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Principios rectores de los sistemas de gestión integrados: Hacia la unificación

de un punto de partida para investigadores y profesionales

Thaís Vieira Nunhesa, Mercé Bernardob, Otávio José OliveiraC,*

aPosgrado en Ingeniería Mecánica, Sa ~o Universidad Estatal de Paulo UNESP, Avenida Dr. Ariberto Pereira da Cunha, 333, Pedregulho, Guaratingueta,
São Paulo, 12516410, Brasil
bDepartamento de Empresa, Universidad de Barcelona UB, Av. Diagonal, 690, Barcelona, 08034, España
CEscuela de IngenieríamiDepartamento de Ingeniería Industrial, Sa ~o Universidad Estatal de Paulo UNESP, Avenida Dr. Ariberto Pereira da Cunha, 333, Pedregulho,
Guaratinguetá, Sao Paulo, 12516410, Brasil

información del artículo abstracto

Historial del artículo: El Sistema Integrado de Gestión (SGI) parece ser una estrategia adecuada para gestionar múltiples sistemas que tienen que satisfacer las necesidades y expectativas de varios stakeholders. El objetivo principal de esta investigación es establecer los

Recibido el 22 de agosto de 2018 principios rectores del SIG y los elementos esenciales para su desarrollo y mantenimiento con el fin de avanzar hacia la unificación de un punto de partida en la literatura. Este objetivo se alcanzó a través de un análisis de contenido sistemático con foco

Recibido en forma revisada el 24 en el análisis de contenido de los artículos más citados de las bases de datos Scopus y Web of Science de 2006 a 2016. Los resultados indican la existencia de 28 elementos para el desarrollo e implementación de IMS. A través del análisis crítico de estos

de octubre de 2018
elementos se sistematizaron 6 principios del SGI: 1) Gestión Sistémica; 2) Estandarización; 3) Integración estratégica, táctica y operativa; 4) aprendizaje organizacional; 5) Desburocratización; y 6) Mejora Continua. Cada principio es un pilar para el
Aceptado el 6 de noviembre de 2018 Disponible
desarrollo y mantenimiento de IMS. La contribución científica de este estudio es que representa un punto de partida hacia el establecimiento de la teoría IMS. Además, teniendo en cuenta estos resultados se puede homogeneizar la base de IMS,
en línea el 10 de noviembre de 2018
proporcionando resultados de investigación con un mayor grado de comparabilidad. Los resultados de este trabajo también podrán ayudar a los gerentes de las empresas a orientar mejor sus esfuerzos en la gestión del SGI, sirviendo de guía para

ayudarlos a desarrollar y mantener cada uno de los pilares antes mencionados. Lo mejor del conocimiento de los autores, este es uno de los primeros intentos de unificar la literatura. Cada principio es un pilar para el desarrollo y mantenimiento de IMS.
Palabras clave:
La contribución científica de este estudio es que representa un punto de partida hacia el establecimiento de la teoría IMS. Además, teniendo en cuenta estos resultados se puede homogeneizar la base de IMS, proporcionando resultados de investigación
Sistemas integrados de gestión
con un mayor grado de comparabilidad. Los resultados de este trabajo también podrán ayudar a los gerentes de las empresas a orientar mejor sus esfuerzos en la gestión del SGI, sirviendo de guía para ayudarlos a desarrollar y mantener cada uno de
Revisión de la literatura
los pilares antes mencionados. Lo mejor del conocimiento de los autores, este es uno de los primeros intentos de unificar la literatura. Cada principio es un pilar para el desarrollo y mantenimiento de IMS. La contribución científica de este estudio es que
Principios
representa un punto de partida hacia el establecimiento de la teoría IMS. Además, teniendo en cuenta estos resultados se puede homogeneizar la base de IMS, proporcionando resultados de investigación con un mayor grado de comparabilidad. Los

resultados de este trabajo también podrán ayudar a los gerentes de las empresas a orientar mejor sus esfuerzos en la gestión del SGI, sirviendo de guía para ayudarlos a desarrollar y mantener cada uno de los pilares antes mencionados. Lo mejor del

conocimiento de los autores, este es uno de los primeros intentos de unificar la literatura. teniendo en cuenta estos resultados se puede homogeneizar la base de IMS, proporcionando resultados de investigación con un mayor grado de comparabilidad.

Los resultados de este trabajo también podrán ayudar a los gerentes de las empresas a orientar mejor sus esfuerzos en la gestión del SGI, sirviendo de guía para ayudarlos a desarrollar y mantener cada uno de los pilares antes mencionados. Lo mejor

del conocimiento de los autores, este es uno de los primeros intentos de unificar la literatura. teniendo en cuenta estos resultados se puede homogeneizar la base de IMS, proporcionando resultados de investigación con un mayor grado de comparabilidad. Los resultados de e

© 2018 Elsevier Ltd. Todos los derechos reservados.

Contenido

1. Introducción ................................................. .................................................... .................................................... .................................................... ..........................978

2. Revisión de la literatura sobre sistemas integrados de gestión .................................. .................................................... .................................................... ............... 978
3. Método de investigación ................................................ .................................................... .................................................... .................................................... .......... 981
3.1. Tema, objetivo y método de investigación ............................................... .................................................... .................................................... ......................... 982
3.2. Revisión de literatura................................................ .................................................... .................................................... .................................................... ......982
3.3. Recogida de materiales................................................. .................................................... .................................................... .................................................... ..... 982
3.4. Codificación y evaluación de materiales .............................................. .................................................... .................................................... .................................... 983
4. Resultados y discusión............................................... .................................................... .................................................... .................................................... ......... 984
4.1. Pilar 1 e gestión sistémica ............................................... .................................................... .................................................... ..................................986
4.2. Pilar 2 - estandarización ............................................... .................................................... .................................................... .............................................988
4.3. Pilar 3 - integración ............................................... .................................................... .................................................... .................................................... ... 989
4.4. Pilar 4 e aprendizaje organizacional ............................................... .................................................... .................................................... ...................................989
4.5. Pilar 5 - desburocratización ............................................... .................................................... .................................................... .................... 990

* Autor correspondiente.
Correos electrónicos:thais_nunhes@hotmail.com (TV Nunhes),merce.bernardo@ub.edu _
(M.Bernardo),otaviodeoliveira@uol.com.br (DO Oliveira).

https://doi.org/10.1016/j.jclepro.2018.11.066 0959-6526/© 2018

Elsevier Ltd. Todos los derechos reservados.
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4.6. Pilar 6 e mejora continua ............................................... .................................................... .................................................... .............................990

5. Conclusiones.................................................. .................................................... .................................................... .................................................... ........................ 991
Agradecimientos................................................. .................................................... .................................................... .................................................... ............. 992
Referencias .................................................. .................................................... .................................................... .................................................... ......................... 992

1.Introducción 2016;López-Fresno, 2010;Santos et al., 2017) y factores clave (Griffith y

