Los Peligros Del Crecimiento y Su Solucion

Los Peligros del
Crecimiento y su Solución
—
© 2 01 7 Asturias: Red de1 Universidades Virtuales Iberoamericanas

Los Peligros del Crecimiento y su Solución
Índice
1 Recopilatorio de lo Estudiado Hasta Ahora ......................................................................................... 3

2 Introducción a los Peligros del Crecimiento........................................................................................ 3
2.1 Necesidades Operativas de Fondos ........................................................................................... 3
2.2 Fondo de Maniobra ............................................................................................................................... 4
2.3 Representación Gráfica de NOF Y Fondo de Maniobra ................................................. 6
2.4 Ejercicio ....................................................................................................................................................... 6
2.5 Formas de Financiar/Amortiguar el Crecimiento de las NOF .................................. 10
2.6 Elementos a Destacar en la Cuenta de Existencias en el Balance ......................... 15
3 Resumen Final ..................................................................................................................................................... 17
02 ASTURIAS: RED DE UNIVERSIDADES VIRTUALES IBEROAMERICANAS 2017®

Not a Técnica preparada por Ast urias: Red de Universidades Virt ual es Iberoamericanas . Su difusión,
reproducción o uso t ot al o parcial para cual quier ot ro propósit o queda prohibida. Todos los derechos
reservados.
1 Recopilatorio de lo Estudiado Hasta Ahora

Hasta aquí, hemos analizado conceptos importantes como el Fondo de Maniobra (FM) y
Resumen de lo estudiado en temas
las Necesidades Operativas de Fondos (NOF), así como diversos índices que pueden
anteriores ayudar en el análisis de un Balance y de una Cuenta de Pérdidas y Ganancias. Además
hemos visto la importancia de conocer la Rentabilidad de los Fondos Propios (RFP), el
concepto de creación de valor para el accionista (que se produce cuando la
rentabilidad de los Fondos Propios supera al coste de Capital (la rentabilidad que
exigen los accionistas); es decir, cuando RFP > k) y las ventajas que tiene el
apalancamiento (que se produce cuando una empresa toma deuda, y en consecuencia,
aumenta la proporción de recursos ajenos o deuda sobre los recursos propios o Capital
y Reservas, en su Balance).
También sabemos calcular el Rendimiento del Activo (RAN = BAIT / AN) así como el
coste total del Pasivo o coste ponderado de Capital WACC y sabemos la importancia
que tiene que el primero sea superior al segundo (es decir, la rentabilidad que la
empresa obtiene de su Activo (RAN) tiene que superar al coste ponderado del conjunto
de sus recursos; Capital y Deuda); es decir RAN > WACC. En este capítulo vamos a
analizar el tema del crecimiento y trataremos de responder a la siguiente pregunta: ¿es
siempre bueno crecer?
2 Introducción a los Peligros del Crecimiento

Es frecuente considerar que el crecimiento en ventas, año tras año, es bueno sobre
Cuidado con pensar que el crecimiento en
todo si produce resultados positivos, es decir beneficios. Esta afirmación es bastante
ventas es bueno para la empresa siempre,
existen límites que se deben conocer intuitiva, pero vamos a ver que todo tiene sus límites.
Una empresa puede llegar a tener un crecimiento poco sano porque el ejecutivo se
limita a analizar la Cuenta de Pérdidas y Ganancias y no mira el Balance de su empresa.
Vamos a ver cómo precisamente analizando el Balance y no la Cuenta de Pérdidas y
Ganancias de una empresa donde vamos a ser capaces de detectar los posibles fallos o
desequilibrios que puede generar el crecimiento desordenado de la misma.
2.1 Necesidades Operativas de Fondos
Tenemos claro que si en una empresa las ventas crecen, también crecerán sus
NOF: Necesidades Operativas de Fondos o NOF. Recuerda que las NOF se definen como
+ Existencias
(Existencias + Clientes + Caja) – Proveedores.
+ Clientes
+ Caja
- Proveedores

reservados.
Las NOF crecen porque si yo vendo más, de manera paralela cada vez tendré unas
mayores existencias en mis almacenes, unas mayores deudas de mis Clientes,
mantendré un nivel mayor de dinero en mi Caja para hacer frente al volumen de cobros
y pagos y deberé una cantidad mayor a mis Proveedores.
El incremento que se produce en la cifra de Existencias, Clientes y Caja suele ser

