Capítulo III Solución de problemas de manufactura.

Competencias específicas a desarrollar: Conocer las principales herramientas para la solución de

problemas involucrados en los sistemas de manufactura.

Competencias genéricas a desarrollar:

Instrumentales Interpersonales Sistémicas Capacidad de análisis y síntesis Capacidad crítica y

autocrítica Búsqueda de logro Capacidad de organizar y planificar

Trabajo en equipo Habilidades de Investigación

Comunicación oral y escrita

Habilidades interpersonales

Comprenda un idioma extranjero

Introducción.

La finalidad de este capítulo es conocer las principales herramientas para la solución de problemas
involucrados en los sistemas de manufactura. Para lo cual el contenido de la unidad es:

3.1 Equipos orientados a la solución de problemas (TOPS).

3.2 Aplicación de Seis Sigma (DFSS, DMADV, DMAIC).

3.3 Herramientas Lean manufacturing.

3.4 Herramientas creativas para la solución de problemas.

3.1 Equipos orientados a la solución de problemas (TOPS).

Activa tu mente (recuperando tus conocimientos previos).

A. ¿Qué es un equipo de trabajo?

______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
_____________________________________________________________________

B. ¿Comenta sobre un equipo de trabajo durante tu carrera que te haya dejado una experiencia
agradable? ______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
C. ¿Cómo defines un problema para ti?
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
_____________________________________________________________________

Actualmente en muchas actividades humanas y sobre todo empresariales cada vez más se trabaja
en equipo, siempre y cuando se considere conveniente. Por lo cual comentaremos sobre este
entorno.

3.1.1 El grupo y el equipo.

Cuando interactúan en una causa común, las personas pueden convertirse en un grupo integrado.
El comprenderse unos a otros como individuos, el sentir conscientemente al otro y el saber
adaptarse a las peculiaridades individuales de los demás es lo que hace que un grupo operativo se
mantenga unido. El aprecio común y los beneficios psicológicos que los miembros del grupo
obtienen de tal asociación hacen deseable y razonable llevar a cabo actividades de grupo. No
obstante, ese grupo no es un equipo.

Un equipo se basa primordialmente en las capacidades técnicas de sus miembros que trabajan en
pos de metas específicas, y sólo en segundo término en la simpatía entre los miembros como
individuos. Los miembros de un equipo deben ser capaces de tolerarse mutuamente lo suficiente
para trabajar estrechamente. Aparte de esto, todos los miembros deben dedicarse a una sola
meta y mediante el mismo conjunto de procedimientos para alcanzar esa meta.

Un equipo deportivo no gana un partido porque a sus miembros les gusta estar juntos. Gana
porque juega con inteligencia, porque sabe jugar mejor que sus rivales, porque evita errores
innecesarios, porque juntan sus esfuerzos como una unidad coordinada. La camaradería puede
nacer del respeto mutuo por las habilidades ajenas, pero esto es generalmente el resultado del
equipo y no es un propósito. Ciertamente no es el mecanismo que logra el éxito. La meta global
del equipo es ganar y cada miembro tiene esto firmemente presente. Pero cuando se analiza
cómo se gana un partido, se descubre que es porque los jugadores saben qué hacer y como
coordinar sus esfuerzos.

En resumen un equipo:

 Tiene una meta.

 Sabe que hacer (capacidades técnicas).
 Cómo coordinar sus esfuerzos.
 Tienen respeto y tolerancia entre sus miembros.

Tomado de Kepner and Tregoe (1981, págs. 2 y 3)

3.1.2 Algunas herramientas que requieren trabajo en equipo en ambiente de la manufactura.

Algunas técnicas que se utilizan en la manufactura, que están fuertemente relacionadas con el
trabajo en equipos orientados a la prevención y solución de problemas en la manufactura son:

3.1.2.1 AMEF de diseño y proceso.

3.1.2.2 8´Ds (ocho disciplinas). En concreto las herramientas en que se incursionan en esta parte
son:

Herramienta Ambiente Comentarios AMEF diseño Preventivo Se comenta AMEF de proceso

Preventivo-correctivo Se desarrolla Ocho disciplinas Correctivo-preventivo Se desarrolla

Las herramientas de solución de problemas de una forma general las podemos clasificar como:
preventivas o correctivas. Las correctivas son aquellas que podemos emplear una vez que un
problema ya se presentó, y aún en estas circunstancias estas herramientas generalmente tienen
algún recurso para prevenir la reincidencia de la causa del problema, un ejemplo en este ambiente
es 8 disciplinas.

En el ambiente de herramientas clásicas preventivas está el AMEF de diseño y el AMEF de

proceso que están ampliamente relacionadas con la manufactura.

3.1.2.1 AMEF de diseño y proceso.

3.1.2.1.1. ¿Qué es AMEF?

Es una técnica analítica que es realizada por un equipo multidisciplinario para asegurar que todos
los modos de falla posibles de un producto hayan sido detectados y se tomen las acciones
necesarias para evitar que se presenten durante el proceso y vida útil de las partes. Así también es
una disciplina mental que se debe de adquirir para prevenir problemas potenciales durante la
realización del diseño de un producto y la planeación de un proceso. Es una técnica disciplinada
que le permite realizar al ingeniero su trabajo más eficientemente. AMEF significa Análisis del
Modo y Efecto de Falla

El objetivo del AMEF es lograr la aplicación de prevención, a través del estudio anticipado de
posibles modos de falla, con el fin de establecer los controles adecuados que eviten la ocurrencia
de defectos.

El AMEF debe aplicarse tan pronto como sea posible en el programa de desarrollo del producto o
proceso, y actualizarse cuando se tenga información disponible, sacando a la luz problemas
potenciales de cada área. Un AMEF oportuno será una ayuda importante en la planeación de
acciones y programas de prueba o manufactura y programas de control de proceso. Se
recomienda implementar el AMEF en el diseño de partes y procesos de manufactura en general,
pero es conveniente establecerlo por lo menos en partes y procesos vitales, así como aquellos
puntos que por experiencia pasadas hayan tenido algún tipo de problema.
 A mediados de los años 60’s se realizaron las primeras aplicaciones formales de este tipo de
análisis por parte de la industria aeroespacial norteamericana y solo 10 diez años después se
comenzó a utilizar en la industria automotriz del mismo país. Se usa el AMEF en diversos tipos de
industrias, como son: aeroespacial, automotriz, eléctrica, en áreas de servicios y entre otras.

Entre los beneficios del AMEF podemos comentar: es una técnica de prevención, ayuda a prevenir
los modos de falla en los productos y servicios, ayuda a tener productos y servicios más confiables,
identifica y enlista las fallas potenciales e identifica la magnitud de sus efectos y toma acciones
preventivas.

