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1de-Gu-0001 Guia Metodologica para La Formulacion y Gestion de La Estrategia Institucional PDF
1de-Gu-0001 Guia Metodologica para La Formulacion y Gestion de La Estrategia Institucional PDF
DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO
Código: 1DE-GU-0001
Fecha: 11-10-2019 GUÍA METODOLÓGICA PARA LA FORMULACIÓN Y
Versión: 6 GESTIÓN DE LA ESTRATEGIA INSTITUCIONAL POLICÍA NACIONAL
OBJETIVO:
Dar a conocer los criterios que ilustren paso a paso la construcción práctica de la formulación
estratégica de la Policía Nacional en sus diferentes niveles de despliegue.
ALCANCE:
Contenido
1. Sistema .................................................................................................................................................... 6
2. Estrategia y Gestión Estratégica ...................................................................................................... 6
3. Análisis de la Realidad Institucional ................................................................................................ 8
3.1 Análisis de factores internos y externos ...................................................................................... 9
3.2 Análisis de Marco Estratégico Institucional ...............................................................................10
3.4 Análisis de la seguridad objetiva y seguridad percibida ........................................................14
3.5 Mapa de Riesgos Institucional .......................................................................................................15
3.6 Resumen Ejecutivo de Contexto ...................................................................................................15
4. Formulación (Definiciones estratégicas) .......................................................................................16
4.1 Misión ...................................................................................................................................................16
4.2 Visión ....................................................................................................................................................18
4.3 MEGA – Meta Grande y Audaz .......................................................................................................21
4.4 Principios Institucionales ................................................................................................................22
4.5 Valores Institucionales.....................................................................................................................23
4.6 Políticas Institucionales ...................................................................................................................23
4.7 Políticas de Sistemas de Gestión ..................................................................................................27
4.8 Clientes y Partes interesadas .........................................................................................................27
4.9 Modelo de Gestión Pública .............................................................................................................28
4.10 Servicio de Policía...........................................................................................................................29
4.11 Oferta de valor..................................................................................................................................29
4.12 Recursos Estratégicos ...................................................................................................................32
5. Implementación ....................................................................................................................................33
5.1 Mapa Estratégico Institucional ......................................................................................................34
5.2 Matriz Estratégica de Indicadores .................................................................................................37
5.3. Iniciativas estratégicas ...................................................................................................................39
5.4 Diseño de planes, proyectos y programas .................................................................................39
5.5 Modelo de despliegue de la estrategia ........................................................................................54
5.6 Articulación de los Procesos y la Estrategia .............................................................................57
6. Seguimiento y Control ........................................................................................................................58
6.1 Informe de resultados de la estrategia ........................................................................................59
6.2 Matriz de Riesgos ..............................................................................................................................60
6.3 Informe de seguimiento Matriz Estratégica de Indicadores ...................................................61
6.4 Seguimiento a los planes de acción .............................................................................................61
6.5 Retroalimentación y Mejora Continua ..........................................................................................63
6.6 Reunión de Análisis Estratégico (RAE) .......................................................................................63
6.7 Auditorías Internas y Externas ......................................................................................................64
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DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO
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Introducción
El Estado colombiano enfrenta grandes retos en los contextos social, económico, político,
tecnológico, ambiental, legal, entre otros, con el fin de brindar mejores condiciones de vida a sus
ciudadanos y una ubicación superior competitiva del país en el marco internacional.
El desafío es entonces, que la Institución contribuya al cumplimiento de los objetivos del Estado,
implementando acciones con una conciencia clara de construcción de futuro para toda la
ciudadanía en los nuevos escenarios que se presenten.
La Policía Nacional se convierte en una de las instituciones claves para orientar el mantenimiento
de la convivencia, la cual se encuentra integrada por la seguridad, tranquilidad, ambiente y salud
pública, y, por lo tanto, su visión y planeación a futuro deben ser novedosas, abiertas al cambio y
coherentes con la prospectiva del país.
Tener una clara gestión estratégica le permite a la Policía Nacional contar con modelos,
metodologías y herramientas modernas para identificar su propósito, sus retos y las brechas que la
separan de sus metas; su mejor forma de tomar decisiones y de enfrentar el cambio, sus
amenazas o riesgos, a fin de focalizarlos hacia los asuntos prioritarios para la entrega de valor a
los clientes y partes interesadas. De igual manera, permite el uso óptimo de los recursos con el fin
de alcanzar altos niveles de excelencia e innovación que se traducen en mejores condiciones de
vida para la ciudadanía.
La convergencia de intereses de los clientes y partes interesadas entre ellos los sectores
gubernamentales, políticos, sociales y económicos de la sociedad hacia objetivos comunes y hacia
el conjunto de acciones que se emprenden, le permite a la Institución no sólo adecuarse a los
cambios y requerimientos de una sociedad en permanente transformación, sino también generar
compromiso social con su desarrollo.
La guía ha sido desarrollada con el propósito de enmarcar los parámetros metodológicos para la
formulación e implementación del Plan Estratégico Institucional, teniendo como base las siguientes
premisas1:
• El Plan Estratégico Institucional tiene como fin último entregar mayor valor a los clientes y
partes interesadas de la Institución, a través de la interacción de actividades diferenciadas.
Los dos primeros capítulos de la guía proveen el contexto del componente de Estrategia y Gestión
Estratégica:
1 Porter Michael E., “¿Qué es la Estrategia?”, Harvard Business Review, noviembre 2008.
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Los siguientes capítulos explican el paso a paso para construir cada uno de los elementos propios
de este componente:
• La formulación de cada una de las definiciones estratégicas; incluye Misión, Visión, MEGA,
principios, valores, políticas institucionales, políticas de sistemas de gestión, clientes y
partes interesadas, servicio de policía, modelo de gestión, oferta de valor y recursos
estratégicos. Ver Numeral 4.
Estrategia Gestión y
y Gestión Estructura de
Estratégica procesos
Creación
de valor
Talento Humano
y Gestión de la
Cultura
• Estrategia y Gestión Estratégica, establece las líneas orientadoras que dan rumbo a la
Institución (Estrategia); y las metodologías para su construcción y puesta en operación
(Gestión estratégica).
• Gestión y Estructura de Procesos, define la forma como la Institución gestiona su día a día
en el marco del mejoramiento continuo para generar valor, así como responder ágil e
inteligentemente a los cambios y alcanzar el cumplimiento de los objetivos estratégicos.
Misión
Definiciones Principios
Estrategia Estratégicas Visión
Valores
MEGA
Estrategia y
Gestión
Estratégica
Políticas del Marco Normativo
Mapa Estratégico
Plan Estratégico Institucional Institucional
Matriz Estratégica
de Indicadores
• Asegurar que las actividades desarrolladas por todos los integrantes de la Institución
respondan coherentemente a los propósitos de la misma.
Este ciclo permanente en el que se desarrollan las etapas de la gestión estratégica le permite a la
Institución la generación de una estrategia para poner orden y asignar los recursos, con base en
sus activos estratégicos, fortalezas y debilidades, riesgos y oportunidades y así lograr una situación
viable y única, anticipándose a los posibles cambios en el entorno.
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Se debe realizar un análisis de realidad institucional por cada ámbito de gestión con la asesoría
metodológica de la Oficina de Planeación, de acuerdo a los parámetros contemplados en la
presente guía. Este análisis debe estar plasmado en el informe ejecutivo de contexto (ver numeral
3.6) que debe ser presentado por parte de los responsables de los ámbitos de gestión a la Oficina
de Planeación.
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Para el caso del ámbito misional, el informe será presentado por parte de la Oficina de Planeación
ante el Director y/o Subdirector General, de acuerdo al ejercicio de formulación estratégica que se
realice.
La metodología para este análisis prevé la revisión de las definiciones de la formulación estratégica
vigente, el análisis de la seguridad objetiva y seguridad percibida y la revisión del Marco
Estratégico Institucional. A continuación, se describen cada una de las etapas del análisis.
En el análisis interno, se califican las brechas de los elementos de la formulación estratégica a fin
de determinar en qué medida la Policía Nacional cumple con el elemento de la definición
estratégica, de tal forma que los clientes y partes interesadas lo perciben y valoran. Esta
calificación debe quedar plasmada en el informe ejecutivo de contexto (ver numeral 3.6).
La escala para calificar las brechas de cada uno de los elementos de la formulación
estratégica es la siguiente:
En esta escala, 1 es la calificación de la brecha más baja y 4 se identifica como una brecha
alta que requiere mayor intervención. Para que la calificación sea útil, debe reflejar una visión
crítica, objetiva, responsable y exigente de la situación actual. No todo debe quedar con los
más altos niveles de cumplimiento, porque el ejercicio no generaría valor.
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Dicha alineación se debe realizar por lo menos cada cuatro años, de acuerdo con la política
gubernamental planteada por el primer mandatario de la nación o por necesidades de alineación
nacional, del sector o de la Institución cuando se presentan situaciones coyunturales que lo
motiven. La alineación es un proceso continuo a los cambios del entorno y de las realidades
de país e institución.
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El propósito del análisis es crear una visión común, única y articulada entre lo que se pretende a
nivel nacional, sectorial e institucional en los temas de convivencia, de tal manera que:
En la Convención de Viena sobre el Derecho de los Tratados (1969), se definió tratado como
acuerdo internacional celebrado por escrito entre estados y regido por el derecho internacional,
respaldado en un instrumento único o en dos o más instrumentos conexos, cualquiera sea su
denominación internacional.
Los acuerdos, tratan temas más limitados y son menos formales que los tratados. Por tanto, se
utiliza en instrumentos de carácter administrativo o técnico, siendo firmados por los representantes
de las dependencias del gobierno y no necesitan ratificación.
Política de Gobierno
La Política de Gobierno como marco general señala las líneas de acción básicas sobre las cuales
se deben orientar los esfuerzos y recursos del Estado. Mediante esta, el Gobierno Nacional traza
las líneas básicas de acción para proteger los derechos de los colombianos; fortalece el Estado de
Derecho y la autoridad democrática; busca garantizar el libre ejercicio de la autoridad de las
instituciones y el cumplimiento de la ley; y propende por la participación activa de los ciudadanos
en los asuntos de interés común.
La Política gubernamental contiene las directrices generales que seguirán la Fuerza Pública, todos
los Ministerios y demás entidades del gobierno, en la elaboración de sus respectivos planes y
estrategias. Contempla cronogramas y medidas prioritarias para el cumplimiento de los propósitos
planteados.
Contiene los objetivos del Gobierno Nacional a mediano y largo plazo, los procedimientos y
mecanismos generales para lograrlos. Es un componente que, dentro del análisis y la realidad
institucional, debe corresponder a los compromisos y responsabilidades institucionales.
El Plan Nacional de Desarrollo es el instrumento formal que provee los lineamientos estratégicos
de la política gubernamental formulada por el presidente de la República, permitiendo la
subsecuente evaluación de su gestión. Es la materialización de lo que desea llevar a cabo el
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Esta Política responde a las amenazas y a los desafíos de seguridad, desde un nuevo enfoque
multidimensional con el fin de fortalecer la legitimidad estatal, el régimen democrático y el respeto
por los derechos humanos, a partir de unos propósitos, objetivos y líneas estratégicas que harán
posible su desarrollo.
El Plan Estratégico Sectorial contiene los Objetivos Sectoriales que determinan los procesos de
planeación, estrategias, ejecución de acciones, procesos administrativos y logísticos conjuntos
para maximizar la eficiencia administrativa y logística del sector Defensa.