siempre mayor que el aumento de la cuenta de Proveedores, y el efecto neto es que
las NOF crecen.
Ten en cuenta que en base a una política de ventas ya establecida, si las ventas de mi
empresa son de 1 M de € anuales y el plazo medio de cobro a mis Clientes es de 30
días, entonces en mi Balance a 31 de diciembre tendré una cuenta de Clientes (si mis
ventas son lineales) de 30 días x ventas de 1 M de € / 360 días; o lo que es lo mismo
unas deudas de Clientes de 83.333 euros.
Si mi política comercial no varía (y sigo cobrando a 30 días), y mi empresa incrementa

sus ventas en un 20% hasta 1,2 M de € en el siguiente año, entonces la cuenta de
Clientes que tendré en mi Balance a 31 de diciembre del año siguiente será de 30 días x
ventas de 1,2 M de € / 360 días, o lo que es lo mismo unas deudas de Clientes que
totalizarán los 100.000 euros.
Vemos que al incrementar las ventas, aumenta también mi partida de Clientes en el

Activo Corriente del Balance de mi empresa. Puedes comprobar que este incremento
tiene también lugar en las cuentas de Existencias, Caja y de Proveedores del Balance
de una empresa que aumenta su cifra de negocio.
Un poco más adelante encontrarás un pequeño caso práctico en el que se analiza

concretamente el crecimiento de las NOF en una empresa al crecer sus ventas o su
cifra de negocio.
Debe quedarte claro, por lo tanto, que cuando una empresa crece en ventas,
Cuando una empresa crece en Ventas, crece automáticamente se produce un incremento en sus NOF. Muchos ejecutivos relacionan
también en NOF también el incremento de las ventas de una empresa con un aumento paralelo en el
Fondo de Maniobra.
Esta es una afirmación incorrecta y vamos a tratar de analizar adecuadamente qué le

Pregunta:
ocurre al Fondo de Maniobra de una empresa cuando sus ventas crecen.
Cuando una empresa crece en Ventas,
¿Crece automáticamente en Fondo de
2.2 Fondo de Maniobra
Maniobra?
Antes de responder a esta pregunta es importante que recuerdes que el Fondo de

Maniobra se define como el exceso de los Recursos Permanentes con los que cuenta
una empresa (es decir, el Capital que aportaron sus accionistas y los Préstamos a l/p
Fondo de Maniobra es =
Rec.Perm. -Act no corriente.

reservados.
que se negociaron con el Banco) descontado el Activo No Corriente (es dec ir, el
conjunto de Activos estratégicos con los que una empresa cuenta para desarrollar su
actividad, como por ejemplo una fábrica).
Siguiendo con la definición de Fondo de Maniobra = Recursos Permanentes – Activo No

Corriente, volvemos a preguntarnos, cuando las ventas de una empresa crecen, ¿crece
también su Fondo de Maniobra?
Parece lógico pensar que aunque las ventas crezcan, los Recursos Permanentes no
Respuesta: tienen por qué crecer, ya que ni la cifra de Capital que aportan los accionistas, ni los
Cuando una empresa crece en ventas NO Créditos a l/p que tengo negociados con el Banco, deben ampliarse por un aumento
crece en Fondo de Maniobra, o crece muy
de la cifra de negocio; ¿y qué le ocurre al Activo No Corriente?, pues en principio, y a
poco
no ser que tenga un problema de capacidad productiva, si mis ventas crecen, los
Activos estratégicos de mi Balance no tienen por qué crecer.
Por lo tanto ya podemos responder a la pregunta planteada más arriba, cuando las
ventas crecen, el Fondo de Maniobra no crece o variará poco.
Recuerda, por lo tanto esta explicación, el FM no crece en función del crecimiento de las
ventas de una empresa. Hay muchos ejecutivos, como explicábamos antes, que
erróneamente estiman un crecimiento del FM en función del crecimiento de la cifra de
negocio que esperan para su empresa. Esto es así, porque hacen una interpretación
incorrecta del FM.
Recuerda que la definición que hemos dado en este curso sobre el FM es;
Recordamos que el Fondo de maniobra FM = Recursos Permanentes – Activo No Corriente,
también es =
Act. Corriente – Pas. Corriente Pero también se puede definir el FM como;
FM = Activo Corriente – Pasivo Corriente.
Esta definición es contablemente correcta y podría llevarnos a pensar que como ambas
partes de la diferencia son cantidades variables, si varía el funcionamiento de una
empresa, y por lo tanto sus ventas, entonces el FM variará también. Recuerda que esto
no es así.
Como resumen podemos decir que las NOF crecen al ritmo del funcionamiento de una
empresa o negocio (es decir son una función de la cifra de ventas) y en cambio el FM
crece al ritmo del planteamiento de la empresa.
Es decir, cuando una empresa crece en ventas, lo normal es que crezcan sus NOF pero
no su FM.