AMEF para su aplicación se divide en:

AMEF de diseño  AMEF de proceso

AMEF diseño es un auxiliar para prevenir modos de falla en los nuevos productos que se están
desarrollando y aún en los que ya están en producción. AMEF de proceso ayuda identificar las
causas potenciales de fallas en la manufactura o el proceso de ensamble, identificando las
variables relevantes con el objetivo de controlar la los procesos de maquinado y/o de ensamble, y
reducir las condiciones de falla potencial.

La diferencia en esta clasificación estriba en el momento de la aplicación, el AMEF de diseño

durante la elaboración del diseño del producto, y el de proceso durante el desarrollo de la
planeación del proceso de producción. Además implica que los equipos que elaboran los AMEF es
conveniente que se retroalimenten. El AMEF de proceso tiene como objetivo fortalecer la
planeación del proceso de fabricación y que evite la presencia de modos de falla en el producto.
El AMEF de proceso lo realiza un equipo multidisciplinario generalmente lo integran gente de
diseño, manufactura, producción, calidad, mantenimiento, compras, entre otras.

3.1.2.1.2 AMEF de proceso.

Para este texto se hará énfasis en el AMEF de proceso, debido al enfoque de la materia, además
se parte de que el AMEF de diseño ya se realizó con anterioridad, como sucede en la aplicación
real. Tomando como referencia el formato de AMEF de proceso anexo pag. xx se comentan los
componentes de este formato y también se hace énfasis en que en ambiente de AMEF, existe una
serie de términos propios de AMEF como se comenta a continuación. Observando, el formato del
AMEF (Tabla No. 1) de proceso tenemos:

La parte superior de la tabla es lugar para la identificación del AMEF, se indica información para
ubicar el entorno donde se realiza el AMEF, nombre de parte/número de parte etc., En esta parte
se indica si es AMEF de diseño o proceso.  En lo que resta del formato se observa una serie de
columnas que es en sí el desarrollo del AMEF, y donde puede observar una serie de términos
propios del ambiente AMEF en este caso de proceso. Desde Descripción del proceso hasta NPR 
AMEF tiene una terminología específica como:

o Modo potencial de falla o Efecto potencial de falla o Causa potencial de falla o Controles
actuales o Ocurrencia o Detección o Severidad o Número prioritario de riesgo (NPR).

Localice estos elementos en la tabla siguiente.

Definición de algunos términos de AMEF.

En este ambiente se tiene un nuevo paradigma causa-efecto, como se indica a continuación

Cambio de paradigma causa efecto, en AMEF.

En este esquema se puede observar que entre efecto de falla potencial, y causa de falla potencial,
existe el modo de falla potencial, el cual es particular del ambiente AMEF, y se define a
continuación.

Modo de falla potencial. Es la forma como la característica de operación puede fallar con respecto
al diseño, a los requerimientos del cliente. Estas pueden describirse en términos físicos
relacionados con errores tangibles en la parte perceptible con los sentidos. Algunos ejemplos de
modo de falla son:

 Corrosión  Deformación  Porosidad  Oxidación  Fracturas  Dobles  Fugas  Etc.

Efecto de falla potencial. Son las posibles deficiencias del producto, percibidas por el cliente, y la
cuales pueden causar reacción de insatisfacción en el cliente y se presentan de dos formas:

Efectos objetivos: deficiencias de la parte percibidas por el cliente: quemado, ruido, pérdida de
potencia, mal olor, fallas al frenar.

Efectos subjetivos: corresponden a las posibles reacciones provocadas en el cliente: desagrado,

confusión, insatisfacción, etc

Causa potencial de falla. Son los posibles orígenes del desperfecto, descrito en términos de algo
que pueda ser corregido o controlado. Las causas pueden ser elementos de la operación o del
proceso donde la falla se origina o también pueden ser de fuentes externas, como un proveedor.
Algunas causas pueden ser:  Error en el ensamble  Torque inapropiado  Herramientas
incorrectas  Fallas en el material  Lubricación inadecuada  Entre otras. Otros términos de
AMEF (ver tabla No. 1) son: Método de control. Son los diversos recursos que se tiene para
controlar que la causa potencial no suceda. Por ejemplo:  Control estadístico del proceso 
Inspección y prueba del proceso  Calibradores  Poka Yoke  Planes de control Severidad (S). Es
la estimación de la gravedad del efecto para el cliente o usuario final. Estas se apoyan en la
experiencia del equipo multidisciplinario, este concepto está relacionado con efecto de falla
potencial. Existe una tabla de valores referenciales para la severidad, ver en plataforma.
Ocurrencias (O). Es la frecuencia con que la falla podría presentarse como resultado de una causa
específica. Está basada en:  Procesos históricos  Métodos actuales de control  En el número y
magnitud de las causas de fuentes potenciales de variación. Este concepto está relacionado con
causas de fallas potenciales. Existe una tabla de valores referenciales para ocurrencia, ver en
plataforma. Detección. (D). Es la probabilidad de encontrar la falla antes de que la falla llegue al
siguiente cliente. Se evita mediante varios medios y recursos específicos del proceso. Se
recomienda tener un método de detección para todas y cada una de las características. Este
concepto está relacionado con método de control. Existe una tabla de valores referenciales para
la detección, ver en plataforma. Número prioritario de riesgo (NPR). Es la probabilidad conjunta
que permite establecer un sistema de prioridades para efectuar acciones correctivas.

NPR = (O)(S)(D)

El NPR nos determina las debilidades y fortalezas del proceso y para hacer comparaciones con el
plan de control. Donde se tiene el NPR mayor se empieza a tomar acciones recomendadas con la
finalidad de mejorar la prevención de problemas. Como se observa en la tabla No. 1 después de
aplicar una acción recomendada nuevamente se vuelve a calcular el NPR, y si éste disminuyó
significativamente, esto implica que se mejoró en la prevención. En caso contrario se debe
continuar tomándose acciones correctivas

Como observó en los videos para el AMEF se utiliza un formato referencial, además en la
plataforma Moodle se anexan formatos y ejemplos resueltos de AMEF, para que los observe,
analice y comente y desarrolle estas competencias y comprenda el entorno AMEF. En equipo de
trabajo hagan la interpretación del formato AMEF para los casos específicos:

Localizar un caso de aplicación de un AMEF de proceso, de cualquiera de las siguientes fuentes:

una empresa, una fuente especializada (revista de calidad o manufactura), de internet, u otra.
Independientemente de la fuente debe ser, un caso real resuelto, que esté completo e
interesante. Realizarlo en equipo, cada alumno debe dar su comentario de que aprendió. Valor 10
puntos.