En desarrollo de la Política Gubernamental, el Sector Defensa determina los lineamientos para dar
cumplimiento a su misionalidad. En tal sentido, es responsabilidad del Ministerio de Defensa
Nacional la orientación de:
En el Plan Estratégico Institucional se definen los objetivos estratégicos institucionales, los cuales
deben:
3.2.2 Políticas
Un segundo componente del Marco Estratégico Institucional son las Políticas, entendidas como
directrices o lineamientos generales que sirven fundamentalmente para orientar la acción
institucional y facilitar el proceso de decisiones. Estas se dividen en Políticas Institucionales y
Políticas de Sistemas de Gestión.
Políticas Institucionales
Las Políticas Institucionales son directrices que una Institución se compromete a cumplir y que
orientan sus esfuerzos y recursos hacia el futuro. Son formuladas por el Alto Mando Institucional,
de forma tal que buscan alcanzar a toda la Policía Nacional. Deben ser conocidas, apropiadas y
servir de guía a todos sus integrantes.
Las políticas de Sistemas de Gestión son directrices por parte de la Dirección General de la Policía
Nacional, en las que se expresa su compromiso de cumplir con los requisitos legales, normativos,
del cliente, entre otros. Así mismo, son marco de referencia para establecer y revisar sus objetivos
y metas para cada sistema de gestión.
Todo sistema normalizado de gestión adoptado por Policía Nacional, de manera obligatoria o
voluntaria requiere la definición de una Política, que, emitida por la alta Dirección, exprese el
compromiso de la Institución con las partes interesadas pertinentes a cada sistema y con la mejora
continua.
Estas políticas se encuentran definidas en el Manual del SGI, y deben ser revisadas o
actualizadas, con base en la dinámica institucional.
Para el desarrollo de la estrategia, se definen los elementos relacionados con la Misión, Visión,
MEGA, clientes o partes interesadas y la oferta de valor.
De igual forma, se incorpora la Agenda del Cambio Estratégico, a través de la cual se debe
alinear las propuestas Institucionales que se estén desarrollando o que se pretendan desarrollar
con miras a la transformación, que a su vez se encuentran relacionadas con el Plan Estratégico
Institucional.
Por medio de este elemento, se genera una sola orientación gerencial, en la que deben canalizar
las ideas o innovaciones generadas por las diferentes áreas institucionales y que pueden impactar
la ejecución de la estrategia.
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Intervalo
Clasificación Descripción
cumplimiento
Mayor a 100% Superior esta cumpliendo por encima de la meta establecida
90% Avance
Satisfactorio está cumpliendo a cabalidad con el objetivo
100%
70% Avance 90% Básico está cumpliendo algunas de las características del objetivo
0% Avance 70% Deficiente no está cumpliendo con las características del objetivo
Tabla 3. Escala de Calificación para evaluar el cumplimiento de los objetivos Estratégicos.
Fuente: Elaboración propia – PONAL 2019
Esta escala, que mide el avance en el cumplimiento del objetivo frente a la meta establecida, define
cuatro niveles de calificación que van desde un nivel superior de avance, donde no existe brecha
en el cumplimiento del objetivo, hasta un nivel deficiente de avance, donde la brecha es total y no
se está cumpliendo con el objetivo. El dimensionamiento de la brecha permite establecer el grado
de intervención requerido en cada caso.
• La Encuesta aplicada por una firma externa especializada, para las mediciones realizadas
en el periodo de formulación que se está evaluando.
El resultado del análisis de la seguridad objetiva y percibida constituye un insumo para formular
el Plan Estratégico Institucional.
Dicha evaluación debe contener aspectos fundamentales como lo son la variación del nivel del
riesgo, las materializaciones y el desempeño de los planes de tratamiento definidos para la
mitigación de cada uno de ellos.
Para consolidar los análisis realizados en los ítems anteriores, se debe presentar un informe
ejecutivo en el cual de manera sucinta se relacionen los siguientes factores:
• Tipo de Factor:
Punto de control:
QUÉ: Verificar los resultados del análisis de realidad institucional
QUIÉN: Jefe Grupo Direccionamiento Estratégico y de Recursos
CUANDO: Cada vez que se realice un ejercicio de planeación estratégica
EVIDENCIA: Resumen ejecutivo de contexto
4.1 Misión
Es la razón de ser, el propósito común y permanente que le confiere identidad, especifica el rol
funcional que la Institución va a desempeñar en su entorno e indica con claridad el alcance y
dirección de sus actividades, representa el compromiso y deber con la sociedad.
Su objetivo principal es servir como guía interna para las personas que toman decisiones en la
Institución, de tal manera que los planes, proyectos y programas que se formulen sean
congruentes y compatibles con su misión. La misión debe ser un documento visible que permita al
personal de la Institución enfocar sus esfuerzos.
Definición de la misión
La definición de la misión es una tarea que corresponde al Alto Mando. Debe ser definida en un
trabajo en equipo que conduzca a la integración alrededor de un propósito común que guíe la
acción del Alto Mando, que genere compromiso con su cumplimiento y se fortalezca gracias al
conocimiento colectivo y la diversidad de opciones.
Para la Policía Nacional solo existe una misión, la cual debe ser adoptada por las diferentes áreas
que integran la Institución, quienes a través de sus funciones deben propender por el cumplimiento
de la misma.
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Este es el punto de partida esencial en la definición de la misión. No se debe dar por hecho
que se conoce su función. Para definir exactamente la función, el equipo de trabajo debe
considerar las competencias y funciones que se le han otorgado en el ordenamiento legal
vigente, debe conocer el alcance de su responsabilidad, tanto para cumplirla como para no
excederse, analizar el sector en el que se desempeña la Institución, los servicios que
ofrece y los cambios que afectan a la Institución.
La Institución tendría que pensar en cuál es la razón por la cual se está desempeñando
esta función, permitiendo tener claro hacia dónde apunta sus esfuerzos.
Los elementos que le permiten sobresalir y obtener una mejor calificación de los clientes y
partes interesadas.
• ¿Cuáles son los clientes y partes interesadas principales y el principal servicio que
ofrece?
Esta pregunta se relaciona con la forma como la Institución trata de lograr las metas
propuestas, así como la forma de entregar productos y servicios con alto valor diferenciado
a los clientes y partes interesadas.
PREGUNTAS RESPUESTAS
¿Qué función desempeña la Institución?
¿Para quién desempeña esta función la institución?
¿Para qué desempeña esta función?
¿Cuáles son los elementos diferenciales de la Institución?
¿Cuáles son los clientes y partes interesadas y el principal servicio que
ofrece?
¿Cómo la institución da cumplimiento a esta función?
Tabla 4. Instrumento de recolección de información para formulación de la Misión.
Fuente: Elaboración propia – PONAL 2019
3) Si las respuestas a las preguntas anteriores evidencian que la misión actual se considera
válida y vigente, ésta se mantiene sin modificaciones.
4) La misión debe ser ajustada cuando:
• Las respuestas a las preguntas de los elementos esenciales han cambiado desde la
última revisión.
La misión debe:
• Ser corta, clara y comprensible para que todos los interesados (integrantes de la
Institución, usuarios, ciudadanos, entes de control, etc.) la comprendan y la recuerden.
• Ser divulgada interna y externamente y por lo tanto su contenido debe tener en cuenta los
clientes y partes interesadas.
4.2 Visión
La visión describe aquello que la Institución quiere ser o llegar a ser en algún punto del futuro. Se
orienta más hacia el enfoque de la Institución, que hacia los logros específicos; se plantea para
inspirar y motivar a todos los servidores públicos de la Institución.
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Para la Policía Nacional solo existe una Visión, la cual debe ser adoptada por las diferentes áreas
que integran la Institución, quienes a través de sus funciones deben propender por el logro de la
misma.
Formulación de la visión:
La elaboración de la visión, es una tarea que corresponde al Alto Mando. Debe ser acordada en un
trabajo en equipo que conduzca a la definición de una visión que genere compromiso con su
cumplimiento y que se fortalezca gracias al conocimiento colectivo y la diversidad de opiniones.
Generalmente la visión incluye la definición del horizonte de tiempo, el cual depende del
entorno, de su dinamismo, de los retos de la Institución. La visión se debe establecer a
largo plazo.
• ¿Cuáles son los ejes en los que soportará la Institución o cuáles los que debe
desarrollar para alcanzar ese sueño?
Identificar claramente los ejes sobre los que se soportará la visión (económicos,
tecnológicos, innovación, de cultura institucional, de seguridad, etc.).
PREGUNTAS RESPUESTAS
¿Cuál es la dimensión de tiempo a la que se quiere proyectar la visión?
3) Establecer los elementos que facilitarán la medición del cumplimiento de la visión, así
como el monitoreo de las condiciones y entorno de la Institución; con ello, se establece si la
visión sigue vigente o si se requiere su redefinición.
4) Si las respuestas a las preguntas de los elementos esenciales de la visión evidencian que
la visión actual se considera válida y vigente, ésta se mantiene sin modificaciones.
5) La visión debe ser ajustada cuando:
• Las respuestas a las preguntas de los elementos esenciales han cambiado desde la
última revisión.
• Inspiradora: que genere motivación, interés y compromiso en todos los servidores públicos
de la Institución.
• Flexible: suficientemente general como para permitir la existencia de alternativas y uso del
criterio e iniciativa de los líderes.
• Comunicable: que sea fácil de transmitir y explicar a las personas a quienes afecta, clientes
y partes interesadas.
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La meta estratégica grande y audaz – MEGA, corresponde al gran reto que estimula el progreso de
la Institución en el mediano plazo y que genera el compromiso de todos sus integrantes.
La MEGA conecta la Misión con la Visión. En este sentido, la MEGA es el gran propósito o sueño
que une a la Visión; es lo que concreta la Visión y por ende unifica los esfuerzos de todos los
integrantes de la Institución con una fuerza superior.
• Es clara y convincente.
• Es un poderoso instrumento para estimular el progreso y sirve como un punto focal para
unificar esfuerzos y crear un inmenso espíritu de equipo.
Formulación de la MEGA:
Para la construcción de una MEGA se deben tener en cuenta seis (6) aspectos fundamentales:
• La MEGA debe ser clara y generar entusiasmo en aquellos encargados de que ésta se
haga realidad.
• La MEGA claramente, y casi por definición, está fuera de la zona de comodidad / confort;
debe exigir un gran esfuerzo y al mismo tiempo, ser alcanzable. Debe tener entre el 70% y
90% de probabilidades de éxito y la Institución debe creer que puede alcanzarla.
• La MEGA debe ser tan retadora y emocionante en sí misma, que aún si el líder desaparece
o cambia antes de que se alcance, ésta sigue estimulando el progreso en la Institución.
• La MEGA debe tener una fecha límite de cumplimiento, con el fin de facilitar su evaluación.
Escenarios
posibles
Realidad
Institucional
MISIÓN
Los principios Institucionales son verdades universales que sirven de premisas para fundamentar y
orientar tanto la doctrina policial, como el quehacer en el desarrollo de las funciones policiales. Se
prevé que su definición se mantenga por tiempos prolongados dentro de la Institución. Son
revisados de manera excepcional.
• Deben ser los suficientes para que logren el equilibrio entre la apropiación y la recordación.
Para la redacción de los Principios se sugiere tener en cuenta las siguientes pautas:
• Se enuncian como una afirmación positiva y rotunda sobre el tema al cual se refieren, a
modo de creencia o precepto.
• Su enunciado será preciso, concreto y puntual, de modo que sean evidentes en sí mismos,
es decir, que no requieran explicación para que sean entendidos.