Bhutto, 2008;Sampaio et al., 2012;Moumen y El Aoufir, 2017) para
La globalización de la economía, el aumento de la competencia en el proporcionar algún punto de partida para el desarrollo de investigaciones.
mercado y las crisis financieras han condicionado a las organizaciones a Sin embargo, observamos que estos elementos no fueron identificados
operar en un entorno competitivo, incierto y turbulento (Oliveira, 2013). Para sistemáticamente en la literatura, lo que resultó en bases dispersas que
sobrevivir en este escenario, las empresas necesitan satisfacer las demandas varían significativamente de un estudio a otro. En este estudio pretendemos
de sus consumidores, quienes cada vez esperan mejores productos y avanzar hacia una unificación de las bases del SIG desde una perspectiva
servicios en términos de precio y calidad; y otros grupos de interés, que en teórica. La pregunta de investigación que guió este estudio es la siguiente:
general esperan un mayor compromiso de las empresas con la ética, el ser “¿Cuáles son los principios rectores y los elementos esenciales para el
humano y el medio ambiente (Delai y Takhashi, 2013;Oliveira, 2013). Para desarrollo y mantenimiento de un SGI?”. El objetivo del estudio es establecer,
satisfacer esta amplia gama de necesidades de las partes interesadas, las a través de un análisis de contenido sistemático centrado en los 30 artículos
empresas han implementado cada vez más sistemas de gestión (MS), con más citados de 2006 a 2016, los principios rectores de IMS y los elementos
énfasis en Sistemas de Gestión de Calidad (QMS), Sistemas de Gestión esenciales para su desarrollo y mantenimiento con el fin de avanzar hacia la
Ambiental (SGA), Sistemas de Gestión de Seguridad y Salud Ocupacional unificación de un punto de partida en la literatura.
( OHSMS) y, más recientemente, Sistemas de Gestión de la Responsabilidad En la secuencia, se presentará una síntesis del marco teórico sobre los SGI,
Social Corporativa (CSRMS) (Klute-Wenig y Refflinghaus, 2015;Abad et al., seguida de la sección de método de investigación y la sección de resultados y
2016). discusiones, que abordarán el proceso de sistematización y discusión de los
A medida que se implementan y mantienen más sistemas, la principios rectores de los SGI a la luz de los conocimientos científicos. teoría y
gestión en su conjunto se vuelve más difícil debido al mayor número de estudios empíricos publicados. La sección de conclusiones cierra el trabajo.
actividades a gestionar, lo que puede generar problemas en su
ejecución y control, excesiva burocracia, altos costos, etc. (Sampaio et
al., 2012;Oliveira, 2013). Frente a esto y considerando la estructura 2.Revisión de literatura sobre sistemas integrados de gestión
similar con la que se diseñaron los sistemas de gestión antes
mencionados, el Sistema Integrado de Gestión (SGI) parece ser una IMS interconecta un conjunto de procesos mediante el intercambio de
estrategia adecuada para la gestión de las múltiples necesidades y información, recursos humanos y financieros e infraestructura para
expectativas de los grupos de interés (Abad et al., 2014). En un SIG, los satisfacer las necesidades de las diferentes partes interesadas (Bernardo et
elementos y funciones comunes a los distintos sistemas (QMS, EMS, al., 2016;Kopia et al., 2016). Ha sido muy discutido en la comunidad
OHSMS, CSRMS, entre otros) podrían integrarse gradualmente para académica de los sistemas de gestión, y como resultado, se ha desarrollado
asegurar una gestión más eficiente, es decir, que ahorre recursos, un amplio campo de investigación en esta área (Nunhes et al., 2016;
tiempo y reduzca esfuerzos eliminando la duplicación de tareas, Domingues et al., 2017; Bernardo et al., 2017). Estudios pioneros como
procedimientos y otras burocracias (Zeng et al., 2011;Nunhes et al., Zwetsloot (1995) yKarapetrovic y Willborn (1998)señaló que las áreas que
2016). Los estudios sobre IMS comenzaron antes de la década de 2000 componen los sistemas de gestión se influyen entre sí. Por lo tanto, la
(por ejemplo, pionerosZwetsloot, 1995;Karapetrovic y Willborn, 1998) y optimización individual de los sistemas es, en el mejor de los casos, una
desde entonces se ha ido desarrollando de forma básicamente suboptimización si se evalúa desde una perspectiva gerencial más amplia.
progresiva, publicándose cada año numerosas investigaciones sobre Griffith y Butto (2008)señalan que las necesidades del negocio
este tema (Domingues et al., 2017;Bernardo et al., 2017). corporativo son holísticas y por ello es necesario repensar el enfoque del
sistema IMS de acuerdo con estas diversas necesidades.Asif et al. (2009)
Recientemente esta zona ha alcanzado un importante nivel de desarrollo. desarrolló un enfoque sistémico para IMS que es apoyado por la alta
Los estudios dirigidos a IMS han ido, en gran parte, a presentar enfoques dirección a través de la inclusión de elementos de integración en la
para amalgamar el conocimiento generado en las últimas dos décadas. planificación estratégica, en el proceso de asignación de recursos, en la
De acuerdo aDomingues et al. (2017)este análisis de casos exitosos,
promoción de la cultura organizacional y en el diseño y gestión conjunta de
evoluciones, discusiones, etc. son sumamente necesarios para que se
procesos clave. De acuerdo aLopez- Fresno (2010)la visión holística del SIG es
pueda promover el benchmarking y así construir bases sólidas para el
importante para lograr los objetivos de manera conjunta e integrada,
desarrollo del área IMS. Algunos artículos publicados recientemente en
esta línea incluyen el desarrollo de un modelo para evaluar el nivel de reduciendo las posibilidades de tener un enfoque funcional y restringido, lo
madurez de los SGI (Domingues et al., 2016a, b), la presentación de un que podría dificultar el desarrollo del SIG.
panorama teórico sobre la evolución de la investigación IMS y las La estandarización ayuda a asegurar la unidad del IMS y está
oportunidades para futuros estudios (Nunhes et al., 2016); la revisión de respaldada por la estructura común de los diversos estándares del
la literatura realizada específicamente para identificar los beneficios y sistema de gestión, que son de naturaleza idéntica y comparten
dificultades de IMS (Bernardo et al., 2015); y el análisis empírico sobre conceptos clave que facilitan la implementación e integración de otros
IMS desde la perspectiva de empresas ubicadas en diferentes países y de sistemas. La gestión integrada de los elementos comunes fortalece la
diversos sectores y tamaños (Bernardo et al., 2017;Moumen y El Aoufir, uniformidad del sistema (Jorgensen, 2008). Los elementos y funciones
2017;Gianni et al., 2017). más comúnmente integrados son manuales, políticas, objetivos y
metas, estructura y responsabilidades, alta dirección, trabajo
Se puede observar en la literatura la identificación de algunos elementos
estructurales, como factores críticos de éxito (Rebelo et al.,
 TV Nunhes et al. / Revista de Producción más Limpia 210 (2019) 977mi993
instructivos, control de documentos y registros, capacitación,
comunicación interna, respuesta a emergencias, indicadores de
desempeño, gestión de no conformidades, control de equipos de
monitoreo y medición, acciones preventivas y correctivas, auditorías
internas y externas y análisis crítico (Santos et al., 2013;Nunhes et al. al.,
2017). Otras actividades y operaciones que no es posible integrar
deben ser, siempre que sea posible o deseable, rediseñadas de tal
manera que se vuelvan sinérgicas con los elementos y funciones
integrados (Asif et al., 2010;Oliveira, 2013).
La literatura IMS ha demostrado que la integración de elementos
comunes a los sistemas puede ayudar a reducir la burocracia resultante
de la gestión de funciones aisladas (Asif et al., 2010;Santos et al., 2011;
Nunhes et al., 2017). La eliminación de la burocracia excesiva de los
procesos mejora el trabajo de los empleados y estimula el trabajo en
equipo (Asif et al., 2010;Oliveira, 2013).
Bernardo et al. (2015)realizó una revisión bibliográfica en las bases de
datos Web of Science, Science Direct, Scopus y Emerald para identificar los
beneficios y dificultades derivados de la implementación y uso de los IMS. En
total, se analizaron 18 artículos empíricos y los resultados mostraron que las
empresas que integran sus sistemas de gestión han obtenido más
beneficios en comparación con las empresas que optan por gestionar los
sistemas por separado. Entre los beneficios del IMS destacados en los
estudios deAbad et al. (2014)yBernardo et al. (2015)son: mejora de la
eficiencia mediante la optimización del uso de recursos, tiempo, etc.; mejora
de la capacidad para satisfacer las necesidades de los clientes; mayor nivel
de satisfacción de los empleados, lo que implica una mejora en la
motivación, el clima organizacional y la capacidad de trabajo en equipo;
mejora en la comunicación y el intercambio de conocimientos; mejora en la
sistematización de procedimientos, instrucciones de trabajo, definición de
responsabilidades, etc.; reducción de la burocracia; mejora de la imagen
organizacional y competitividad en el mercado y mejor relación con los
grupos de interés.
En cuanto a las dificultades enfrentadas en la implementación de los SGI,Simón
et al. (2012)se verificaron cuatro grandes grupos de dificultades, que son:
falta de recursos para la integración; dificultades con la implementación y
certificación de sistemas de gestión según estándares; dificultades internas;
y dificultades de comprensión y uso de las normas por parte de los
empleados. El primer grupo de dificultades está relacionado con la falta de
recursos tales como capital financiero, conocimiento, tecnología, tiempo,
consultores, lineamientos específicos para la integración de sistemas, etc. (
Simón et al., 2012;Bernardo et al., 2012). Ante estas imposibilidades, la
integración de los sistemas de gestión se realiza de forma limitada, en base
a las propias experiencias de los gestores, que aunque comprometidos con
el proyecto, muchas veces no cuentan con el know-how necesario para
implementar el SIG, capacitar a los empleados ser multiplicadores de
conocimiento, crear medios para difundir la nueva cultura SGI en la
empresa, etc. (Asif et al., 2009;Oliveira, 2013).
En cuanto al segundo clúster, las dificultades están relacionadas con las
disimilitudes que aún existen entre los estándares y que complican la
integración (Abad et al., 2014). En cuanto a las dificultades internas, es
importante señalar que las organizaciones tradicionalmente mantienen
separados los grupos de trabajo, y su integración puede generar
conflictos culturales, resistencia al cambio y comunicación, etc. (Zeng et
al., 2008;Bernardo et al., 2012). El cuarto grupo
se relaciona con las dificultades derivadas de la falta de motivación,
actitud y pericia de los empleados en el uso de las normas, lo que
también puede afectar la ejecución de las tareas de forma integrada (
Simón et al., 2012;Bernardo et al., 2012).
IMS necesita el apoyo estratégico de modelos y metodologías IMS para
ayudar a las empresas a lograr los resultados esperados (Karapetrovic y
Casadesús, 2009;Oliveira, 2013). Para ser una base para IMS, el
modelo tiene que: a) proporcionar la base para integrar los elementos
comunes de los diferentes sistemas de gestión,
979
b) ser genérico y aplicable a todos los tipos de organizaciones y adaptarse a
la mayor integración de otros sistemas de gestión en el IMS, c) ser flexible
para satisfacer las múltiples necesidades de los sistemas IMS, d) ser
compatible con los modelos de gestión de sistemas individuales (como como
PDCA) para facilitar la transición a IMS, y e) estar respaldado por
metodologías relacionadas para administrar el IMS (Jonker y Karapetrovic,
2004).
Tanto académicos como organismos de certificación han propuesto
modelos y metodologías para la implementación de SGI considerando sus
propósitos y objetivos principales (Bernardo et al., 2012;Oliveira, 2013;
Domingues et al., 2015). La implementación y uso de diferentes
metodologías llevan a las empresas a lograr diferentes resultados y niveles
de integración (Domingues et al., 2016a,b). La falta de un entendimiento
común sobre los principales aspectos de la integración para evitar este tipo
de disparidad es señalada porNunhes y Oliveira (2018).Asif et al. (2009)
presentó una descripción general de algunas estrategias para la
implementación de IMS y señaló que en gran medida son limitadas. Los
autores argumentaron que los modelos IMS revisados estaban respaldados
por metodologías incompletas para la fusión de MS. Son inaplicables en
determinadas situaciones, como cuando la organización no tiene implantado
un sistema de gestión y no explica por dónde debe partir el proceso de
integración, qué hacer y cómo hacerlo.Karapetrovic y Willborn (1998)sugirió
que los modelos y metodologías del IMS podrían basarse en un enfoque de
sistemas. Wilkinson y Dale (1999), a su vez, sugirió que la implementación
del SGI podría estar basada en estándares, el enfoque de sistemas totales, el
TQM, y basado en el modelo EFQM combinado con la filosofía de Calidad
Total.
Para verificar si se consideró que estas recomendaciones se
basaban en los modelos IMS posteriores e identificar si se utilizaron
otras alternativas a estas, realizamos una revisión de las principales
investigaciones que presentaron modelos para la implementación y
evaluación de IMS (tabla 1).
Los modelos para el diseño, la implementación y la evaluación de los IMS se
basaron en gran medida en los estándaresISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001, la
Estructura de Alto Nivel de ISO (más recientemente) y otras guías de ISO, como se
puede ver entabla 1.Wilkinson y Dale (1999)resaltó que el uso de estándares como
base para el diseño de modelos de integración puede limitar los modelos
desarrollados por dos razones principales: 1) los estándares no abordan la cultura
organizacional y
2) la adición de otras normas aumenta la complejidad de la
modelo. En cuanto a la primera pregunta planteada porWilkinson y Dale
(1999)y corroborado porJorgensen et al. (2006), se argumenta que las
nuevas versiones de las normas ISO 9001 e ISO 14001 (ambas publicadas en
2015) ya están llevando a la alta dirección a reflexionar sobre el
entendimiento de la organización y su contexto interno y externo (ISO, 2018
). La estructura de ISO comenzó a sugerir, aunque tímidamente en las notas
a los usuarios, que los valores y la cultura organizacional pueden ser
considerados en el análisis del contexto interno.
Jorgensen et al. (2006)señaló que el modelo de gestión de la ISO
14001:2004 dejaba mucho que desear ya que no abordaba la participación
de los stakeholders y la cadena de producto. Sin embargo, a lo largo de los
años ha habido una tendencia mundial hacia la institucionalización del
desarrollo sostenible en los procesos de negocio y se ha notado un mayor
compromiso en el tratamiento de temas de responsabilidad social y
ambiental. Ahora la necesidad de que las organizaciones entiendan las
necesidades y expectativas de las partes interesadas es un requisito
obligatorio de las normas ISO 9001, ISO 14001 e ISO 45001 (MS ocupacional,
de salud y seguridad). Además, ISO 14001:2015 recomienda que la
organización considere una perspectiva de ciclo de vida al determinar los
aspectos ambientales (ISO, 2018).
Varios modelos se basaron en la metodología PDCA
980 TV Nunhes et al. / Revista de Producción más Limpia 210 (2019) 977mi993

tabla 1
Modelos IMS y sus respectivas bases teóricas y conceptuales.