3.1.2.2. Entorno Ocho Disciplinas.

3.1.2.2.a. Cómo resolver un problema las 8D (8 disciplinas)

3.1.2.2.b. Solución de problemas 8 disciplinas

3.1.2.2.c. Ocho disciplinas para la solución de problemas Wikipedia.

3.1.2. 2.d. 8 disciplinas para solución de problemas (otro punto de vista)

3.1.2.2.e. Las ocho disciplinas.

La finalidad de esta sección es tener un marco referencial de las ocho disciplinas, utilizando la
plataforma Moodle. Indicaciones para accesar a la plataforma emplear el anexo de acceso al final
del capítulo I. Los videos anteriormente mencionados se deberán ver con detenimiento, para
fomentar sus competencias de observación, comprensión, análisis y síntesis. Participar con opinión
en el Foro 3.1.2.2.a. al e. mínimo una vez por tema. Esto es prerequisito para que las actividades
posteriores de este punto tengan validez

3.1.2.2.1 ¿Que es Ocho disciplinas?

 Es una metodología que nos ayuda a resolver problemas de manera ordenada.  Se llama 8
disciplinas porque tiene 8 pasos para resolver un problema  Comentarios para cada etapa: 1.
Inicia con formar un equipo que conocen el problema, lo cual debe estar consciente del problema.
2. Invita a la descripción del problema, recordar que un problema bien definido es un buen inicio.
3. Establece una acción de contingencia o intermedia, la cual permite minimizar el efecto del
problema, mientras proporciona tiempo para resolver el problema de raíz. 4. Ayuda a definir y
verificar causas reales, mediante 4 subfases permite a. Identificar causas potenciales b. Seleccionar
causas posibles c. Es la causa posible una causa real? d. Identificar soluciones alternativas 5.
Verificar acciones correctivas 6. Implementar acciones correctivas permanentes 7. Prevenir
reincidencia 8. Felicitar al equipo

3.2 Diagrama de flujo de ocho disciplinas.

4. Definir y Verificar Causas Reales

Estar Consciente del problema

1. Utilizar enfoque de Equipo

2. Describir el problema

3. Implementar y verificar acciones intermedias

Identificar Causas Potenciales

Seleccionar Causas Posibles

5. Verificar Acciones Correctivas

Es la Causa potencial una causa real?

6.Implementar Acciones Correctivas Permanentes

7.Prevenir Reincidencia

8. Felicitar a su Equipo

Identificar Soluciones Alternativas

3.1.2.2.2 Ejemplo de aplicación ocho disciplinas.

1. ESTABLECER EL EQUIPO

Jefe de departamento

Jefe de laboratorio de métodos

Docente de manufactura integrada por computadora

2. DESCRIBE EL PROBLEMA

Del Laboratorio de métodos no pueden desarrollar prácticas utilizando los efectores para succión
de piezas.

 ¿Cuándo? A partir de mediados de 2003 después de tomar el curso  ¿En dónde? En los tres
robots FR3 del lab. de métodos.  ¿Porqué? Porque no existe alimentación del aire a presión
disponible en el laboratorio 3. IDENTIFICAR E IMPLEENTAR ACCIONES DE CONTINGENCIA.

 Pedir prestado el compresor de aire portátil al lab. de electrónica cada vez que se realizan
prácticas de robótica con uso de efectores para succión  Comprobación de la acción de
contingencia, durante varios semestres se usó el compresor de electrónica y se pudieron realizar
las prácticas adecuadamente.  Inconveniente cada semestre se tenía que transportar el
compresor el cual es incómodo. 4.1 IDENTIFICAR CAUSAS POTENCIALES.

 No existe compresor de aire asignado al lab. de métodos  No existen líneas para el aire
comprimido en el lab. de métodos  No existe lugar físico para el compresor  No existe
instalación eléctrica para el compresor  Falta presupuesto para todos los componentes arriba
mencionados autorizado por la administración.  Falta capacitar el personal para el uso de los
robots  Falta de elaboración de prácticas para el manejo del robot con el efector de succión 4.2
SELECCIÓN DE CAUSAS POTENCIALES

El equipo por consenso decidió que todas las causas potenciales se debían de considerar como
importantes debido a que una u otra forma impacta al problema.

4.3 ¿ES LA CAUSA POTENCIAL REAL?

 Para definir que causan son reales, se realizó una inspección visual en el lab. de métodos donde
procedía, (causa raíz 2, 3, 4, 5) y se concluyó que eran causas reales, para falta presupuesto para
todos los componentes mencionados, (causa raíz 1) se checó si no existía algún trámite para este
punto y no se encontró ninguno, por tanto es causa raíz.  Para causa raíz 6, 7 que no estaban
cubiertas y se requieren solucionar. Para verificar que causan eran causas raíz, también se aplicó lo
que recomienda Kaizen asistir directamente al lugar de trabajo y observar.

Causa raíz Prioridad 1. Falta presupuesto para todos los componentes abajo mencionados
autorizado por la administración. 1 2. No existe compresor de aire asignado al lab. de métodos 2 3.
No existe lugar físico para el compresor 2 4. No existe instalación eléctrica para el compresor 2 5.
Faltan líneas para aire comprimidos en el lab. de métodos 2 6. Falta capacitar el personal para el
uso de los robots 3 7. Falta la elaboración de prácticas para el manejo de los robots con el efector
de succión 3
5. SELECCIONAR Y VERIFICAR ACCIONES CORRECTIVAS PERMANENTES

Causa raíz Prioridad Acciones Responsables 1. Falta presupuesto para todos los componentes
abajo mencionados autorizado por la administración. 1 Gestionar presupuesto Jefe de laboratorio
Jefe de departamento 2. No existe compresor de aire asignado al lab. de métodos 2 Gestionar
asignación Jefe de laboratorio 3. No existe lugar físico para el compresor 2 Asignar espacio Jefe de
laboratorio 4. No existe instalación eléctrica para el compresor 2

Gestionar Jefe de laboratorio 5. Faltan líneas para aire comprimidos en el lab. de métodos 2
Gestionar Jefe de laboratorio 6. Falta capacitar el personal para el uso de los robots 3 Gestionar
Jefe de laboratorio 7. Falta la elaboración de prácticas para el manejo de los robots con el efector
de succión 3 Gestionar Maestros de manufactura y alumnos de maestría

6. IMPLEMENTAR Y VALIDAR ACCIONES CORRECTIVAS PERMANENTES.

Estas acciones se validaron los resultados al implementar cada una de ellas, la línea de aire se
tiene implementada en un solo robot, pero ya se encuentra funcionando al 100%, falta conectar
únicamente las derivaciones de aires a los otros dos robots.

7. PREVENIR REINCIDENCIAS.

Dar mantenimiento a las instalaciones relacionadas con el equipo de aire comprimido, responsable
de solicitar Jefe de lab. métodos.