Se entienden por valores éticos, las formas de ser y de actuar de los servidores públicos policiales
que se consideran altamente deseables como atributos o cualidades, por cuanto posibilitan la
aplicación de los principios y los fundamentos éticos y el cabal cumplimiento de los mandatos
constitucionales y legales en el desempeño de la función pública. Se prevé que su definición se
mantenga por tiempos prolongados dentro de la Institución. Son revisados de manera excepcional.
• Deben ser los suficientes para que logren el equilibrio entre la apropiación y la recordación.
• Son imprescindibles.
Con la formulación del Plan Estratégico Institucional, viene implícita la revisión de las Políticas
Institucionales, las cuales en calidad de directrices guían a todos los miembros de la Institución. Sin
embargo, para la formulación de las mismas, se debe seguir la metodología descrita a
continuación, configurándose en un proceso cíclico.
1. Diagnóstico inicial
Consiste en conocer todos aquellos aspectos sobre los cuales la Institución debe prestar atención
por el impacto que generan. Para ello se realiza una recolección de información, tanto a nivel
interno como externo, siendo exhaustivos en el primero. Se debe escuchar a gran parte de la
Institución, es decir, desde la base hasta el Alto Mando.
De igual forma, el diagnóstico contempla realizar una revisión de las publicaciones institucionales y
otros documentos donde estén desarrolladas las Políticas, para conocer cómo han sido concebidas
y proporcionar observaciones puntuales. Adicionalmente, se deben revisar Políticas de otras
entidades y policías como referente, para tener una idea sobre la manera en que éstas se
redactan, desarrollan y publican. Por último, se identifican los grandes temas institucionales que
requieren ser atendidos y que podrán ser considerados como Política Institucional o parte de ella,
al trascender a toda la Policía Nacional.
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2. Cumplimiento de características
Una vez se tiene certeza de los grandes temas junto a la importancia y pertinencia de elevarlos
como Políticas Institucionales o hacer parte de ellas, debe garantizarse que las mismas cumplan
con la definición de Política Institucional y las características que debe contener. De lo contrario no
podrá ser concebida como tal. Dichas características son:
3. Definición y validación
Al cumplirse todas las características fundamentales del paso 2, aquí debe proporcionarse un
nombre y breve descripción a la Política Institucional a construir. Su redacción debe considerar los
siguientes criterios:
La Política Institucional debe ser validada por el Alto Mando y liderada cada una de ellas por el
área misional responsable, con el acompañamiento de la Oficina de Planeación. La aprobación al
interior de la Institución debe estar en cabeza del Director General.
4. Documentación
La Política Institucional se materializa a través de un documento escrito que debe estar al alcance
de todos los integrantes de la Policía Nacional, en múltiples formatos, incluidas aplicaciones
digitales y lúdicas, siendo de fácil lectura y comprensión. La estructura que se presenta a
continuación, permite desarrollar en qué consiste dicha Política de manera breve y precisa:
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Marco de referencia conceptual. Establece una lista de términos relevantes o que pueden ser
susceptibles de confusión, incluyendo su definición.
Alcance. Es aquello que la Política Institucional debe abarcar y lo que llega a influenciar.
Criterios de aplicación. Describe bajo qué parámetros debe aplicarse la Política en la Institución.
Para cada criterio se debe establecer su significado y lo que se quiere lograr con el mismo.
Así mismo, las Políticas Institucionales deben presentarse y almacenarse de forma física y digital,
de tal manera que se encuentren disponibles para todos los miembros de la Institución. También es
importante que cada política, sin importar el medio en el que se presente, tenga la siguiente
información: por quién fue elaborada, en qué fecha, cuál es su vigencia, qué versión es, y por quién
fue aprobada.
5. Divulgación
6. Revisión
La revisión de las Políticas Institucionales contempla observar su concordancia con las dinámicas
del entorno y con la estrategia definida para el cuatrienio. Se esperaría que las modificaciones, en
caso de haberlas sean mínimas, a menos que los cambios en la estrategia o en el entorno nacional
sean significativos para la Institución.
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7. Evaluación
Por esta razón, la unidad responsable designada por la Dirección General para el cumplimiento de
la Política, debe definir la forma de medición de la misma, desarrollando y presentando a la Oficina
de Planeación el método o la herramienta mediante la cual se verificará el nivel de avance y
desempeño de la misma.
Los clientes son todas aquellas personas naturales, jurídicas, privadas o públicas a las que
constitucional o legalmente la Institución debe atender, y que se configuran en la razón de ser de la
Policía Nacional, en respuesta a las necesidades, requerimientos y expectativas de los mismos.
Las Partes Interesadas son las personas u organizaciones que puede afectar, verse afectada o
percibirse como afectada por una decisión o actividad del servicio de policía.
En la primera columna, se deben listar todos los clientes y partes interesadas que se considere
tienen ese rol para la Policía Nacional. En la segunda columna, se debe desarrollar una descripción
en una frase sobre las necesidades y expectativas de los clientes y partes interesadas para la
función policial.
Esta matriz debe ser diligenciada por cada ámbito de gestión, de acuerdo a las funciones
específicas que desarrolla cada uno y sus resultados deben ser presentados ante el señor Director
y/o Subdirector General.
Hoy, la organización pública se orienta hacia una nueva gestión dirigida a crear valor para la
institución y para sus clientes o partes interesadas bajo un modelo de “gobernanza”; es decir, una
nueva forma de gestionar incorporando cambios intencionales de las estrategias, estructuras y
procesos en una institución, con el objetivo de que funcione mejor, apuntando siempre a un solo
fin: brindar los servicios pactados con la sociedad de la manera más eficaz y eficiente para los
ciudadanos.
El Modelo de Gestión Pública es el mecanismo que la Entidad define y adopta para llegar a
los clientes y partes interesadas. Conduce a la forma en que la organización de manera clara y
precisa genera valor desde la cadena de realización del servicio misional.
Dentro del ejercicio de planeación estratégica y con el objetivo de facilitar la identificación de las
dificultades u oportunidades de mejora y, por tanto, a orientar la estrategia para ofrecer un servicio
de mayor valor para el cliente o parte interesada, se debe promover la revisión del Modelo de
Gestión Pública, empleando el método Bussiness Model Canvas - BMC como eje conductor que
origina una reflexión e identificación de los elementos y las relaciones más importantes de los
nueve bloques que lo conforman, además de conceptualizar y bosquejar la forma en que Policía
Nacional crea valor.
7 4
8
ALIADOS
ACTIVIDADES
CLAVES
2
PROPUESTA DE
RELACIONES
CON LOS
USUARIOS 1
6 3
SEGMENTOS
CLAVES VALOR DE CLIENTES
RECURSOS CANALES
CLAVES
9 ESTRUCTURA DE COSTOS
5 FLUJO DE INGESOS
Esta matriz debe ser diligenciada por cada ámbito de gestión con el acompañamiento metodológico
de la Oficina de Planeación y sus resultados deben ser presentados a la Oficina de Planeación,
quienes consolidaran un solo informe para ser presentado ante el señor Director o Subdirector
General.
Para ello, se deben considerar los lineamientos del Derecho de Policía plasmados en la Ley 62 de
1993, sobre el “Servicio de Policía”, al igual que los “Servicios que presta la Policía”, los cuales
obedecen a las actividades y clasificaciones, esquemas y otras formas utilizadas por la Institución y
que permiten dar respuesta al mandato legal, cuyos lineamientos se encuentran, entre otros, en el
Código Nacional de Policía y Convivencia relacionados con la “Actividad de Policía”, y en el
Reglamento del Servicio de Policía, bajo los conceptos de modalidades y especialidades del
servicio de policía.
Desde el punto de vista de la planeación y gestión del servicio, es fundamental tener claridad sobre
los productos y servicios misionales que presta la Policía Nacional, para asegurar que se presten
con base en las necesidades y expectativas de los clientes y partes interesadas.
Esta debe tener un ejercicio de alineación con la Política de calidad definida para la Institución y
debe ser el resultado de la aplicación del Modelo de Gestión definido en el punto 4.9.
• Debe ser una propuesta suficientemente ambiciosa, de tal forma que permita el desarrollo
de nuevos productos y servicios que hagan altamente diferenciada a la Institución.
• Debe estar orientada a la superación de las expectativas del sector, es un concepto mucho
más amplio que la satisfacción del cliente y partes interesadas.
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Este ejercicio consiste en una lluvia de ideas inicial, en la cual se proponen los aspectos
diferenciadores y puntuales a ofrecer a sus clientes y partes interesadas, respondiendo a la
pregunta: ¿Qué debo ofrecer de manera diferenciada frente a la misionalidad de la Institución
y a las necesidades y expectativas de los clientes y partes interesadas? Estas acciones
deben poder diferenciarse de lo que comúnmente se desarrolla a través de los procesos y
procedimientos.
Estos elementos se deben registrar y se irán depurando a fin de lograr que los elementos de la
oferta de valor identificados sean diferenciados, sostenibles, difícilmente imitables, percibidos y
apreciados por los clientes y partes interesadas.
La redacción de los elementos de la oferta de valor debe ser suficientemente precisa a fin de que
sirvan de insumo futuro para la construcción del Plan Estratégico Institucional y para facilitar su
medición. Su construcción debe centrarse en identificar lo que esperan los clientes y partes
interesadas del servicio ofrecido por la Institución, en el deber ser y que llenen completamente sus
expectativas.
Es importante también considerar que no todos los elementos de la oferta de valor son aplicables a
todos los clientes y partes interesadas.
Una vez identificados los elementos de la oferta de valor, realizar la matriz en la que se ubican los
elementos de dicha oferta (eje horizontal) vs clientes y partes interesadas (eje vertical). Esta matriz
es un instrumento visual que permite a los participantes observar cómo cada uno de los elementos
de la oferta de valor identificados se orienta a los clientes y partes interesadas.
3) Valoración de los elementos de la oferta de valor por los clientes y partes interesadas. En la
matriz Valoración de Oferta de Valor colocar una X (Equis) en la celda donde se cruza un
elemento de la oferta de valor con los clientes y partes interesadas que responde
positivamente a la pregunta: ¿Este elemento de la oferta de valor es valorado por estos
clientes y partes interesadas?
4) Calificar la pertinencia y suficiencia de la oferta de valor para los clientes y partes interesadas,
así:
Para cada cliente y partes interesadas, sumar el número de X (Equis), del eje horizontal, que
corresponden al número de los elementos de la oferta de valor que son valorados por esos
clientes y partes interesadas. (Colocar el total en la columna final). A continuación, un ejemplo
de aplicación de la herramienta.
• Entre más clientes y partes interesadas valoren uno de los elementos de la oferta de valor,
ese elemento es más pertinente.
• Entre más elementos de la oferta de valor sean valorados por un mismo cliente y partes
interesadas, se consideraría la suficiencia de la oferta de valor.
• Ordenar la matriz, ubicando en la parte superior los clientes y partes interesadas con
mayor número de X en los elementos de la oferta de valor. Es decir, para quienes la oferta
de valor tiene un mayor grado de suficiencia.
5) Conclusión del análisis: El análisis determina los elementos de la oferta de valor que son
valorados por todos o sólo algunos de los clientes y partes interesadas. El Alto Mando define
qué elementos de valor priorizados se deben considerar en la oferta de valor.
