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European Business Review

La evolución y el futuro de la logística y la gestión de la cadena de suministro
Ronald H. Ballou
Información sobre el artículo:
Para citar este documento:
Ronald H. Ballou, (2007), "The evolution and future of logistics and supply chain management", European
Business Review, Vol. 19 Iss 4 pp. 332 - 348
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http://dx.doi.org/10.1108/09555340710760152
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a New Name for Logistics", The International Journal of Logistics Management, Vol. 8 Iss 1 pp. 1-14
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Craig R. Carter, P. Liane Easton, (2011), "Sustainable supply chain management: evolution and future
directions", International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, Vol. 41 Iss 1
pp. 46-62 http://dx.doi.org/10.1108/09600031111101420
Douglas M. Lambert, Martha C. Cooper, Janus D. Pagh, (1998), "Supply Chain Management:
Implementation Issues and Research Opportunities", The International Journal of Logistics Management,
Vol. 9 Iss 2 pp. 1-20 http://dx.doi.org/10.1108/09574099810805807

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EBR
19,4 La evolución y el futuro
de la logística y la gestión
332
de la cadena de suministro
Ronald H. Ballou
Weatherhead School of Management,
Universidad Case Western Reserve, Cleveland, Ohio, EE.UU.

Resumen
Propósito - Este documento traza la evolución de la logística y la gestión de la cadena de suministro
(SCM) y proyecta el estado del campo a corto plazo con los desafíos que conlleva para aquellos que
deben planificar y controlar las operaciones de la cadena logística/de suministro.
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Diseño/metodología/enfoque - Se señalan los acontecimientos clave que crearon la logística

empresarial, se identifican y evalúan los puntos de vista de los líderes del sector, y se comparan los
resultados de la investigación como base de la visión actual de la logística y la gestión de riesgos.
Conclusiones - El alcance de este campo se ha ampliado, planteando nuevos retos a los
investigadores y gestores, pero el mayor alcance se preveía desde su creación. Las mejoras en la
tecnología de la información y la filosofía del "justo a tiempo" son los principales impulsores de
la realización del potencial de la gestión de canales que abarcan los límites.
Limitaciones/implicaciones de la investigación - Las conclusiones y proyecciones se basan en la
interpretación del autor de los acontecimientos que rodean a la logística y la cadena de suministro tal y
como se han producido en los últimos 45 años.
Implicaciones prácticas - Los investigadores y gestores deberían encontrar las proyecciones de
este documento valiosas a la hora de definir sus programas de acción para mejorar las
operaciones de la cadena logística/de suministro. Los principales retos son la necesidad de un
sistema de contabilidad que abarque todos los límites, un mecanismo para compartir los beneficios
de la cooperación entre los miembros de la cadena de suministro, la mejora de las habilidades de
relación de los gestores de la cadena de suministro y la mejora de los métodos para estimar el
potencial de contribución de los ingresos de la cadena de suministro.
Originalidad/valor - Las observaciones personales del autor aportan una perspectiva única sobre la
evolución de la cadena logística/de suministro y los retos a los que se enfrentan los investigadores y
gestores si se quiere aprovechar el potencial futuro de este campo.
Palabras clave Gestión de la cadena de suministro, Gestión de la distribución
Tipo de documento Documento conceptual

He tenido la suerte de vivir el inicio y el crecimiento de la logística empresarial, y

European Business Review
Vol. 19 No. 4, 2007
pp. 332-348
Emerald Group Publishing Limited
0955-534X
DOI 10.1108/09555340710760152
ahora de la gestión de la cadena de suministro (SCM), como área de estudio
académico, investigación y práctica empresarial. Como logista, trazaré la evolución
del pensamiento en este campo, haré algunas predicciones sobre hacia dónde puede
dirigirse y sugeriré los retos a los que pueden enfrentarse los directores de logística
en el futuro. Gran parte de lo que voy a decir se basa en mi comprensión de los
acontecimientos del pasado, tal y como ocurrieron en EE.UU., y en lo que estos
acontecimientos significan para el futuro. No hay ningún registro histórico
documentado que resista el escrutinio científico y que pueda utilizarse para validar
lo que ocurrió y por qué. Las conclusiones de este documento se basan en mi
impresión de los acontecimientos relacionados con la logística empresarial, su
base y su significado desde el punto de vista de alguien que
Reimpreso, con modificaciones, con permiso de Produc¸a˜ o.
 ha vivido la formación y el crecimiento de la logística empresarial y ha estado
profundamente involucrado en la educación, la investigación y la práctica de la Evolución y
logística durante más de 40 años. Este documento se dividirá en tres secciones: futuro de la
pasado, presente y futuro. En la sección del pasado se expondrán los principales logística
acontecimientos que crearon la logística empresarial tal y como se practica hoy en día.
En particular, ¿presagian estos acontecimientos el futuro de la logística empresarial y y SCM
de la SCM? La sección del presente tratará de resumir el estado de la logística
empresarial. Se abordará la relación entre la logística empresarial y la GCS. En la
sección del futuro se harán algunas predicciones sobre las cuestiones que deben 333
abordar los gestores y los investigadores,
y los acontecimientos que probablemente tendrán lugar a corto plazo.

El pasado
El telón de fondo
Antes de los años 50, la logística se concebía en términos militares. Tenía que ver con la
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adquisición, el mantenimiento y el transporte de las instalaciones, el material y el personal

militar. Aunque antes de esa época algunos autores empezaron a hablar de cambiar un
coste por otro, como los costes de transporte por los de inventario, y hablaron de los
beneficios para la empresa de llevar los bienes adecuados al lugar adecuado en el
momento adecuado, la organización dentro de la empresa típica en torno a las actividades
actualmente asociadas a la logística estaba fragmentada. La figura 1 muestra cómo una
empresa podría haber organizado las actividades clave en aquella época en términos de
responsabilidades y objetivos de marketing, finanzas y producción. Esta fragmentación
provocaba conflictos entre los responsables de las actividades logísticas, con el resultado
de que, desde el punto de vista de la empresa, los costes y el servicio al cliente no se
optimizaban. Las razones de esta fragmentación fueron, según se dice, las siguientes
●la falta de comprensión de las compensaciones de costes clave;
●la inercia de las tradiciones y las convenciones;
Presidente