Autor(es)/Año Sobre el modelo Base

Conceptual Empírico

Karapetrovic y Los autores presentan un modelo de MS de desempeño genérico y un - ISO 9001 -

Willborn (1998)
Wilkinson y Dale
(1999)
Labodova (2004)
Rocha et al. (2007)
Zeng et al. (2007)
Jorgensen et al.
(2006)
Asif et al. (2009)
López-Fresno
(2010)
Rebelo et al. (2014)
modelo de sistema integrado de auditoría -ISO 14001
- Enfoque de sistemas
Modelo IMS basado en investigación empírica que aborda - Marco teórico de los autores
- Encuesta realizada entre empresas
cuestiones de alcance y cultura. - Problemas clave de IMS identificados por (57 respuestas válidas)
Wilkinson y Dale (2000)
Modelo para la implementación de IMS utilizando un enfoque basado en el - Metodología Plan-Do-Check-Act (PDCA) - 2 casos de estudio
análisis de riesgos - OHSAS 18001
- Enfoque de gestión de riesgos
- Marco conceptual de los autores
Modelo de implementación de IMS para mejorar la - Marco teórico de los autores -
sostenibilidad en la infraestructura empresarial
- Enfoque de sistemas
Modelo de sinergia multinivel (sinergia - Autores revisión de la literatura - Encuesta realizada entre empresas
estratégica, sinergia organizacional estructural- (104 respuestas válidas)
recurso-cultural y sinergia de documentación)
para una implementación efectiva de IMS
Modelo IMS basado en una cultura de aprendizaje y - Marco teórico de los autores - Se analizan los estándares IMS en
mejora continua con tres ambiciosos niveles de - Guía ISO 72 Dinamarca y España con respecto al
integración -ISO 9001:2000 nivel de ambición para
-ISO 14001:2004 integración
-OHSAS 18001:2000
- Metodología PDCA
Estrategia basada en procesos para la implementación e - Revisión bibliográfica del autor. mi
institucionalización del SGI
Modelo basado en un enfoque sistémico que resultó - Revisión bibliográfica del autor. - 1 estudio de caso
exitoso para el diseño e implementación de un SGI en
una aerolínea
Integrador flexible y modelo lean para IMS - Guía ISO 72 - 1 caso de estudio
- Metodología PDCA
- Revisión de la literatura de los autores

Domingues et al. Modelo de madurez para la evaluación de IMS - 8 pilares de la gestión de la excelencia - Encuesta realizada entre empresas
(2016a,b) - Revisión de la literatura de los autores (53 respuestas válidas)
- Encuesta realizada en medio del
panel de expertos (7 encuestados)
Majerník et al. Modelo innovador para la implementación y mantenimiento - Estructura de alto nivel ISO mi
(2017) de IMS de acuerdo con las normas ISO revisadas - metodología PDCA

(Labodova, 2004;Jorgensen et al., 2006;Rebelo et al., 2014; Majerník et
al., 2017) y la estructura de alto nivel de ISO (Majerník et al., 2017). El
Anexo SL (o estructura de alto nivel ISO) es la nueva estructura
presente en las normas ISO. Está dividido en 10 capítulos que tiene
como objetivo mejorar la integración entre los estándares de gestión
familiar ISO (ISO/CEI, 2016). La estructura de alto nivel de ISO ya está
presente en las normas ISO que tuvieron revisiones publicadas a partir
de 2015, como ISO 9001 e ISO 14001 (ambas revisadas en 2015) e ISO
45001 (publicada en 2018).
Fonseca (2018)hace hincapié en que el enfoque de integración presente en
las versiones revisadas de ISO ha sido recibido de manera positiva por
las empresas que ven en la integración una alternativa que les puede traer
beneficios. La adopción de nuevas terminologías y la
la introducción/reforzamiento de los enfoques de las normas ISO revisadas
son puntos importantes a discutir. En cuanto a la terminología, cabe señalar
que ya no existe el término “exclusiones” y “representante de la dirección”;
el término “productos” ha sido reemplazado por “productos y servicios”;
registros documentados, procedimientos, entre otros documentos
ahora se denominan “información documentada”; “ambiente de trabajo” se
cambió a “ambiente para la operación del proceso”, “comprado
producto” cambió a “proveedor externo” y “proveedor” cambió a
“proveedor externo” (Fonseca, 2015). Con respecto a
enfoques introducidos/reforzados, las versiones revisadas de las normas ISO
destacan la importancia del pensamiento basado en el riesgo, las partes interesadas, el
control de cambios, la dirección estratégica, la gestión del conocimiento y el liderazgo (
Nunhes y Oliveira, 2018). La estructura de alto nivel ISO
(HLS) se está incluyendo gradualmente en
los estándares ISO revisados para compatibilizar los sistemas de gestión, y
vinculándolos a las fases de la metodología PDCA, donde Plan comprende las
cláusulas ISO 4, 5, 6, 7; Hacer - cláusula 8; Verificar - cláusula 9 y Ley - cláusula 10
de los nuevos estándares con la estructura HLS (Rebelo et al., 2014;Majerník et al.,
2017;ISO, 2018). A la vista de todos estos cambios, se puede notar una evolución
significativa del modelo de normas ISO hacia una estructura más adecuada para la
integración. Aunque los estándares ISO más recientes todavía presentan algunas
limitaciones con respecto a la cultura organizacional, se argumenta que este
modelo probablemente continuará siendo utilizado como base para el desarrollo
de futuras estrategias de IMS.
).
De acuerdo aWilkinson y Dale (1999)el enfoque de sistemas implica
el estudio de los elementos sociales y técnicos del sistema único. Los
autores argumentaron que laKarapetrovic y Willborn (1998)El modelo
de no deja claro cómo abordar los elementos sociales del enfoque de
sistemas (por ejemplo, la cultura organizacional), centrándose
únicamente en los elementos técnicos a través de las normas ISO. Al
analizar el modelo propuesto porRocha et al. (2007), cual
 TV Nunhes et al. / Revista de Producción más Limpia 210 (2019) 977mi993 981

se basó en un enfoque de sistemas, se verificó que la cultura identificados a partir de la revisión de la literatura: macroergonomía, análisis
organizacional y otros temas sociales/sostenibilidad son abordados con del ciclo de vida, sostenibilidad exitosa y responsabilidad social. El tercer eje
mayor claridad en los 7 principios del modelo (stakeholders, recursos, del modelo se basa en los siguientes ocho pilares de la gestión de la
liderazgo, procesos, valores, objetivos y recursos). Los autores excelencia: enfoque en el cliente, liderazgo, involucramiento, enfoque a
defienden que el modelo basado en el enfoque de sistemas permite la procesos, enfoque sistémico, mejora continua, decisiones basadas en
integración de la sostenibilidad en los procesos de negocio de la evidencias y relaciones de beneficio mutuo. La revisión presentada en esta
empresa. Aunque aclaran que basaron el modelo (y los principios) en el sección está en línea con los resultados deNunhes y Oliveira (2018)en el
enfoque de sistemas, no hay información sobre cuál fue el método que sentido de que los modelos de integración es un área de investigación
llevó a la composición de los 7 principios utilizados en el estudio. importante en IMS. Está en desarrollo y comenzó a contemplar temas de
Domingues et al. (2016a,b)utilizaron tres ejes de elementos para componer la sustentabilidad, especialmente en el pilar social.
base de su modelo de madurez para IMS. El primer eje comprende un conjunto de Con respecto al modelo propuesto porDomingues et al. (2016a,b),
21 agentes clave del proceso, que primero fueron identificados en la literatura y aunque los autores reconocen que la revisión bibliográfica de su estudio se
luego validados por dos encuestas. El segundo eje aborda las denominadas realizó a través de un muestreo teórico que consideró “los temas
externalidades, que son características externas que impactan en el nivel de estrechamente relacionados con el tema específico de los SGI”, esta elección
madurez del SGI. Cuatro externalidades fueron limitó el modelo, ya que la revisión bibliográfica se restringió al análisis de
solo 13 artículos. .
El marco teórico y las revisiones bibliográficas realizadas en los estudios
Tabla 2
no contemplan un análisis completo del estado del arte de IMS, centrándose
Conjunto de principios citados en estudios IMS.
en unos pocos estudios, lo que compromete su uso como base para el
Principios relacionados con IMS Estudios de citas desarrollo de modelos. Las bases académicas utilizadas para
Sistemas de gestión Karapetrovic y Willborn (1998),Labodova (2004), Zeng et desarrollar los modelos son de áreas relacionadas con IMS, como la gestión
principios al. (2007),López-Fresno (2010), Santos et al. (2011), de riesgos (Labodova, 2004), excelencia en la gestión (Asif et al., 2009; Tarí y
Rebelo et al. (2014),Luo et al. (2015),Abad et al. (2016), Molina-Azorín, 2010), etc. Más allá de este hallazgo, realizamos una búsqueda
Domingues et al. (2016a,b),Gianni et al. (2017). para verificar los principios de otras áreas que han sido citadas explícitamente
en la literatura de IMS. Los resultados de esta búsqueda se muestran enTabla
Gestión de la calidad Zeng et al. (2007),Salah et al. (2010),Rebelo et al.
2.
principios (2014),Luo et al. (2015),Abad et al. (2016), Gianni et
al. (2017)
un analisis deTabla 2muestra la importante relación de la
Principios de TQM Salah et al. (2010),Savino y Batbaatar (2015), Souza y
Alves (2016)
IMS áreas con otras disciplinas, mientras que hace explícita la falta de
principios específicos IMSs para ayudar al desarrollo de nuevos
Principios clave del éxito para Fresner y Engelhardt (2004)
empresas innovadoras Principales estudios y la proliferación de la propia teoría de IMSs en la academia
principios básicos de Sampaio et al. (2012) comunidad de manera unificada. Es necesario ir más allá del uso de
sistemas de gestión los principios generales de gestión o principios comunes a la
Principios esbeltos y limpios Rebelo et al. (2015),Souza y Alves (2016) Gianni sistemas de gestión. El conocimiento de la propia teoría IMS debe
Sostenibilidad corporativa et al. (2017)
principios utilizarse para proponer sus propios principios.
Social de las empresas Leopoulos et al. (2010),Asif et al. (2013),Gianni et al.
principios de responsabilidad (2017),Souza y Alves (2016)
principios EFQM Garengo y Biazzo (2013),Souza y Alves
3.Método de investigación
(2016)
Principios organizacionales Zwetsloot (1995)
Principios de excelencia Domingues et al. (2016a,b) Esta sección presenta información sobre las opciones
gestión metodológicas utilizadas en el estudio, la clasificación de la
Estructura de alto nivel ISO Majerník et al. (2017) investigación y su flujo metodológico (Figura 1).
principios
La descripción del flujo metodológico que se muestra enFigura 1es como

Fig. 1. Flujo metodológico.