Esta matriz debe ser diligenciada por cada ámbito de gestión, de acuerdo a las funciones
específicas que desarrolla cada uno y sus resultados deben ser presentados a la Oficina de
Planeación, quien consolidará un solo informe para ser presentado ante el señor Director o
Subdirector General
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Los recursos estratégicos son el conjunto de activos desarrollados y apropiados por la Institución y
que, utilizados de manera combinada, garantizan la entrega innovadora e impecable de su oferta
de valor.
Los recursos estratégicos incluyen los activos estratégicos y todos aquellos recursos que se
requieren para ejecutar los planes, programas y proyectos, formulados para lograr el cumplimiento
de los objetivos estratégicos establecidos en la formulación estratégica institucional, tales como el
talento humano, financieros (para infraestructura, tecnología, materiales y equipos, entre otros) o
de conocimiento. Su gestión debe enmarcarse bajo el concepto de sostenibilidad en términos de la
consecución, optimización y correcta administración de los mismos.
En la formulación estratégica, se deberá definir cuáles son los recursos estratégicos que deben
involucrarse al Plan Estratégico Institucional propuesto para cada cuatrienio.
Recursos
Unidades Clientes y partes
Ambito Oferta de estratégicos
involucradas interesadas
valor requeridos
Esta matriz debe ser diligenciada por cada ámbito de gestión, de acuerdo a las funciones
específicas que desarrolla cada uno y sus resultados deben ser presentados a la Oficina de
Planeación, quien consolidará un solo informe para ser presentado ante el señor Director o
Subdirector General
La estrategia de cualquier institución está íntimamente relacionada con la búsqueda de una ventaja
competitiva, y ésta a su vez, con sus recursos estratégicos. Sin embargo, estas capacidades
demandan activos necesarios para poder cumplir con su misionalidad. En la medida que una
institución como la Policía Nacional pueda apalancarse en los activos estratégicos, se podrán
desarrollar las capacidades y alcanzar y mantener la ventaja competitiva, para que en últimas se
pueda entregar la oferta de valor.
3Guerras, L., Navas, J.; Dirección Estratégica de la Empresa: Teoría y Aplicaciones; Ed. Thomson
Civitas; 2007.
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Capacidades
(Rutinas Organizacionales)
Desarrollar
Activos Estratégicos
Tangibles Intangibles
Los recursos estratégicos son importantes en su definición porque son los que sirven de insumo
primordial a la implementación de la estrategia, particularmente a las iniciativas estratégicas, las
cuales están asociadas al nivel de una brecha de gestión.
Los activos estratégicos, son los elementos valiosos que la Institución ha acumulado a través del
tiempo, tangibles e intangibles, apropiables, difíciles de adquirir o de imitar, competitivamente
superiores y que son capaces de generar un valor apreciado por los clientes.
Punto de control:
QUÉ: Validar las definiciones estratégicas formuladas
QUIÉN: Director, Subdirector, Jefe Oficina de Planeación.
CUANDO: Cada vez que se realice un ejercicio de planeación estratégica
EVIDENCIA: Definiciones Estratégicas
5. Implementación
Matriz estratégica
de indicadores
0.1 1.1 2.1 3.1
0.2 0.1 1.1 2.1
0.3 0.2 0.1 1.1
Indicadores 0.4 0.3 0.2 0.1
En la Policía Nacional, el Plan Estratégico Institucional se formula para cada cuatrienio. A través de
éste, se busca construir consensos sobre la agenda de desarrollo institucional que le suministre el
marco de acción de mediano y largo plazo en correspondencia con el Marco Estratégico
Institucional.
En la siguiente sección se desarrollan cada uno de los elementos del Plan Estratégico Institucional
mencionados.
El mapa estratégico es una herramienta que permite definir y visualizar los objetivos estratégicos
de la Institución para alcanzar la MEGA y la Visión. Se diseña bajo una metodología específica de
causa y efecto, que muestra cómo el cumplimiento de un determinado objetivo en una de las
perspectivas, impulsa el cumplimiento de otro objetivo en la siguiente perspectiva hacia arriba,
asegurando que el mapa tenga la estructura lógica de cómo se crea valor en la Institución y cuál es
el camino para apalancarlo.
5.1.1 Perspectivas
Una perspectiva es una agrupación de objetivos que miden un desempeño específico. La definición
de las perspectivas y el orden de las mismas reflejan la misionalidad institucional, así como el
modelo de creación de valor de la Policía Nacional. A través de las perspectivas se organizan los
objetivos estratégicos según el impacto que se quiere lograr en distintos aspectos o categorías, y a
partir de esto se define lo que se debe hacer en términos de: Ciudadanía y Gobierno, Servicio de
Policía, Desarrollo Humano y Organizacional y Recursos estratégicos.
El orden de las perspectivas obedece a las necesidades institucionales y deben permitir resolver o
reducir las brechas identificadas en el análisis de la realidad institucional.
Teniendo en cuenta que el impacto de la Institución se evalúa en la medida en que sus clientes y
partes interesadas perciben valor agregado en su oferta, y que todo lo demás apunta al logro de
este impacto, las perspectivas corresponden a:
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• Servicio de Policía: esta perspectiva agrupa los objetivos relacionados con la misión
policial, representan el quehacer Institucional y deben estar directamente relacionados con
el funcionamiento de los procesos en procura del cumplimiento de la estrategia.
Teniendo en cuenta las perspectivas, se construye la estructura gráfica del Mapa Estratégico
Institucional (ver ilustración 9), donde se observa que las perspectivas son horizontales y se ubican
de abajo hacia arriba.
Marco Estratégico Institucional
MEGA de la Policía Nacional
Ciudadania y Gobierno
Si quiero
esto Servicio de Policía
Requiero Obtengo
esto Desarrollo Humano y Organizacional esto
Permite Si logro
Recursos Estratégicos
esto
Un objetivo estratégico es la declaración del fin o propósito que se debe lograr dentro del marco de
tiempo del Plan Estratégico Institucional; es clave para la Institución y para la consecución de las
metas a largo plazo, que en conjunto orientan el sistema de gestión de la Institución hacia la
entrega de una oferta de valor hacia los clientes y partes interesadas. Su cumplimiento es un
elemento de máxima prioridad para llevar a cabo la estrategia de la Institución.
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El Mapa Estratégico Institucional sólo debe contener aquellos objetivos que tienen una especial
relevancia para una ejecución con éxito de la estrategia (objetivos estratégicos) y no contiene
aquellos que la Institución requiere, desde el punto de vista operativo para el mantenimiento de la
operación del día a día.5
El proceso de construcción de los objetivos estratégicos se realiza de arriba hacia abajo, es decir,
de la perspectiva de Ciudadanía y Gobierno hacia la de Recursos Estratégicos, se inicia con la
definición del impacto deseado en la perspectiva de Ciudadanía y Gobierno, para luego establecer
lo que se debe hacer en términos de las perspectivas de Servicio de Policía, Desarrollo Humano y
Organizacional y Recursos Estratégicos.
Tomando el resultado del análisis de la realidad institucional, se realizan sesiones de trabajo con el
Alto Mando para la identificación de los grandes temas en los que la Policía Nacional como una
sola Institución debe trabajar durante el periodo, y a partir de esto, definir los objetivos estratégicos
para cada una de las perspectivas.
Una vez formulados los objetivos, gráficamente se sitúan en la parte correspondiente según su
perspectiva. La lectura del mapa se hace de abajo hacia arriba, con el fin de mostrar paso por
paso, cómo los objetivos crean valor hasta que llegan al logro de la MEGA.
De acuerdo al despliegue definido por la Institución, cada objetivo estratégico debe tener un
responsable de su ejecución, el cual es asignado por parte de la Subdirección General y se define
de acuerdo a la responsabilidad que se tenga en los ámbitos de gestión, políticas o por la función
que desempeña cada Dirección u Oficina Asesora.
La dirección u oficina asesora responsable de cada objetivo estratégico, debe liderar la ejecución
de los planes, proyectos o programas definidos para la operacionalización del mismo, debiendo
entregar un informe trimestral a la Oficina de Planeación en el cual se evidencie los avances que
se han realizado para el cumplimiento del mismo, en concordancia con el cumplimiento al
indicador(es) asociado(s) para la medición del objetivo.
5 Horvath & Partners, “Dominar el cuadro de mando integral”, Gestión 2000, 2004.
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• ¿Qué tiene que hacer la Institución para pasar de su realidad actual hacia una visión
definida?
Esta matriz se elabora a partir de las variables definidas en la guía de herramientas de seguimiento
y evaluación en la policía nacional 1DS-GU-0013.
Una vez se tiene lista la Matriz Estratégica de Indicadores, esta información es parametrizada en el
módulo de indicadores de la herramienta de seguimiento y evaluación Suite Visión Empresarial.
Indicadores6
Para definir los indicadores que miden los objetivos estratégicos y sus respectivas metas, se
identifican los elementos centrales del objetivo que se quiere medir y a partir de éstos, se definen
variables asociadas a cada elemento para establecer el o los indicadores a través de los cuales se
medirá el objetivo.
Por lo anterior, los objetivos de la perspectiva de ciudadanía y gobierno tendrán indicadores, pero
estos no tendrán que realizar plan de trabajo o mejoramiento en caso de pérdida, sino que deberá
verificarse que indicadores de las otras 03 perspectivas se están perdiendo y sobre estos últimos
realizar las correcciones necesarias.
6Esta información está contenida con mayor detalle en la Guía de Herramientas de Seguimiento y
Evaluación en la Policía Nacional.
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2. Se debe propender por formular indicadores que aporten información útil para la toma de
decisiones.
Una vez se han establecido los indicadores de los objetivos estratégicos es necesario establecer si
existe una línea base a través de la cual se pueda fijar la meta correspondiente. Este proceso da
claridad sobre el o los responsables de aportar al cumplimiento de los objetivos.
Mapa Estratégico
Ciudadano y Gobierno
I I
C1 C2
I I
Si quiero IMPACTA
esto Servicio de
Policía I I
I I
SP1 SP2 SP3 SP4 SP5 I I
I I
I I
Requiero Desarrollo Humano y
Organizacional Obtengo
esto I I
esto I I
DHO1 DHO2 DHO3 DHO4 DHO5 I I
I I
I I
DHO6 DHO7 DHO8 DHO9 I I
I I
I I
Permite Si logro
I I
Recursos Estratégicos
esto I I
I I
R1 R2 R3 R4
I I
I I
I “Indicadores”
Los Indicadores se manejan en el nivel central con la contribución de cada Dirección y Oficina
Asesora de acuerdo a la responsabilidad definida en el aporte al cumplimiento de los Objetivos
Estratégicos del Mapa Institucional y son aprobados por parte de la Oficina de Planeación.
En primer lugar, se identifican las unidades que aportan a cada uno de los objetivos estratégicos
del Mapa Institucional, posteriormente se acuerda con estos el indicador que permite medir en qué
medida se alcanza el objetivo planteado.
Las Iniciativas Estratégicas Institucionales corresponden a las acciones estratégicas mediante las
cuales se implementan los objetivos del Mapa Estratégico Institucional. Se refieren a cómo lograr
los objetivos estratégicos; son líneas de acción que buscan estructurar opciones para construir
factibilidad a los objetivos del mapa estratégico en procura de definir las mejores alternativas para
lograr las metas.
Es imposible analizar las iniciativas estratégicas de manera aislada, por lo cual deben ser
consideradas como un conjunto de acciones complementarias, cada una de las cuales debe
implementarse con éxito para que la Institución alcance sus objetivos.
Para los ámbitos de gestión: Educación, Salud y Bienestar, se formulan iniciativas desplegables
que se operacionalizan en el nivel operacional, cuya articulación con todo el modelo de despliegue
se expondrá más adelante.