Marketing Finanzas Producción

Responsabilidades

Canales de
distribución Servicio Coste del Alternativas y costes de
de atención al cliente capital ROI suministro
Inventarios de campo Costes de Almacenamiento de
Ingresos mantenimiento de las materias primas Compras
existencias Transporte
Objetivos

Más inventario
Menos inventario
Producción frecuente y corta Largas series de
corre producción
Figura 1.
Rápida tramitación de los Tramitación
pedidos de pedidos
Fragmentación
Entrega rápida barata de la actividad
Rutas de bajo coste logística en los
Almacenamiento sobre el Almacenamiento en
terreno Menos planta
primeros
almacenami empresas
ento
 EBR ●se consideraron más importantes otras áreas distintas de la logística; y
19,4
●la organización puede haber estado en un estado evolutivo.
Más tarde, se supo que la eliminación de la fragmentación tiene beneficios tales como:
334 ●fomenta que se produzcan compensaciones importantes que pueden reducir los costes
totales;
●se centra en un área importante y definida por la alta dirección; y
.
establece la estructura dentro de la cual puede tener lugar el control.
Los cursos y programas educativos de la época no se centraban en la logística o la
distribución. Estaban relacionados principalmente con actividades individuales como
el transporte y las compras. Había pocos intentos de integrar y equilibrar las
actividades que más tarde se conocerían como actividades logísticas que estaban en
conflicto de costes y/o servicios. Por lo tanto, no había mucha oportunidad para que
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los directivos aprendieran los conceptos más amplios de la logística.

La distribución física comienza a surgir como un área de estudio y práctica, que es
la coordinación de más de una actividad asociada al suministro físico del producto al
mercado. LaLonde y Dawson (1969) rastrean la historia temprana y señalan que Arch
Shaw, en 1912, comenzó a ver los dos lados del marketing, donde uno se ocupa de la
creación de la demanda (promoción) y el otro de la oferta física, y Fred Clark, en
1922, identificó la naturaleza de la distribución física y señaló cómo era diferente de
la naturaleza de creación de la demanda del marketing. El marketing como disciplina
estaba generando interés en esta época y los estudiosos incluyeron la distribución
como una actividad primordial del marketing MIX, sin embargo, la distribución parecía
definirse más en términos de actividades del canal de transacciones que de
distribución física. Converse (1954), un destacado profesor de marketing, dijo en 1954
que las empresas habían prestado mucha más atención a la compra y la venta que a la
distribución física.
En retrospectiva, la investigación que desempeñaría un papel fundamental para
sentar las bases de la distribución física fue un estudio de Lewis et al. (1956). Este
estudio para la industria aérea se preguntaba cómo podría competir mejor en el
transporte de mercancías cuando sus costes eran significativamente más altos que los
de otras formas de transporte. El estudio señalaba que es necesario considerar el
transporte marítimo desde una perspectiva de coste total y no sólo de coste de
transporte. Es decir, aunque el coste del transporte aéreo sea elevado, el servicio más
rápido y fiable del transporte aéreo puede dar lugar a menores costes de transporte de
existencias en ambos extremos del envío. Se trata de una expresión del concepto de
coste total en el que se basaron gran parte de los escritos y la enseñanza que siguieron
en la década de 1960.
El primer curso universitario (Universidad Estatal de Michigan) y el primer libro de
texto (Smykay et al. , 1961) aparecieron hacia 1960. En el contexto del enfoque de costes
totales, se analizaban actividades como el transporte, el control de inventarios, el
almacenamiento y la ubicación de las instalaciones. Se hacía hincapié en el movimiento de
salida de mercancías de una empresa y se trataba poco de los movimientos de entrada. En
1964, el ámbito de la distribución física se amplió (Heskett et al. , 1964) para incluir el
suministro físico y se denominó logística empresarial. El uso del nombre descriptivo de
logística empresarial no sólo era un intento de distinguir el nombre de la logística militar,
sino de centrarse en las actividades logísticas que tenían lugar dentro de la empresa. Por lo
general, no se tenían en cuenta las compras ni la producción. Por otra parte, hubo un
movimiento similar por parte de los interesados en la actividad de compras. Mientras que
las compras se consideraban inicialmente como una actividad de compra, se intentó
ampliar su alcance para incluir muchas de las actividades conocidas por los físicos
 distribución, sino que se asocia a la parte de entrada de la empresa. Este ámbito
ampliado se plasmó en nombres como aprovisionamiento y gestión de materiales. Evolución y
futuro de la
logística
Aparición de la distribución física y la logística
El estudio y la práctica de la distribución física y la logística surgieron en las décadas y SCM
de 1960 y 1970. Los costes logísticos eran elevados. A nivel nacional, se estimó que
el coste de la logística en Estados Unidos representaba el 15% del producto nacional
bruto (Heskett et al. , 1973). Del mismo modo, se comprobó que los costes de 335
distribución física de otras naciones también eran elevados. Por ejemplo, en el Reino
Unido representaban el 16 por ciento de las ventas (Murphy, 1972), en Japón el 26,5
por ciento de las ventas (Kobayashi, 1973), en Australia el 14,1 por ciento de las
ventas (Stephenson, 1975), y en 1991 en China el 24 por ciento del PIB. A nivel de
empresa individual, podían llegar al 32% de las ventas (LaLonde y Zinzer, 1976). El
reconocimiento de estos elevados costes llevó a un escritor a declarar la distribución
física como una de "las áreas más tristemente descuidadas y más prometedoras de la
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empresa americana" (Drucker, 1962). Dado que el marketing y la producción eran