8. FELICITAR AL EQUIPO.

Se felicita a todo el equipo por su participación, de diversas formas reconocimiento con diplomas,
capacitación en cursos, de forma económica, o como lo considere conveniente la organización.

3.2 Aplicación de Seis Sigma (DFSS, DMADV, DMAMC).

Tomando como referencia el punto 1.4.2 Seis sigma del capítulo I, en el cual se mencionan
conceptos sobre el tema, en la fig. 1.6 pág. 26, se comenta sobre las metodologías Seis Sigma.
Además este punto 3.2 se enfoca a la aplicación de estas metodologías. La metodología que se
comenta es DMAMC, ya que es la que más está relacionada con el tema de la manufactura.

¿Qué es DMAMC?, en base a las iniciales:

D Definir el problema y las variables críticas de calidad (VCC) y señalar cómo afecta al
cliente y precisar los beneficios esperados del proyecto.

M Medir las VCC, verificar que se pueden medir bien y determinar la situación actual.

A Analizar, identificar causas raíz, cómo se genera el problema y confirmar las causas con datos.

M Mejorar, proponer e implementar soluciones, asegurándose que se reducen los defectos. (de
proceso de manufactura o producción ya existente).

C Controlar, diseñar un sistema para que se mantenga las mejoras logradas

(controlar las X vitales), y cerrar el proyecto.

¿QUE ES DMADV?

D Definir

M Medir

A Analizar

D Diseño del producto

V Verificar

Esta metodología es muy importante ya que si en la fase de diseño del producto se visualiza
también el proceso, esto ayudará a prevenir muchos problemas potenciales en el proceso.

Entorno DMAMC.

En esta parte el enfoque es sobre aplicación de la metodología de Seis Sigma, basado en el

ambienten DMAMC, y tomando como referencia a De la Vara pág. 586, en la tabla 3.1 propone
una secuencia de etapas para realizar un proyecto Seis Sigma:

Etapa Actividad Comentario

Previa  (D) Definir el proyecto  (M) Medir la situación actual  (A) Analizar las causas raíz 
(M) Mejorar las VCC  (C) Controlar para mantener la mejora

Etapa previa. Los equipos y la selección de proyectos.

Seleccionar un buen proyecto. El primer paso para lograr un proyecto exitoso es la selección
adecuada de proyectos y formación de equipos que atenderá cada proyecto. La selección de
proyectos por lo general es responsabilidad de los Champions y/o de los Black belt. En la tabla 3.2
se dan criterios de selección de proyectos.

Criterios para selección de proyectos Fuentes de oportunidades de alto impacto Áreas de mejora:
 Reducción de desperdicio.  Mejora de capacidades de procesos.  Reducción de tiempo caído. 
Reducción de tiempo de ciclo.  La etapa más crítica de los procesos. Cada proceso tiene una 
Fuente de desperdicio, como tiempo extra o reclamos de mercancía.  Productos con retrasos
grandes en su producción.  Productos que se producen en volúmenes altos. Pequeñas mejoras
generan resultados financieros grandes.  Problemas que deben ser resueltos para cumplir con los
planes anuales.  Problemas grandes con clientes o ambientales, con gran impacto financiero. 
Artículos de costo alto en el presupuesto. Efecto en la satisfacción del cliente:  A tiempo el pedido
completo.  Niveles de defectos. Efectos fundamentales:  Beneficios monetarios importantes (de
acuerdo al tamaño de la empresa) por proyecto.  Factible de realizarse en 4 a 6 meses.  Los
beneficios se reflejan en un tiempo menor a un año. Aspectos a evitar en el proyecto:  Objetivos
vagos, imprecisos.  Pobres métricas para medir impacto.  No ligado a lo financiero.  Alcance
demasiado amplio.  No ligado a los planes estratégicos anuales.  Soluciones indefinidas. 
Demasiados objetivos.

Tabla 3.2 Criterios para la selección de proyectos Formación del equipo. Esta actividad por lo
general es de los champions (campeones o padrinos) con el apoyo de los blackbelt. Su labor
comienza por la selección de un líder de equipo, que puede ser un blackbelt, Greenbelt o un
candidato a esta categoría. Quién debe tener un buen conocimiento operativo del problema, debe
tener un buen dominio de la metodología DMAMC y de los métodos Seis Sigma. El resto del
equipo se pueden seleccionar con base en lo que puedan aportar al equipo.

Establecer el marco del proyecto. En él se establece por escrito lo que se espera del proyecto. La
necesidad de que el equipo se mantenga concentrado en el mismo. Los campeones tienen como
responsabilidad elaborar un marco preliminar. Etapa I. Definir el proyecto (D).

En esta etapa se debe tener una visión y definición clara del problema que se pretende responder
mediante un proyecto Seis Sigma. Por ello será fundamental identificar las variables críticas para la
calidad, establecer metas, definir el alcance del proyecto, precisar el impacto que sobre el cliente
tiene el problema y los beneficios potenciales que se esperan del proyecto. Todo lo anterior se
hará con base en el conocimiento que el equipo tiene sobre las prioridades del negocio, de las
necesidades del cliente y del proceso que necesita ser mejorado.

Descripción general de problema. Es en donde se explique en qué consiste el problema y porqué

es importante resolverlo.

Resumen de DMAMC.

