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Planeación Estratégica y
Presupuestación
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1 © Ast urias Corporación Universitaria

 Planeación Estratégica y Presupuestación

Índice

1 Introducción ............................................................................................................................................................ 3

2 Planeación Estratégica ..................................................................................................................................... 3

2.1 Beneficios y Limitaciones de la Planeación Estratégica ................................................. 3

3 Presupuestación y Elaboración del Presupuesto ............................................................................. 5

3.1 La Naturaleza de los Presupuestos ............................................................................................. 5

3.2 La Realización del Presupuesto. El Presupuesto Maestro ............................................ 6

4 Resumen ................................................................................................................................................................. 14

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Objetivos
 Comprender la importancia del proceso de Planificación Estratégica.

 Conocer el concepto de presupuesto y su importancia para asegurar la consecución

de los objetivos de la compañía.

 Aprender a realizar un presupuesto maestro.

1 Introducción
Vamos a abordar los diferentes pasos dentro del Proceso Formal de Control de forma que
nos centraremos en comprender cada uno de ellos y estudiar los diferentes instrumentos
de control y gestión aplicables en cada punto del proceso.

2 Planeación Estratégica
Los managers y directivos más competentes dedican mucho tiempo a pensar en el futuro.
El resultado puede ser una idea no muy definida o poco formal sobre el curso o dirección
que va a tomar la organización o una declaración formal de planes sobre cómo avanzar. A
esta declaración formal de los planes de futuro se le llama Plan estratégico, y el proceso de
preparar y revisar esta declaración se llama planeación estratégica.

Así podemos definir la planeación estratégica como el proceso de decidir los programas
que la organización emprenderá definiéndose en cifras los recursos que se asignarán a
cada programa durante los siguientes años.

2.1 Beneficios y Limitaciones de la Planeación Estratégica

La planeación estratégica ofrece a la organización

 Marco para elaborar el presupuesto

En un presupuesto se comprometen recursos para el año siguiente (estudiaremos los

presupuestos más adelante en esta misma clase), por ello es muy importante que la
gerencia comprometa estos recursos con una idea muy clara y definida del rumbo de la
organización en los próximos años. Un Plan Estratégico ofrece por tanto este marco general
al tener un horizonte temporal mayor a un año (por lo general 5 años).

Por tanto la existencia de la planeación estratégica concretada en un buen plan facilita la

formulación de presupuestos de gestión.

Una compañía sin un proceso de planificación estratégico incluye demasiadas cuestiones

estratégicas a la hora de realizar los presupuestos de forma que sobrecarga de información
la elaboración del mismo o al revés, genera que se omitan cuestiones fundamentales que al
no estar presente restaran consistencia al presupuesto.

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Ejemplo:

Imaginemos una compañía de Gran Consumo dedicada a producir y distribuir productos de

droguería como detergentes, suavizantes o ambientadores. En el caso de no contar con un
plan estratégico claro a la hora de realizar el presupuesto anual se tendrán que tomar la
decisión acerca de que categorías o productos han de contar con mayor inversión.
Desarrollar una categoría o gama de productos de un determinado segmento lleva por lo
general más tiempo que un año. Por tanto si no existe un plan estratégico que abarque
estas cuestiones podríamos encontrar que un año se apostara por los ambientadores y en
concreto por ambientadores en spray y el año siguiente por detergentes concentrados. Esto
supondría el dar bandazos estratégicos y al final del día malgastar recursos pues si un año
se invierte mucho dinero, por ejemplo, en televisión en una categoría en la que al año que
viene se desinvierte se habría en cierto modo desperdiciado la inversión anterior sin obtener
retornos concretos.

 Herramienta de desarrollo gerencial

La planeación estratégica es una excelente herramienta de educación y capacitación

administrativa que proporciona a los managers un método para pensar en las estrategias y
en su implantación. De esta manera podríamos llegar a decir que es más importante en sí el
proceso de planeación estratégica que el resultado del mismo que es el documento final
del plan estratégico.