áreas de análisis relativamente maduras, la distribución física y la logística eran las
siguientes áreas obvias a las que debían prestar atención los directivos.
La distribución física, con su orientación hacia el exterior, fue la primera en
surgir, ya que representa alrededor de dos tercios de los costes logísticos y se
consideró un componente de la
marketing ME (producto, lugar o distribución física, promoción y precio) de
ZCL
A
elementos esenciales. La logística empresarial, con su alcance más amplio que incluye
el movimiento de entrada, no tardó en llegar. Resulta útil examinar lo que preveían los
primeros defensores de estas áreas para ver su adecuación a las opiniones actuales y
dar una idea de las direcciones futuras.
Si se compara la primera visión de la distribución física y la logística con la actual
de la SCM, las diferencias son escasas. Por ejemplo, la definición que en 1962
ofrecían Smykay et al. (1961) era:
La distribución física puede definirse en términos generales como el área de gestión
empresarial responsable del movimiento de materias primas y productos acabados y del
desarrollo de sistemas de movimiento.
Aunque la distribución física suele asociarse a los movimientos de salida de productos
de una empresa, esta definición indica un concepto más amplio que incluye tanto los
movimientos de entrada como de salida. Heskett et al. (1964) describieron la
logística empresarial en términos de suministro físico y distribución física, pero
también reconocieron que la logística tiene lugar en todo el canal de suministro, desde
el productor hasta el consumidor final. La figura 2 muestra los múltiples escalones de
un canal de suministro de harina, y Heskett et al. sugirieron que debe haber una
coordinación de los flujos de productos a lo largo de todo el canal. Estos conceptos
son similares a lo que actualmente se describe como SCM y, en aquella época, la
distribución física y la logística eran términos algo sinónimos. Aunque estas primeras
definiciones sugieren un amplio alcance para la distribución física y la logística, la
atención se centró en la coordinación entre las actividades dentro de la función, con
poco énfasis en la coordinación entre las otras funciones dentro de la empresa o entre
los miembros externos del canal. Esta aplicación limitada de un ámbito mucho más
amplio probablemente tenía que ver con las limitaciones tecnológicas de los sistemas
de información de la época y la dificultad de gestionar entre áreas de responsabilidad.
 EBR Consumido
19,4 res finales

Minoristas

Comerciant
336 es
Mayoristas

Mayoristas
funcionales

Productore
s de harina
Ensamblad
ores
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Productor
es de
trigo
Figura 2.
Múltiples niveles de un Productores
canal logístico para la de semillas
harina de trigo
suministro y entregaFuente
: Heskett et al. (1973, p. 25)

En las primeras definiciones se echaba en falta una referencia directa a las compras y
a la producción. Aunque se hayan insinuado, rara vez se han tratado en la enseñanza o
la práctica de la logística.
Como se ha indicado anteriormente, la comercialización consideraba que la distribución física
formaba parte de
la MEZCLA DE marketing, sin embargo, el mayor interés parecía estar en las transacciones
canales de distribución, mientras que la distribución física se ha quedado en un
segundo plano. Por otro lado, la producción reivindicaba las actividades logísticas
como parte de la función del producto. Según Timms y Pohlen (1970)
. . . se puede concebir la producción como una función que se ocupa directamente de proporcionar
forma, tiempo
y colocar las utilidades en el producto.
Las utilidades de tiempo y lugar suelen denominarse actividades de distribución física o
logística. Aunque el marketing y la producción eran funciones establecidas dentro de la
empresa, y reclamaban la distribución física, su falta de atención hizo que la distribución
física (logística) se desarrollara como una entidad separada y como una nueva función
dentro de la estructura organizativa de una empresa.
En estos primeros años, los académicos y los profesionales no sólo
por definir el campo, sino que no pudieron ponerse de acuerdo en un título. Algunos
de los más conocidos eran:
●distribución;
●distribución física;
●logística;
●logística empresarial;
●logística integrada;
●gestión de materiales;
 ●cadenas de valor; y Evolución y
●ricremática, término griego que se refiere a la gestión de los flujos de futuro de la
materiales. logística
Conclusiones del pasado y SCM
Hay varias lecciones que aprender del pasado. En primer lugar, se preveía que la
distribución física y la logística tuvieran amplias responsabilidades en la gestión de las
actividades asociadas al flujo de productos desde los puntos de adquisición de 337
materias primas hasta el consumidor final. Aunque el alcance del campo era amplio, la
práctica real de la gestión se limitaba generalmente a la coordinación de actividades
dentro de la función logística o entre las actividades asociadas al flujo de productos.
La gestión de los límites se adopta pero se practica poco.
En segundo lugar, el concepto de coste total sirvió de base para gestionar ciertas
actividades de forma colectiva. Actividades como el transporte y el control de
inventarios se gestionaron conjuntamente porque entraban en conflicto de costes.
Todas las actividades asociadas al flujo de productos y que presentaban esta
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característica de conflicto de costes se consideraban parte del nuevo campo de la

distribución física o logística.
En tercer lugar, la distribución física y la logística fueron acogidas por las áreas de
marketing y producción, pero prestaron poca atención a las cuestiones relacionadas
con el flujo de productos. Como resultado, la distribución física y la logística
comenzaron a desarrollarse como una función independiente dentro de la empresa.
Esta acción se vio estimulada por el reconocimiento de que los costes logísticos eran
elevados y de que existía una oportunidad no aprovechada para reducirlos.
En cuarto lugar, entre las áreas de compras, producción y distribución física había
poca coordinación, aunque tuvieran un efecto directo en la gestión del flujo de
productos. Esta coordinación se convertiría en un tema importante en años posteriores.

El presente
Surge un nuevo nombre: SCM
Este nombre está tomando por asalto el área de la logística, ya que muchos en
diversos campos empresariales parecen adoptarlo y ven actividades de sus áreas
imbricadas en él. El origen del nombre parece un misterio y se debate qué es
exactamente la SCM, comparada con la distribución física y la logística. Algunos
dicen que es el cumplimiento de la promesa de integración de actividades implícita en
las primeras definiciones, mientras que otros piensan que es un concepto nuevo y
audaz. Los que creen que la SCM es evolutiva construyen un diagrama del tipo de la
figura 3. La afirmación es que la SCM no es nueva y reconocen que los pioneros de la
logística tenían muchas de las ideas que promueven los actuales entusiastas de la
cadena de suministro. Por ejemplo, obsérvese lo que decían Heskett et al. en 1964
(Heskett et al. , 1964) en referencia al árbol de la harina de la figura 2:
Cada transferencia de bienes de una entidad comercial a la siguiente requiere la coordinación
de la demanda y la oferta entre muchas instituciones diferentes en el canal, desde el
productor original de semillas de trigo hasta el consumidor final de harina.
En concreto, hay que señalar que se refieren a todo el canal de suministro y sugieren
que la coordinación es necesaria en todo el canal. Estas son las ideas que constituyen
la base de la SCM tal y como se practica hoy en día.
Teniendo en cuenta los 40 años de experiencia con un concepto amplio de
logística, ¿qué es exactamente la SCM para sus defensores? Se ha intentado distinguir
la logística de las MEC, declarando que la logística es un subconjunto de las MEC.
Recientemente, el Consejo de MEC
 EBR Fragmentación de la actividad a la integración de 1960 la actividad 1960 a 20002000
19,4 +