982 TV Nunhes et al. / Revista de Producción más Limpia 210 (2019) 977mi993
sigue:
3.1.Tema, objetivo y método de investigación
El primer paso para realizar la investigación fue el establecimiento de los
elementos clave necesarios para la elaboración del proyecto, tales como la
definición del tema en vista de su relevancia y originalidad, objetivo,
delimitación y justificación. El potencial del tema fue percibido por medio de
una búsqueda realizada en las bases de datos Scopus y Web of Science (las
bases de datos más importantes en el área IMS), de lo cual se percibió que la
propuesta de sistematizar los principios IMS no había sido explorada por
medio de un análisis de contenido. A partir de ello, los autores definieron el
propósito del estudio, que es establecer, a través de un análisis de contenido
sistemático y centrándose en los 30 artículos más citados de 2006 a 2016, los
principios rectores del SGI y los elementos esenciales para su desarrollo y
mantenimiento. .
Este estudio se delimitó a ser teórico con un enfoque cualitativo.
Pretende proporcionar una mayor familiaridad con el problema, explicando
científicamente las características del fenómeno observado (Miguel y Souza,
2012). El enfoque cualitativo se desarrolló a través del análisis sistemático de
contenido, que es un método ampliamente utilizado en trabajos de revisión
(p.Moldavska y Welo, 2017; Parque y Parque, 2017;Xia et al., 2018). Consiste
en una lectura sistemática y clasificación del material utilizando la
codificación para identificar temas y patrones (Moldavska y Welo, 2017). El
análisis de contenido sistemático se utiliza para la interpretación de los
datos del texto, lo que permite aclarar al lector cómo se realizaron las
conexiones entre los datos y los resultados (Elo et al., 2014). Para cumplir
con estos requisitos, en esta sección se presenta en detalle el método
utilizado para realizar el análisis de contenido sistemático en este estudio,
dando énfasis a los pasos de recolección, codificación y evaluación del
material para explicar cómo se sistematizaron los principios.
El análisis de contenido se puede realizar por medio de métodos deductivos y/o
o enfoques inductivos. En el caso de los enfoques deductivos, las categorías
se evalúan con base en las teorías existentes, buscando probar hipótesis o
principios (Bengtsson, 2016;Aseguramiento y oro, 2012). Este estudio, sin
embargo, está en línea con el propósito de los enfoques inductivos, a través
de los cuales se proponen categorías a partir del propio material en examen
(Aseguramiento y oro, 2012). Existe una amplia gama de posibilidades
metodológicas para desarrollar un estudio de este tipo. Sin embargo, se
eligió el método de análisis de contenido sistemático (inductivo) como más
apropiado para este trabajo considerando la fragmentación actual del
estado del arte en SIG. Por lo tanto, el proceso de sistematización de los
principios cumple con los requisitos del análisis de contenido inductivo
porque se crearon categorías a partir de datos en bruto, ya que no existen
estudios previos que aborden el fenómeno y porque el conocimiento se
encuentra fragmentado (Moldavska y Welo, 2017).
No existe una “receta común” para realizar un análisis de contenido
inductivo, por lo que se puede mejorar la confiabilidad del análisis a
partir de una descripción detallada de los pasos de preparación,
organización y evaluación de los resultados (Elo et al., 2014; Moldavska
y Welo, 2017). De esta forma, describimos aquí y en los siguientes
temas de esta sección el paso a paso del estudio, destacando el método
utilizado para realizar el análisis de contenido.
3.2.Revisión de literatura
La revisión de literatura tiene el propósito de aclimatar al lector con el
tema IMS y con la propuesta de este estudio. Esta sección comienza con la
presentación de temas generales e importantes sobre IMS y luego, se
enfoca en la revisión crítica de los modelos para la implementación de IMS,
abordando los principios y bases utilizados.
para desarrollarlos. Este paso fue importante para sustentar y justificar las
etapas posteriores del estudio.
Para realizar una revisión fidedigna de la literatura, se priorizaron
los artículos más citados y también los más recientes publicados en
revistas de relevancia en el área de IMS, como TQM Journal, Journal of
Cleaner Production, Quality Progress, Journal de Gestión Ambiental,
Gestión de la Calidad Ambiental, entre otros (Nunhes et al., 2016).
Los artículos más citados son los citados en otros artículos publicados en
revistas indexadas en las bases de datos Scopus y Web of Science. Se adoptó
el criterio de utilizar los artículos más citados considerando que eran los
conocimientos más pulverizados en la literatura sobre SIG, siendo utilizados
en el desarrollo del estado del arte en este campo. Por lo tanto, los artículos
más citados son fuentes relevantes a ser utilizadas para proporcionar al
lector una aclimatación sobre el tema abordado en el trabajo.
3.3.Recogida de materiales
Luego de realizar la revisión bibliográfica, se desarrolló la primera
etapa del análisis de contenido. Consistió en la recopilación de material
(artículos y reseñas) utilizado en la sistematización de los principios. La
búsqueda de los artículos y revisiones se realizó en las bases de datos
Scopus y Web of Science el 02 de mayo de 2017, utilizando el término
“sistemas de gestión integrados” y sus variantes, tales como
“integración de sistemas de gestión”, “integración de sistemas de
gestión”, “sistemas de gestión” e “integración” en títulos, palabras clave
y resúmenes. El resultado se limitó a los artículos publicados entre 2006
y 2016, por ser un período en el que se verificó el mayor número de
artículos. Otro filtro utilizado fue el tipo de documento (solo artículos o
revisiones) y el idioma (solo inglés).
La búsqueda con los refinamientos de los filtros resultó en 196 artículos en
Scopus y 161 en Web of Science.Scott (2006)advierte que, siempre que sea posible,
las revisiones de contenido deben incluir una amplia gama de fuentes relevantes.
Por lo tanto, los artículos 196 y 161 de Scopus y Web of Science fueron clasificados
en orden descendente de citas y entre ellos excluimos los artículos que estaban
fuera del alcance del estudio según la selección de las tres investigaciones con
antecedentes en IMS. Después de aplicar estos filtros, los 30 más citados en IMS
de 2006 a 2016 fueron seleccionados para componer el portafolio de documentos
utilizados en el análisis de contenido de este estudio. La mayoría de los artículos
contemplados en la revisión de la literatura (paso anterior) también fueron
contemplados en el análisis de contenido porque estaban entre los 30 artículos
más citados.
Tabla 4presenta información sobre esta cartera. El método de
análisis de contenido sugiere que los principales documentos de la
muestra deben ser seleccionados y analizados efectivamente de
acuerdo con un criterio de selección. En este estudio, los 30 artículos
más citados fueron los que más pulverizaron sus aportes en la
literatura sobre SGI (juntos suman más de 1400 citas). Por esta razón,
los resultados de estos artículos tuvieron un impacto significativo en el
desarrollo del estado del arte del campo IMS. Aunque los otros
artículos también presentaron sus contribuciones, recibieron un
número considerablemente menor de citas (en el momento de la
búsqueda, menos de 20 citas). Esto indica que sus resultados tuvieron
un impacto menor en términos de uso efectivo en los avances en el
campo de los SGI. Por lo tanto,Tabla 3.
Los artículos utilizados en el análisis de contenido se concentran en
determinadas revistas, sin embargo, la muestra es el resultado de una
búsqueda general en la que se priorizó el impacto de los artículos del área
IMS en cuanto al número de citas. Así, los artículos de mayor impacto
considerados en este estudio son aquellos que,
 TV Nunhes et al. / Revista de Producción más Limpia 210 (2019) 977mi993 983

Tabla 3
Los 30 artículos más citados en Sistemas Integrados de Gestión de 2006 a 2016.

norteº Título Autor(es)/Año Revista/ISSN Veces citado

1 Sistemas integrados de gestiónmitres niveles diferentes de integración Jorgensen et al. (2006) Revista de Producción más Limpia/0959- 135
6526
2 Un modelo sinérgico para implementar un sistema de gestión integrado: un estudio Zeng et al. (2007) Revista de Producción más Limpia/0959- 116
empírico en China 6526
3 Sistemas integrados de gestión: experiencias en organizaciones italianas Salomón (2008) Revista de Producción más Limpia/0959- 112
6526
4 ¿Qué tan integrados están los sistemas de gestión ambiental, de calidad y Bernardo et al. (2009) Revista de Producción más Limpia/0959- 106
otros estandarizados? Un Estudio Empírico 6526
5 Implementación de sistemas de gestión ambiental con otros estandarizados: Karapetrovic y Revista de Producción más Limpia/0959- 89
Alcance, secuencia, tiempo e integración Casadesus (2009) 6526
6 Hacia sistemas de gestión más sostenibles: a través de la gestión del ciclo de Jorgensen (2008) Revista de Producción más Limpia/0959- 71
vida y la integración 6526
7 Un enfoque de sistemas integrados de gestión para la responsabilidad Asif et al. (2013) Revista de Producción más Limpia/0959- 60
social empresarial 6526
8 Certificación e integración de sistemas de gestión: La experiencia de las pequeñas y Santos et al. (2011) Revista de Producción más Limpia/0959- 58
medianas empresas portuguesas 6526
9 Hacia sistemas de salud y seguridad en el trabajo en la industria de la Zeng et al. (2008) Ciencias de la seguridad/0925-7535 49
construcción de China
10 Integración de auditorías estandarizadas de sistemas de gestión ambiental y de Simón et al. (2011) Revista de Producción más Limpia/0959- 46
calidad. 6526
11 Un estudio empírico sobre la integración de auditorías de sistemas de gestión Bernardo et al. (2010) Revista de Producción más Limpia/0959- 45
6526
12 Integración de las similitudes entre los sistemas de gestión de la calidad y los Tarí y Molina-Azorín El Diario TQM/1754-2731 41
sistemas de gestión ambiental y el papel del modelo EFQM (2010)
13 Diseño embebido en procesos de sistemas integrados de gestión Asif et al. (2009) Revista Internacional de Calidad y 41
Gestión de Confiabilidad/0265-671X
14 ¿Las dificultades de integración influyen en los niveles de integración del sistema de gestión? Bernardo et al. (2012) Revista de Producción más Limpia/0959- 37
6526
15 Sistemas de gestión integrados en organizaciones manufactureras indias Khanna et al. (2010) El Diario TQM/1754-2731 34
algunos hallazgos clave de un estudio empírico
dieciséis Un examen empírico de los beneficios de implementar sistemas de gestión Zeng et al. (2011) Gestión de Calidad Total y Excelencia 33
integrados (IMS) Empresarial/1478-3371
17 Evolución de los Sistemas Integrados de Gestión en las empresas españolas Simón et al. (2012)a Revista de Producción más Limpia/0959- 31
6526
18 Dificultades y ventajas de los sistemas integrados de gestión Simón et al. (2012)b Gestión Industrial y Sistemas de Datos/ 28
0263-5577
19 Sistemas de gestión: ¿Integración o adición? Sampaio et al. (2012) Revista internacional de gestión de calidad 28
y confiabilidad/0265-671X The TQM
20 Implementación de un sistema de gestión integrado en una aerolínea: Un caso de López-Fresno (2010) Journal/1754-2731 28
estudio
21 Directrices para la integración de sistemas de gestión certificables en empresas Oliveira (2013) Revista de Producción más Limpia/0959- 25
industriales 6526
22 Un examen de las estrategias empleadas para la integración de los sistemas de gestión Asif et al. (2010)a El Diario TQM/1754-2731 25