reservados.
2.3 Representación Gráfica de NOF Y Fondo de Maniobra
Vamos a comprobar a través de un ejemplo práctico, que cuando crecen las ventas de
una empresa, crecen sus NOF, pero no su FM. Si tenemos claro que las NOF crecen
con las ventas, la siguiente pregunta que nos debemos plantear es, y cómo financia la
empresa este incremento de sus NOF.
Veremos a través de este caso práctico que el crecimiento de sus NOF vendrá
financiado por un incremento de los Recursos a c/p (es decir Deuda c/p) que la
empresa tenga Negociados con el Banco (RN).
2.4 Ejercicio
Tomemos como ejemplo a la empresa ESA S.A. En el año X la empresa vende 3 M de

euros y obtiene un beneficio de 811.055 euros. En el año X+1, la empresa incrementa sus
ventas en un 10%, hasta 3,3 M de euros y obtiene un beneficio de 975.170 euros.
Comprobaremos que tras este incremento de sus ventas en un 10%:
a) a) Sus NOF crecen,
b) b) Su FM no crece o varía muy poco,

reservados.
c) Sus RN con los Bancos (Deuda a c/p) crecen para financiar el

incremento de sus NOF.
Cuadro 2. Cuenta de Resultados y Balance de la empresa ESA S.A.
Cuenta de Resultados (euros) Año X Año X+1
Ventas 3.000.000 3.300.000
Cte. Ventas 90.000 99.000
Margen Bruto 2.910.000 3.201.000
Personal 1.050.000 1.081.500
Otros Gastos 660.000 679.800
EBITDA 1.200.000 1.439.700
Amortizaciones 40.000 45.000
BAIT 1.160.000 1.394.700
Gastos Financieros 1.350 1.600
BAT 1.158.650 1.393.100
Impuestos 347.595 417.930
BDI 811.055 975.170
Flujo de Caja (FC)
(BDI + Amortizaciones) 851.055 1.020.170

reservados.
Balance (euros) Año X Año X+1
Activo No Corriente 605.000 605.000
Activo Corriente 2.437.534 2.656.424
- Clientes 1.650.000 1.790.137
- Caja 787.534 866.287
TOTAL ACTIVO 3.042.534 3.261.424
Capital 2.689.534 2.689.534
Deuda a l/p 27.000 30.000
Acreedores a c/p 326.000 541.890
- Deuda a c/p 300.000 510.156
- Proveedores 26.000 31.734
TOTAL PASIVO 3.042.534 3.261.424
FM 2.111.534 2.114.534
NOF 2.411.534 2.624.690
Deuda a c/p (RN) 300.000 510.156
Del análisis del Balance de Esa S.A. en los años X y X+1 se observa que en el año X, su
FM era de 2.111.534 euros (se ha obtenido esta cifra como la diferencia entre los
Recursos Permanentes (Capital y Deuda a l/p) - Activo No Corriente).
En el año X+1 vemos que su FM prácticamente no ha variado y equivale a 2.114.534

euros, ya que la empresa no ha incrementado ni su Capital, ni su Activo No Corriente y

reservados.
su Deuda a l/p ha crecido tan sólo 3.000 euros Es decir, su planteamiento de negocio
ha permanecido prácticamente constante de un año para otro.
Analicemos ahora qué ocurre con sus NOF. Vemos que al crecer sus ventas en un 10%,
aunque mantengamos constantes los días de cobro a sus Clientes y los días de pago a
sus Proveedores, veremos cómo la cifra de Clientes pasa de 1.650.000 euros hasta
1.790.137, es decir seguimos cobrando a nuestros Clientes con el mismo plazo (30 días)
pero como ahora vendemos un 10% más, la partida de Clientes del Balance aumenta
linealmente para reflejar este mayor aumento de las ventas.
Lo mismo le ocurre a la cifra de Proveedores, aunque siga manteniendo el mismo plazo

