Gestión de Ingeniería, Construcción y Arquitectura: Información Del Artículo

Gestión de Ingeniería, Construcción y Arquitectura
La relación entre el sistema Last Planner® y la práctica de planificación colaborativa en la construcción del
Reino Unido
Emmanuel Itodo Daniel, Christine Pasquire, Graham Dickens, Herman Glenn Ballard,
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Emmanuel Itodo Daniel, Christine Pasquire, Graham Dickens, Herman Glenn Ballard, (2017) "La relación entre el sistema Last
Planner® y la práctica de planificación colaborativa en la construcción del Reino Unido", Ingeniería, Construcción y Gestión
Arquitectónica, Vol. 24 Edición: 3, págs. -, doi: 10.1108 / ECAM-07-2015-0109
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(2012), "Vinculación de la prospectiva territorial y la planificación urbana", prospectiva, vol. 14 número 4 págs. 316-335 http: //
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(2012), "Un poco de planificación es mejor que una gran cantidad de extinción de incendios", Dirección estratégica, vol. 28 número 7 págs. 3-5 http: //
dx.doi.org/10.1108/02580541211234705
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La relación entre Last Planner®1 Sistema y
práctica de planificación colaborativa en la construcción del Reino Unido
Resumen
Propósito - El propósito de este estudio es identificar cómo la práctica recién emergente del
Reino Unido de "Planificación colaborativa" (CP) para la entrega de proyectos de construcción
se alinea con los principios defendidos del Last Planner System (LPS) de planificación y control
de la producción.
Diseño / metodología / enfoque - Se adoptó un enfoque mixto, cualitativo y exploratorio para
el estudio. Esto implicó datos cualitativos a través de tres técnicas, a saber: entrevistas
semiestructuradas, análisis de documentos y observación estructurada. Se llevaron a cabo
treinta entrevistas en profundidad durante un período de 12 meses con consultores de
construcción ajustada, clientes, contratistas principales y subcontratistas del sector de la
construcción, carreteras e infraestructura y ferrocarriles. Se visitaron quince proyectos donde
se observaron prácticas.
Hallazgos - El estudio revela que la práctica actual de la PC en el Reino Unido se alinea
parcialmente con los principios de LPS. Cuando los practicantes han oído hablar del LPS, creen
que es la misma práctica que CP.
Limitación: Este estudio se limita a 30 entrevistas, observación de 15 proyectos y análisis de
documentos. Sin embargo, el objetivo del estudio no es generalizar los hallazgos, ya que el
estudio examinó las principales empresas de construcción y profesionales en el Reino Unido y
los hallazgos fueron consistentes en toda la muestra.algunos se podrían sacar conclusiones. El
estudio también se limita a examinar solo la fase de construcción, los estudios futuros deben
incorporar la fase de diseño.
Implicación práctica- Una identificación clara de los elementos de la práctica actual en
comparación con los componentes del LPS proporciona una contribución a la práctica futura
de planificación y gestión de la producción de proyectos en la industria de la construcción.
Implicación social - El estudio destaca una resistencia continua a la colaboración dentro de la

industria. Esta resistencia está sutilmente incrustada en las prácticas implementadas, aunque
se basan en el trabajo colaborativo para su éxito.
Originalidad y valor - Este es uno de los primeros estudios en el Reino Unido que examina e
informa de manera exhaustiva la aplicación de la práctica de Planificación colaborativa / Last
Planner System en la construcción en los principales sectores de la construcción. Los estudios
futuros podrían basarse en los hallazgos de este trabajo para desarrollar un enfoque /
metodología para mejorar la práctica actual.
Tipo de papel: Trabajo de investigación
1.0 Introducción
El llamado a la mejora en la industria de la construcción del Reino Unido y la insatisfacción de
las partes interesadas ha sido un tema de debate durante muchos años con el primer informe
para revisar el desempeño de la industria de la construcción del Reino Unido encargado en
1929 (Cain, 2004). El informe Egan, generalmente llamado Repensar
1Marca registrada en los EE. UU. Por el Lean Construction Institute (Patente de EE. UU. No. 3.020.113, 2005), en la UE
por Köster GmbH (Patente de la UE No. 004516324, 2006).

