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PLANIFICACIÓN DE VENTAS Y OPERACIONES
PARTE I: EL PROCESO
Por Larry Lapide
(Esta es una columna en curso en The
Diario, que está destinado a dar
Una breve visión de un posible tema de
interés para los practicantes de negocios
previsión Sugerencias sobre temas
que te gustaría ver cubierto
debe enviarse por correo electrónico a
llapide@mit.edu. Ed)
La El proceso (S&OP) ha existido
por algun tiempo. Yo empecé
planificación de ventas y operaciones
incluyéndolo en muchas de mis presentaciones
sobre pronósticos a mediados de la década de 1990. Como yo
audiencias encuestadas en el camino, encontré
que aproximadamente un tercio de los primeros tenían
implementado un S&OP en su empresa,
mientras que últimamente, el número ha sido
flotando por encima del 80%. Claramente el S&OP
proceso se estaba volviendo más frecuente
durante la última década más o menos, con un
crescendo de interés en los últimos dos
años.
INTERÉS AUMENTADO EN
EL PROCESO DE S&OP
Un indicador del interés en el
El proceso S&OP es el hecho de que, según
a AMR Research (mi antiguo empleador),
las empresas han gastado más de $ 12 mil millones enCentro de Transporte y MIT
aplicación de planificación de la cadena de suministroLogística. Él tiene negocios extensos
software en los últimos 6 años. Pero mientras
gastar sumas significativas de dinero en
Software relacionado con S y OP, no eran
viendo los beneficios que esperaban, porque
muchos no cambiaron el proceso por completo
indicando que las empresas que totalmente
adoptar el uso del proceso S&OP
superan operativamente a las empresas que
no use el proceso tanto o en absoluto.
Estos resultados del estudio indican que
las empresas pueden satisfacer las demandas de los clientes
los niveles más altos, al mismo tiempo,
mantener inventarios reducidos y
Costos operativos mínimos de la cadena de suministro. En la columna de este número, estoy comenzando
La publicación de estos hallazgos es parcialmente
LARRY LAPIDE
El Dr. Lapide es Director de Investigación en
experiencia en la industria, consultoría y
investigación, y tiene una amplia gama de
predicción de experiencias. El era un
pronosticador en la industria para muchos
años, ha liderado pronósticos relacionados
responsable de algunos de los elevados
interés en S&OP. El mayor interés
me llevó a escribir una columna sobre el S&OP
proceso en la edición de verano de 2002 del
Journal of Business Forecasting, que
se tituló,
en "Necesita ventas y
Planificación de operaciones ".
Una serie de tres partes sobre el proceso S&OP.
La cobertura incluye (en este orden): 1) la
proceso en sí mismo, 2) su tecnología habilitadora
gies, y 3) una herramienta de diagnóstico que tengo
desarrollado para evaluar dónde se encuentra una empresa
su evolución del proceso y el uso de
tecnología habilitadora.
FACTORES DE ÉXITO DE S&OP
Para comenzar esta serie de columnas, estoy
primero discutiendo los factores que pueden hacer
Un proceso S&OP exitoso. En la figura 1,
hay una lista de una docena de factores que pueden
ayudar a conducir a operar un proceso S&OP
que mantiene una cadena de suministro excepcional
rendimiento operativo a lo largo del tiempo. Estas
Los factores se detallan a continuación:
1. Reuniones continuas y rutinarias de S&OP: A
El aspecto clave de un proceso S&OP es que
se compone de reuniones de rutina
que se llevan a cabo periódicamente. En
términos de frecuencia, hace una década,
estos a menudo se celebraban trimestralmente
base. Sin embargo, recientemente muchos
las empresas han evolucionado para mantener
ellos mensualmente. Además, la mayoría
empresas con las que he hablado llevar a cabo tres
tipos de reuniones El primero está enfocado
/
 aprovechar la tecnología habilitadora. Entonces,
las empresas ahora están comenzando a ajustar sus
Proceso de S&OP para hacer eso.
Además, algunos estudios, que incluyen
uno hecho por AMR Research, son
proyectosde
variedad dei consultoría
ndustries, ypara clientes en todo
ha enseñado
predicción en un entorno universitario. En
Además, durante 7 años, fue líder
analista de mercado en la investigación de
software de pronóstico y cadena de suministro.
sobre el establecimiento de un sin restricciones
plan de demanda y pronóstico, y esto es
seguido de una segunda reunión para
establecer un suministro de borrador o corte aproximado
plan y un plan de demanda restringido.
A estos les sigue una tercera reunión