23 La integración de metodologías de gestión de la calidad y mejora continua con los Salah et al. (2010) Revista Internacional de Productividad 24
sistemas de gestión y Gestión de Calidad/1746-6474 Gestión de
24 Mejora del desempeño ambiental a través de sistemas de gestión integrados (IMS) en Griffith y Butto Calidad Ambiental/ 1477-7835 24
el Reino Unido (2008)
25 Uso de diferentes sistemas de gestión de la sostenibilidad en la industria hotelera. Rodríguez-Antón et al. Revista de Producción más Limpia/0959- 23
El caso de los hoteles españoles (2012) 6526
26 Redescubriendo la gestión del desempeño: sistemas, aprendizaje e Brudán (2010) Medición de la excelencia empresarial/1368- 22
integración 3047
27 Integración de sistemas de gestión estandarizados: ¿Importa el orden Bernardo et al. (2012) Revista Internacional de Operaciones y 21
de implementación? Gestión de producción/0144-3577 The
28 Sistemas integrados de gestión: pasar de la función a la organización/ Leopoulos et al. (2010) TQM Journal/1754-2731 20
vista de decisión
29 Integración de sistemas de gestión: Una metodología para la Asif et al. (2010)b Investigación de gestión de operaciones/ 20
excelencia y flexibilidad estratégica 1936-9735
30 Mejor desempeño ambiental: un marco para los sistemas de gestión Griffith y Butto Gestión de Calidad Ambiental/ 1477-7835 20
integrados (IMS) (2008)
independientemente de la revista publicada, tuvo una mayor importancia durante identificador (de 1 a 30) que representa la identidad de un artículo analizado.
el período analizado en el desarrollo del estado del arte de IMS. Las revistas que Se realizó un análisis inicial de estos artículos seleccionados para el análisis
contribuyeron más significativamente al portafolio llegan a un rango considerable de contenido para examinar la revista en la que se publicó, el número de
de lectores, lo que ha llevado a la pulverización de los resultados en muchas otras citas recibidas hasta mayo de 2017, el método de investigación y las
revistas. principales conclusiones.
El análisis de contenido busca identificar en un documento la frecuencia
3.4.Codificación y evaluación de materiales con la que se abordan categorías de un tema en particular. Pueden variar de
un estudio a otro, de acuerdo con las suposiciones del investigador y la
Los 30 artículos del portafolio fueron codificados con un número naturaleza de la investigación (Scott, 2006). Los IMS
984 TV Nunhes et al. / Revista de Producción más Limpia 210 (2019) 977mi993
se identificaron elementos en el portafolio de artículos, y se verificó la
frecuencia con que son citados en los 30 artículos, como se muestra en
Tabla 4.
La literatura sobre análisis de contenido sugiere que sólo los propios
investigadores tienen la capacidad de comprender, analizar y evaluar
adecuadamente los resultados obtenidos. De lo contrario, la inclusión de
participantes externos a la investigación para verificar y analizar los
resultados puede amenazar su validez. A menudo se recomienda el diálogo
entre co-investigadores cuando se trata de análisis de contenido cualitativo
(Morse et al., 2002;Elo et al., 2014). Considerando esto, la identificación de
los elementos se desarrolló con la participación de todos los autores de este
artículo, quienes tienen gran experiencia en investigaciones sobre SIG.
La identificación de los elementos se realizó de forma manual y
sumamente cuidadosa. Los autores realizaron primero una lectura en
profundidad de los textos, en la que analizaron la metodología, principales
reflexiones, aportes y conclusiones de los 30 artículos del portafolio. Estos y
otros detalles sobre los artículos utilizados como base para desarrollar los
principios se encuentran enTabla 3.
Se tomaron e interpretaron varias notas de los artículos. El desarrollo de esta
etapa estuvo a cargo de un investigador con formación en análisis de contenido,
mientras que los otros dos investigadores (con experiencia en investigación sobre
IMS) se concentraron en realizar el análisis de los artículos relevantes
seleccionados. Los elementos identificados por cada investigador fueron
discutidos en algunas reuniones semanales hasta llegar al resultado presentado
en este trabajo.
La codificación también se usó para ayudar en la representación de elementos
IMS. En un principio, las etiquetas de código de los elementos se extraían
directamente de los artículos. Posteriormente, los códigos que tenían significados
similares fueron revisados y renombrados para convertirse en un solo elemento.
Este proceso se basó en la comprensión y experiencia de los autores para evitar
información redundante. Los elementos identificados en los artículos recibieron 28
identificadores numéricos únicos (del 1 al 28), como se puede apreciar enTabla 4.
Esta codificación se utilizó para referenciar los artículos y los elementos en todos
los análisis posteriores del estudio.
Una vez identificados estos elementos, se realizó su análisis cruzado para
identificar cuántos y qué artículos han mencionado cada elemento. Los elementos
que tuvieron las mayores frecuencias en el análisis de contenido condujeron a la
formación de los principios, mientras que los demás se agruparon a ellos. Las
categorías creadas fueron nombradas utilizando una redacción relevante para el
contenido. El conjunto de elementos fue luego agrupado en categorías de
principios o pilares, considerando su frecuencia y sus similitudes de contenido.
El criterio de selección de los elementos más citados en la literatura para
guiar el establecimiento de principios está en línea conScott (2006),
Vaismoradi et al. (2013)yBengtsson (2016), quienes aconsejan la creación de
grupos a partir del análisis de contenido deben considerar la frecuencia de
aparición de los elementos. No obstante, al no existir una frecuencia mínima
estipulada, hemos adoptado el umbral del 70% por comodidad. Sin
embargo, los demás elementos (con menos del 70% de frecuencia) no
fueron descartados, sino ubicados en los grupos creados. Los pocos
elementos que se mantuvieron aunque no fueron muy frecuentes fueron los
que los autores en base a sus experiencias juzgaron importantes.
El procedimiento de dar cuenta de la frecuencia de los elementos
fue necesario para la realización del análisis de contenido y este análisis
puntual no desvirtúa la naturaleza principal del trabajo, que es
principalmente cualitativa. Para no limitar las conclusiones del estudio,
la sección de resultados y discusión se desarrolló a partir de los
artículos presentes o no presentes en el portafolio utilizado para
sistematizar los principios y la revisión bibliográfica presentada en la
sección2. Esta elección tuvo en cuenta la necesidad de que las
discusiones del estudio vayan más allá de lo presentado en el portafolio
de artículos. Así, algunos estudios utilizados en la discusión
de los principios pueden no estar en la cartera. Los principios en la sección4
son la base IMS propuesta, que puede ayudar en el desarrollo de nuevas
estrategias, metodologías y directrices para la implementación y uso de IMS.
En la siguiente sección de resultados y discusión se presentan los pilares y
su sistematización a la luz de la literatura y con base en la experiencia de los
autores.
4.Resultados y discusión
En esta sección se presenta la identificación de los elementos del SGI y la
sistematización de sus principios. En la secuencia, los principios se discuten en
vista del análisis de contenido realizado en este estudio y la revisión de la
literatura existente. Los elementos abordan varios aspectos de los SIG, como la
estandarización de documentos, la unificación de procedimientos, la integración
de responsabilidades, la comunicación, la capacitación, etc. Algunos de ellos, sin
embargo, ocurren con mucha más frecuencia que otros en los artículos
analizados, como en el caso de el elemento 6, que en comparación con el
elemento 26 aparece con una frecuencia un 90% superior (los elementos 26 y 6
tienen, respectivamente, un 97% y un 7% de frecuencia). Estos elementos más
citados se destacan enFigura 2.
Figura 2muestra las frecuencias en que los elementos identificados son
abordados en los artículos analizados. Los elementos del área resaltada son
más recurrentes en el portafolio de artículos. Esto significa que los
elementos 1, 3, 6, 9, 10, 11, 12, 14, 15 y 20 se mencionan en al menos el 70%
de los artículos, lo que los convierte en elementos esencialmente
importantes para un buen desarrollo y mantenimiento del SIG.
Estos elementos son los siguientes: 1) Alinear y/o integrar las
responsabilidades y autoridades de la alta dirección y la dirección
funcional y promover su compromiso con el SGI;
2)Administrar sinérgicamente y proporcionar recursos humanos y
financieros para implementar y mantener el SGI; 6) Estandarizar procesos; 9)
Invertir en capacitación de la fuerza laboral; 10) Integrar sistemas a nivel
estratégico; 11) Integrar sistemas a nivel táctico; 12) Integrar sistemas a nivel
operativo; 14) Involucrar a los empleados en el proceso de implementación
del SGI; 15) Promover el intercambio de conocimientos y experiencias
individuales y grupales; y 20) Eliminar duplicidades e inconsistencias entre
documentos, procesos y procedimientos.
Los elementos "más fuertes" destacados enFigura 2lideró la
sistematización de los pilares, mientras que aquellos que no aparecían con
tanta frecuencia en el portafolio fueron agrupados por similitud. El
desarrollo y mantenimiento del SIG depende de todos los pilares,
independientemente del peso de los elementos que lo componen. El proceso
de agrupar los elementos deFigura 2en principios se ilustra enFig. 3abajo.
los elementos deFigura 2fueron separados en grupos (Fig. 3) mediante
un análisis crítico que indicó la existencia de 6 puntos o principios rectores
que pueden sustentar el desarrollo del SIG, los cuales son: 1) Gestión
Sistémica; 2) Estandarización; 3) Integración estratégica, táctica y operativa;
4) Aprendizaje organizacional, 5) Desburocratización y 6) Mejora Continua (
Fig. 3). Cada principio corresponde a un pilar para guiar el desarrollo de IMS,
que es el resultado de un agrupamiento de elementos similares y/o
relacionados. Vale la pena señalar que el elemento 9 “Invertir en educación y
capacitación de la fuerza laboral” aparece más de una vez enFig. 3, ya que la
formación se considera fundamental para el desarrollo de los principios de
“normalización” e “integración (estratégica, táctica y operativa)”.
La estrategia utilizada para sistematizar los principios consistió en
relacionar los elementos similares, es decir, que tienen algún tipo de vínculo
conceptual, en grupos que comprenden áreas importantes para el
desarrollo y mantenimiento de un SIG. Estos elementos clave han
conformado la teoría de los SGI a lo largo de los años. A pesar de ello,
comprobamos que hasta la fecha no han sido sistemáticamente
Tabla 4
Revisión de los principales elementos para la implantación de Sistemas Integrados de Gestión.