Previsión de la demanda
Compras Planificación

de necesidades
338 Compras/Gestión de materiales
Planificación de la

producción Inventario
de fabricación
Logística
Almacenamiento

Manipulación de materiales

Embalaje
Distribución física Gestión de la
Inventario de productos
cadena de
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terminados Planificación suministro

de la distribución
Procesamiento de

pedidos Transporte
Servicio de atención

Figura 3. al cliente
Evolución de la gestión de Planificación
la cadena de suministro
estratégica Servicios
de información

Marketing/ventas
Finanzas

Professionals (CSCMP), que es la principal organización de profesionales,

investigadores y académicos de la cadena de suministro, ha definido la SCM como
La gestión de la cadena de suministro abarca la planificación y la gestión de todas las
actividades relacionadas con el abastecimiento y la adquisición, la conversión y todas las
actividades de gestión logística. Es importante destacar que también incluye la coordinación
y colaboración con los socios del canal, que pueden ser proveedores, intermediarios,
proveedores de servicios de terceros y clientes. En esencia, la gestión de la cadena de
suministro integra la gestión de la oferta y la demanda dentro de las empresas y entre ellas.
Mientras que el CSCMP define la logística como:
La gestión logística es la parte de la SCM que planifica, implementa y controla el flujo
eficiente hacia adelante y hacia atrás y el almacenamiento de bienes, servicios e información
relacionada entre el punto de origen y el punto de consumo con el fin de satisfacer las
necesidades del cliente.
En estas dos definiciones, en primer lugar se observa que el aprovisionamiento (es
decir, las compras) y la transformación (es decir, la producción) se incluyen ahora
explícitamente en el ámbito de la gestión de los flujos de materiales. En segundo
lugar, se hace hincapié en la coordinación, la colaboración y la creación de relaciones
entre los miembros del canal, que faltan en la gestión logística. Dicho de otro modo,
se puede considerar que la SCM tiene tres dimensiones. Se trata de la administración
de actividades y procesos, la coordinación interfuncional y la coordinación
interorganizacional. La administración de actividades y procesos es gran parte de lo
que la logística ha estado haciendo. Es decir, la gestión de actividades como el
transporte, los inventarios, el almacenamiento y el procesamiento de pedidos que son
responsabilidad de la función logística. La coordinación interfuncional se refiere a la
colaboración y a la creación de relaciones con otras áreas funcionales de la misma
empresa, como el marketing y las finanzas. La coordinación interorganizacional ha
 tiene que ver con la colaboración y la coordinación de los flujos de productos entre los
miembros del canal, es decir, aquellas empresas que no son propiedad de la empresa Evolución y
inmediata ni son operadas por ella. Por tanto, se considera que la GCS gestiona los futuro de la
flujos de productos entre múltiples empresas (figura 4), mientras que la logística se logística
considera que gestiona las actividades de flujo de productos sólo dentro de la empresa.
Esto es una desviación de la visión que los primeros visionarios tenían de la logística. y SCM
Una visión contemporánea de la SCM es pensar en ella como la gestión de un
conjunto de procesos, donde un proceso es un grupo de actividades relevantes para
lograr un objetivo definido, como la satisfacción de pedidos. En 2004, la Amercan 339
Marketing Association definió el marketing en términos de procesos:
El marketing es una función organizativa y un conjunto de procesos para crear, comunicar y
entregar valor a los clientes y para gestionar las relaciones con ellos de forma que beneficien
a la organización y a sus partes interesadas.
Basándose en la colaboración con líderes del sector, Lambert et al. (1998) definieron
ocho subprocesos clave para la GCS. Estos son:
Descargado por la Universidad de Carleton A las 09:52 del 30 de enero de 2016 (PT)

(1) gestión de las relaciones con los clientes;

(2) gestión de la atención al cliente;
(3) gestión de la demanda;
(4) cumplimiento de los pedidos;
(5) gestión del flujo de fabricación;
(6) gestión de las relaciones con los proveedores;
(7) desarrollo y comercialización de productos; y
(8) gestión de las devoluciones.
En conjunto, representan la GCS en su totalidad. Estos procesos deben coordinarse
mediante la colaboración y la gestión de las relaciones en los distintos niveles del
canal de suministro, desde los proveedores iniciales hasta los consumidores finales.
Aunque se habla mucho de las ventajas de la colaboración entre los miembros del
canal y de la ampliación del alcance de la gestión del flujo de productos para incluir
todo el canal de la cadena de suministro, ¿hasta qué punto se practica realmente el
alcance teórico de la SCM? Fawcett y Magnan (2002) realizaron una encuesta para
averiguarlo. Sus resultados se muestran en la figura 5. En realidad, pocas empresas
alcanzan el potencial de la integración teórica.
Empresa Focus

Proveedores Clientes

Proveedores del proveedor Clientes/ usuarios finales

Adquirir Convertir Distribuir Figura 4.

Las múltiples empresas
Flujo de productos e información de la cadena de
suministro
 EBR La mayoría de las La empresa
19,4 empresas están Compras Producción Marketing R&DLogística
trabajando para crear
procesos sin fisuras
dentro de
sus propias cuatro paredes (47%)

340 Muchas empresas alojan

la SCM en las compras y
se centran en la
La empresa integración con los
Proveedores clave
proveedores de primer
nivel (34%)
Descargado por la Universidad de Carleton A las 09:52 del 30 de enero de 2016 (PT)

Algunas empresas integran

el SCM en el marketing y La empresa Clientes clave
se centran en la integración
con los clientes clave
(11%)

Pocas empresas
integran
La empresa Clientes clave
Proveedores clave sistemáticamen
te los procesos
ascendentes y
descendentes
(8%)

Proveedores Proveedores clave La empresa CustomersClientes clave

Figura 5.
Alcance de la gestión de La colaboración entre proveedores y clientes es una visión aún no realizada.
la cadena de suministro tal
como se practica Fuente: Fawcett y Magnan (2002)
actualmente

Alrededor de la mitad de las empresas encuestadas están trabajando en la integración

dentro de sus propias paredes. No está claro si esta integración interfuncional se
atribuye a la implantación de grandes sistemas de software como SAP y no a la
colaboración y el compromiso reales. Aproximadamente un tercio de las empresas
centran sus esfuerzos de integración en sus proveedores de primer nivel. Más allá de
eso, hay pocos intentos de integración. Esto se debe probablemente a las dificultades
inherentes a la consecución de una colaboración eficaz y a las limitaciones que
conlleva la competencia, como la reticencia a compartir información de propiedad.