LA REVISTA DE PRONÓSTICOS EMPRESARIALES, OTOÑO 2004 17

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para afinar y finalizar la alineación

de los planes de demanda y oferta.
2. Agenda de la reunión estructurada: desde
las reuniones de S&OP deben ser
rutina, deben seguir un fijo
agenda en una cantidad preespecificada de
tiempo (por ejemplo, reuniones de dos a cuatro horas)
o para algunas empresas, un día entero).
Mientras que mi artículo anterior de S&OP fue
en más profundidad sobre cómo ejecutar estos,
generalmente las reuniones deben incluir
una revisión de qué tan bien los planes anteriores
se cumplieron, incluida una causa raíz
análisis de cualquier variación del plan. los
reuniones necesitan tener eventualmente
discusión que lleva a la alineación
de planes de marketing del lado de la demanda
y ventas con los planes del lado de la oferta
de operaciones y cadena de suministro
administración. Finalmente, el cierre necesita
establecerse a la conclusión de
cada reunión, para que los planes puedan ser
publicado y distribuido alrededor del
empresa de manera oportuna. Esto ayuda
para fomentar una planificación de 'número único' de Fabricación, Logística,
medio ambiente.
3. Pre-trabajo para apoyar los aportes de la reunión: involucrado para ayudar a casarse con el operativo evite empantanar el S&OP
Un pronóstico de demanda de referencia y
planes de oferta y demanda reducidos
necesita ser llevado al S&OP
reuniones Estos necesitan ser
agregado, sintetizado y
traducido para la gestión antes de la
reuniones La demanda base
el pronóstico debe ser sin restricciones y
incorporar todos los factores conocidos que
podría afectar la demanda futura,
incluyendo nuevas introducciones de productos
y promociones. Además, corte áspero
los planes de demanda y oferta deben
incluir todos los impactos conocidos en el
futuro, incluyendo detalles sobre marketing
FIGURA 1
FACTORES DE ÉXITO DE LA PLANIFICACIÓN DE VENTAS Y OPERACIONES
(S&OP) PROCESO
1) Reuniones continuas y rutinarias de S&OP
2) Agenda de reuniones estructuradas
3) Pre-trabajo para apoyar los aportes de la reunión
4) Participación interfuncional
5) Participantes facultados para tomar decisiones
6) Una organización imparcial y responsable para ejecutar un proceso disciplinado.
7) Proceso interno de colaboración que conduce a consenso y responsabilidad
8) Un pronóstico de referencia imparcial para comenzar el proceso
9) Planificación conjunta de la oferta y la demanda para garantizar el equilibrio.
10) Medida del proceso.
11) Apoyado por la tecnología integrada de planificación de oferta y demanda
12) Entradas externas al proceso
el nombre implica, el proceso S&OP Si bien esto se puede lograr mediante
necesita ser un proceso interfuncional celebrando reuniones que involucran solo
que involucra gerentes del lado de la demanda altos directivos, como SVP y
de ventas, servicio al cliente y Vicepresidentes, la mayoría de los ejecutivos de la compañía
Gerentes de marketing y oferta empoderar a su director subordinado
gerentes de nivel para asistir a las reuniones
Adquisiciones y cadena de suministro. En en nombre de su departamento y para
Además, el personal de Finanzas también tomar decisiones que apoyarán. A
planes establecidos con el financiero proceso, como se mencionó anteriormente, el
objetivos de la empresa. Multi- Las reuniones deben lograr un cierre.
asistencia funcional y participación Por lo tanto, no debería haber ninguna opción
solo en reuniones, sin embargo, no es de volver a nivel ejecutivo
suficiente para hacer el S&OP aprobaciones antes de tomar decisiones.
proceso exitoso. También hay necesidades
participar activamente durante el 6. Una organización imparcial y responsable
reuniones, con cada miembro teniendo un Para ejecutar un proceso disciplinado:
papel a desempeñar que contribuye a la S&OP debe llevarse a cabo como un
proceso. Todos los miembros necesitan proceso repetible que se ejecuta a tiempo
representar su área funcional y de acuerdo a un horario. A
perspectiva en toda su extensión, y lograr esto, tiene que ser
darle prioridad al mostrar rutinariamente organizado y dirigido (pero no dictado por)
arriba, o enviando un proxy para asegurar Una organización responsable. Esta
participación en todas las reuniones. organización adquiere una carta para ejecutar /
 y acciones de venta, así como suministro
capacidades y limitaciones, como
escasos inventarios y futura planta
apagados Por lo tanto, mucha tarea
debe hacerse antes de un
Reunión de S&OP y su importancia para
el proceso no debe ser
subestimado
4. Participación multifuncional: como
5. Participantes facultados para hacer
Decisiones: participantes en el S&OP
proceso tiene que tomar decisiones sobre el
planes operativos y pronósticos que
será seguido. Por lo tanto, necesitan
ser facultado por el ejecutivo
equipo para tomar decisiones basadas en su
creencias e interacciones con otros
participantes durante las reuniones.
un proceso extremadamente disciplinado
a través de la programación de reuniones, establecimiento
las agendas, moderando las reuniones,
y asegurando que el pre y post
el trabajo de las reuniones se realiza de manera oportuna
Moda. La persona a cargo de la
El proceso de S&OP generalmente no es
nivel ejecutivo - como tal
individuo podría dominar el
reuniones exigiendo la aceptación de