tomado del libro, Control estadístico de la Calidad y Seis Sigma. Humberto Gutiérrez Pulido y
Román de la Vara Salazar (edición 2004).
Etapa Actividad Comentario Previa Seleccionar un buen proyecto Utilizar criterios de la tabla 3.2
Formar el equipo La selección del líder es fundamental Establecer marco del proyecto ¿Qué
espera la dirección de la empresa del proyecto? Definir el proyecto Descripción general del
problema ¿En qué consiste? Hacer un diagrama de flujo del proceso completo y una narración
general o un mapeo del proceso. Panorama completo del problema ¿qué tanto conoce el equipo
del problema? Seleccionar las VCC y asegurarse que a través de ellas se escucha al cliente. ¿Dónde
se refleja la magnitud del problema? ¿Dónde se reflejaría la mejora? Delimitar el problema ¿En
qué parte del proceso se va a abordar el problema? ¿Qué tantos aspectos se contemplarán?
Proponer una buena primera definición del problema. Expresar el problema en términos
cuantitativos, ligarlos a los resultados del negocio. Utilizar los “cuatro cuáles” tabla 3.6 Medir la
situación actual Verificar que puede medirse en forma consistente las VCC Hacer estudio R&R para
cada VCC Hacer un estudio de capacidad y estabilidad para las VCC De preferencia utilizar datos
que reflejen el desempeño del proceso en un lapso de tiempo amplio. Establecer metas para las
VCC ¿Cuál sería un buen logro del proyecto que se refleje en un horizonte de un año o menos?
Analizar las causas raíz Hacer una lista de las causas del problema y de las variables de entrada del
proceso Profundice en las causas con la técnica de los “cinco por qué” Relacionar las variables de
entrada con las variables de salida y las VCC Relacionar probables causas con efectos Seleccionar
las principales causas (las X´s vitales) y confirmarlas ¿Cuál es la razón (teoría) de cada causa?
Confirmando con datos que efectivamente ocurre Mejorar las VCC Generar diferentes soluciones
para cada una de las causas raíz Generar soluciones en la fuente del problema (causa), no en el
efecto. Con base en una matriz de prioridades elegir la mejor solución Tomarse en cuenta criterios
como facilidad, rapidez, tecnología, etc. (ver tabla 3.9) Implementar la solución ¿En qué consiste,
cómo, dónde, cuándo, qué se necesita, quiénes? Evaluar el impacto de la mejora sobre la VCC
Comparar el antes (línea base) con el después. Estudio de capacidad Controlar para mantener la
mejora Estandarizar el proceso Cambios en los sistemas y estructuras que forman el proceso en sí,
tratando de no depender de controles manuales y de vigilancias sobre el desempeño Documentar
el plan de control Mejorar o desarrollar nuevos documentos que faciliten el apegarse a los
procedimientos estándar de operación del proceso Monitorear el proceso Mejoras al monitoreo
del proceso para que mediante éste se tenga la evidencia de que el nivel de mejoras se mantiene
Cerrar y difundir el proyecto El proyecto como evidencia de logros de aprendizaje y como
herramienta de difusión de SS

3.3 Herramientas Manufactura Esbelta.

En este tema se trata primero de ubicar las herramientas de manufactura esbelta en el ambiente
de dos modelos que son referenciales.

 Casa del Sistema de Producción Toyota (SPT).  Las herramientas esbeltas relacionadas con los
cinco principios de Manufactura Esbelta (Referencia Womack, Villaseñor).
3.3.1 La casa del Sistema de Producción Toyota y herramientas de manufactura esbelta.

Fig. 3.9 Casa del Sistema de Producción Toyota (Referencia Villaseñor pág. 27).

En este modelo se puede observar las metas u objetivos:

 Mejor calidad
 Más bajo costo
 Menor tiempo de entrega
 Mejor seguridad
 Más alta moral
 Justo a tiempo

Jidoka (autonomación con sentido humano)

Gente y trabajo en equipo

Kaizen (cultura de mejora continua)  Reducción de desperdicios Cimiento segundo nivel:

Estabilidad operacional

Heijunka (nivelación de la carga)  Procesos estables y estandarizados

TPM (mantenimiento productivo total)

Medibles

Administración visual Cimiento primer nivel: Filosofía de Toyota

3.3.2 Los cinco principios de manufactura esbelta de Womack, y las herramientas de manufactura
esbelta.

Como puede observarse en la Fig. 3.10 (Villaseñor, Manual lean. Pág. 101, Limusa 2007). Se
muestran los cinco principios de manufactura esbelta y las herramientas de manufactura esbelta
relacionadas con cada principio. Esto nos da una buena idea de cómo al aplicar una herramienta
específica, a que principio está relacionado.

3.3.3. Herramientas de manufactura esbelta que se comentan.

Para establecer un marco de referencia de las herramientas de manufactura que se comentan

se toman en cuenta lo siguiente:
 Los cinco principios de la manufactura de Womack, sin olvidar que la fuente primaria de este
ambiente de manufactura es el Sistema de Producción Toyota (SPT).  Como en la unidad 1, se
comentaron los principios de Manufactura esbelta se dan por conocidos.  No se cubrirán todas
las herramientas, únicamente aquellas que en este momento se consideren pertinentes. Para las
demás se le proporcionarán fuentes específicas de consulta.  las siguientes herramientas que no
se comentarán en este punto: o Característica del material y su aplicación. o Mapeo del proceso
(VSM = Value Stream Mapping). o Cadena de suministros. o Grupos tecnológicos.

Ya que se mencionarán en la unidad 4.

Valor específico para producto específico. El punto crítico de inicio para el pensamiento esbelto es
valor. El valor puede sólo ser definido por el cliente final. Por ejemplo: para un viajero de líneas
aéreas, el transportarse de donde está, a donde desea ir, de una forma segura, en un tiempo
corto, con el mínimo de escalas, a un precio razonable, esto es lo que tiene valor, lo demás es
desperdicio. Pensamiento esbelto por lo tanto debe comenzar con una conciencia para intentar
definir valor en términos de un producto específico, con capacidades específicas ofrecidas a un
precio específico, a través de un diálogo con clientes específicos. Proveer el producto y servicio
incorrecto de forma adecuada es desperdicio. (Womack, 2003: 18, 19).

En este caso específico valor para el cliente es trasladarse del lugar A al lugar B, con las siguientes
características. o de forma segura o en tiempo corto o mínimo de escalas o precio razonable.

I. Herramientas relacionadas con VALOR.

Desperdicio. Se define como todo lo que no agrega valor. Toyota ha definido siete desperdicios:

o Sobreproducción. o Espera. o Transporte innecesario. o Sobreprocesamiento o procesamiento

incorrecto. o Inventario. o Movimiento innecesario. o Productos defectuosos o retrabajos.

Herramienta. “Tiempo Takt. (tiempo ritmo)”

El cliente es quién marca el ritmo, decide la manera y forma en la que se entregarán los
productos o servicios que desea. De la información que se tenga sobre la demanda del cliente se
deber determinar el tiempo takt, o sea el ritmo de producción que marca el cliente. El tiempo takt
marca el ritmo de lo que el cliente está demandando, al cual la compañía proveedora debe
producir su producto con el fin de satisfacerlo. Producir con el tiempo takt significa que los ritmos
de producción y de venta están sincronizados. El tiempo takt se calcula dividiendo el tiempo de
producción disponible entre la cantidad requerida (o sea la demanda). Generalmente el tiempo
takt se expresa en segundos.

Tiempo takt = Tiempo de producción disponible/ Cantidad total requerida.

Ejemplo 1: Suponga que un proceso de manufactura tiene 9.6 horas disponibles en un día y el
cliente demanda 2000 unidades al día.

De este tiempo se tiene que eliminar el tiempo que detiene el proceso (desayunos, descansos,
entre otros.), por lo que:

Tiempo disponible es: 9.6 horas x 60 minutos 576 minutos Descanso 10 minutos
- 10 minutos Dos comidas de 15 minutos - 30 minutos Junta de 10 minutos -
10 minutos

Por lo tanto tiempo perdido (10 + 30 + 10) = 50 minutos (desperdicio o ¿necesario?)