Conclusiones del presente

De la observación de la gestión del flujo de productos en la actualidad se pueden
extraer varias conclusiones. Está claro que el entusiasmo y la atención se dirigen
hacia la SCM. En primer lugar, podemos decir que la SCM se ocupa de aprovechar
las oportunidades de la gestión integrada de los procesos de flujo de productos
entre funciones y entre miembros del canal. Aunque la idea es potente y los
beneficios obvios, la noción de reducir los costes incluyendo más del sistema en la
toma de decisiones no es nueva. Al menos se plasmó en el enfoque sistémico
promovido por los investigadores de operaciones en las décadas de 1940 y 1950.
En segundo lugar, la logística se considera ahora un subconjunto de la GCS. El
alcance de la logística se limita a los límites de la función dentro de una empresa y se
refiere principalmente a
 con la administración de las actividades, lo que no era la visión inicial. La gestión
interfuncional e interorganizacional parece corresponder a la SCM más que a la Evolución y
logística. La logística como nombre identificativo sustituye a la distribución física. futuro de la
En tercer lugar, las compras y la producción se incluyen ahora en el ámbito de la logística
SCM. Como resultado, la SCM es responsable del 70-80% del coste de las ventas de
muchas empresas. y SCM
En cuarto lugar, son tantas las áreas funcionales de la empresa que están adoptando
el SCM que corre el peligro de convertirse en algo tan amplio que pierda su identidad
y su enfoque. Pueden producirse algunas limitaciones y subdivisiones organizativas. 341
En quinto lugar, aunque la GCS promueve la coordinación, la integración, el
establecimiento de relaciones y la colaboración en todo el canal de suministro,
actualmente la GCS tiene lugar en un grado muy limitado. El lugar más probable para
la GCS es entre la empresa y sus proveedores de primer nivel. En la actualidad, la
GCS se practica como logística y no con el alcance amplio y teórico que se prevé para
ella. Quizá los directivos empiecen a practicar la GCS cuando sus beneficios estén
mejor documentados y medidos, y se perfeccionen las técnicas y herramientas
necesarias para conseguirlos.
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El futuro
La comprensión del pasado y la observación del presente permiten extrapolar lo
que puede ocurrir en el futuro con la logística y la gestión de riesgos. La tendencia
al aumento de la globalización, el libre comercio y la subcontratación contribuyen
a un interés continuo y creciente por la logística y la SCM. Según un estudio de
McKinsey & Company:
.. . para el año 2020, el 80 por ciento de los bienes del mundo se fabricarán en un país
distinto de donde se consumen, frente al 20 por ciento actual.
Habrá un cambio tremendo en el movimiento y el consumo de bienes, todo lo cual
requerirá una gestión cada vez mejor de los procesos asociados a la cadena de suministro.
Habrá un cambio de estrategia. En el pasado, la logística y la gestión de la cadena de
suministro se centraban en la eficacia. Como dijo Drucker (1962), la distribución física es:
"La última frontera de los costes
economías".
El punto de vista contemporáneo es que la GCS es una nueva frontera para la
generación de demanda, un arma competitiva. Ambas visiones serán importantes, pero
el nuevo énfasis se pondrá en el diseño y funcionamiento de la cadena de suministro
para mejorar los ingresos de la empresa de forma que se maximice la contribución al
beneficio. Este punto de vista sustituye al objetivo estratégico a menudo utilizado de
minimizar los costes de la cadena de suministro, siempre que se cumplan los
requisitos de servicio al cliente, y elevará la GCS a los ojos de la alta dirección.
Surgirá un nuevo objetivo para captar los efectos de mejora de los ingresos, que se
denomina ROSCA. El objetivo de ROSCA es maximizar el rendimiento de los activos
de la cadena de suministro. Se define como:

ROSCA ¼
Ingresos 2 Costes
Activos
donde los ingresos se refieren a la contribución de la cadena de suministro a las ventas
de la empresa, los costes se refieren a los gastos incurridos en los procesos de la
cadena de suministro y los activos se refieren a la inversión realizada en instalaciones
y equipos para apoyar los procesos de la cadena de suministro. Los directivos llevan
mucho tiempo calculando la relación entre los costes y los activos, o el rendimiento de
la inversión, como medida para juzgar el valor de las alternativas estratégicas. Cuando
se realizan inversiones para mejorar el servicio al cliente, el tradicional retorno de la
inversión subestima el
 EBR beneficios de la estrategia al omitir sus posibilidades de aumentar los ingresos.
19,4 Aunque el ROSCA es una medida mejorada, la estimación de los efectos sobre los
ingresos sigue siendo difícil y es un tema que requiere mucha investigación. Ballou
(2006) ofrece un resumen de algunos de los métodos de estimación de ingresos
actualmente disponibles.
La colaboración y la coordinación serán las claves para lograr los beneficios de la
342 GCS. Cuando ambas partes de una relación de la cadena de suministro ganan por igual
gracias a sus acciones de cooperación en el canal de suministro, es probable que los
beneficios se materialicen y la relación permanezca intacta. En demasiados casos, esto
no ocurre y existe un dilema que debe resolverse. El conflicto puede ilustrarse con un
ejemplo sencillo.
Ejemplo
Supongamos que una cadena de suministro está compuesta por dos miembros: un
comprador y un vendedor.¼ El comprador utiliza anualmente D 10.000 unidades de un
componente comprado. El comprador incurre en un coste de pedido de Sb $100 al
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comprar el componente¼ a un proveedor anterior. El coste de mantenimiento del

comprador para un artículo es de Hb $10 al ¼ año. Basándose en la fórmula EOQ para
optimizar la cantidad de pedido, el comprador prefiere hacer pedidos del tamaño
Q* ¼ s2ffiffiffiDffiffiffiSffiffiffibffi ¼
r2ffiffiffiðffi1ffiffiffi0ffi
b
ffi; H 10
ffiffi0ffiffi0ffiffi0ffiffiffi b
Þffiðffiffi1ffiffi0ffiffi0ffiffiffiÞffi ¼
447 unidades