de pago, como ahora tengo que realizar más compras de suministros porque a su vez
estoy vendiendo más, la partida de Proveedores aumenta en el Balance de la empresa.
La cuenta de Caja de mi Balance también aumenta, ya que como tengo un mayor
volumen de negocio, decidiré según mi criterio tener más dinero disponible en Caja
para hacer frente a mis pagos. Esta empresa no tiene Existencias, así que no hay que
hacer el análisis de esta partida en el Balance.
En resumen, lo que ocurre es que las NOF ((Clientes + Caja + Existencias) – Proveedores)
pasan de 2.411.534 euros en el año X hasta 2.624.690 euros en el año X+1 debido al
crecimiento en ventas experimentado durante este año.
En el Balance queda claro que para financiar estas mayores NOF (aproximadamente de
213.000 euros de diferencia entre los años X y X+1) la empresa no aumenta su Capital,
su Deuda a l/p aumenta tan sólo en 3.000 euros, pero sí que crece de manera más
importante la partida de Deudas a c/p, que pasan de 300.000 euros en el año X hasta
510.156 euros en el año X+1.
Por lo tanto acabamos de comprobar que lo que sí que crece al ritmo del
Lo que sí crece al ritmo de la
funcionamiento de la empresa son los recursos que debo negociar (RN) con el Banco, la
empresa es la Deuda a Corto Plazo Deuda a c/p.
RN = NOF – FM
RN (año X) = 2.411.534 - 2.111.534 = 300.000
RN (año X+1) = 2.624.690 - 2.114.534 = 510.156
Por lo tanto, crecer en principio es bueno, pero en el Balance detectaremos que

cuando una empresa crece, tendrá que obtener más recursos a c/p de los Bancos
(Deuda a c/p) para financiar el crecimiento de sus NOF. Es bastante intuitivo pensar que
si este crecimiento es desordenado, la empresa puede llegar a tener problemas con los
Bancos para conseguir esta financiación adicional a c/p.

reservados.
Cuando mi negocio crece, de forma paralela crece también el nivel de riesgo (porque
cada vez tengo un nivel de endeudamiento mayor en mi Balance) y puede ocurrir que
el Banco, si empiezo a sobrepasar el nivel de riesgo que está dispuesto a asumir con mi
empresa, puede negarse a aumentar el nivel de Deuda a c/p.
Esta situación puede derivar en que debido a mi crecimiento me vea obligado a obtener
unos mayores avales o garantías o a recurrir a otros Bancos... y se va agrandando el
problema. Esta situación llevada al extremo me puede conducir a una suspensión de
pagos porque debido a que mi crecimiento ha sido desordenado, he tenido que
aumentar mis Deudas a c/p y/o otorgar garantías cada vez mayores y ahora no puedo
devolver estas Deudas ni pagar a mis Proveedores.
A continuación, vamos a analizar distintas opciones que tiene el ejecutivo para gestionar
de la manera más eficiente y ordenada posible la financiación de sus Necesidades
Operativas de Fondos a través de Recursos a c/p a medida que su empresa crece.
Si consigo incrementar mis Recursos a c/p sin tener que pagar un sobrecoste, o agotar
mis niveles máximos que tenga concedidos con el Banco, entonces estaré gestionando
un crecimiento sano y ordenado de mi empresa.
2.5 Formas de Financiar/Amortiguar el Crecimiento de las NOF
Distintas vías que dispongo para tratar de financiar y/o de amortiguar el crecimiento de
Formas de financiar/amortiguar el
mis NOF a medida que una empresa o negocio crece:
crecimiento de las NOF:
1.- La primera vía que tengo es financiar el crecimiento a partir de las Reservas que se
Reservas
Incremento préstamo a c/p
van quedando en la empresa como Beneficios retenidos. Estas mayores Reservas
Confirming aumentan los Recursos Permanentes y por lo tanto el FM de la empresa ya que
Factoring recuerda que FM = RP - Activo No Corriente.
2. – Como hemos visto, otra vía de obtención de Recursos a c/p es acudir a mi Banco y
solicitarle un incremento de mi préstamo a c/p que ya tenga concedido o ampliar mi
línea de descuento. Esta alternativa siempre existe pero como decíamos antes
incrementa mi riesgo y el Banco en un momento dado puede negarse a concederme
más deuda o a pedir que le aporte más garantías por la deuda que ya me haya
concedido.
Es importante que tengas en cuenta que el Banco no es el proveedor exclusivo de