• Se diseñan para cerrar una brecha de gestión con el propósito de alcanzar el objetivo.
• Pueden ser priorizadas según su aporte estratégico (impacto), según el esfuerzo o nivel de
riesgo que representa su ejecución.
El diseño de planes, proyectos o programas para cada iniciativa estratégica formulada, permite
transferir la responsabilidad sobre el cumplimiento de los objetivos institucionales. Las iniciativas
estratégicas se operacionalizan a través de planes, proyectos o programas dependiendo de su
complejidad.
Necesidad
SI ¿Objetivo? Plan
especifica
¿se tiene la
capacidad
instalada? Necesidad
Proyecto
especifica
NO ¿Objetivo?
Transformación Programa
Ilustración 11 Esquema para definir Plan, Programa y Proyecto
Fuente: Guía de formulación y estructuración de proyectos – PONAL 2019
La primera pregunta que se debe hacer es, sí actualmente se tiene la capacidad institucional para
realizar el plan, proyecto o programa por parte de la Dirección, Oficina o Unidad desconcentrada.
La segunda pregunta que se debe hacer sí se tiene la capacidad instalada, es ¿cuál es el objetivo
específico que se persigue?, En este caso lo que se debe formular es un Plan.
En caso de no tener la capacidad instalada para lograr una necesidad específica que se persigue,
se debe formular un Proyecto, pero si lo que se busca es una gran transformación en la
Institución, se debe formular un Programa.
Propósito del proyecto: contempla los resultados claves del proyecto y la descripción general del
proyecto (alcance, componentes, capacidades a generar, cerrar brechas o a fortalecer entre otros).
Financiación del proyecto: analizar las posibles fuentes de financiación a las cuales se puede
acudir para lograr la ejecución.
Estructura del proyecto: debe definirse el objetivo general, objetivos específicos, las fases, con
las actividades estableciendo tiempos de ejecución, costos asociados y sus responsables.
5.4.2 Plan
Los planes se refieren a una necesidad concreta, con diferentes niveles de impacto, mantienen la
condición de tener la capacidad instalada para su ejecución, generalmente se definen a corto y
mediano plazo, y su medición se relaciona con el cumplimiento de actividades establecidas en la
planificación.
Las instituciones suelen contar con un conjunto de planes que responden a diferentes necesidades
y están relacionados entre sí. Los planes se identifican de acuerdo con su horizonte de
planificación, el cual es un periodo de tiempo, generalmente en años7.
Los horizontes de planificación común, son los de corto, mediano y largo plazo. Los de corto plazo
coinciden con la vigencia fiscal, los de mediano plazo oscilan entre dos y siete años, y los de largo
plazo más de siete años.
Los planes de corto plazo, son los que contienen mayor detalle en relación con los objetivos, las
metas y recursos en los cuales se plasma la estrategia. En ellos se establecen cumplimientos a lo
largo del año, con la correspondiente asignación de recursos.
Existe una relación entre los horizontes de planeación y sus niveles de planificación, es decir, los
planes de largo plazo, tienen un énfasis mayor en el nivel estratégico, los de mediano y corto plazo
lo tienen en los niveles táctico y operacional.
No existe un contenido específico de los planes, los cuales deberán entonces formularse de
conformidad con: sus requerimientos y necesidades de información para la programación,
ejecución, seguimiento y evaluación del mismo; en particular, ofreciendo claridad en los efectos e
impactos que pretende alcanzar y garantizando su viabilidad con metas realizables; respaldadas
con los recursos legales, humanos, administrativos, tecnológicos y financieros requeridos.
• Plan de compras.
7Frances, Antonio; Estrategia y planes para la empresa: con el cuadro de mando integral; Pg. 285;
Pearson; 2006
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5.4.3 Proyectos
Los proyectos se refieren a una intervención concreta, individualizada, para hacer realidad algunas
de las acciones contempladas en una o varias iniciativas estratégicas. Los proyectos tienen un
tiempo de vida previamente definido, es un esfuerzo temporal que se realiza para conseguir un
resultado específico o parcial y puede superar las capacidades y el conocimiento de las
Direcciones, Oficinas Asesoras y Unidades desconcentradas.
No poseen la capacidad instalada, por lo que su ejecución debe poseer financiamiento para el
desarrollo de las actividades, las cuales se pueden definir por fases, de acuerdo a los horizontes de
cumplimiento.
2. Fase de planificación: define los objetivos del proyecto y planifica el curso de acción
requerido para lograr los objetivos y el alcance pretendido. Contempla los siguientes
pasos:
• Definición del alcance del proyecto.
• Afinación de los objetivos del proyecto.
• Definición de los entregables del proyecto requeridos.
• Creación del marco para el cronograma del proyecto.
• Definición del esquema administrativo del contrato (interacción con el área
administrativa).
• Planificación de reuniones para retroalimentar información del proyecto en dos
niveles: i) participantes del proyecto y, ii) interesados o responsables del proyecto.
• Definición de las actividades requeridas (ruta crítica).
• Identificación de las habilidades y recursos requeridos.
• Efectuar el análisis de riesgos y contingencias.
• Definir y estimar los costos.
• Obtener la aprobación de la financiación.
• Finalización de actividades.
• Cierre administrativo.
• Finalización de contrato (acta de cierre del proyecto).
La estructura anterior es el estándar del PMBOK ajustado a la Institución. Sin embargo, las
particularidades de cada proyecto pueden implicar variaciones en alguna de las fases o actividades
(aplicación, tamaño, alcance, entre otros).
De acuerdo al estándar del Project Management Institute - PMI pueden existir varios tipos de
proyectos de acuerdo a su naturaleza:
• Gestión pública
• Investigación
• Tecnología
Gestión pública
El DNP (Departamento Nacional de Planeación) define una metodología general ajustada que sirve
para la identificación, preparación y evaluación de proyectos de inversión, al igual, establece que el
Proyecto de Inversión Pública es la “Unidad operacional de la planeación para el desarrollo que
vincula recursos para resolver problemas o necesidades sentidas de la población”.
Los proyectos de inversión deben estar alineados con objetivos estratégicos e iniciativas, con el fin
de garantizar que se hace un uso óptimo de los recursos y que los resultados esperados aportan
para el logro de dichos objetivos. El seguimiento de estos proyectos se realiza a través de la
herramienta dispuesta para el seguimiento del BPIN.
Los proyectos deben suscribirse en el contexto de una cadena de valor y de una matriz del marco
lógico propuesta por el DNP.
Plantea que para cumplir con unos objetivos específicos (resultados o beneficios cuantificables
esperados de un proyecto), los proyectos disponen de insumos que a través de un proceso de
transformación (llamado actividades) generan unos productos (bien y/o servicio que es provisto por
el proyecto). Estos últimos deben conducir a resultados concretos en términos de los objetivos
estratégicos propuestos en el Plan Estratégico Institucional.
Esta es una herramienta de planificación orientada a mejorar la calidad y claridad para el diseño
del proyecto, que contempla el análisis de problemas, objetivos, involucrados y alternativas que
incluye una estructura secuencial y jerarquizada de los elementos mínimos que hacen parte de la
formulación de un proyecto de inversión: fin, propósitos, componentes, actividades, entre otros.
Investigación:
5.4.4 Programas
Los programas buscan el desarrollo de grandes temáticas que implican cambios profundos en las
instituciones. Por su naturaleza, conllevan procesos estructurales de mediano y largo plazo. No
poseen la capacidad instalada para su ejecución, debiendo ser financiados para lograr una
transformación de impacto.
El desarrollo de cada uno de los componentes del programa debe regirse por la metodología
planteada para la estructuración de proyectos, presentada en el siguiente numeral.
El Banco de Proyectos es una herramienta que permite consolidar y organizar los planes,
Proyectos y Programas por categorías o tipos de proyectos (ver ilustración 12) que tienen
prefactibilidad técnica y económica, el cual está a cargo de la Oficina de Planeación y se
consolidan a través una base de datos o del aplicativo.
Una vez el Programa, Proyecto y/o Plan se encuentre inscrito en el Banco de Proyectos, se debe
iniciar con la gestión de recursos; la Oficina de Planeación a través del grupo de Direccionamiento
Estratégico y de Recursos y Grupo Gerencia de Proyectos evaluarán las posibles alternativas de
financiación, las cuales podrán ser con cargo al Presupuesto General de la Nación, Fondos
Especiales o Fuentes externas, con el fin de establecer su viabilidad y posterior aprobación por el
mando institucional.
En caso de que la fuente de financiación sea externa, se debe tener en cuenta que la gestión de
recursos externos se basa en la construcción de relaciones con los posibles actores que puedan
financiar el banco de proyectos, es decir, que la institución debe desarrollar una capacidad para
relacionarse con diferentes actores y verlos como aliados y no como una sola fuente de
financiación.
Para ingresar el Programa, Proyecto y/o Plan se encuentran definidos los siguientes criterios:
• Que estos estén en completa armonía con la metodología de planeación por capacidades
definida por el Ministerio de Defensa Nacional, es decir, que este alineado con al menos
una de las capacidades definidas por la institución.
• Contar con los respectivos conceptos de viabilidad técnica emitida por el responsable del
componente al cual impacta, si aplica.
Banco de Proyectos
Categorías
NECESIDAD 1
Necesidades
NECESIDAD 2
NECESIDAD 3
NECESIDAD 4
Una vez definidos los objetivos estratégicos del Mapa Estratégico Institucional, se realizarán mesas
de trabajo con las diferentes Direcciones y Oficinas Asesoras, planteando las iniciativas
estratégicas, que se desarrollan por medio de los planes, proyectos y programas.
Estos planes, proyectos y programas, se deberán formular a través del formato 1DE-FR-0051 ficha
técnica para estructuración y formulación de proyectos, los cuales deberán ser revisados y
aprobados por parte del grupo de Gerencia de Proyectos y el grupo de Direccionamiento
Estratégico y de Recursos de la Oficina de Planeación.
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Los formatos de plan de acción deberán contener los planes que tienen capacidad instalada y los
proyectos y programas que cuenten con financiación para su ejecución y que han sido previamente
viabilizados por el Grupo de Gerencia de Proyectos.
Los proyectos y programas que ingresen al banco de Proyectos solo ingresaran a la SVE en
formato de plan de acción, hasta cuando se garantice los recursos para su desarrollo.
Una vez sean aprobados de acuerdo a la suficiencia, coherencia y pertinencia, se notificarán a las
Direcciones y Oficinas Asesoras para que sean remitidos los Planes, el costeo en formato PDF y
Excel y la publicación mediante orden interna y/o orden del día a través de comunicación oficial de
los mismos, dirigido al señor Subdirector de la Policía Nacional.
El plan de acción es un formato que permite hacer seguimiento al desarrollo de los planes,
proyectos y programas a través de la SVE, el cual se encuentra documentado mediante código
1DE-FR-0029. A continuación, se describen los criterios a tener en cuenta:
• Los planes de acción surgen en el momento que se tenga aval de los planes, proyectos y
programas a desarrollar por parte de la Oficina de Planeación (Grupo de Gerencia de
Proyectos y de Direccionamiento Estratégico y de Recursos).
• Las tareas de los planes de acción deben corresponder al desarrollo de las fases definidas
en la Ficha Técnica para Estructuración y Formulación de Proyectos. 1DE-FR-0051.