 Mecanismos para pensar a largo plazo

Los gerentes medios y mandos intermedios no directivos están por lo general más
centrados en los problemas tácticos y la gestión de los asuntos cotidianos que en crear o
planear el futuro. El hecho de involucrar a estos mandos en el proceso, en la medida de lo
posible, les va a generar mayor mentalidad largoplacista evitando posibles conductas
dedicadas solo a los beneficios a corto plazo que puedan penalizar la supervivencia y
crecimiento sólido del futuro.

 Medios para alinear a los gerentes con las estrategias de la organización

Los debates, discusiones y negociaciones durante el proceso de planeación estratégica

aclaran las estrategias corporativas, unen y alinean a los managers o gerentes en torno de
dichas estrategias y revelan las implicaciones que tienen las estrategias para cada uno de
estos gerentes.

Limitaciones de la Planeación Estratégica

 Burocratización

La planeación estratégica formal enfrenta varios escollos o limitaciones. En primer lugar,

siempre se corre el peligro de que la planeación se convierta en un ejercicio burocrático de
llenado de documentación o formalidades carente de razonamiento y pensamiento
estratégico. Para reducir al mínimo este riesgo de burocratización las compañías deben
plantearse si obtienen buenas ideas como resultado de su planeación estratégica.

 Centralización de la Planeación

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El segundo peligro es que una organización cree un departamento grande de planeación

estratégica y que delegue a su personal la preparación de los planes estratégicos, con lo
cual se pierden las aportaciones de los gerentes y administradores de las áreas operativas,
así como el aprendizaje que ofrece el proceso. Por tanto se ha de considerar la planeación
estratégica como una función de la gerencia de operaciones. El personal de apoyo de los
departamentos de planeación debe mantenerse en un nivel mínimo. Siendo su función la de
catalizador, orientador y facilitador del proceso.

 Coste y demora de la Planeación Estratégica

La planeación estratégica es cara y requiere una gran inversión de tiempo. El mayor gasto
es el tiempo que le dedican los directivos y los gerentes de los distintos niveles de la
organización.

Para evitar todos los problemas o limitaciones es muy aconsejable trazar un plan
estratégico formal en las organizaciones o compañías que tienen las siguientes
características:

- La gerencia está convencida de que la planeación estratégica es importante. De

otra manera, la planeación será solo un ejercicio del personal de apoyo que tendrá
poco efecto en la toma de decisiones reales.

- La organización es grande y compleja. En compañías pequeñas y simples, un

conocimiento informal sobre el rumbo de la organización basta para tomar
decisiones sobre la asignación de recursos, que es el principal objetivo de la
preparación de un plan estratégico.

- Hay una considerable incertidumbre sobre el futuro, pero la organización

suficientemente flexible para adaptarse a los cambios de las circunstancias.

3 Presupuestación y Elaboración del Presupuesto

3.1 La Naturaleza de los Presupuestos

Los presupuestos son una herramienta importante de la planeación estratégica a corto

plazo y el control de las organizaciones. Un presupuesto de operaciones cubre por norma
general un año y declara los ingresos y gastos planeados para ese año. Cuenta con las
siguientes características:

 En un presupuesto se calculan las utilidades potenciales de la unidad de negocio.

 Se expresa en unidades monetarias, aunque las sumas de dinero estarán

respaldadas por montos no monetarios (unidades vendidas, producidas, etc.).

 En general, abarca un periodo de un año. En empresas que tienen una gran

influencia de factores estacionales puede haber dos presupuestos anuales, por
ejemplo, compañías de moda que cuentan con un presupuesto por campaña, otoño-
invierno o primavera-verano.

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 Es un compromiso de la gerencia, los gerentes aceptan la responsabilidad de

alcanzar los objetivos presupuestados.

 La propuesta de presupuesto es revisada y autorizada por una autoridad superior,

por ejemplo, el comité de dirección de la compañía.

 Cuando el presupuesto es aprobado, solo cambia en situaciones específicas.

 El desempeño real de la compañía se compara periódicamente con el presupuesto;

las variaciones se analizan y explican mediante análisis de desviaciones.

Tanto la planeación como la preparación del presupuesto requieren planear pero las
actividades de planeación son diferentes en los dos procesos. El proceso de
presupuestación se enfoca en un solo año, mientras que la planeación estratégica se
extiende a un periodo de varios años. La planeación estratégica es anterior a la elaboración
del presupuesto y ofrece el marco para preparar dicho presupuesto anual.