# Elementos ARTÍCULOS MÁS CITADOS (2006e2016) frecuencia

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30

1 Alinear y/o integrar las responsabilidades y autoridades de la alta dirección y la dirección funcional y promover xxxxxxxxx xxxxxx xxxx X xxx 24
su compromiso con el IMS

TV Nunhes et al. / Revista de Producción más Limpia 210 (2019) 977mi993

2 Identificar y trabajar las interrelaciones entre los sistemas (sinergias y antagonismos) Gestionar xxx xxx xxxx X X XX XX 17
3 sinérgicamente y proporcionar recursos humanos y financieros para implementar y mantener el SGI XX xxxx XX xxxxxx XX XX X XX 21
4 Considerar las necesidades de las partes XX xxxx xxxx xxxx X XX 18
5 interesadas Estandarizar términos y conceptos XX xxx X X X 8
6 Estandarizar procesos xxxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxx xxxx 29
7 Estandarizar la documentación X X XX X XX X 15
8 Desarrollar mecanismos de comunicación interna XX X X X X X X X X X 11
9 Invertir en capacitación de la fuerza xxxxxxxxxxxxxxx xxxx X xxxx xxx X 24
10 laboral Integrar sistemas a nivel estratégico xxxxxxxxx xxxx xxxx 26
11 Integrar sistemas a nivel táctico Integrar xxxxxxxxx xxxxxxxxx xxxx xxxx 26
12 sistemas a nivel operativo xxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxx xxxx 29
13 Realizar auditorías integradas X xxx xxxxxxxxxxxx 17
14 Involucrar a los empleados en el proceso de implementación del IMS xxxxxxxxx xxxx XX X X XX 22
15 Promover el intercambio de conocimientos y experiencias individuales y grupales xxx xxxx X X XX xxxxxxx X xxx 22
dieciséis Desarrollar la capacidad de innovación y la apertura al cambio. XX xxxx X X X X X X X X 15
17 Desarrollar multiplicadores y usar sistemas de incentivos X X X 3
18 Establecer un flujo efectivo de información. XX X X X X X X X X X X X 13
19 Busque asesoramiento técnico de expertos X XX X X X X X X X 10
20 Eliminar duplicidades e inconsistencias entre documentos, procesos y procedimientos xxxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxx xxx XX 24
21 Reducir los conflictos entre documentos, procesos y procedimientos X X X X X X X X X 18
22 Estandarice y simplifique la documentación xxxxxxxxx X X X X X X X X dieciséis

23 Combinar la documentación XX X xxxxxxxxx XX X 14

24 Utilizar la cultura organizacional para apoyar el desarrollo del SGI XX XX xxx xxx X X X 13
25 Identificar oportunidades para evitar y/o reducir el desperdicio XX xxx X X X X X 10
26 Ir más allá del cumplimiento legal X X 2
27 Promover la comunicación y la interacción con las partes interesadas XX XX X X X X 8
28 Integrar el IMS con otros programas, sistemas de gestión y/o toda la cadena de suministro X xxx X X X X X X X 11

985
986 TV Nunhes et al. / Revista de Producción más Limpia 210 (2019) 977mi993
Fig. 2. Principales elementos para la implementación y uso de los SGI.
agrupados para permitir la comprensión de cómo funciona la estructura
IMS. Teniendo esto en cuenta, los fusionamos en los principios mencionados
anteriormente.
Esta estrategia es efectiva porque los estudiosos de IMS a través de sus
trabajos altamente influyentes han difundido los elementos utilizados para
fundamentar estos principios, llevándolos a ser considerados en muchos otros
estudios más allá de los 30 más citados. Es fácil percibir la difusión de estos
elementos en la literatura si consideramos que los 30 artículos de los que se
extrajeron los elementos hoy suman más de 1400 citas distribuidas en diversas
revistas. Por lo tanto, se argumenta que estos principios cubren, de manera clara y
efectiva, los elementos que fueron ampliamente mencionados en la literatura
analizada, pero que no habían sido agrupados sistemáticamente para permitir la
comprensión de cómo funciona la estructura del SGI. Una ilustración de los
principios dentro de una posible estructura para un IMS se muestra enFigura 4.
Los principios deben ponerse en práctica aplicando los elementos
del IMS a los sistemas de gestión de calidad, medio ambiente, salud y
seguridad, responsabilidad social y cualquier otro sistema de gestión
que la organización desee integrar. No son secuenciales, una vez que
están naturalmente interrelacionados. Mientras que el buen desarrollo
de un principio puede apoyar el desarrollo de otros; su mal desarrollo
puede resultar en pérdidas que comprometan todo el sistema. Por lo
tanto, tanto para fines teóricos como prácticos (por ejemplo, desarrollo
de investigaciones sobre IMS e implementación de IMS en empresas),
los usuarios deben contemplar los 6 principios de manera equilibrada e
integrada, de modo que el desarrollo y la gestión del IMS sean
armónicos e interrelacionados. Próximo,
4.1.Pilar 1mimanejo sistémico
El IMS es la fusión de dos o más sistemas de gestión que se
coordinan en base a un enfoque holístico (Sampaio et al., 2012). Es
exactamente este el enfoque del pilar de la gestión sistémica, que se
enfoca en las metas de la organización como un todo, por
reducir o eliminar la superposición de intereses departamentales.
Para el desarrollo del SGI es importante remover las barreras que
naturalmente existen entre los sistemas de gestión y que dificultan la
integración, ya que promueven el aislamiento y distanciamiento de
diferentes perspectivas y saberes, traduciéndose en conflictos que
perjudican el desempeño de la organización (Santos et al., 2011;
Bernardo et al., 2012).
Las disciplinas de calidad, medio ambiente, seguridad y salud y
responsabilidad social son transversales a la organización y su
existencia no necesariamente debe estar vinculada a un sector/
departamento específico. Por ello, el SIG debe desarrollarse a través de
una gestión sistémica que abarque el alineamiento y/o la integración
de las responsabilidades del QMS, EMS, OHSMS, CSRMS, etc., en todos
los niveles, lo que promoverá el compromiso de los gerentes. de todas
estas áreas con el IMS. Los liderazgos tienen que difundir y acompañar
el proceso de desarrollo de la cultura del SGI en la organización (
Bernardo et al., 2012;Rebelo et al., 2016).
El compromiso de la alta dirección es fundamental para el proceso
de integración y mantenimiento del SIG en la organización. La alta
dirección debe estar comprometida con la implementación del SGI,
promoviendo su implementación, por ejemplo, mediante la inclusión
del SGI en la planificación estratégica; comunicar los objetivos del IMS y
sus planes a los gerentes y empleados operativos; proporcionando la
correcta asignación y priorización de los recursos materiales, técnicos y
económicos necesarios para la integración, etc.(Zeng et al., 2010).
Para utilizar la gestión sistémica, es importante identificar y analizar
los elementos que se pueden integrar de manera efectiva (este tema se
explicará con más detalle en el Pilar 3: integración). Se podrá gestionar
mejor las interrelaciones entre los sistemas, es decir, potencializar
sinergias y trabajar las incompatibilidades que existen entre los
elementos del QMS, EMS, OHSMS, CSRMS, entre otros.
La identificación de los factores críticos de éxito (CSF) que involucran el
desarrollo y mantenimiento de los IMS es importante para
 TV Nunhes et al. / Revista de Producción más Limpia 210 (2019) 977mi993 987

Fig. 3. Sistematización de los principios de IMS.