18 años LA REVISTA DE PRONÓSTICOS EMPRESARIALES, OTOÑO 2004

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su punto de vista, en lugar de se realiza muy poca modificación durante

conduciendo hacia el consenso.
7. Proceso de colaboración interna
Conduciendo al consenso y a la cuenta
capacidad: para garantizar que el suministro y
los planes de demanda se vuelven responsables
y obtener la aceptación de todos los interesados
PRÓXIMOS EVENTOS
las reuniones de S&OP. Cuando este es el Pronósticos estadísticos: un taller práctico
caso, las reuniones son conducidas por Chicago, Illinois, EE. UU.
2 y 3 de diciembre de 2004
gerentes operativos del lado de la oferta
Pronósticos estadísticos: un taller práctico
tratando en gran medida de ajustar el corte aproximado Atlanta, Georgia Estados Unidos
planes de suministro para cumplir con un pre-especificado 27 y 28 de enero de 2005
Conferencia de pronóstico de la cadena de suministro
plan de demanda.
Phoenix, Arizona, EE. UU.
28 de febrero - 1 de marzo de 2005

organizaciones funcionales, una colaboración Este enfoque de S&OP tiene en Llame para obtener información al IBF: 800.440.0499

tive proceso diseñado para conducir a
Se requieren planes basados en el consenso.
Esto significa que cada parte interesada
necesita poder crear rápidamente,
revisar y revisar planes. Para hacer esto, un
el proceso necesita ser configurado de manera que permita
todos los miembros para proporcionar fácilmente
retroalimentación, en igualdad de condiciones, para trabajar-
planes en progreso.
8. Un pronóstico de referencia imparcial para
Comience el proceso: para obtener más detalles sobreun mejor proceso resuelve estos problemas
este factor de éxito, mira mi invierno
2003-2004 columna de la revista titulada,
"Haga que el pronóstico de referencia sea su
Consejero de confianza." En él, detallé el
importancia de la demanda de referencia
previsión en el proceso S&OP y
describió lo que se necesita para desarrollarlo.
En general, el pronóstico de referencia es
importante porque forma el
borrador de trabajo del cual S&OP
los participantes desarrollan el suministro final y
Planes de demanda. Como tal, debería ser
imparcial, sin restricciones e incorpóreo
orate todos los impactos conocidos para el futuro
demanda. Para mantenerlo al 100% de hecho
basado, el pronóstico de referencia es más
a menudo desarrollado usando estadística
métodos de pronóstico.
al menos dos problemas asociados con él.
La primera es que prácticamente no hay
papel que desempeñará Marketing y Ventas en
estas reuniones, por lo que tienden a no
participar activamente o incluso molestarse
para presentarse por ellos. El segundo, y
El problema más importante es que
tiende a ocultar ingresos potenciales
oportunidades que podrían generarse
aprovechando oportunistas
y / o exceso de capacidad de suministro. UNA 12. Entradas externas al proceso: el
asumiendo (que al igual que el suministro
planes) los planes de marketing y ventas
son planes generales que serán revisados
durante las reuniones de S&OP. Así,
tanto la oferta como la demanda final
Los planes se desarrollan simultáneamente.
10. Medición del proceso: como