Recursos a c/p para una empresa.
3. - En el Pasivo a c/p o Pasivo Corriente tengo una cuenta de Proveedores a los que les
debo unas cantidades (pagos por suministros que están aplazados). En general si se
trata de pagos a 90 días, es una fuente de financiación gratis por estos 90 días. Por

reservados.
tanto, ¿es interesante alargar este plazo? parece claro que sí y que ésta sería la mejor
financiación a c/p caso de negociar bien con los Proveedores puesto que es gratis.
Pero para ello necesito ser un cliente muy fuerte para mi proveedor.
El retrasar dolosamente los pagos a mis Proveedores sin que haya un acuerdo previo es
una perversa práctica financiera que deteriora pronto mi imagen de solvencia y el
proveedor puede negarse a continuar con sus suministros.
Recuerda que cuando los Recursos Espontáneos (Proveedores) no se pagan a su

vencimiento, se convierten en los llamados Recursos Forzados (RF), que no debes tener
en un Balance.
Una práctica financiera que me va a permitir ofrecer ventajas a mis Proveedores y por lo
tanto, mejorar mi relación con ellos es el Confirming.
A través del Confirming, una empresa (b) gestiona los pagos con sus Proveedores (c) a
El Confirming es una forma de gestionar los través de un Banco o empresa de Confirming (a) que se encarga de pagar a estos
pagos a los proveedores de una empresa Proveedores por anticipado (si éstos lo solicitan) o a un vencimiento pactado pero
siempre de forma segura, normalmente mayor que el plazo que tenían inicialmente
acordado con la empresa.
Representación gráfica de cómo funciona el Cuadro 3. El Confirming.

Confirming
Gestiona un
mayor volumen
de negocio de la
Banco empresa cliente. Empresa cliente Proveedor
(a) (b) (c)
Reduce costes de
gestión de pagos (se
trasladan al Banco).
Servicio de pago a
Proveedores:
- Por anticipado
- Con vencimiento
pactado y seguro.

reservados.
El Confirming es una manera de ofrecer ventajas al proveedor (c), por medio de mi

Banco (a). Se trata de un servicio de pago seguro a Proveedores de forma anticipada o a
un vencimiento pactado (se entiende superior a 90 días) que la Banca suele ofrecer a
algunas empresas importantes (b).
A través del Confirming la empresa (b) puede llegar a reducir sus NOF si el Banco (a)
consigue pactar unos mejores plazos de pago con los Proveedores (c). Recuerda que si
logramos aumentar el plazo de pago a los Proveedores, es como si consiguiéramos una
financiación a c/p gratis, y por lo tanto las NOF se verían reducidas (NOF = Clientes +
Existencias + Caja – Proveedores).
Si como consecuencia del Confirming los plazos de pago a los Proveedores no se

modifican, la ventaja para la empresa se resume en que logra una reducción de sus
costes de gestión de pagos, que se trasladan al Banco o empresa de Confirming.
En Resumen:
 Ventajas para el Proveedor (c): porque no cobra del cliente sino del Banco de
Ventajas del Confirming: forma segura, en el plazo pactado y si lo quiere cobrar antes (por anticipado)
porque lo necesite su tesorería, puede hacerlo aunque con la aplicación de una
comisión para el Banco, también pactada, en función del plazo deseado.
 Ventajas para el Cliente (b): que es la empresa que ofrece el Confirming, porque
minimiza los costes de su gestión de pagos a Proveedores y porque puede
negociar con el Banco el repartir las comisiones que el Banco cobra al
proveedor si se negocia un anticipo en el plazo del pago. También puede
conseguir ampliar el plazo del pago a sus Proveedores, con lo que estaría
logrando una financiación a c/p gratis.
 Ventajas para el Banco (a): porque tiene así un mayor volumen de negocio con
la empresa cliente.
En cualquier caso ten en cuenta que no todas las empresas disponen de este servicio
de la Banca porque en general, está pensado para altos volúmenes de cuentas a pagar.
3. – En el Activo a c/p o Activo Corriente tengo la cuenta de Clientes (las ventas

El Factoring es una forma de gestionar realizadas pero todavía no cobradas) con la que puedo gestionar el adelanto de su
el adelanto del cobro de los Clientes.
cobro, o al menos su anticipo, con lo que estaría logrando aumentar los Recursos a c/p
de mi empresa. Esta operativa se llama Factoring.
El Factoring consiste en que el Banco, también llamado empresa de Factoring o

“factor”, me compra las facturas de mis Clientes, y por lo tanto, me adelanta el importe.

reservados.
Si al vencimiento, mi cliente no paga, mi empresa tendrá que compensar al Factor (al