Construcción, desafió la falta de colaboración en la planificación, diseño y ejecución del trabajo
en el sitio, y recomendó la adopción de principios de producción ajustada para mejorar la
imagen y la eficiencia de la industria (Egan, 1998). Como una acción de seguimiento al desafío
de Egan, se inauguró el Programa de Mejoramiento Lean de la Construcción (CLIP) para
impulsar el Lean en la industria (BRE, 2006).
Sin embargo, el enfoque predominante de planificación no respalda los principios de
producción ajustada (Ballard y Howell, 1997). Según Ballard y Howell (1998), Ballard y Howell
(1994) el modelo actual utilizado en la planificación y gestión de la ejecución del trabajo en la
industria de la construcción es el control del 'proyecto' más que el control de la 'producción'
que contribuye al incumplimiento de la tarea como planificado. El problema con esto es que
las tareas planificadas no se logran según lo planeado debido a la falta de colaboración y
participación de
partes interesadas en el proceso de planificación. Estos interesados incluyen al cliente,
diseñadores, subcontratistas, contratistas principales y operarios del sitio, entre otros. El
impacto de esto es evidente en la industria de la construcción a nivel mundial (Nasiret al.,
2013; Cain, 2004), incluido el Reino Unido. Por ejemplo, se ha informado que alrededor del 50% de los
proyectos de construcción sufren un sobrecoste tanto en costos como en tiempo en el Reino Unido
(Crotty, 2012).
Sin embargo, el último planificador® El sistema (un enfoque de producción ajustada)
inventado en la década de 1990 se ha identificado como una técnica de planificación y control
de la producción para la construcción, que genera la colaboración entre las partes interesadas
del proyecto (Ballard, 2000). Papke y Dove, (2013) describieron el LPS como un método de
planificación y gestión de la producción (PPM) para la construcción. En este estudio, PPM se
utiliza para describir la aplicación de los principios de planificación y control de la producción
en la construcción basados en el LPS. A lo largo de los años, se ha entendido que la
planificación y el control se encuentran entre las funciones básicas de gestión, incluida la
gestión de la construcción (Burke, 2013). Sin embargo, aunque la planificación y el control
están separados en la gestión tradicional de proyectos de construcción, esto se ve como un
proceso integrado en el LPS de la gestión de la construcción (Ballard y Howell, 2004; Ballard,
1997).et al., 2014; Ballardet al., 2009; Alarcónet al.,
2005; Ballard y Howell, 1997).

En la práctica, el LPS estabiliza el proceso de producción (construcción) de un proyecto
identificando relaciones, comparándolo con planes y equilibrando recursos (Mossman, 2014;
Ballard y Howell, 2003). El LPS establece relaciones entre personas, tareas, ubicaciones,
materiales, dibujos, tiempo, información y recursos, a fin de desarrollar un entendimiento
común de los objetivos del proyecto entre las partes interesadas (Pasquire, 2012; Koskela,
2000). Esto apoya el flujo fluido del trabajo, la colaboración y el compromiso de todos los
participantes del proyecto, generando así valor para todos los interesados en el proyecto
(Koskela y Ballard, 2006).
La implementación del LPS ha ganado protagonismo en la industria de la construcción y