• Cuando el desarrollo de las fases se planee para dos o más vigencias, en el formato de
plan de acción solo deberán incorporarse las actividades que correspondan a la fase de la
vigencia actual, debiendo garantizar la continuidad de las demás fases para las siguientes
vigencias.
• Las tareas deberán ser claras, concisas e integrales de tal manera que permitan
determinar los aspectos a operacionalizar de los planes, proyectos o programas (según
aplique). Las tareas aquí relacionadas deben permitir la ejecución y seguimiento al
cumplimiento de cualquiera de estos instrumentos. Estas tareas no deben confundirse con
aquellas ya incluidas en los procesos y procedimientos, puesto que la relación con el
proceso sobre el que se soporta el plan de acción, se evidencia cuando se menciona el
proceso respectivo en el formato.
• Existen tareas que son más importantes que otras; generalmente se les da mayor peso a
aquellas relacionadas con la planeación, decisión o validación, o las que tienen un gran
impacto en la consecución de la meta o que debido a su desarrollo consumen muchos
recursos.
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• Las tareas deben ser realizadas por la Dirección u Oficina Asesora que de acuerdo a su
misionalidad le corresponda, o puede requerirse de otras unidades para su desarrollo.
• Las tareas deben tener una fecha de inicio y finalización. Si hay actividades que duran
varios meses, se debe verificar si corresponde a una tarea que permita dar un salto
estratégico en el cumplimiento de la meta y no de una actividad regulada en un proceso o
procedimiento.
15. Fecha inicial y final: corresponden a las fechas de inicio y fin de la tarea.
16. Peso: corresponde al valor porcentual del peso de la tarea sobre el total de las mismas. El
peso se establece de acuerdo con la complejidad de la tarea, la cantidad de recursos
(humanos, presupuestales y logísticos) requeridos para su desarrollo y el grado de aporte
para el cumplimiento de la meta del plan. En atención a estos criterios asignar los valores
que oscilan de 1 a 3, en el cual el número 1 corresponde al de menor valor.
17. Presupuesto: relacionar los recursos financieros requeridos y comprometidos para el
desarrollo de la tarea.
18. Tareas de Recurso: en este campo se deben identificar los recursos necesarios que son
vitales para cumplir con la tarea, los cuales corresponden a otras Direcciones, Oficinas
Asesoras o Unidades de tercer nivel, previa concertación para que asuma la
responsabilidad.
Acuerdos de Desempeño
Son aquellos contratos de prestación de un servicio suscritos entre las Direcciones y las Oficinas
Asesoras para el cumplimiento de algunas tareas del plan de acción, también se entienden como
las tareas de corresponsabilidad establecidas entre direcciones (al interior de la SVE® son
denominadas como tareas de recurso).
Cabe aclarar que el protocolo para la definición del acuerdo se debe hacer una vez los planes de
acción de las Direcciones y Oficinas Asesoras estén debidamente aprobados. Para realizar el
cargue de los planes en la SVE®, se debe exigir el acuerdo de desempeño.
Marco Conceptual
A continuación, se describe el marco conceptual que genera una referencia sobre la metodología
empleada para la gestión y asignación de recursos, así como los principales beneficios que tendrá
la Policía Nacional a futuro, propendiendo por una optimización de los recursos que permita
mejorar la eficiencia y efectividad de la estrategia institucional.
La gestión y asignación de recursos es relevante para la administración del sector público en los
siguientes aspectos:
11 Midiendo los costos del Servicio Policial, Instituto Nacional de Justicia (Estados Unidos). 1982.
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Se plantea en la metodología una estimación dinámica del valor de la estrategia. Esta consiste en
ajustar y actualizar los valores conforme avanza el cuatrienio.
Este proceso redunda en los siguientes beneficios: una cultura de proyección constante, enfoque
en metas presupuestales ajustadas y actualizadas, y un sistema de reporte que facilita el proceso
de aprendizaje y mejoramiento continuo.
Para ello, la Institución a diseñado el formato 1DE-FR-0032, mediante el cual se deben hacer las
estimaciones del valor de cada una de las tareas definidas para los planes, proyectos o programas.
La información contenida en este formato es no solo útil, sino necesaria para analizar la eficiencia y
la efectividad. En el primer caso, para determinar si se está optimizando el uso de los recursos. En
el segundo, para determinar si los objetivos se están cumpliendo con el presupuesto asignado.
La metodología desarrollada busca establecer el valor de los planes, proyectos o programas que
pretende adelantar la Entidad en el contexto de la estrategia institucional para la vigencia objeto de
análisis. Además, permite dinamizar la integración efectiva, dentro de todas las unidades de la
Institución, con base en el valor de las actividades de la Estrategia diseñada.
MEGA
Objetivo Estratégico
Iniciativa Estratégica
TAREA
RECURSO 1 Unidad medida 1 valor 1
RECURSO 2 Unidad medida2 valor 2
RECURSO 3 Unidad medida3 valor 3
RECURSO 4 Unidad medida4 valor 4
RECURSO 5 Unidad medida5 valor 5
Ilustración 13. Acople entre estrategia, actividades y recursos
Fuente: Elaboración propia – PONAL 2019
La metodología desglosa los planes, proyectos o programas hasta llegar a su unidad básica: la
tarea. En cada tarea se incluyen los valores unitarios y las cantidades de cada elemento (bien,
servicio o persona).
La suma de los valores de los planes, proyectos o programas, permite identificar el valor de las
iniciativas estratégicas y estas el valor de la estrategia.
Ahora, es posible que solo se cuente con planes para un periodo o anualidad. En tal caso, se debe
tomar el primer periodo y aplicar a los demás años, la siguiente metodología para dicha porción del
período.
De tal manera, para los siguientes periodos se toma como base el valor identificado para el
ejercicio correspondiente al primer periodo y se proyectan los valores a futuro, con base en una
proyección presupuestal.
Estas proyecciones son la forma más eficiente de estimar el valor de todos los periodos ya que se
cuenta con la información del periodo inicial y se puede asumir de manera razonable, que los
planes tienen vocación de continuidad en la medida en que responden a unos objetivos
estratégicos definidos para todo el cuatrienio.
El ejercicio de presupuesto de la estrategia se plantea a partir del valor de los planes, proyectos o
programas para el primer periodo, a través de los recursos necesarios para adelantar la tarea
(personas o bienes) y el valor construido a través del ejercicio de pronósticos para los años que
correspondan a los siguientes periodos, explicado más adelante.
Para cada vigencia fiscal, las Unidades Policiales, deben coordinar con la Oficina de Planeación de
la Dirección General, los tiempos de la programación y presupuestación, con los de la Formulación e
Implementación. Esto con el fin de elaborar el requerimiento de necesidades (anteproyecto) y se
proyecten los recursos que financiarán las actividades del plan, proyecto o programa de la
siguiente vigencia.
Para el desarrollo de pronósticos de todos los periodos de tiempo, se debe tener presente una
serie de elementos, los cuales se relacionan a continuación:
• Ciclo de proyección.
• Proyección Dinámica.
Las variables a proyectar están conformadas por aquellos elementos de los que se busca
identificar su valor en el futuro.
Es posible desarrollar el ejercicio de pronóstico, sobre los valores de los planes, proyectos o
programas del primer periodo, debido a que este ejercicio se basa en unas iniciativas estratégicas
que responden a unos objetivos definidos. Tanto las unas, como los otros, fueron establecidos para
el total del cuatrienio analizado, es decir, son permanentes o estables durante dicho período.
Objetivos Estratégicos
Iniciativas Estratégicas
Ahora, en caso de que, durante la ejecución de la estrategia para el total del cuatrienio en análisis,
se modifiquen o planteen nuevos planes, proyectos o programas, se debe incorporar estos
cambios en la programación y planeación presupuestal, conforme a lo que se indica en la
“Proyección Dinámica” desarrollada más adelante.
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Para realizar los pronósticos es necesario definir el periodo para el cual se desea obtener los
valores. Por ejemplo, para el primer cuatrienio el horizonte de proyección va del año 2 al año 4,
tomando como base el periodo 1.
Como insumo básico para adelantar el ejercicio de pronóstico, se requiere la definición de las
variables estimadas, sobre las cuales se desarrollará la misma.
Estas variables son estimaciones a futuro de ciertos conceptos, sobre los cuales se indexa o
“amarran” las variables a proyectar.
En general, las variables más utilizadas son las macroeconómicas, tales como inflación, tasa de
cambio, desempleo, interés bancario y producto interno bruto (PIB).
Otras variables son específicas, como presupuestos históricos, niveles de costos históricos, niveles
de ingresos, entre otros, que aplican a una firma o entidad específica.
Para el caso del ejercicio de gestión y asignación de recursos para la estrategia, se tiene que las
variables que afectan los proyectos y programas están conformadas principalmente por las
estimaciones de inflación que se registrarán en el país, así como por el gasto histórico asignado a
la Entidad.
Estas variables se plantean debido a que durante las últimas vigencias el presupuesto de la Policía
Nacional está altamente correlacionado con el mantenimiento del gasto en pesos constantes, así
como por la inercia presupuestal acordada con el Ministerio de Defensa Nacional y el Ministerio de
Hacienda y Crédito Público.
Ciclo de proyección
Las proyecciones deben estar sincronizadas con los ciclos presupuestales y operacionales, sobre
los cuales se busca tomar decisiones.
Para el caso de la Policía, las proyecciones del valor de los planes, proyectos o programas de un
periodo (ejemplo 2019) deben estar sincronizadas con el ciclo presupuestal del periodo respectivo.
Considerando que el ciclo presupuestal inicia un año antes, es decir 2018, tanto las proyecciones
como la presupuestación deben adelantarse en ese año.
Proyección dinámica
Los pronósticos se pueden clasificar en dinámicos y estáticos. Los pronósticos dinámicos son los
más adecuados para entidades que requieren un monitoreo continuo de la evolución de sus
actividades.
En el pronóstico estático, solo se realiza una estimación sin posterior seguimiento y ajuste. Éste es
útil para situaciones como estructuración de proyectos, o análisis puntuales.
El nivel estratégico conformado por la Dirección General, Subdirección General, tienen como rol
fundamental trazar el horizonte estratégico de la Institución, definir cuál es el futuro ideal y
adelantar las gestiones necesarias para cumplirlo.
En el nivel táctico se encuentran las Direcciones y Oficinas Asesoras las cuales son responsables
de la operacionalización de los objetivos del nivel estratégico y el despliegue a las unidades
desconcentradas, según corresponda.
De igual manera, las Regiones de Policía y la Policía Metropolitana de Bogotá, tienen a su cargo
un Mapa Estratégico, teniendo en cuenta los ámbitos operativos y/o administrativos de acuerdo a la
responsabilidad misional. Es de anotar, que la Región es la representación de toda la Institución en
el territorio colombiano
La estrategia de las Direcciones y Oficinas Asesoras está recogida en los objetivos estratégicos del
Mapa Estratégico Institucional, facilitando el trabajo conjunto en corresponsabilidad y fortaleciendo
la articulación e identidad institucional.
Matriz estratégica
DIRECCIONES Y
de indicadores
0.1 1.1 2.1 3.1
OFICINAS
0.2 0.1 1.1 2.1 ASESORAS
0.3 0.2 0.1 1.1
Indicadores 0.4 0.3 0.2 0.1
REGIONES,
Matriz estratégica
METROPOLITANAS Y
de indicadores
0.1 1.1 2.1 3.1
DEPARTAMENTO DE
0.2 0.1 1.1 2.1 POLICÍA
0.3 0.2 0.1 1.1
Indicadores 0.4 0.3 0.2 0.1
Se realiza la validación por parte de la Dirección de Seguridad Ciudadana del Mapa Estratégico de
las Regiones y el de la Policía Metropolitana de Bogotá y se definen las correspondientes
iniciativas, planes, proyectos y programas e indicadores estratégicos mediante las cuales se
pretende alcanzar las metas establecidas de acuerdo a la responsabilidad y rol que desempeña.