3.2 La Realización del Presupuesto. El Presupuesto Maestro

El concepto presupuesto maestro se refiere un presupuesto comprensivo de toda la

organización que recoja mediante una serie de presupuestos las diferentes funciones y
áreas de la compañía.

El presupuesto maestro está formado por diferentes presupuestos que se interrelacionan

entre sí y que, realizados generalmente para un periodo anual, coordina todas las
operaciones de la compañía. Engloba tanto las cuestiones relacionadas con las decisiones
que tienen que ver con las operaciones como aquellas referidas a las decisiones de
financiación.

Ejemplo:

A continuación vamos a estudiar la elaboración de un presupuesto maestro mediante el

desarrollo de un ejemplo concreto. Para ello vamos a centrarnos en un ejemplo de una
empresa industrial que a términos de estudio son las más proclives para el desarrollo de la
teoría de presupuestación:

La empresa “Refrigeraciones Isleñas S.A” se dedica a la fabricación de dos modelos de

máquinas frigoríficas “Modelo Menorca y Modelo Ibiza”. Para ello emplea dos aleaciones
como materia prima “ME” y “MQ”.

Después de un cuidadoso examen de todos los factores relevantes, los ejecutivos de la

compañía han previsto las siguientes cantidades y datos para el presupuesto del siguiente
año:

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El presupuesto de beneficios operativos se podría realizar a partir del apoyo de los

siguientes sub-presupuestos, que son un reflejo de los que se muestran en el presupuesto
maestro:

1. Presupuesto de ingresos

2. Presupuesto de unidades de producción

3. Presupuestos de compra y de consumo de materiales directos

4. Presupuesto de mano de obra directa

5. Presupuesto de gastos generales de fabricación

6. Presupuesto de Inventarios finales

7. Presupuesto de costes de los productos vendidos

8. Presupuesto de otros costes

Empezando con el presupuesto de ventas, cada presupuesto siguiente vendría a ser una
continuación natural de los pasos lógicos para culminarlo. En la mayoría de los casos se
utilizan sistemas o programas informáticos para realizarlos.

Paso 1. Presupuesto de Ingresos

Es el paso inicial para realizar un presupuesto. El presupuesto de ingresos es a menudo el

resultado del conjunto de información recogida y elaborada a partir de los equipos
comerciales de venta.

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Hay que considerar con cautela las cifras que se obtienen de los departamentos de ventas
y marketing pues pueden estar muy influenciados por presiones externas tanto para inflar
dichas ventas como para reducirlas y trabajar con menos presión. Por ello los responsables
de la presupuestación han de contar con un sólido conocimiento del mercado y del
momento actual del mismo para valorar la veracidad de estos inputs.

Se parte del presupuesto de ventas porque la producción y, como consecuencia, los costes
y los niveles de existencias van a depender de esas ventas.

La cantidad de ingresos que se estima en el presupuesto de ingresos es la cifra desde la

que se desarrolla la totalidad del proceso presupuestario.

En ocasiones el presupuesto de ventas puede estar limitado por la capacidad de

producción interna de la compañía, por problemas con el suministro de materiales o por la
limitación de algún sistema o proveedor externo. Estas cuestiones habrán de ser también
consideradas e incluidas como información en el presupuesto, siendo restricciones
importantes a considerar.

Paso 2. Presupuesto de Producción

Después de que las ventas son presupuestadas, el presupuesto de producción puede ser
realizado. El total de unidades a producir depende del presupuesto de ventas y los cambios
(variaciones) que se espera tener en el stock de productos iniciales y finales.

La fórmula que podemos utilizar para realizar este esquema es:

Presupuesto Presupuesto Objetivo de

Existencias
de producción = de ventas + existencias -
iniciales (uds)
(uds) (uds) finales (uds)

Debido al avance en las herramientas de gestión de stocks y el encarecimiento de los

costes asociados al empleo de capital, cada vez más empresas ajustan sus stocks a los
niveles de producción reduciendo su tamaño al mínimo posible.

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Paso 3. Presupuesto de compra y consumo de materiales directos

En este paso se trata de obtener el presupuesto de utilización de materiales directos

utilizados en la producción y el presupuesto de compras de materiales directos.