cualquier proceso, el desempeño de la
El proceso S&OP en sí mismo debería ser
medido para que pueda mejorarse
a través del aprendizaje a lo largo del tiempo. Más las empresas tienen mayor acceso a
los procesos actuales de S&OP tienden a
medir la precisión del pronóstico de demanda,
que es probablemente el más importante
métrica para rastrear. Sin embargo, para ayudar
mejorar el proceso, otras métricas
como la variación de las previsiones de referencia información para apoyar su S&OP
y presupuestos, así como la adhesión a
Proceso S&OP, software del lado de la oferta
las aplicaciones deben integrarse con
estos tipos de paquetes del lado de la demanda,
así como con algún tipo de S&OP
software de banco de trabajo que se utiliza para
reunir las opiniones de la oferta y
demanda necesaria para apoyar S&OP
reuniones
Procesos de S&OP en el lugar hoy
utilizar principalmente la oferta-demanda interna
datos, como pedidos de clientes,
envíos, inventarios disponibles y
capacidades de la planta como insumos. Más
recientemente, sin embargo, con cogestión
programas de inventario, como el proveedor
Inventarios gestionados (VMI), Colla-
Planificación, predicción y
Reposición (CPFR) y el
intercambio de datos posteriores como Point-
de información de venta (POS) -
información externa sobre el futuro
oferta y demanda de sus
clientes y proveedores. Algunos
empresas líderes están comenzando a
incorporar este tipo de externo
proceso. /
9. Planificación conjunta de la oferta y la demanda planes de ventas, marketing y operaciones,
Para garantizar el equilibrio: como se me indicó También debe ser rastreado con el tiempo. CONCLUSIÓN
por un gerente que dirige su empresa
Proceso S&OP, uno "necesita un proceso 11. Apoyado por el suministro integrado La docena de factores para el éxito
que puede perseguir la demanda o la oferta Tecnología de planificación de la demanda: lo haré
mencionado anteriormente representan una lista de verificación
con rapidez." La mayoría de los procesos de S&OP enrepasar esto con más detalle en mi próximo que puede usarse para medir qué tan bien
lugar hoy tienden a fallar en este sentido. columna. Hoy un gran problema en esto El proceso de S&OP está mejorando y
El problema principal es que tienden a lo que importa es que muchos procesos de S&OPmantenimiento del desempeño operativo. En el
presumir un conjunto dado de marketing y son compatibles con innumerables hojas de cálculo
siguiente columna, discutiré la tecnología
planes de ventas En estos casos, el S&OP que no están sincronizados Compañías requerido para habilitar mejor el proceso S&OP,
proceso implica principalmente el desarrollo tienden a resolver esto implementando un y sigue con el tercer artículo,
planes de suministro que satisfagan la demanda previsión o planificación de la demanda que ofrecerá una herramienta de diagnóstico que puede
pronóstico basado en relativamente inflexible paquete de software. Sin embargo, mientras esto ser usado para ayudar a mejorar su S&OP
planes de marketing y ventas, a los cuales ayuda inmensamente, para apoyar completamenteproceso. ∎

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