Factoring con Recursos: Banco) que sabe que pase lo que pase, cobrará íntegramente las facturas que me ha
Si el cliente no paga, el Banco recurre a comprado, ya que si no las cobra de mi cliente cuando se las presente al cobro, me
la empresa. exigirá a mí su pago. Esta práctica financiera que permite anticipar el cobro de las
facturas de mis Clientes y por lo tanto, me ayuda a financiar mis NOF, recibe el nombre
de Factoring con recurso (porque el Banco “recurre” a la empresa cuando el cliente no le
paga a su vencimiento).
Cuadro 4. Factoring con Recurso.
Anticipo sobre el
Empresa de valor de las Empresa
Factoring o facturas (asume riesgo de
“Factor” impago del cliente)
(Banco)
Venta de las
facturas de sus
Clientes
Exige a la Empresa
una garantía o aval
por el importe
anticipado de las
facturas
Esta concepción de Factoring puede mejorarse con el Factoring sin recurso que implica
El Factoring sin recursos NO requiere la la compraventa de facturas por el 100% del valor de las mismas menos un porcentaje o
firma de Avales ni Garantías. diferencia de precio, sin requerir la firma de avales o garantías de ningún tipo.
En este caso la empresa de Factoring o “factor” (el Banco) asume totalmente el riesgo
de no cobrar a los Clientes de la empresa.
Ten en cuenta que el Factoring sin recurso reduce directamente las NOF de la empresa,
ya que disminuye la cifra de Clientes en el Balance. Este producto se suele vender a
empresas de reconocida solvencia y que destacan por tener Clientes de calidad como
buenos pagadores.
El Factoring se ha convertido así en una fuente de financiación nueva que reduce la

Representación gráfica de cómo funciona cuenta de Clientes y por tanto la necesidad de más Recursos financieros a c/p. Pero no
el Factoring Sin Recursos

reservados.
hay que olvidar que se basa en la calidad de buen pagador del cliente. Por lo tanto, el
Factoring sin recurso estimula a mejorar la calidad de la base de Clientes de una
empresa.
Cuadro 5. El Factoring Sin Recurso.
Anticipo sobre el
100% del valor de
las facturas
Empresa de – % coste Empresa Cliente
Factoring o
“Factor”
(Banco que
asume el riesgo
de impago del Venta de las
cliente) facturas de sus
Clientes.
4. - Finalmente, vamos a analizar una nueva alternativa para tratar de financiar y/o de
amortiguar el crecimiento de mis NOF a medida que una empresa o negocio crece. En
el Activo a c/p o Activo Corriente tenemos otra partida que es la de Existencias.
Trataremos de gestionar de la manera más eficiente posible esta cuenta para que
cuando la empresa crezca, el ejecutivo pueda controlar el ritmo de crecimiento de las
NOF de su empresa.
En definitiva tratará de mantener esta cuenta en unos niveles mínimos pero óptimos
para que necesite la menor cantidad de recursos para ser financiada, pero sin
entorpecer el funcionamiento de los Departamentos Comercial y de Producción de la
empresa.
Las Existencias por regla general, pueden ser de tres clases:
- Materias primas y suministros auxiliares.
Tipos de Existencias - Productos semielaborados.
- Productos terminados.

reservados.
2.6 Elementos a Destacar en la Cuenta de Existencias en el Balance
Los factores más importantes a considerar en relación con la cuenta de Existenci as en

el Balance son:
 Determinar el stock de seguridad necesario para prevenir interrupciones en la

producción.
 Determinar cuál es el tamaño del lote económico de compra, en el que tengo que
considerar por una parte, el mejor precio por pasar un pedido de un determinado
volumen, y los costes de mantenimiento de este pedido, por otro.
 Debo tener en cuenta las perspectivas sobre la evolución futura de los precios de
mis existencias.
 Debo estimar de la manera más cauta y realista posible el volumen previsto de la

producción en relación con mis ventas estimadas.
 Debo ser capaz de calcular el coste global de mantenimiento de mis existencias

(gastos financieros, costes de almacenaje, costes por deterioro y obsolescencia,
entre otros).
Vamos a ir desarrollando, uno por uno estos factores:
- El stock de seguridad es aquel nivel de existencias que necesito tener en los

almacenes para no tener problemas para abastecer (vender) a mis Clientes. Una ruptura
de estos niveles que haga que tenga menos existencias que las indicadas por el stock
de seguridad, hará que no pueda atender los pedidos de mis Clientes y de esa forma se
podría deteriorar mi relación con ellos.
El stock de seguridad es como una red de seguridad que garantiza un nivel mínimo de
existencias que me permite atender y abastecer los pedidos de los Clientes. Ejemplo: Si
una empresa de electrodomésticos tiene su stock de seguridad en 200 televisores al
mes y recibe pedidos por 150 televisores al mes, será capaz de cumplir con los pedidos
de sus Clientes.
- A través del lote económico trataré de comprar aquella cantidad de existencias que
me permita minimizar mis costes según mis ventas estimadas. Por ejemplo, si una
empresa comercializadora de lácteos accede a descuentos por volumen de compras a
partir de una compra de 10.000 litros de leche, esta cifra será su lote económico.
- También tendré en cuenta las perspectivas de evolución futura de los precios de mis
existencias según mis ventas estimadas. Así si espero una caída en los precios de las
mismas, esperaré a que se produzca para comprarlas más baratas. Lo contrario
sucederá si espero un alza en el precio de las mismas.