Una vez se tenga dicha validación, se deberá presentar a la Oficina de Planeación los resultados
del trabajo desarrollado, para la cual se emitirá un concepto global de suficiencia, coherencia y
pertinencia por parte del Grupo de Direccionamiento Estratégico y Recursos.
Objetivos estratégicos
Para el despliegue de la estrategia es necesario construir el Mapa Estratégico para las Regiones
de Policía y el de la Policía Metropolitana de Bogotá, por esta razón la Dirección de Seguridad
Ciudadana – DISEC orienta la definición de los objetivos que deben quedar en el Mapa de las
Regiones y en el de la MEBOG, estableciendo el alcance de los mismos.
Los criterios para definir cuáles objetivos se despliegan a las Regiones y a la MEBOG son:
• Los objetivos hacen parte de la misionalidad de la Institución y su responsabilidad directa
en el país.
• Si existe una necesidad puntual en el ámbito administrativo.
Iniciativas estratégicas
Una vez definido el mapa estratégico de las regiones y de la MEBOG, se deberán concretar las
iniciativas estratégicas que deben seguir las Regiones, Metropolitanas y Departamentos para la
construcción de planes, proyectos o programas, que apunten a la problemática específica y
priorizada de cada unidad de forma alineada y concertada.
La Dirección u Oficina Asesora responsables de los objetivos desplegados deben avalar los planes,
proyectos y programas definidos por cada Región, Metropolitana y Departamento, en coordinación
con la Dirección de Seguridad Ciudadana.
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Indicadores
Finalmente, en esta etapa se definen los indicadores que permitirán evaluar el cumplimiento de los
Objetivos del Mapa Estratégico de la Región y de la MEBOG, con su correspondiente meta y línea
base, los cuales deben ser avalados por parte de la Oficina de Planeación.
La Dirección de Seguridad Ciudadana, determina para la Región y para la MEBOG, los acuerdos
de gestión correspondientes que contribuyan a la meta, así mismo la Región debe definir los
acuerdos de gestión con sus metropolitanas y departamentos de acuerdo a la meta establecida por
la Dirección de Seguridad Ciudadana y otras direcciones y oficinas asesoras.
El insumo principal para la construcción de los planes, proyectos o programas que obedecen a la
operatividad de la región, debe ser un diagnóstico de la situación de seguridad objetiva y percibida
que esté atravesando cada una de las regiones. Este diagnóstico facilita la priorización y enfoque
de recursos para generar el mayor impacto posible.
Acuerdos de Gestión
Los acuerdos de gestión se entienden como las metas anuales que despliegan las Direcciones,
Oficinas Asesoras y Regiones de policía a través de los objetivos del mapa estratégico de la región
y de la MEBOG, con el propósito que la Región, Metropolitana y Departamento puedan alinear sus
planes, proyectos y programas al cumplimiento de las metas definidas.
La Dirección de Seguridad Ciudadana consolidará los acuerdos de gestión realizados con las
Regiones y sus unidades desconcentradas, en la matriz de concertación de metas anuales, la cual
formula la Región con sus metropolitanas y departamentos durante la respectiva vigencia,
socializándose antes del inicio de la siguiente vigencia y durante el primer trimestre de cada
cuatrienio.
La Matriz de Concertación de metas anuales identifica los temas relacionados con las variables del
indicador sobre los cuales la dirección pretende obtener los logros propuestos para la vigencia.
Estas metas se establecen teniendo en cuenta: i) tendencias de incremento o disminución acorde
con la naturaleza del tema a intervenir, y cuya variación año con año obedece al análisis de los
datos históricos obtenidos por cada unidad desconcentrada, ii) las metas dadas por el Gobierno
Nacional a través del Ministerio de Defensa Nacional – MDN y iii) variables de cada unidad
específica12.
12Los datos varían de acuerdo a la misionalidad de cada dirección u oficina asesora, que endilgue
responsabilidades a sus unidades desconcentradas a nivel país. Ejemplo: Superficie, población,
categoría DANE, actividades económicas, situación socio-política, número de policías, índice de
delitos y contravenciones, datos históricos de indicadores, tasa homicidios, presencia Bandas
Criminales y grupos subversivos, desmovilizados, hectáreas cultivos de coca y amapola.
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• La Direcciones con despliegue al tercer nivel, deben realizar los análisis de coherencia,
pertinencia y suficiencia por cada Región y Metropolitana de Bogotá, revisando que los planes,
proyectos o programas de las unidades desconcentradas, cumplan con la metodología y el
alcance en su contenido, de acuerdo a los lineamientos y metas definidas por la dirección
correspondiente.
• El Jefe de Planeación de cada Región de Policía, debe consolidar los acuerdos de gestión
realizados en sus unidades desconcentradas y presentarlos a la Dirección de Seguridad
Ciudadana antes del inicio de cada vigencia y durante el primer trimestre de cada cuatrienio.
• El plan de necesidades que presente cada unidad debe estar encaminado a la asignación de
recursos para el cumplimiento de las tareas dispuestas en los planes, proyectos o programas.
• Los Planes Integrales de Convivencia y Seguridad Ciudadana deben incorporar los proyectos y
programas que requieren financiación para su ejecución.
Una vez definido el Mapa Estratégico, las iniciativas, planes, proyectos o programas e indicadores,
para la Institución, las regiones y la Policía Metropolitana de Bogotá, el Grupo Direccionamiento
Estratégico y de Recursos de la Oficina de Planeación aplicará los conceptos de suficiencia y
pertinencia, cuyos resultados deberán llevar a la revisión y optimización de los procesos,
generando las líneas de acción para las actualizaciones en mapas, niveles y estructura de
procesos.
Una vez dispuestas las líneas de acción, los directores de las unidades comprometidas, deben
identificar e incorporar en las caracterizaciones de sus procesos internos: los indicadores
estratégicos, con base en el análisis estratégico y la misionalidad de la unidad.
De acuerdo con el enfoque de Mapa Estratégico, en el cual se registran las prioridades y los
énfasis de la Institución, son principalmente los procesos Gerenciales y Misionales quienes tienen
la máxima responsabilidad de su cumplimiento, siendo los procesos de Soporte los encargados de
apoyarlos: en ese orden de ideas, es posible que los procesos de soporte no tengan asociados de
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manera directa objetivos del Mapa, midiendo su gestión por el aporte real al cumplimiento de los
objetivos de los demás procesos, de acuerdo con los esquemas de seguimiento y medición, que
hayan definido.
Finalmente, en las unidades de policía, a través del Informe de Autoevaluación del Control y la
Gestión, que se realiza trimestralmente para cada proceso, se asegura el cumplimiento de los
lineamientos estratégicos, mediante el reporte y análisis de los resultados entre otros, de los
indicadores de proceso.
Asimismo, a nivel Institucional, se consolida y analiza la información asociada a los indicadores del
Mapa Estratégico Institucional, mediante el Informe Integral de Gestión Institucional, realizado
por el proceso de Direccionamiento Estratégico y de Recursos.
Punto de control:
QUÉ: Aprobar los objetivos estratégicos del Mapa Estratégico Institucional
QUIÉN: Director, Subdirector, Jefe Oficina de Planeación
CUANDO: Cada vez que se realice un ejercicio de planeación estratégica
EVIDENCIA 1: Mapa Estratégico Institucional
EVIDENCIA 2: Matriz Estratégica de Indicadores
6. Seguimiento y Control
El seguimiento y control al Plan Estratégico Institucional, se realiza a través de los planes de acción
y los indicadores de la Matriz Estratégica de Indicadores. El seguimiento a los planes de acción de
las Direcciones y Oficinas Asesoras, lo realiza la Oficina de Planeación de la Dirección General de
la Policía Nacional y cada una de las dependencias de Planeación de las Direcciones y Oficinas
Asesoras. Para el caso de las unidades desconcentradas (Metropolitanas y Departamentos) el
seguimiento es responsabilidad de los comandantes de las regiones y de la Dirección de Seguridad
Ciudadana.
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La Policía Nacional cuenta con el Software Suite Visión Empresarial-SVE®, que hace posible la
automatización de los resultados de la gestión en términos de los procesos y la estrategia. Este
software permite la integración de los sistemas de información utilizados por la Institución, así
como el seguimiento y control en tiempo real. De igual manera, facilita a los intervinientes en los
procesos (dueños, responsables y ejecutores) desde cualquier lugar, sustentar sus desempeños y
ejercer controles de acuerdo con su rol y competencia.
El seguimiento y control del Plan Estratégico Institucional es una gran responsabilidad que debe
ser asumida por toda la Institución en los tres niveles de gestión (estratégico, táctico y operacional).
En la medida en que se realice apropiadamente esta labor, se puede contribuir decisivamente al
logro de los objetivos estratégicos y a una verdadera mejora continua que lleve a la Institución a
alcanzar su MEGA, Visión y Oferta de valor determinada.
De igual forma, tienen la responsabilidad de realizar la gestión de recursos por fuentes internas y
externas, con el fin de financiar los proyectos y programas y de esta manera ser operacionalizados
a través de los planes de acción.
Adicionalmente existen controles establecidos por jerarquía, es decir de acuerdo a los tres niveles.
En el nivel operacional se analizan y proponen las metas y compromisos referentes a Planes,
proyectos o programas e Indicadores. Estas propuestas las analizan los niveles táctico y
estratégico de acuerdo a las condiciones particulares de cada jurisdicción (sociales, geográficas,
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Así las cosas, es el nivel táctico y las regiones de policía quienes validan y controlan los
compromisos y las metas al tercer nivel de acuerdo a las propuestas recibidas y manteniendo una
alineación completa con el nivel estratégico. Respectivamente, las metas e indicadores del nivel
táctico son analizados y aprobados por la Oficina de Planeación, quien es el encargado de dar el
direccionamiento Estratégico.
Es así, como por parte de las Direcciones y Oficinas Asesoras, se debe realizar un informe anual
de resultados de la estrategia, el cual debe ser enviado a la Oficina de Planeación, quien, a su
vez, presentará la información en el marco de la Revisión por la Dirección.
Este tiene como finalidad establecer los factores internos y externos que pueden afectar el
cumplimiento de los objetivos y dirección estratégica de la Policía Nacional, utilizando
herramientas metodológicas, que permitan comprender la realidad del quehacer institucional e
identificar y clasificar las fortalezas debilidades, oportunidades y amenazas a las cuales está
sometida la Entidad.
Esta identificación se debe realizar tomando como base el análisis de la realidad institucional y los
objetivos estratégicos definidos por más de un cuatrienio en la formulación estratégica; siendo esto
insumo para la identificación y actualización de los riesgos institucionales, masivos por procesos e
individuales, en caso de llegar a considerarse necesario en el marco de la formulación de la
estrategia institucional y la gestión integral del riesgo, atendiendo las directrices del alto mando y
los lineamientos metodológicos que determinan la “Política de Gestión Integral del Riesgo en la
Policía Nacional”.
Para facilitar la comprensión al personal de los diferentes niveles, se presenta una matriz de
riesgos, que se registra en el formato 1DE-FR-0050 denominado “identificación de riesgos
institucionales asociados a la estrategia y objetivos estratégicos”, el cual se tomará como el
punto de partida para la identificación sistemática de los riesgos institucionales.