II. Herramientas relacionadas con Mapa de valor

Tiempo realmente disponible para producción (576 - 50) = 526 minutos En segundos 526
minutos X 60 seg. = 31560 segundos

Tiempo takt = 31560 segundos/ 2000 unidades

= 15.78 segundo por unidad. (esto quiere decir, que cada 15.78 segundos sale un producto
de la línea.)

Producir con el tiempo takt suena sencillo, pero requiere concentrarse en esfuerzos como: 
Proveer respuesta rápida a los problemas que se presentan en las áreas de producción y de apoyo.
 Eliminar las causas de los tiempos caídos o fallas no programadas.  Minimizar los tiempos de
los cambios de modelo en los pasos que agregan valor.

Ejercicio No 1.

Si en el ejemplo No.1 la demanda cambia a 4000 al día, y todo lo demás permanece constante,
que pasa con el tiempo takt. ¿comente se requería más recursos, factor humano, máquinas?.

Ejercicio No. 2
Si en el ejemplo No.1 la demanda cambia a 1000 al día, y todo lo demás permanece constante,
que pasa con el tiempo takt. ¿Comente se requería menos recursos, factor humano, máquina,
etc.?.

Herramienta “Tiempo pitch” (lote controlado).

El estado ideal de cualquier sistema de jalar consiste en la eliminación de todos los desperdicios y
en crear un flujo de una pieza a través de todo el sistema de producción, desde la materia prima
hasta los embarques. Comúnmente, el cliente no ordena muchas veces un solo producto. Por lo
general, se le empacan paquetes estándar en un tipo de contenedor. Cuando esto sucede, es
necesario convertir el tiempo takt en un tipo de unidad llamado pitch. Pitch es cuando se solicita
productos en pequeños lotes, generalmente empaquetados, por ejemplo las cervezas en lotes de
tamaño seis, los rastrillos de rasurar en paquetes de dos, cinco, diez, entre otros.

Para calcular el pitch se hace de la siguiente manera.

Pitch = (tiempo takt) X (cantidad de unidades en el paquete)

Ejemplo 2. En el ejemplo 1) anteriormente realizado, el tiempo takt es de 15.78 segundos por

unidad.

a) Si el tamaño de lote es 5, el tiempo pitch es?

Tiempo pitch = tiempo takt X no. De unidades = 15.78 seg. X 5 unidades = 78.9 seg.

b) Si el tamaño de lote es 10, el tiempo pitch es? Tiempo pitch = 15.78 seg. X 10 unidades

= 157.8 seg.

Herramienta “Mapeo de Valor”.

Aunque esta herramienta se va describir en el punto 4.2, se comenta sobre lo que es.

El mapa de valor contiene todas las acciones (tanto las acciones que agregan valor y las que no
agregan) requeridas para producir desde la materia prima, hasta llegar a las manos del cliente. El
mapeo de procesos o Value Stream Mapping (VSM) se enfoca más al flujo de la producción. Cómo
se indica en la fig. 3.11 Mapa de valor (Ref. Cedei, nota técnica 2005, pág. 40).

Fig. 3.11 Mapa de valor

Observe y analice la fig. 3.10 en relación a las herramientas del flujo, son una cantidad
considerable, y tomando como referencia la materia de sistemas de manufactura impartida en
semestres anteriores, en el Sistema Tecnológicos; existen una cantidad de estas herramientas que
ya han visto, y para no comentar lo que ya se vio con anterioridad y evitar desperdicios, se
clasifican en tres grupos:

a) Herramientas ya vistas con anterioridad.

 Balanceo de líneas  Trabajo estandarizado  SMED  Mantenimiento autónomo 

Mantenimiento productivo total  5S  Hoshin kanri Nota: Para los temas Balanceo de líneas y
Trabajo estandarizado (en ambiente de maufactura esbelta), es requisito que consulten a detalle
las páginas 53 a 59 del libro Manual de lean Manufacturing Guía básica, de Villaseñor Contreras.
Edit Limusa. Para reforzar estos temas ya conocidos.

b) Herramientas que se verán en el unidad cuatro.  Caracterización del material y su utilización en

los procesos  Mapeo de flujo de valor (VSM)  Cadena de suministro esbelta (lean Supply Chain).
 Tecnologías de grupo

c) Herramientas que sí se comentan.

 Flujo continuo  Flujo de una pieza  Inventario de seguridad y amortiguador  Autonomación

(Jidoka)  Justo a tiempo (JIT)  Supermercado de producto en proceso y terminado  Primeras
entradas primeras salidas. (FIFO)  Fábrica y administración visual.

III. Herramientas relacionadas con flujo

 Herramienta: Flujo continuo. Se puede reducir en un simple enunciado “mover uno, hacer uno”
(o mover un pequeño lote, hacer un pequeño lote), con la finalidad de cumplir los requerimientos
del cliente en tiempo y forma, y no generar inventarios innecesarios. Otro comentario sobre
flujo, es sino hay flujo que jalo. Esto está relacionado con el principio jalar, ya que se parte que el
Sistema de Producción Toyota generó el concepto Jalar el producto, del producto terminado a las
operaciones anteriores, hasta la materia prima, en vez de empujar de la materia prima a producto
terminado, que es la forma tradicional. Bajo el concepto jalar es importantísimo el flujo, si no hay
flujo que jalo, sino hay flujo que vendo. Para lograr que se tenga flujo continuo, existen una serie
de herramientas que como se mencionó anteriormente, el alumno ya tiene como conocimiento
previo, como células de trabajo, balanceo de líneas, trabajo estandarizado, SMED, mantenimiento
autónomo, mantenimiento productivo total, 5S, etc. Herramienta: Flujo de una pieza. Un ideal es
mover una pieza entre operaciones, como se muestra en la fig. 3.12. (Villaseñor, Manual lean.
Pág. 39, Limusa 2007).

Fig. 3.12 Flujo continuo, “mover uno hacer uno”.

Tomando como referencia para el flujo lo siguiente:  Lo que se necesita.  Cuando se necesita. 
En la cantidad exacta cuando se necesita. El flujo de una pieza es un ideal, es un estado de
perfección, pero entre más se aproxime la producción a este concepto mejor.

Actividad No. 1

Ver video “lead time” en la plataforma en el punto 2.1.2.1.5 (En equipo), y dar su comentario que
sucede cuando se usa fabricación por lote, y fabricación pieza por pieza.