reservados.
- Pondré en relación mi volumen de stocks con el volumen de la producción y el nivel de

ventas de mi empresa. Esto es básico porque por ejemplo, si vendo 300 máquinas por
año pero produzco 500, estaré acumulando 200 máquinas cada año que deberé
guardar como existencias.
- Por último tendré en cuenta el coste de mantenimiento de las existencias, que tendré
que incorporar como un coste más dentro de su coste total. Este coste a menudo lo
identificamos como el coste de almacenamiento de las existencias.
Por ejemplo: los concesionarios de coches han visto en los últimos tiempos como las
fábricas daban salida a los turismos y ellos tenían que incurrir en mayores costes de
mantenimiento porque tenían que almacenar estos vehículos recién salidos de las
fábricas que en ocasiones no se vendían y que podían dejar de “estar de moda”.
Otro ejemplo sería el de una heladería, el coste de sus existencias (helado) debería
incrementarse por su coste de mantenimiento, este coste estaría relacionado con el
coste de la refrigeración necesario para mantener los helados en perfecto estado para
su posterior venta.
En este capítulo hemos visto que cuando una empresa crece, crecen también sus NOF.
Para financiar este crecimiento de las NOF, la empresa puede:
- Incrementar sus Reservas a través de los beneficios retenidos y por lo tanto sus
Fondos Propios (Capital + Reservas) también crecerán. De esta manera estará
incrementando su FM, ya que FM = RP – Activo No Corriente.
- Otra alternativa es aumentar directamente los Recursos a c/p que tengo negociados
con mi Banco (Deuda a c/p). Tengo que tener en cuenta que el Banco puede decidir no
darme más Recursos a c/p, cobrarme un sobre coste o exigirme más avales o garantías
porque mi nivel de riesgo está aumentando.
- Otra alternativa es gestionar adecuadamente las partidas de mi Activo y de mi Pasivo

Corriente para liberar Recursos a c/p a la vez que mejoraré los niveles de eficiencia de
la gestión de mi negocio (entre estas alternativas hemos analizado el alargamiento del
plazo de pago a mis Proveedores, el cobro anticipado de las facturas de mis Clientes o
el cálculo del nivel óptimo de Existencias que debo mantener en el Balance de mi
empresa).
Es decir, hemos visto como el crecimiento de una empresa debe de ser sano y
ordenado. Esto es así cuando poseo los Recursos a c/p que necesito o no tengo
agotadas las líneas de Deuda a c/p con el Banco. En el caso de que tenga que
conseguir más recursos, a través de la gestión de mi Activo y Pasivo Corriente puedo
disponer de distintas vías para incrementar estos recursos.

reservados.
La adecuada gestión de estas partidas del Activo y del Pasivo Corriente así como la
correcta negociación con los Bancos de los Recursos a c/p que necesito es decir, de los
Recursos Negociados (RN), es lo que se denomina la Gestión del Activo y Pasivo
Corrientes.
3 Resumen Final
1º- Cuando las ventas de una empresa crecen, crecen sus NOF, pero el FM no crece
tanto como sus ventas.
2º- Una empresa financia el crecimiento de sus NOF a través del crecimiento de sus
Recursos a c/p:
 Mediante el incremento de las Reservas y de los Fondos Propios.
 Directamente, aumentando la Deuda a c/p con el Banco.
 Gestionando correctamente las cuentas del Activo y del Pasivo Corriente:
- Mejorando la gestión de los pagos a Proveedores (Confirming).
- Mejorando la gestión de los cobros de Clientes (Factoring con y sin

recurso).
- Manteniendo un nivel óptimo de Existencias.
3º- Es clave entender y aplicar adecuadamente una correcta Gestión del Activo y
Pasivo Corrientes de una empresa. La correcta Gestión del Activo y Pasivo Corrientes
implica controlar bien la gestión de las partidas del Activo (Clientes y Existencias) y del
Pasivo Corriente (Proveedores) así como negociar bien con los Bancos los Recursos a
c/p es decir, los Recursos Negociados (RN).

reservados.