manejo sistémico. Los CSF son "ingredientes" importantes para que IMS Rebelo et al. (2016)realizó un estudio teórico y empírico que
logre un buen desempeño (Rebelo et al., 2016). Por lo tanto, las empresas identificó 89 FCE que influyen en el desarrollo de los SIG, entre los
deben volcar sus esfuerzos en una serie de áreas para identificar y lograr cuales se deben medir al menos 6. El CSF “compromiso y liderazgo” está
con éxito sus CSF. más relacionado con este pilar de
988 TV Nunhes et al. / Revista de Producción más Limpia 210 (2019) 977mi993
Fig. 4. Principios de IMS.
gestión. La alta dirección debe tratar de satisfacer las necesidades de las partes
interesadas en todos los subsistemas de IMS proporcionando una asignación
equilibrada y consistente de recursos, tareas y mano de obra a las áreas de
calidad, medio ambiente, salud y seguridad, responsabilidad social, etc., según
corresponda. . Esto está en línea conAsif et al. (2013), que argumentó que los IMS
deberían presentar un enfoque estructurado para satisfacer las demandas de las
partes interesadas de manera coherente y sinérgica.
4.2.Pilar 2 - estandarización
La estandarización que se logra a partir del uso de los MS tiene como
objetivo organizar y estandarizar los procesos de trabajo, de manera que las
expectativas de los stakeholders se cumplan de la forma más eficiente, es
decir, al menor costo y variabilidad posibles (Asif et al., 2010;Su et al., 2015).
Al estandarizar el QMS, por ejemplo, es posible reducir el
desperdicio de recursos y, por lo tanto, minimizar el impacto que
tendría la eliminación en el medio ambiente. Además, la
estandarización obtenida con el SGC también podría ayudar a mitigar
los posibles riesgos para la salud del trabajador y la contaminación
ambiental (Llach et al., 2013;Savino y Mazza, 2014).
La estandarización debe aplicarse a los documentos y procesos para
estandarizar las prácticas, los términos y los conceptos de todos los
sistemas de gestión que abarca el SGI (Oliveira, 2013). La
estandarización de la documentación debe simplificar la ejecución de
las actividades de emisión, distribución, disposición y control de
documentos, haciéndolas más objetivas y minimizando los errores de
proceso (López-Fresno, 2010;Oliveira, 2013).
Para ello, se recomienda establecer un sistema de creación, actualización
y control de la información documentada, que puede incluir el uso de
software específico para la gestión documental. Es
importante señalar que independientemente del enfoque que se utilice para la
gestión de documentos, es recomendable respaldar periódicamente la
información necesaria, y crear acciones para la autorización y control de acceso de
los empleados a los documentos.
Aún con respecto a la estandarización de documentos,Oliveira (2013)
hace hincapié en que es importante simplificar la estructura de los
documentos mediante el uso de gráficos, fotografías y otras ilustraciones; su
método de llenado, haciéndolo lo más objetivo posible; y el lenguaje
utilizado, facilitando su comprensión por todos los que tendrán acceso al
documento.
La estandarización de procesos puede desarrollarse mediante la
elaboración de procedimientos que describan cómo se debe realizar
una determinada operación o tarea. En un SGI, se tendrá en cuenta la
adecuación de los procesos a las normas internas de la organización;
requisitos de los clientes; y requisitos ambientales, de seguridad y
salud en el trabajo, de responsabilidad social y otros, según
corresponda (Jorgensen, 2008;Tarí y Molina-Azorín, 2010). Entre los
procedimientos que se pueden integrar se destacan la gestión
documental; acción correctiva; prospección, desarrollo y evaluación de
proveedores; educación y formación de la mano de obra; auditoría
interna; comunicación; control de equipos de seguimiento y medida,
etc. (Santos et al., 2011).
El patrón debe corresponder a la mejor forma de realizar una
determinada tarea entre las posibles opciones a poner en práctica. Los
patrones se pueden cambiar cada vez que se identifica una “nueva forma” de
realizar una tarea (que es mejor que la actual). En este caso, si hay consenso
a favor de utilizar el nuevo método, se deben revisar los documentos
(procedimientos, instrucciones de trabajo, etc.), para que todos puedan
seguir el nuevo patrón. Los documentos se entienden como los
procedimientos escritos del SIG (Abad et al., 2014). Pueden controlarse
mediante procedimientos operativos, software y otros tipos de pruebas de
control. Es importante crear un
 TV Nunhes et al. / Revista de Producción más Limpia 210 (2019) 977mi993
control de documentos para garantizar que los documentos del IMS estén correctamente:
a)distribuido, accedido, recuperado y utilizado; b) almacenado y
conservado; c) controlado (por ejemplo, control de versiones y
trazabilidad); y d) retenido y disponible (ISO 9001, 2015).
Para mejorar continuamente los patrones utilizados, es importante que
los empleados se animen a identificar y comunicar oportunidades de mejora
en sus actividades. Contrariamente a lo que mucha gente piensa, la
estandarización no fue pensada como un obstáculo que limite la capacidad
de la organización para crear ideas novedosas (Manders et al., 2016).
El ciclo de estandarización SDCA (Standard, Do, Check, Act) puede ayudar
a los gerentes a implementar el sistema de estandarización. En pocas
palabras, para estandarizar es necesario mapear los procesos e identificar
las actividades críticas involucradas, que serán las que tendrán un impacto
significativo en el resultado final del proceso. Por ello, entre todas las
actividades de la organización se debe dar prioridad a la normalización de
aquellas que son críticas, es decir, que presentan los riesgos operacionales
más significativos de calidad, medio ambiente y seguridad y salud.
Una vez identificadas las actividades críticas, se deben desarrollar los
procedimientos operativos. Los procedimientos operativos son documentos
que describen cómo deben llevarse a cabo las actividades. Finalmente, se
debe brindar capacitación a los empleados involucrados, así como un
seguimiento periódico del proceso de estandarización para ver si el patrón
actual es adecuado o si se necesitan revisiones.
La comunicación interna y la inversión en educación y capacitación de la
fuerza laboral son importantes para que los empleados puedan usar los
documentos y operar los procesos de acuerdo con el estándar establecido
en el alcance del IMS (Tarí y Molina- Azorín, 2010;Oliveira, 2013).
4.3.Pilar 3 - integración
La integración de los sistemas de gestión a nivel estratégico, táctico
y operativo es otro pilar importante a desarrollar.Bernardo et al. (2009)
observó que el enfoque de arriba hacia abajo es el más comúnmente
utilizado para la integración. En este enfoque, el proceso de integración
generalmente comienza con la integración de decisiones más
estratégicas, integrando cuestiones tácticas y operativas en una etapa
posterior (Santos et al., 2011). Este camino hacia la integración ha
demostrado ser efectivo en la literatura de IMS, por lo que se
recomienda su uso (Zeng et al., 2007;Santos et al., 2011;Oliveira, 2013).
La integración a nivel estratégico proporciona la base necesaria
para difundir la cultura y las prácticas de integración a nivel táctico y
operativo. Es aconsejable iniciar la integración con una autoevaluación
de la situación estratégica y operativa de la empresa para identificar las
sinergias entre sistemas que podrían, a través de la integración, traer
reducción de costos, desperdicios y burocracia a la empresa (Oliveira,
2013). A nivel estratégico, es común integrar responsabilidades, planes,
misión, visión, política y objetivos (Tarí y Molina-Azorín, 2010).
En el nivel táctico se deben integrar las metas, indicadores y
actividades de nivel intermedio para monitorear y medir el desempeño
desde una perspectiva integrada y estandarizada (Nunhes et al., 2017).
La evolución de las metas e indicadores integrados debe difundirse
entre los sectores, poniendo así a disposición de todos en la empresa la
información sobre el desempeño del SGI y apoyando la toma de
decisiones y la planificación estratégica.
Para ello, se recomienda la formulación de un sistema de medición y
seguimiento de actividades y procesos que agrupe las metas e indicadores
existentes. Por ejemplo, supongamos que una empresa cuenta con tres
indicadores que permiten evaluar el cumplimiento de sus
989
productos y servicios, teniendo uno de los cuales mide el cumplimiento de
los requisitos internos de calidad, otro con respecto a los requisitos
ambientales legales, entre otros. Si se agrupan estos indicadores y metas, se
puede mejorar la calidad y consistencia de la evaluación de la conformidad
del producto final.
Finalmente, a nivel operativo se deben identificar e integrar
elementos a nivel de procesos y de individuo. Es fundamental definir las
entradas y salidas de los procesos para identificar quiénes son los
clientes, cuáles son los procesos esenciales que se pueden integrar, etc.
A nivel operativo es común la integración de instrucciones de trabajo y
control de documentos (Zeng et al., 2007;Oliveira, 2013;Nunhes et al.,
2017).
Además, es recomendable que las organizaciones que deseen integrar sus
sistemas de gestión realicen auditorías y capacitación de la fuerza laboral de
manera integrada, para que los empleados puedan integrarse adecuadamente
con el SGI (Bernardo et al., 2010;Simón et al., 2014). Las auditorías internas
integradas son más efectivas ya que involucran a un solo equipo de auditoría, con
un solo plan de auditoría y un solo informe final, que puede contener no
conformidades específicas y oportunidades de mejora tanto para cada sistema de
gestión como para el SGI en su conjunto (Simón et al., 2014).
Es importante planificar un programa de auditoría interna que establezca la
frecuencia con la que se realizarán, el alcance, los criterios de selección de los
auditores asegurando que las auditorías se realizarán con imparcialidad y que sus
resultados sean tratados por la alta dirección y, en su caso, apropiadas, se toman
las acciones correctivas.
4.4.Pilar 4miAprendizaje organizacional
Desarrollar y mantener el SGI es un proceso de reconstrucción y
adaptación continua a las constantes actualizaciones e innovaciones (
Jorgensen et al., 2006,2008). Es recomendable que la organización
desarrolle una cultura de aprendizaje y flexibilidad estratégica, que
pueda dar soporte a la gestión de los desafíos y problemas complejos
que presenta el entorno interno y externo (Jorgensen et al., 2006;Asif et
al., 2010;Sampaio et al., 2012).
Es importante encontrar formas de facilitar la creación y el
intercambio de conocimientos en el IMS. A través del desarrollo del
aprendizaje, es posible mejorar la comunicación entre la alta dirección,
los empleados y las partes interesadas. También fomenta el desarrollo
de competencias transversales que favorecen la gestión sistémica (
Saide y Mahendrawathi, 2015).
Para desarrollar este pilar, primero se sugiere determinar las
competencias humanas requeridas para el desarrollo de procesos,
productos, servicios y su integración. La competencia es el conjunto de
conocimientos, habilidades y actitudes que los individuos pretenden
desarrollar (Jacobs et al., 2013). El área de recursos humanos puede asistir
en la identificación, evaluación y detalle de las competencias básicas para las
actividades del QMS, EMS, OHSMS, CRSMS y del SIG en su conjunto (
Longenecker y Fink, 2013).
Además, es necesario identificar las fuentes disponibles para
adquirir estas competencias, que pueden ser propiedad intelectual,
lecciones aprendidas de fracasos y proyectos exitosos, talleres,
conferencias, capacitaciones, entre otros (Bierema y Callahan, 2014;
Ubedagarcía et al., 2013). La propiedad intelectual implica la concesión
de patentes (invenciones, modelos de utilidad, modelos industriales y
de diseño) o marcas (industria, servicio, publicidad), mediante las cuales
la empresa puede obtener una competencia esencial.
La promoción de talleres puede ayudar en la integración del grupo de trabajo
del SGI a través del intercambio de conocimientos, experiencias, discusión de
buenas prácticas, código de ética, etc. Eventualmente, los talleres pueden estar
abiertos a clientes, proveedores y comunidad para integrarlos a la organización.
Puede ayudar a comprender mejor a las partes interesadas y, por lo tanto, obtener
información importante sobre la credibilidad, el tamaño, la influencia en el
mercado y el posicionamiento en
990 TV Nunhes et al. / Revista de Producción más Limpia 210 (2019) 977mi993
temas de inversión, comunidad y medio ambiente. Esta información se puede
utilizar en la planificación estratégica de la organización.
Los talleres y capacitaciones pueden ser parte de campañas de concientización
sobre, por ejemplo, seguridad en el trabajo, temas cotidianos como higiene, seguridad,
alimentación, enfermedades de transmisión sexual, entre otros. También se pueden
impartir a todos los empleados talleres y capacitaciones más genéricas que estimulen el
trabajo en equipo, el intercambio de ideas, la comunicación, la resolución de problemas,
el uso del tiempo, la planificación, entre otros temas, de modo que se establezca una
nivelación de conocimientos del equipo sobre el tema, facilitando un entendimiento
común y la adopción de normas de trabajo.
Se deben realizar capacitaciones para preparar a los empleados para que
actúen en el proceso de implementación del SGI. El área de recursos humanos
junto con la alta dirección deben definir las capacitaciones necesarias para el
equipo de SIG y desarrollar un plan para aplicarlas. Se recomienda que este plan
contenga dinámicas de interacción que ayuden a desarrollar, integrar y unir a los
colaboradores y equipos, lo cual es fundamental en un SGI (Oliveira, 2013). Es
importante que la alta dirección haga los esfuerzos necesarios y participe en la
planificación de la formación para garantizar que las necesidades de formación