123

1. ¿Cuánto es el tiempo de fabricación de una pieza cuando se utiliza lote por lote?
_____________________________________________________________

2. ¿Cuánto es el tiempo de fabricación de una pieza cuando se utiliza pieza por pieza?
_____________________________________________________________
3. Cual tiempo es mayor y porqué?
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
____________________________________________________________

Herramientas: Inventario buffer (amortiguador) y de seguridad. Cuando el cliente solicita algo

debe surtirse, si por alguna razón desconocida no se puede producir lo que el cliente requiere, se
tiene como plan alternativo el contar con inventarios buffers (amortiguador) o de seguridad. Fig.
3.13 (Villaseñor, Manual lean, pág. 39. Limusa, 2007).

Inventario buffer (amortiguador). Es usado cuando la demanda del cliente repentinamente se

incrementa y el proceso de producción no es capaz de alcanzar el tiempo takt. También están
disponibles para alcanzar la demanda del mercado cuando el cliente hace órdenes extraordinarias
o varían mucho.

Inventario de seguridad. Los productos están disponibles para alcanzar la demanda del mercado
cuando se tienen restricciones internas que interrumpen el flujo del proceso.

Herramienta: Jidoka. (Autonomación). Significa construir un sistema que muestre los problemas y
defectos. También se refiere al diseño de las operaciones y equipos que no detengan a los
operadores y así estos estén libres, para que hagan trabajo de agregar valor. (liker 2004). Fig.
3.14. (Villaseñor, Manual lean. Pág. 72, Limusa 2007).

Evolución Jidoka

Jidoka consiste en instalar un mecanismo en las maquinas que les permitan detectar defectos y
también un mecanismo que detengan la línea, a la máquina cuando ocurren los defectos. Estas
máquinas agregan valor sin necesidad de contar con un operador. (Hirano, 1990).

Herramienta: Justo a tiempo (JAT). Significa producir el artículo indicado, en el momento

requerido y en la cantidad exacta. Toyota introdujo el JAT en los años cincuenta. JAT es un
conjunto de principios, herramientas y técnicas que permiten a la compañía producir y entregar
los productos en pequeñas cantidades, con tiempo de entrega cortos, para satisfacer las
necesidades del cliente. JAT tiene tres elementos básicos para operar: el flujo continuo, Tiempo
takt, sistema jalar. Flujo continuo. El cual es típicamente utilizado en el concepto de célula,
permite a los materiales que fluyan de operación en operación y mejora la comunicación entre
operaciones. Tiempo Takt. El cual maneja el paso a paso a seguir dentro del proceso. Sistema
Jalar. Que permite a los materiales/productos fluir sin ningún inventario, o un rango mínimo de
inventarios en proceso (supermercado). Reduce el tiempo de entrega y los costos de transporte
inventario; refuerza la importancia de tener un sistema de calidad.

Herramienta: supermercado de producto en proceso y terminado. Cuando existen obstáculos

para crear un flujo continuo, se puede usa el sistema de supermercado de producto en proceso.
Un supermercado de producto en proceso tal vez sea necesario para asegurarse de que el flujo sea
posible, o bien, éste es usado cuando hay una demanda de múltiples productos sobre una
máquina o proceso. En la fig. 3.15 (Villaseñor, Manual lean. Pág. 75, Limusa 2007), se puede ver
una representación de un supermercado de producto en proceso.

Supermercado de productos en proceso.

Herramienta: Primeras entradas primeras salidas (FIFO). Si se cuenta con un alto grado de
variedad entre las partes y no se puede usar un sistema de supermercado de productos en
proceso, entonces se puede trabajar con este concepto de primeras entradas primeras salidas,
(FIFO). Es útil en situaciones en las que se tiene una variedad de productos en el proceso. Se
encuentran antes de personalizar los productos y antes de las operaciones grandes en donde
partes diferentes vayan a operaciones comunes, tales como soldadura, estampado o pintura fig.
3.16 (Villaseñor, Manual lean. Pág. 78, Limusa 2007).

3.16 FIFO

Herramienta: Fábrica y administración visual. Es un sistema de comunicación y control usado en

toda la planta. De hecho, el funcionamiento correcto de la fabrica visual es el nivel más alto dentro
del concepto de las 5 disciplinas (5’s), ya que se genera un control total que puede ser apreciado
por todos. La fábrica de administración visual inicia con una primicia: “una imagen dice más que
mil palabras”, y si esa imagen está disponible exactamente cuando se necesita, en donde se
necesita, con la cantidad justa de la información que se requiere, entonces vale más que mil
palabras. En el piso de producción o en las oficinas, la meta de la fábrica y administración visual es
darle a la gente el control requerido en el área de trabajo. Hay varios niveles de control en los que
se puede aplicar. Fig. 3.17. (Villaseñor, Manual lean. Pág. 78, Limusa 2007).
3.17 Niveles de control

Finalmente lo que se hace en la fábrica y administración visual es: la estandarización de las 5 S,

medibles, displays, y controles visuales a través de la planta. Esto crea un lenguaje visual que
puede ser usado en toda la planta.

Permitir al cliente jalar el valor desde el productor. Jalar implica desarrollar la habilidad de
diseñar, programar y hacer exactamente lo que el cliente quiere, justo cuando el cliente lo quiere,
lo que esto significa que ya no utilizará los pronósticos de ventas y simplemente hará lo que el
cliente actualmente dice que él necesita. Esto es, usted puede permitir que el cliente jale el
producto desde usted como el necesite, en vez de empujar el producto (Womack, 2003: 24). Una
herramienta que nos puede ayudar para lograr esto es Kanban (tarjeta).

Herramientas:  Sistemas Kanban  Heijunka (Nivelación de la carga)  Caja Heijunka  Retiro

constante (paced withdrawal)  Runner.

Herramienta: Kanban (tarjeta) es la herramienta indicada para controlar la información y regular

el transporte de materiales entre los procesos de producción. Kanban es el corazón del sistema
jalar. Kanban son tarjetas adheridas a los contenedores que almacenan lotes de tamaño estándar.
Cuando se tiene un inventario, éste tiene una tarjeta que actúa como una señal para indicar qué
cantidad se requiere de él. De esta manera el inventario solamente cuenta con lo que se requiere,
las cantidades

IV. Herramientas relacionadas con jalar

Kanban significa “tarjeta” o “señal”. Kanban se refiere al uso de tarjetas para el control de los
inventarios en un sistema Jalar. El Kanban tiene cuatro propósitos:  Prevenir la sobreproducción
 Proporcionar instrucciones específicas entre los procesos  Servir como una herramienta de
control visual para los supervisores de producción, y para determinar cuándo la producción va por
encima o por debajo de lo programado.  Establecer una herramienta para el mejoramiento
continuo

Actividad Ver cualquier videodel tema “Sistema Jalar”.

Actividad ver cualquier video del tema “Kanban sistemas de tarjetas”.