Por otro lado, el vendedor produce el componente por encargo siempre que recibe un
pedido del comprador. El coste de preparación para producir un lote es Ss¼ $300 y el
coste total anual de preparación (Cs) depende de la cantidad del comprador: Cs
¼
$300D/Qb. Evidentemente, cuanto más frecuente sea el pedido del comprador, más
costes de preparación tendrá el vendedor.
Si el canal se gestiona como una sola entidad, la cantidad de pedidos para
minimizar el coste del canal es:
Q* ¼ s2ffiffiffiDffiffiffiðffiffiSffiffiffibffiffiþffiffiffiffiffiSffiffiffisffiffiÞffi ¼
r2ffiffiffiðffi1ffiffiffi0ffi
c
H ffi; 10
ffiffi0ffiffi0ffiffi0ffiffiffiÞ b
ffiðffiffi1ffiffi0ffiffi0ffiffi
ffiffiþffiffiffiffiffi3ffiffi0
ffiffi0ffiffiÞffiffi ¼ 894 unidades

En la figura 6 se muestran las curvas de costes de los miembros del canal y de la

cadena de suministro. Obsérvense las cantidades de pedido óptimas para el
comprador y para la cadena de suministro. El coste de la cadena de suministro es el
coste combinado del comprador y del vendedor. El vendedor desea el mayor
tamaño de pedido posible. Como hay una diferencia entre las cantidades de pedido
que prefiere cada miembro y la cadena, se dice que hay un conflicto de costes. Como
se muestra en el cuadro I, si el comprador dicta el tamaño del pedido, el coste
anual del canal será
$11,183. Por otro lado, si la cantidad de pedidos se fija en la que minimice el coste
combinado de los socios, el coste anual del canal puede reducirse a 8.945 dólares, lo
que supone una reducción potencial de costes de 11.183 dólares 2 8.995 dólares 2.238
¼
dólares. Para realizar la reducción de costes, el comprador debe aceptar hacer un pedido
de 894 unidades a la vez, lo que aumentará su coste anual directo de 4.472 a 5.589
dólares. Dado que los beneficios de este mayor tamaño de pedido se "juntan" con el
¼ ¼
vendedor, éste debe compartir parte de sus ganancias (6.711 $ 2 3.356 $ 3.355) con el
comprador en una cantidad igual o superior a 5.589 $ 2 4.472 $ 1.117. Si es inferior,
es probable que la coalición no se mantenga unida y que el comprador vuelva a su
cantidad de pedido preferida y que la coalición se disuelva. Una cuestión clave
 14,000
Evolución y
futuro de la
logística
12,000
y SCM
Coste de la cadena de suministro
10,000
343
Coste, $

8,000
Coste del vendedor
6,000
Coste del comprador
4,000
Descargado por la Universidad de Carleton A las 09:52 del 30 de enero de 2016 (PT)

2,000
300 500 700 900 1,100 1,3001,500
Figura 6.
QbQc
Costes en el suministro
Cantidad del pedido, unidades canal

Q óptimo del comprador ¼ 447 Q óptimo de la cadena de suministro ¼

unidades 894 unidades
Sellera $6,711 $3,356
Compradorb 4,472 5,589
Cadena de $11,183 $8,945
Cuadro I.
Notas: aTCs ¼ SsD=Qs, bTCb¼þ¼ SbD=Qb
ð þ Þ þH b Q= 2 ,
cTCc
Ss Sb D=Q Hb Q= 2 ; *Las cifras en Resumen de los costes de
negrita muestran los niveles de coste preferidos por el comprador y la cadena de suministro
suministro
ejemplo de cadena *

entonces es: ¿Qué mecanismos pueden utilizarse para compartir los beneficios de todo
el sistema de manera que ambos miembros se beneficien y tengan el incentivo de
continuar su cooperación?
Se han identificado una serie de mecanismos, tanto formales como informales, por los
que los beneficios de la cooperación entre canales pueden repartirse equitativamente entre
los miembros (Ballou et al. , 2000). Entre los mecanismos formales se encuentran los
ajustes de precios y los pedidos mínimos. El vendedor puede ofrecer descuentos en el
precio como incentivo para que el comprador haga pedidos en cantidades que reduzcan el
coste del vendedor, pero que también reduzcan el coste del comprador a través de la
reducción del precio. El vendedor también puede establecer unos mínimos de pedido para
incentivar las cantidades de pedido más deseables.
Los mecanismos informales no distribuyen fondos directamente entre los miembros
del canal, pero ofrecen incentivos indirectos para fomentar la cooperación. Estos
tienen que ver con el poder y la confianza. Las grandes empresas pueden utilizar el
poder coercitivo para obligar a otros miembros del canal a cumplir sus deseos. La
recompensa y el poder de referencia son menos directos y ofrecen beneficios a la
cooperación a través de mecanismos como la formación o el uso de un nombre
valorado, como Intel Inside. La confianza tiene que ver con el intercambio de
información entre los miembros para que puedan estar en mejor posición para tomar
decisiones que beneficien a todos los miembros del canal en la coalición.
 EBR La colaboración entre los miembros de la cadena de suministro está en el centro de
19,4 la SCM y será la clave de su éxito futuro. La esencia de la colaboración entre canales
tiene varias características identificables. En primer lugar, se trata de la gestión de un
canal de suministro de empresas relacionadas verticalmente pero legalmente
separadas. En segundo lugar, representa una oportunidad desaprovechada porque los
miembros del canal suelen trabajar con propósitos opuestos. En tercer lugar, la
344 cooperación y la confianza son las claves para obtener los beneficios de la colaboración.
En cuarto lugar, los beneficios pueden "agruparse" con uno o unos pocos miembros del
canal, lo que crea la necesidad de compartir los beneficios. En quinto lugar, es
necesario redistribuir los beneficios:
●métricas para identificar y medir los beneficios potenciales;
●el intercambio de información entre los miembros para generar confianza; y
●métodos de reparto para una distribución justa de los beneficios.
En resumen, la colaboración entre canales requerirá:
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●el intercambio de información y el espíritu de cooperación;

●un sistema de información que se extiende a lo largo de las fronteras;
●métricas interorganizacionales;
●un medio para la identificación de los beneficios; y
●formas de compartir el botín de la cooperación.
Una necesidad particular es la de un sistema de información que tenga un alcance
interorganizativo y esté dirigido a proporcionar información relevante para que los
miembros del canal puedan "ver" las oportunidades de mejora de la cadena de
suministro y puedan seguir el flujo de los beneficios de la cooperación.