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Una vez analizados los resultados arrojados por los indicadores que componen la Matriz
Estratégica de Indicadores, se deben establecer acciones concretas con el fin de corregir posibles
desviaciones en la gestión y el impacto esperado.
El Módulo de Planes de la SVE® permite definir una estructura que incluye las tareas, tiempo y
presupuesto asignados a cada uno de los planes de acción formulados por la Policía Nacional,
involucrando de esta forma a todo el personal enfocando sus acciones hacia el cumplimiento de la
estrategia institucional. Los “Informes de Avance” corresponden a un resumen general del estado
de cumplimiento del plan y también puede ser configurado por el usuario, para generar información
respecto a un periodo de tiempo determinado con base en las tareas vencidas y en desarrollo.
Es importante tener en cuenta que la efectividad que muestra el “informe de avance” del plan de
acción en la SVE® establece la relación entre los puntos planificados del plan y los alcanzados del
mismo que fueron determinados en la formulación de las tareas del plan a través de la asignación
del peso. Por lo tanto, metodológicamente la efectividad del plan de acción se evalúa al término de
la vigencia al revisar el grado de cumplimiento de la meta que se operacionaliza o pretende lograr
con la gestión del respectivo plan de acción.
Otra funcionalidad importante de la SVE®, es el Diagrama de Gantt (Ver ilustración 17), que
corresponde a una herramienta gráfica cuyo objetivo es mostrar el tiempo de dedicación previsto
para diferentes tareas o actividades a lo largo de un tiempo total determinado, permitiendo
optimizar los tiempos en los procesos de planeación.
A pesar de que el diagrama no indica las relaciones existentes entre las tareas de los planes de
acción, la posición de cada tarea a lo largo del tiempo hace que se puedan identificar dichas
relaciones e interdependencias.
13
El proceso detallado de la construcción de indicadores se aborda en la Guía de Herramientas de Seguimiento y Evaluación en la Policía
Nacional.
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La estructura de un plan de acción incluye las tareas y los recursos asignados a cada uno de los
planes definidos por la Institución. La asignación de responsabilidades al interior de la SVE®
respecto a la gestión de los planes de acción, depende de los diferentes roles y responsabilidades
que se hayan asignado, y en forma general, se refiere al control, aprobación y registro de acciones
de cumplimiento, dejando una trazabilidad de las actividades realizadas.
• Aprueba o desaprueba tareas, teniendo en cuenta los plazos establecidos. Para esto,
realiza la verificación de los archivos adjuntos determinando que correspondan a una
evidencia objetiva de su cumplimiento; en caso contrario, deberá desaprobarla dejando el
respectivo comentario argumentando su decisión.
• Verifica el cumplimiento de las acciones registradas en el SVE® como recurso por las
unidades. Las evidencias de esto deben ser incluidas dentro de los plazos definidos,
adjuntando los archivos correspondientes.
La cancelación o modificación del plan de acción de las Direcciones y Oficinas Asesoras, debe ser
aprobada por la Subdirección General y formalizarse ante la Oficina de Planeación con suficiente
antelación a la fecha de vencimiento. Para el caso de los planes de acción ejecutados por los
grupos que integran la Oficina de Planeación, la solicitud de modificación debe hacerse ante el
señor Jefe de la Oficina de Planeación.
Por otra parte, la cancelación o modificación de los planes de acción de las unidades de tercer
nivel debe ser avalada por el Comandante de Región y posteriormente tramitada a la Dirección u
oficina asesora a la cual pertenezca.
Anualmente, en el seno del Comité Institucional de Gestión y Desempeño o quien haga sus veces,
se realiza la Revisión por la Dirección, donde la Oficina de Planeación presenta el informe de
seguimiento al Plan Estratégico Institucional en términos del cumplimiento tanto de la Matriz
Estratégica de Indicadores, como del cumplimiento de los planes de acción, acompañado del
análisis de la eficacia de los planes y de propuestas de mejoramiento, en caso necesario.
En la RAE se examinan indicadores e iniciativas para evaluar el progreso, las barreras y riesgos
asociados con la implementación exitosa de la estrategia. Estas reuniones se caracterizan por:
• Ser un espacio en el que se toman decisiones de tipo estratégico gerencial y no como una
herramienta para evaluar el desempeño.
• Ser un espacio para tratar temas como: realidades, soluciones, oportunidades de mejora,
retos, sinergias y logros.
• La periodicidad de la RAE permite consolidar un modelo mental dentro de la Institución en
el cual lo importante es el análisis de la existencia de una senda de mejoramiento.
• Liderar un enfoque de corresponsabilidad y articulación a través de la planeación
estratégica.
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Esta reunión debe estar conformada por los Directores y Jefes de Oficinas Asesoras, con el fin de
discutir si la estrategia funciona y si sus hipótesis fundamentales siguen siendo válidas a la luz de
los datos que se han generado a partir de los indicadores estratégicos. Se evalúan los cambios en
el entorno y se estudian nuevas ideas y oportunidades para la Institución.
De acuerdo con los resultados alcanzados en cada vigencia y de los cambios en el análisis de
contexto, se podrán ajustar los objetivos estratégicos, los indicadores y los planes de acción del
Plan Estratégico, previa autorización expresa de la Subdirección General de la Institución.
Entendiendo que los Objetivos Estratégicos se formulan para el mediano y largo plazo, cualquier
propuesta de cambio, ajuste o eliminación debe ser presentada para aprobación del Director
General.
A través de las auditorías externas la Institución busca la evaluación y certificación de una tercera
parte independiente de sus sistemas de gestión como medio para evidenciar el cumplimiento de los
estándares y requisitos mínimos, donde el alto mando ve un valor agregado en la auditoría a sus
sistemas de gestión como medio para anticiparse y no permitir incidentes por falta de control, que
afecten negativamente la imagen institucional.
Las Auditorías Internas ayudan al alto mando institucional a alcanzar sus metas y objetivos al
proporcionarle en forma oportuna, información, análisis, evaluaciones, comentarios y
recomendaciones pertinentes sobre el ejercicio de la auditoría. Con la acción de la Auditoría
Interna se obtiene, como beneficio derivado, una mejora en el trabajo del personal y de la
Institución, permitiendo fortalecer su funcionamiento o efectuar los cambios necesarios (acciones
correctivas) para lograr los objetivos previamente fijados.
La Revisión por la Dirección es el instrumento gerencial de la Policía Nacional, que permite realizar
la evaluación del desempeño institucional apoyado en los criterios de eficacia, eficiencia y
efectividad y para su realización se da cumplimiento a los criterios definidos en instructivos
complementarios, en ellos se tiene en cuenta entre otros aspectos, la siguiente información:
• Reporte de posibles cambios en los factores internos y externos que puedan afectar el
funcionamiento del Sistema de Gestión Integral: Planes, programas o proyectos
estratégicos, cambios en la normatividad, entre otros.
Punto de control:
QUÉ 1: Verificar la elaboración y vinculación de los planes, proyectos y programa al Banco de
Proyectos.
QUÉ 2: Verificar el cumplimiento de los planes de acción asociados al Mapa Estratégico
Institucional
QUIÉN: Jefe Grupo Direccionamiento Estratégico y de Recursos, Jefe Grupo Gestión de Proyectos
CUANDO: Trimestralmente, Anualmente y cada vez que se presente la aprobación de un proyecto
o programa.
EVIDENCIA: Registros y entregables en la plataforma SVE®
7. Estratificación Documental
Esta guía metodológica expone con base en su modelo “Estrategia y Gestión Estratégica” cada
una de las definiciones que la conforman y que le permiten a la Institución una formulación
ajustada a la realidad institucional, nacional, normativa, así como a las nuevas expectativas de sus
clientes y partes interesadas.
Una vez se han expuesto en esta guía las definiciones, es importante establecer los niveles de
elaboración, revisión y aprobación de las mismas que facilitarían su control.
Referencia documental
• Ley 87 de 1993. “Por la cual se establecen normas para el ejercicio del control interno en
las entidades y organismos del Estado y se dictan otras disposiciones".
• Ley 152 de 1994 “por la cual se establece la Ley Orgánica del Plan de Desarrollo”.
• Decreto 2145 de 1999. “Por el cual se dictan normas sobre el Sistema Nacional de Control
Interno de las entidades y organismos de la Gestión Pública del orden nacional y territorial
y se dictan otras disposiciones”. Modificado parcialmente por el Decreto 2593 de 2000.
• Decreto 2641 de 2012 “Por medio del cual se reglamentan los artículos 73 y 76 de la Ley
1474 de 2011 “Estatuto Anticorrupción”.
• Decreto 1083 de 2015. “Por medio del cual se expide el Decreto Único Reglamentario del
Sector de Función Pública”.
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DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO
Código: 1DE-GU-0001
Fecha: 11-10-2019 GUÍA METODOLÓGICA PARA LA FORMULACIÓN Y
Versión: 6 GESTIÓN DE LA ESTRATEGIA INSTITUCIONAL POLICÍA NACIONAL
• Decreto 124 de 2016 “Por el cual se sustituye el Título 4 de la Parte 1 del Libro 2 del
Decreto 1081 de 2015, relativo al Plan Anticorrupción y de Atención al Ciudadano”.
• Decreto 1499 de 2017. “Por medio del cual se modifica el Decreto número 1083 de 2015,
Decreto Único Reglamentario del Sector Función Pública, en lo relacionado con el Sistema
de Gestión establecido en el artículo 133 de la Ley 1753 de 2015”.
• Norma Técnica NTC-ISO 31000 Gestión Integral del Riesgo. Principios y Directrices.
• Norma Técnica Colombiana NTC OHSAS 18001. Sistemas de gestión en seguridad y salud
ocupacional. Requisitos.
• Norma Técnica Colombiana NTC ISO 14001. Sistemas de gestión ambiental. Requisitos.
• Guía Técnica Colombiana GTC 176 Manual para la gestión de la continuidad de negocio.
• Guía Técnica Colombiana GTC 45 Guía para la identificación y la valoración de los riesgos
en seguridad y salud ocupacional.
• Guía Técnica Colombiana GTC 104 Guía gestión del riesgo ambiental.
Glosario
• Alcance de un Proyecto: trabajo que debe realizarse para entregar un producto, servicio
o resultado con las características y funciones especificadas (PMBOK, 4ta. Edición).
• Causas (factores internos o externos): son los medios, las circunstancias y agentes
generadores de riesgo. Los agentes generadores que se entienden como todos los sujetos
u objetos que tienen la capacidad de originar un riesgo. (Guía de Admón. de Riesgos
DAFP septiembre 2011).
• Estrategia: plan para dirigir un asunto. Una estrategia se compone de una serie
de acciones planificadas que ayudan a tomar decisiones y a conseguir los mejores
resultados posibles. La estrategia está orientada a alcanzar un objetivo siguiendo una
pauta de actuación.
• Plan: los planes son instrumentos de operacionalización macro, mediante los cuales la
Institución ordena y organiza programas, proyectos.
• Proyecto: es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o
resultado único.
• Riesgo: efecto de la incertidumbre sobre los objetivos. (GTC137: 2011) (ISO 31000:2009).
• Satisfacción del Cliente: percepción que el cliente tiene sobre el grado en que se han
cumplido sus requisitos.
• Seguimiento: proceso de monitoreo sobre las acciones ejecutadas para lograr un objetivo,
con el fin de detectar desviaciones, hacer correctivos y asegurar que los propósitos sean
alcanzados.