1. ¿Cuáles son los tres elementos que utilizan en este video para operar en ambiente justo a
tiempo?

2. ¿Explique brevemente cada uno de ellos?

3. ¿Qué es un kanban de retiro?

4. ¿Qué es un kanban de fabricación?

Herramienta: Heijunka o Nivelación de la carga.

 Es un sofisticado método para planear y nivelar la demanda del cliente a través del volumen y
variedad a lo largo del turno o del día.  Distribuir uniformemente el trabajo, por volumen y
variedad, para reducir los inventarios y los inventarios en proceso, y para permitir a los clientes
órdenes pequeñas.

Herramienta: Caja Heijunka o caja de nivelación. Es un dispositivo físico usando para administrar
la nivelación del volumen y la variedad de la producción por un periodo específico de tiempo. Por
ejemplo la fig. 3.18 muestra la caja de nivelación (heijunka), representa la programación de medio
turno, para 4 tipos de productos: A01, A02, A03, A04. (Villaseñor, Manual lean. Pág. 94, Limusa
2007).

Fig. 3.18 Caja de nivelación (heijunka). Herramienta: Retiro constante (paced Widtrawal) es un
sistema para mover solo pequeñas cantidades de productos de una operación o proceso a otro, en
intervalos de tiempos iguales para el pitch. Los retiros constantes son usados cuando no se tiene,
una gran variedad de productos en el mapa de valor lo cual significa que todos los aumentos en el
pitch serán idénticos. En la figura 3.19 (Villaseñor, Manual lean. Pág. 95, Limusa 2007). se da un
ejemplo de retiro constante.

Retiro constante.

Herramienta: Runner es la persona que monitorea el funcionamiento de las líneas o células así
como el pitch (o el tiempo takt.). Además, es quién está en contacto directo para que se cumpla
con los requerimientos y el proceso logre satisfacer las expectativas del cliente. En la fig. 3.20
(Villaseñor, Manual lean. Pág. 96, Limusa 2007).
Fig. 3.20 un ejemplo de runner.

Con las herramientas anteriormente mencionadas se garantiza el ambiente Jalar.

Buscar la perfección, una vez que se han realizado los cuatro puntos anteriores, utilizando las
herramientas pertinentes, siempre existe un manera de hacer mejor las cosas, existen áreas de
oportunidad, revisando y retroalimentándose con lo hecho anteriormente siempre podemos
mejorar (Mejora continua). Esto se puede lograr utilizando la innovación y/o la mejora continua
(Kaizen). Herramientas.

 Kaizen  Medibles de Manufactura Esbelta.

Herramienta Kaizen: es pequeñas mejoras diarias hechas por todos. Kai significa “tomar una
parte” y zen significa “hacerlo bien”. El punto de la implementación del Kaizen es la eliminación
del desperdicio. También significa mejoramiento continuo que involucra a todos (gerentes y
trabajadores por igual).

Herramienta: Medibles de manufactura: Tomando como referencia la fig. 3.9, en la base de la

Casa del sistema de producción Toyota, se puede observar que en la estabilidad operacional se
encuentran las medibles de manufactura esbelta, a su vez en fig. 3.21 se muestran en un
diagrama radial todas las herramientas que forman las medibles de manufactura esbelta, las
cuales se utilizan para rastrear el progreso de la compañía y son una clave para el mejoramiento
continuo. (Villaseñor, Conceptos y reglas Lean Manufacturing. Pág. 65, Limusa 2007).

V. Herramientas relacionadas con Perfección.

Medibles lean. (fig. 1.53)

Lo que se recomienda como primer paso es eliminar todos los medibles que no sean esbeltos, El
siguiente paso es medir una variedad de puntos que enfocados al mapa de valor desde el tiempo
de entrega (lead time), hasta los niveles de inventarios, así como la calidad a la primera vez y
tratar las medibles con tal seriedad como la productividad y otros medibles de corta plazo:

Secuencia propuesta por (Villaseñor, Manual lean. Pág. 97, Limusa 2007), para establecer las
medibles de un sistema esbelto:
 Reunirse en equipo para definir los objetivos.  Hacer una evaluación de la manufactura esbelta.
 Determinar los medibles de manufactura esbelta.  La administración debe comprometerse con
los medibles.  Calcular la base de las medibles.  Seleccionar los objetivos de cada medible y
definir nuevas metas.  Hacer que las medibles sean visuales.

3.4 Herramientas creativas para solución de problemas en la manufactura.

En este punto se hacen un resumen de las herramientas ya vistas durante el desarrollo de esta
unidad, que están relacionadas con el tema de solución de problemas en la manufactura:

 Diferencias entre grupo y equipo.

AMEF de proceso.

Ocho disciplinas.

Herramientas de Seis Sigma (DMAMC).

Herramientas de manufactura esbelta.

Posteriormente en la materia Proyectos de manufactura del modulo de especialidad se verán

herramientas como:

APQP (Planeación Avanzada de la calidad del producto).

PPAP ( Proceso de Aprobación de Partes de Producción)

APTD (Análisis de Problemas y Toma de Decisiones).

3.5 Consideraciones finales.

En este capítulo se trato como tema principal “La solución de problemas de manufactura” y como
Competencia específica a desarrollar: Conocer las principales herramientas para la solución de
problemas involucrados en los sistemas de manufactura. Se cubrieron 4 temas: Equipos
orientados a la solución de problemas (TOPS), aplicación de Seis Sigma, Herramientas Lean
Manufacturing, Herramientas creativas para la solución de problemas; con la finalidad de tener un
conocimiento fundamentado de cada uno de ellos, y que el alumno adquiera las competencias de
estos cuatro sistemas, para poder diferenciarlos y en una situación específica poder aplicarlo con
éxito.

Bibliografía.

1. De la Vara Salazar, Ramón., Control estadístico de la Calidad y Seis Sigma. Mc. Graw Hill, México,
2004

2. Díaz Barriga Arceo, Frida, Estrategias docentes para un aprendizaje significativo, Mc. Graw Hill.
México, 2010

3. Díaz Coutiño, Reynol., Desarrollo sustentable, Enfoque basado en competencias. Mc. Graw Hill,
México, 2011.

4. Kepner and tregoe 1981.

5. Monden, Yasuhiro, Toyota Production System: Practical Aproach to Production Management,

IESE, 1993.

6. Varias Referencias: a. Curso AMEF, CEDEI. b. Curso Ocho Disciplinas, CEDEI. c. Curso Mapeo de
procesos, CEDEI. d. Lean desarrollo de proveedores, DESC automotriz. 7. Villaseñor Contreras
Alberto, Galindo Cota Edher, Manual de Lean Manufactguring. limusa Editores, 2007.