estén plasmadas en la planificación estratégica de la empresa y se presten los
recursos necesarios, y que los demás miembros del sistema también se den
cuenta de la importancia de comprometiéndose con el proyecto de
implementación del SIG (Jonker y Karapetrovic, 2004; Zeng et al., 2010).
Los gerentes de IMS deben ser responsables de organizar los talleres y
capacitaciones. Ellos mismos pueden darlo o la empresa puede proporcionar
consultores con experiencia específica (dependiendo del tema) para hacerlo.
Todos los empleados del sector IMS (si la empresa ya tiene un sector IMS
específico) deben participar en las capacitaciones y, como prioridad, los
empleados clave en todos los niveles de cada subárea IMS. El gerente del
SGI debe instruir al personal clave que recibe la capacitación para que
comparta el conocimiento adquirido con sus compañeros de trabajo. Se
recomienda que los resultados de la formación sean evaluados por quien los
impartió y, en su caso, se establezcan acciones complementarias.
Para desarrollar el pilar de aprendizaje organizacional del IMS, es
importante estimular la participación de los empleados creando, por
ejemplo, sistemas de sugerencias de los empleados a través de los cuales
puedan proponer mejoras incrementales y arrojar luz sobre oportunidades
de innovación. Asimismo, pueden surgir oportunidades de mejora e
innovación a partir de la consulta a expertos independientes del SGI, lo que
tiene la ventaja de brindar una visión amplia, imparcial y externa del sistema.
Se recomienda capacitar a los empleados para que sean multiplicadores de
conocimiento. Deben saber adaptar el lenguaje técnico al público para
difundir el conocimiento (Asif et al., 2011;Oliveira, 2013; Bernardo, 2014).
4.5.Pilar 5 - desburocratización
El pilar de la desburocratización busca combatir el exceso de
burocracia reduciendo y simplificando procesos en la organización. La
organización necesita estabilización burocrática, eficiencia y estructuras
apropiadas que permitan a los empleados realizar mejor sus tareas (
Adler y Borys, 1996). Así, el objetivo de este pilar no es eliminar la
burocracia del sistema, sino desarrollar una burocracia habilitadora, es
decir, promover la autonomía y empoderamiento de los empleados,
mediante el uso de documentos y procedimientos como herramientas
de apoyo al trabajo de los empleados en lugar de reforzar la autoridad
de los superiores (Asif et al., 2010;Oliveira, 2013).
La burocracia es indispensable para ayudar a los empleados a alcanzar
las metas deseadas, ya que los apoya para comprender y ejecutar sus
actividades con mayor eficiencia y excelencia. Sin embargo, cuando la
burocracia de los sistemas de gestión no está integrada, existe una
acumulación de normas, reglamentos, procedimientos, manuales,
documentos y responsabilidades que dificultan el desempeño de las tareas,
la toma de decisiones y la gestión en su conjunto (Jorgensen et al., 2006;Tarí
y Molina-Azorín, 2010;Santos et al., 2011).
Para desarrollar este pilar es necesario realizar, como se mencionó
también en el pilar de normalización, el mapeo de los procesos y la
identificación de las actividades críticas de cada uno de ellos. Con esto, será
posible identificar pérdidas de tiempo, materiales, mano de obra, recursos
financieros, etc. Por lo tanto, se recomienda analizar cuidadosamente el
mapa de procesos para identificar oportunidades de mejora que puedan
simplificar los procesos, manteniendo solo las actividades. , recursos y
documentos que son de hecho indispensables.
La desburocratización de los MS se puede lograr a través de la
integración de manuales, procesos y procedimientos de gestión;
integración de autoridades y responsabilidades; desarrollo de la cultura
de aprendizaje, promoviendo el desarrollo y la participación de los
empleados con menor dependencia de la especialización; capacitación
para la adaptación del personal a la cultura del SGI; y desarrollo de la
gestión sistémica como base para el desarrollo de sistemas.
Muchos de los problemas que generan una burocracia excesiva en los
sistemas de gestión están relacionados con infraestructura, documentos y
actividades que no agregan valor. Por lo tanto, es importante que durante el
desarrollo del SGI se identifiquen, midan y eliminen estos problemas; de lo
contrario, todos los resultados esperados con la integración pueden verse
comprometidos.
4.6.Pilar 6mimejora continua
El pilar de mejora continua debe apoyar el desarrollo y la mejora de
los elementos de los otros pilares de IMS. La mejora continua, o Kaizen,
es un conjunto de procesos que se desarrollan para que toda la
organización busque mejoras en calidad, productividad, seguridad,
competitividad, etc. (Juburg et al., 2017; Lleo et al., 2017). Debe estar
estructurado para identificar rápidamente los problemas
organizacionales y resolverlos a través de pequeños pasos que, con el
tiempo, pueden traer mejoras significativas a la empresa (González y
Martins, 2015;Silva et al., 2017).
La mejora continua debe desarrollarse en la cultura de la empresa
utilizando los procesos de identificación, análisis y definición de acciones y
plazos para resolver un problema determinado (Sokovic et al., 2010). Los
gerentes deben buscar la mejora continua del SIG a través de la creación de
un plan de mejora basado en los ciclos PDCA y SDCA. El PDCA (Plan, Do,
Check, Act) es un método muy utilizado para desarrollar estas rutinas de
mejora y generar cambios positivos (Asif et al., 2013). Este plan podrá
presentar un diagnóstico de las oportunidades de mejora en todos los
niveles y procesos de la empresa, describir las acciones, recursos y objetivos
necesarios para su optimización, etc. El SDCA (Standard, Do, Check, Act)
apoyar la estandarización y el intercambio de mejoras en toda la empresa. El
plan de mejora debe enfocarse en la estandarización de buenos resultados,
para permitir replicarlos consistentemente, reduciendo así la variabilidad
entre los sistemas y reduciendo costos y desperdicios (Figura 5).
El uso de PDCA y SDCA (Figura 5) puede ayudar a mejorar el
rendimiento de IMS. Las acciones que formarán parte de estos planes
pueden variar de empresa a empresa, según el grado de madurez del
SIG. Es recomendable realizar una evaluación periódica del sistema
para identificar el nivel de madurez del SGI para que, en base a los
resultados de la evaluación, se elabore un plan de mejora factible.
Recomendamos leerDomingues et al. (2016a,b), que presentó un
modelo para evaluar el grado de madurez de los SGI que permite a los
gestores orientar sus esfuerzos hacia la evolución del sistema de un
nivel a otro, según sea el caso.
Los elementos seleccionados para componer el pilar de continuo
 TV Nunhes et al. / Revista de Producción más Limpia 210 (2019) 977mi993
Fig. 5. Ciclo de mejora continua. Fuente: Basado
enGorenflo y Morán (2009).
mejora caracterizan los sistemas “totalmente integrados”, o sistemas que
están “ampliando la integración” mediante la incorporación de otros
elementos, como producción más limpia, sostenibilidad, gestión de riesgos,
etc. De esta manera, se espera que los elementos de este pilar puedan soportar
empresas a mover sus SGI hacia la excelencia. Para que la cultura
organizacional pueda apoyar el desarrollo de las acciones del SGI, es
necesitaba que los elementos del IMS se insertaran en las actividades rutinarias del
empresa, y también ser comunicado por la alta gerencia a los empleados y
partes interesadas, como se discutió anteriormente en el pilar 4. El IMS
debe influir directamente en el desarrollo de las estrategias competitivas de las
empresas. Si el IMS es debidamente considerado por los gerentes, será
más fácil de usar la cultura organizacional para fomentar el desarrollo
de IMS (Barbosa et al., 2017). La mejora continua del SIG depende
en el desarrollo de una infraestructura ajustada para satisfacer las necesidades de las
partes interesadas, lo que implica identificar oportunidades para evitar y/o reducir
desperdiciar (Jorgensen et al., 2006). Invertir en la preparación de los empleados
acciones (pilar 4), por ejemplo, pueden hacer que los empleados sean conscientes de los
problemas de salud, seguridad y medio ambiente hasta el punto de que entiendan
el desecho de ciertas sustancias peligrosas puede ser nocivo para sus propios
salud, la calidad del trabajo final es
relacionados con su bienestar y calidad de vida en el trabajo, etc.
Es importante para la mejora continua del IMS que sea compatible y/o
integrado con otros programas, sistemas de gestión y toda la cadena de
suministro.Jorgensen (2008)enfatizó que es importante que el enfoque del
SGI esté en toda la cadena productiva. Un enfoque más colaborativo con las
partes interesadas podría brindar oportunidades para mejorar las prácticas,
productos y procesos, además de permitir dirigir y equilibrar el sistema para
la sostenibilidad.
Por lo tanto, se recomienda la integración del SGI con herramientas y técnicas
como Producción más Limpia, Evaluación del Ciclo de Vida del Producto y Costo de
Vida, Ecodiseño, Evaluación de Riesgos, Indicadores e Informes de Sostenibilidad,
Códigos de Conducta, etc., de acuerdo a la realidad y necesidad de la empresa (
Jorgensen, 2008;Asif et al., 2010; Rebelo et al., 2014). Asimismo, las herramientas
propias de una disciplina específica pueden ser aplicadas en otros y para
diferentes propósitos, como es el caso del Despliegue de la Función de Calidad y el
Análisis de Modos y Efectos de Falla (QFD), que si bien provienen de la gestión de
la calidad, también pueden ser utilizados para desarrollar elementos de
sostenibilidad en el IMS, apoyando, por ejemplo, el desarrollo de productos, y la
991
evaluación de impacto ambiental de productos y procesos.
Este pilar fue el único basado en elementos que no habían sido
mencionados en más del 70% de los artículos analizados. Sin embargo,
los elementos relacionados con el pilar de mejora continua se han
presentado en la literatura más recientemente, lo que significa que a
medida que avanza la investigación sobre SIG, se exploran más
elementos para su mejora continua y se sugieren nuevas
oportunidades para innovar. .
5.Conclusiones
El objetivo principal de esta investigación es establecer los principios
rectores de IMS y los elementos esenciales para su desarrollo y
mantenimiento. Este objetivo se alcanzó a través de un análisis de contenido
sistemático con foco en los artículos más citados sobre IMS de 2006 a 2016.
Con base en los resultados obtenidos, se pueden destacar varias
conclusiones importantes.
En primer lugar, se identificó la existencia de 28 elementos para el
desarrollo y mantenimiento del SIG en el portafolio de artículos
analizados. Entre estos, se verificó que algunos son abordados con
mayor frecuencia que otros, lo que permite concluir que existen
elementos que son esenciales para fundamentar los SGI. En total, se
sistematizaron 6 principios del SGI: 1) Gestión Sistémica; 2)
Estandarización; 3) Integración estratégica, táctica y operativa; 4)
aprendizaje organizacional; 5) Desburocratización; y 6) Mejora
Continua. Cada principio es el resultado de una agrupación de
elementos por similitud y corresponde a un pilar para el desarrollo y
mantenimiento de IMS.
La gestión de un SIG debe contemplar la gestión equilibrada
de los 6 pilares, ya que ellos brindarán la base necesaria
que el sistema se desarrolle y mantenga de manera más
homogénea, consistente e integrada. El desarrollo adecuado de
un principio puede apoyar el desarrollo de otros,
es decir, están correlacionados y el mal desarrollo de uno de ellos puede
resultar en daños que comprometan todo el sistema. El aporte teórico de
este estudio es ser un punto de partida hacia la unificación
de la teoría IMS. Los resultados de este trabajo abrirán espacios de
diálogo hacia la unificación de conceptos y ayudarán a otros
investigadores a desarrollar investigaciones sobre el tema a través del uso de
estos principios en la proposición de
992 TV Nunhes et al. / Revista de Producción más Limpia 210 (2019) 977mi993
modelos, realización de estudios de casos, encuestas, etc. Si se consideran en
estudios futuros, los principios pueden ayudar a unificar la base de la teoría IMS al
proporcionar investigaciones con una base teórica más fuerte y más consistente.
A pesar de centrarse en contribuir académicamente, el artículo también
trae contribuciones aplicadas. Los principios pueden actuar como una guía
práctica para ayudar a los gerentes de la empresa a orientar mejor sus
esfuerzos y asignar recursos en la gestión del SGI. Las directrices abordan
puntos clave que deben ser considerados por cualquier gerente que desee
implementar o que ya haya implementado un SGI en la empresa. Los
resultados traen ejemplos prácticos de acciones, prácticas y herramientas
que pueden ayudar al desarrollo del SGI.
El método utilizado en este estudio tiene un fuerte énfasis en la
interpretación de la palabra escrita. La interpretación, a su vez, está
influenciada por las percepciones de las experiencias del autor, lo que limitó
los resultados. Por lo tanto, la inclusión de expertos externos en el dominio
en la discusión de los pilares es una oportunidad para la continuidad y
mejora de esta investigación. Futuros estudios podrían investigar las
posibles relaciones entre los principios propuestos de IMS con los principios
de otras disciplinas, como ISO 9001: 2015 Gestión de calidad, Desarrollo de
recursos humanos, etc. Futuras investigaciones también podrían realizar
estudios confirmatorios para identificar características de empíricamente los
principios del SGI. Finalmente, se sugiere a futuros estudios desarrollar
metodologías de integración que contemplen los principios sistematizados
en este estudio.
Agradecimientos
Este trabajo fue apoyado por el Consejo Brasileño de Desarrollo
Científico y Tecnológico (CNPq) [Concesión número PQ 312894/ 2017]
y la Fundación de Investigación de Sao Paulo [Números de concesión
2016/20160-0 y 2017/18304-7].
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