Conclusiones para el futuro

Sin duda, la logística y la SCM seguirán creciendo en importancia a medida que las
empresas sigan buscando la subcontratación, amplíen sus operaciones internacionales
y hagan negocios en un entorno económico global. Sea cual sea la denominación del
campo que gestiona los flujos de productos, que actualmente es SCM, la tendencia
está marcada. He aquí los principales retos a los que probablemente se enfrentará
la SCM en un futuro próximo.
Una estrategia de generación de ingresos para la cadena de suministro será tan
importante como una de reducción de costes. Se intentará cada vez más considerar
las estrategias de la cadena de suministro como una forma de generar ingresos para la
empresa, de la misma manera que se considera la COMBINACIÓN DE productos, la
publicidad y el precio como elementos de su estrategia de marketing. El diseño de los
procesos de la cadena de suministro que dan lugar a un nivel de servicio logístico al
cliente es la base de una estrategia de la cadena de suministro, ya que el servicio logístico
al cliente está relacionado con los ingresos. El coste de los procesos se gestionará para
maximizar el ROSCA asociado a la estrategia.
Los beneficios de la gestión de la cadena de suministro que se extienden más allá de
los límites pueden ser fáciles de identificar, pero serán difíciles de realizar. Adoptar un
enfoque más amplio y sistémico de las decisiones de la cadena de suministro puede,
obviamente, identificar mayores ahorros de costes y/o mejoras en el servicio al cliente que
una perspectiva más limitada de la empresa individual. Si se dispone de información sobre
los costes e ingresos de los miembros del canal, se pueden calcular los beneficios
potenciales y determinar la mejor forma de actuar. Dado que los beneficios suelen
acumularse (agruparse) con uno o unos pocos de los miembros, el proceso de toma de
decisiones es intrínsecamente inestable. Es decir, los miembros individuales del canal
volverán a las acciones que maximizan su propio interés cuando, en su opinión,
 los beneficios de la cooperación y el compromiso no se reparten equitativamente. La falta
de información, confianza y comunicación que trascienda las fronteras es la base para Evolución y
obtener beneficios de la cadena de suministro, y estos elementos son difíciles para los futuro de la
logistas que deben gestionar más allá de las fronteras legales de la empresa y de su esfera logística
de responsabilidad directa. La coordinación y la colaboración, junto con la confianza, son
los elementos más importantes para hacer realidad las oportunidades de y SCM
expansión de las fronteras. Cuando el canal de suministro está compuesto por
miembros múltiples y legalmente separados, la realización de las oportunidades que ofrece
la actuación concertada requiere un esfuerzo de colaboración. Las relaciones se forjan 345
sobre la base de la confianza. A menudo hay que compartir información confidencial, y la
confianza debe preceder al intercambio. La colaboración, la coordinación y la confianza
son elementos clave en la GCS, pero a menudo implican habilidades que los logistas no
han tenido que ejercer en el mismo grado cuando gestionaban los flujos de productos
estrictamente dentro de los límites de sus propias empresas. Nuevas competencias
son necesarios.
Es probable que el intercambio de información entre los miembros del canal
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continúe con el avance de la tecnología y puede denominarse coordinación,

compromiso y cooperación. Las mejoras en la cantidad, la calidad y la difusión de la
información a lo largo de la cadena de suministro son las principales razones para
considerar la gestión de los límites. Con demasiada frecuencia, el intercambio de
información se enmascara como colaboración entre socios de canal y sustituye al
verdadero compromiso. La gestión de la cadena de suministro es más complicada que el
intercambio de datos entre empresas y entre las distintas áreas funcionales de una empresa.
En muchos casos, los socios del canal tienen que comprometer sus posiciones respecto a
las decisiones de la cadena de suministro, que es el aspecto más difícil de la SCM. La
investigación futura debe dirigirse a ayudar a los directivos a tratar específicamente los
problemas de la SCM para lograr el compromiso.
Se necesitarán parámetros de medición que abarquen todo el territorio para identificar
los beneficios de la cadena de suministro y hacer un seguimiento de
su ubicación en el canal de suministro. Existe una debilidad en los sistemas
contables necesarios para operar en un entorno de cadena de suministro. Los actuales
sistemas de contabilidad de las empresas no permiten hacer un seguimiento de los costes
más allá de las fronteras legales de la empresa. Es difícil que un socio del canal vea los
costes de otro que están asociados a una acción de coordinación. La confianza, un
ingrediente esencial de la colaboración, puede verse afectada. Si se quieren aprovechar las
oportunidades de la SCM, se necesita un sistema de contabilidad que abarque todas las
fronteras y que ayude a los miembros del canal a ver las consecuencias económicas de sus
acciones coordinadas y a identificar a dónde van los beneficios. Un sistema de este tipo
ayudará a identificar la magnitud de los beneficios de la cadena de suministro, así como la
medida en que es necesario compartir los beneficios. Los directivos deberían fomentar su
desarrollo.
Es necesario definir y perfeccionar los métodos de reparto de beneficios. Una vez
identificados los beneficios de la cooperación en la cadena de suministro, es necesario tomar
medidas para compartir los beneficios y mantener la coalición operando de manera que
siga produciendo estos beneficios. Ya se han señalado algunos métodos, tanto formales
como informales, pero no está claro cuál es el más eficaz y en qué circunstancias. La
investigación ayudará a clarificar las mejores opciones y cómo pueden aplicarse, y los
gestores pueden aportar las aplicaciones.
Las relaciones de la cadena de suministro no son intrínsecamente estables, por lo que
los ejemplos de un buen suministro
La coordinación en cadena entre unas pocas empresas será selectiva y a corto
plazo. Dado que las coaliciones son frágiles y los miembros pueden volver fácilmente al
estado de su propio interés cuando se rompe la confianza, la información es incompleta o
inexacta, y el reparto de beneficios se percibe como injusto o es realmente injusto, es
probable que haya pocos ejemplos de cooperación real en la cadena de suministro que
abarquen muchos escalones del canal. Por lo tanto, nosotros
 EBR sólo se pueden esperar ejemplos aislados en los que se haya producido una amplia
19,4 cooperación entre canales. Habrá algunos ejemplos seleccionados entre un par de
socios del canal, que lo más probable es que sea entre una empresa y su proveedor
inmediato. Teniendo en cuenta la dificultad de mantener las relaciones, la falta de
un buen sistema de contabilidad que abarque todos los límites, con métricas
adecuadas, y la escasa formación de los directivos en la creación de relaciones en
346 la cadena de suministro, pasarán muchos años antes de que se cumplan las
promesas de la GCS.
Los planes de estudio de logística que se transforman en planes de estudio de la cadena
de suministro deben ampliarse para
incluyen los temas de creación de relaciones y confianza. Desde el punto de vista
educativo, la enseñanza de la SCM requerirá temas adicionales que no se incluyen ahora en
un plan de estudios típico de logística. La gestión de los límites se basa en la construcción
de relaciones, la colaboración, el compromiso y la coordinación entre empresas legalmente
separadas, pero estas dimensiones no han sido históricamente una parte central de la
educación logística. Los educadores de logística suelen recibir su formación en marketing,
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operaciones y métodos cuantitativos. Además, se necesitan competencias en