Idioma

Los Peligros Del Crecimiento y Su Solucion

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Los Peligros Del Crecimiento y Su Solucion

Título original:

Cargado por

Copyright:

Los Peligros del

© 2 01 7 Asturias: Red de1 Universidades Virtuales Iberoamericanas

1 Recopilatorio de lo Estudiado Hasta Ahora ......................................................................................... 3

02 ASTURIAS: RED DE UNIVERSIDADES VIRTUALES IBEROAMERICANAS 2017®

1 Recopilatorio de lo Estudiado Hasta Ahora

2 Introducción a los Peligros del Crecimiento

2.1 Necesidades Operativas de Fondos

03 ASTURIAS: RED DE UNIVERSIDADES VIRTUALES IBEROAMERICANAS 2017®

El incremento que se produce en la cifra de Existencias, Clientes y Caja suele ser

Si mi política comercial no varía (y sigo cobrando a 30 días), y mi empresa incrementa

Vemos que al incrementar las ventas, aumenta también mi partida de Clientes en el

Un poco más adelante encontrarás un pequeño caso práctico en el que se analiza

Esta es una afirmación incorrecta y vamos a tratar de analizar adecuadamente qué le

Antes de responder a esta pregunta es importante que recuerdes que el Fondo de

04 ASTURIAS: RED DE UNIVERSIDADES VIRTUALES IBEROAMERICANAS 2017®

Siguiendo con la definición de Fondo de Maniobra = Recursos Permanentes – Activo No

FM = Activo Corriente – Pasivo Corriente.

05 ASTURIAS: RED DE UNIVERSIDADES VIRTUALES IBEROAMERICANAS 2017®

2.3 Representación Gráfica de NOF Y Fondo de Maniobra

Tomemos como ejemplo a la empresa ESA S.A. En el año X la empresa vende 3 M de

a) a) Sus NOF crecen,

b) b) Su FM no crece o varía muy poco,

06 ASTURIAS: RED DE UNIVERSIDADES VIRTUALES IBEROAMERICANAS 2017®

c) Sus RN con los Bancos (Deuda a c/p) crecen para financiar el

Cuadro 2. Cuenta de Resultados y Balance de la empresa ESA S.A.

Cuenta de Resultados (euros) Año X Año X+1

Ventas 3.000.000 3.300.000

Cte. Ventas 90.000 99.000

Margen Bruto 2.910.000 3.201.000

Personal 1.050.000 1.081.500

Otros Gastos 660.000 679.800

EBITDA 1.200.000 1.439.700

Amortizaciones 40.000 45.000

BAIT 1.160.000 1.394.700

Gastos Financieros 1.350 1.600

BAT 1.158.650 1.393.100

Impuestos 347.595 417.930

BDI 811.055 975.170

Flujo de Caja (FC)

(BDI + Amortizaciones) 851.055 1.020.170

07 ASTURIAS: RED DE UNIVERSIDADES VIRTUALES IBEROAMERICANAS 2017®

Balance (euros) Año X Año X+1

Activo No Corriente 605.000 605.000

Activo Corriente 2.437.534 2.656.424

- Clientes 1.650.000 1.790.137

- Caja 787.534 866.287

TOTAL ACTIVO 3.042.534 3.261.424

Capital 2.689.534 2.689.534

Deuda a l/p 27.000 30.000

Acreedores a c/p 326.000 541.890

- Deuda a c/p 300.000 510.156

- Proveedores 26.000 31.734

TOTAL PASIVO 3.042.534 3.261.424

NOF 2.411.534 2.624.690

Deuda a c/p (RN) 300.000 510.156

En el año X+1 vemos que su FM prácticamente no ha variado y equivale a 2.114.534

08 ASTURIAS: RED DE UNIVERSIDADES VIRTUALES IBEROAMERICANAS 2017®

Lo mismo le ocurre a la cifra de Proveedores, aunque siga manteniendo el mismo plazo

RN (año X) = 2.411.534 - 2.111.534 = 300.000

RN (año X+1) = 2.624.690 - 2.114.534 = 510.156

Por lo tanto, crecer en principio es bueno, pero en el Balance detectaremos que

09 ASTURIAS: RED DE UNIVERSIDADES VIRTUALES IBEROAMERICANAS 2017®

2.5 Formas de Financiar/Amortiguar el Crecimiento de las NOF

Es importante que tengas en cuenta que el Banco no es el proveedor exclusivo de