La decisión del número de unidades a producir (Paso 2) es el componente crítico para el

cálculo de estos presupuestos.

Eso se realiza de la siguiente forma:

 Primero se obtiene el presupuesto de materiales utilizados en el proceso de

producción, tanto en cantidades como en importes.

 En segundo lugar, se obtiene el presupuesto de compras de los materiales directos,

el cual depende del presupuesto de materiales directos que van a ser utilizados en
el presupuesto de producción, el stock inicial de materiales directos y el objetivo de
stocks final de materiales directos.

Se calcula teniendo en cuenta la siguiente fórmula:

Objetivo de
Compra Consumo Existencias
= + existencias -
Materiales Materiales iniciales
finales

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Paso 4. Elaboración del Presupuesto de Mano de Obra Directa

En este caso los costes dependen del nivel de los salarios y los métodos de producción.
Para el cálculo debe tenerse en cuenta: Mano de Obra Directa necesaria por unidad, Horas
totales necesarias, Coste por hora, etc.

Paso 5. Presupuesto de Costes Indirectos de Fabricación

En este caso el total de estos costes depende de cómo varían los costes individuales de
tipo indirecto en función de los portadores de costes, que son los costes que sirven para
distribuir los costes indirectos entre los productos fabricados que en este caso son las horas
trabajadas. La obtención de las diferentes categorías de costes fijos y variables puede ser
conseguida siguiendo las indicaciones de los diferentes departamentos de personal de la
compañía en diferentes áreas.

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Paso 6. Presupuesto de stocks finales

En la siguiente fase se muestra los cálculos de los costes unitarios para los productos. Esas
unidades de costes son utilizadas para calcular el coste de los stocks finales de los
materiales directos y de los productos finales.

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Paso 7. Presupuesto del Coste de los Productos Vendidos

De la información contenida en los cuadros:

1. Presupuestos de compra y de consumo de materiales directos

2. Presupuesto de mano de obra directa

3. Presupuesto de gastos generales de fabricación

4. Presupuesto de Inventarios (stocks) finales

Se produce el cuadro 7: Presupuesto de costes de los productos vendidos.

 Existencia inicial de producto terminado

 Consumo de materiales directos

 Mano de obra directa

 Gastos generales de fabricación

 Costes de fabricación de productos

 Costes de los productos disponibles para la venta

 Menos existencia final de productos terminados

 Coste de los productos vendidos, con la fórmula:

Coste Existencias Coste Existencias

Productos = inicales + Productos - finales
Vendidos productos fabricados productos

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Paso 8. Presupuesto de otros Costes

Los costes de los cuadros contenidos en los pasos que van desde los pasos 2 a 7 cubren el
presupuesto del área de producción de la cadena de valor de la compaña.

El resto de las áreas de la cadena de valor de la compañía son costes como los siguientes:
I+D, Diseño de productos, Marketing, Distribución, Servicios al cliente, Administración.

Paso 9. Cuenta de Resultados Operativa

La cuenta de resultados operativa de la compañía se diseñará de la siguiente forma:

Ingresos - Costes = Beneficio Operativo

Costes de los productos vendidos

Margen bruto

Costes operativos

Costes de I+D - diseño de productos

Costes marketing

Costes distribución

Costes servicio al cliente

Costes de administración

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4 Resumen
 El proceso de Planificación Estratégica es clave para la consecución de los objetivos
de la compañía. No ha de considerarse un trámite burocrático si no la hoja de ruta a
seguir para la consecución de dichos objetivos mediante la ejecución de planes que
permitan ejecutar las estrategias definidas en este proceso.

 No ha de confundirse un plan estratégico con un presupuesto si bien están muy

relacionados. El Plan Estratégico es la declaración formal de los planes de futuro de
la compañía. El presupuesto ha de ser el reflejo operativo, normalmente con un
horizonte temporal de un año, de dicho plan estratégico.

 Para la elaboración de un presupuesto maestro es fundamental conocer todos los

pasos estudiados. El fallo en uno de ellos supondrá inexactitudes en los siguientes y
por consiguiente una cuenta de resultados operativa incorrecta.

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