comportamiento organizativo y psicología. Estos conjuntos de habilidades son bastante
opuestos, lo que sugiere que los educadores actuales están mal equipados para hacer frente
a las nuevas dimensiones de gestión requeridas en un entorno de cadena
embargo, estas dimensiones adicionales deberían introducirse en la educación logística si
se quieren cumplir las promesas de la SCM. Los directivos deberían buscar esas
oportunidades educativas.
Las operaciones, las compras y la logística se fusionarán organizativamente, probablemente bajo
el
bandera de la cadena de suministro. El amplio alcance de la SCM tendrá un
impacto en la organización dentro de una empresa. Mientras que la logística se ha
practicado con un alcance limitado, la SCM requiere la gestión de muchas funciones
dentro de la empresa. Para lograr la coordinación sugerida en la GCS, puede ser necesario
que las empresas se reorganicen. En el caso de las empresas que buscan un acuerdo
formalizado, es probable que la estructura organizativa evolucione hacia la que se muestra
en la figura 7. Las compras y la producción solían estar a la par con el marketing y las
finanzas, pero en el futuro, estas funciones, así como la logística, estarán bajo la dirección
del director de la cadena de suministro. Las empresas que deseen lograr una buena
coordinación de los flujos de productos pueden optar por un acuerdo menos formal, como
un enlace de la cadena de suministro situado en la cima de la organización que tenga la
responsabilidad de coordinar las acciones de la cadena de suministro entre las distintas
funciones de la empresa. Para coordinar entre los miembros del canal de la cadena de
suministro, surgirán comités compuestos por los miembros del canal, ya que no es
probable que existan estructuras organizativas formales entre empresas legalmente
separadas.

Presidente

Finanzas Cadena de suministro

Marketing

Figura 7.
Una organización de futuro Adquisición (compras) Conversión (producción) Logística
para la gestión de la cadena de
suministro
 Reflexión Evolución y
Desde hace unos 45 años, la distribución física/logística empresarial/SCM ha pasado
de ser actividades gestionadas individualmente y relacionadas con el flujo de futuro de la
productos a ser un conjunto integrado de procesos gestionados en múltiples niveles de logística
la cadena de suministro de un producto. La SCM nunca ha sido tan importante para y SCM
las empresas como lo es actualmente, o lo será en un futuro próximo. Tiene el
potencial de la producción/ingeniería en la revolución industrial y del marketing de los
años 20 y 30, cuando cada uno de ellos ganó importancia en los negocios. La GCS es
a menudo la base de la estrategia competitiva de una empresa, impulsada por el 347
aumento de la subcontratación, la expansión de las operaciones globales y la mayor
necesidad de servicio logístico al cliente. La gestión de los costes de la cadena de
suministro no sólo ha adquirido mayor importancia, ya que estos costes se utilizan en
compensación con los costes de producción, sino que la estrategia de la cadena de
suministro se considera cada vez más una fuente de contribución a los ingresos de la
empresa.
Los principales retos para el futuro serán estimar mejor la contribución a los
Descargado por la Universidad de Carleton A las 09:52 del 30 de enero de 2016 (PT)

ingresos de los niveles de servicio al cliente generados por la cadena de suministro y

gestionar eficazmente el alcance del canal de suministro tal y como se prevé en la
SCM. Debido a la dificultad de la estimación, se ha prestado muy poca atención a la
contribución de los ingresos que la cadena de suministro puede hacer a las ventas
globales de la empresa. Se trata de un área que requiere mucha investigación y
atención por parte de los directivos.
Los defensores de la gestión de la cadena de suministro se atreven a hablar de
las ventajas de la gestión de la cadena de suministro, pero no explican cómo se
pueden materializar esas ventajas. Las empresas todavía no han avanzado mucho en
la gestión de los límites, probablemente porque las herramientas y las habilidades
no están bien desarrolladas. Para que las promesas de la GCS se hagan realidad,
habrá que desarrollar un sistema de contabilidad interorganizacional, métricas
apropiadas para definir y rastrear los beneficios compartidos y métodos aceptables
para compartirlos. Además, los gestores de la cadena de suministro necesitarán
formación en técnicas de colaboración, creación de relaciones y confianza, y
habilidades para el compromiso. Esto requerirá un gran esfuerzo por parte de las
comunidades académica, de investigación y empresarial, pero las recompensas
pueden ser sustanciales.

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Sobre el autor
Ronald H. Ballou es profesor emérito de Operaciones, Weatherhead School of Management, Case
Western Reserve University, Cleveland, Ohio, EE.UU. Ballou se licenció, obtuvo un MBA y un
doctorado en las áreas de ingeniería y administración de empresas, con especialización en logística
empresarial, en la Ohio State University. Ha publicado más de 50 artículos en revistas profesionales
de logística, operaciones y marketing y es autor de Business Logistics/SCM (5ª edición,
Prentice-Hall) y Basic Business Logistics (2ª edición, Prentice-Hall). También ha desarrollado un
programa informático (NETWORK) para la localización de instalaciones en redes logísticas,
utilizado ampliamente por empresas de todo el mundo. El profesor Ballou ha sido consultor de
muchas empresas en materia de logística, especialmente en el ámbito del diseño de
redes logísticas Se puede contactar con Ronald H. Ballou en Ronald.Ballou@Case.edu

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 Este artículo ha sido citado por:

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