su influencia en el sistema productivo parece ser rápida y significativa (LCI, 2015; Daniel et al.,
2015). Sin embargo, se ha observado a nivel internacional que el LPS se ha implementado con
diferentes nombres (Koch
et al., 2015; Kalsaaset al., 2014). En Noruega, los profesionales de la construcción llaman al
Nombres de LPS como "Planificación colaborativa" y "Ejecución de proyectos colaborativos",
entre otros (Kalsaas et al., 2014).
En el Reino Unido, el término “Planificación colaborativa” (Koch et al., 2015; BRE, 2006) se
utiliza para describir un enfoque para entregar proyectos de construcción desde una
perspectiva de PPM. También se utilizan los términos "Último planificador" y "Último sistema
de planificador" (Kochet al., 2015; Johansen, 2003). Se ha especulado que la aplicación del LPS
está estancada en la planificación colaborativa / programación colaborativa y se ve solo como
una herramienta de programación en el Reino Unido (Sarhan y Fox, 2013; Mossman,
2009). Para comprender las diferencias y similitudes en estas prácticas en el Reino Unido, se
realizó una revisión a través de la literatura, la práctica observada y la entrevista. Por lo tanto, la
pregunta de investigación es: La pregunta de investigación es: ¿Cómo se alinea la comprensión
y aplicación actuales de la “Planificación colaborativa” (CP) para la entrega de proyectos de
construcción en el Reino Unido desde una perspectiva de Planificación y Gestión de la
Producción con los principios propuestos por el LPS?
Pocos estudios han explorado la práctica del Last Planner System / Collaborative Planning
(LPS / CP) en los principales sectores de la industria de la construcción del Reino Unido. Los
estudios previos sobre la práctica de LPS / CP en la industria de la construcción del Reino Unido
parecen informar solo estudios piloto y son específicos de la organización (Kochet al., 2015;
Drysdale, 2013; BRE, 2006; Johansen y Porter, 2003). La mayoría de estos estudios son
demasiado limitados y no pueden reflejar el LPS / CP actual en los principales sectores de la
industria de la construcción del Reino Unido. Además, el enfoque de esos estudios ciertamente
no es examinar cómo la práctica actual de PC se alinea con los principios de LPS defendidos.
Sin embargo, el estudio que se informa aquí examina la práctica actual de LPS / CP en los
principales sectores de la construcción (construcción, carreteras e infraestructura y ferrocarril)
en el Reino Unido, ofreciendo así datos más completos sobre la práctica actual y sobre cómo
se alinea con los principios de LPS. . Los estudios futuros podrían basarse en los sólidos
hallazgos de este trabajo para desarrollar un enfoque / metodología para mejorar la práctica
actual.
2.0 Revisión de la literatura

2.1 Principios del sistema Last Planner
El LPS desarrollado por Ballard y Howell se centra en reducir la incertidumbre del flujo de
trabajo identificado como un componente faltante en el kit de gestión de proyectos tradicional
(Ballard y Howell, 2003). La influencia del LPS en la gestión del proceso productivo en la
construcción se ha racionalizado posteriormente a través de teorías relativas a la toma de
decisiones y la incertidumbre en el proceso productivo (Ballardet al., 2009). Éstas incluyen
• Transformación, flujo, teoría del valor (Koskela y Ballard, 2006)

• La perspectiva del lenguaje / acción (Macomber y Howell, 2003)
• El comentario de Hayek (1945) sobre la forma en que el conocimiento necesario para la
planificación se distribuye entre los individuos.
Las teorías subyacentes del LPS giran en torno a la planificación, ejecución y control. Según
Ballard y Howell (2003), LPS se centra en la planificación y el control de la producción en lugar
de dirigir y ajustar los recursos en el enfoque tradicional de gestión de proyectos (modelo de
termostato). Hay 5 principios clave en el LPS (Ballardet al., 2009), y estos son;
• Asegúrese de que las tareas se planifiquen con mayor detalle cuanto más se acerque la ejecución
de la tarea.
• Asegurarse de que las tareas estén planificadas con quienes las van a ejecutar.
• Identificar las limitaciones de la tarea planificada que el equipo debe eliminar de
antemano.
• garantizar que las promesas sean seguras y fiables y
• Aprenda continuamente de las fallas que ocurren al ejecutar tareas para evitar que
vuelvan a ocurrir en el futuro.
Ballard (2000, p. G-14) afirmó que “El Último Planificador (es) es la persona o grupo que
realiza asignaciones a los trabajadores directos”. El proceso LPS se basa en seis componentes
que apoyan la colaboración a través de conversaciones sociales (Ballard, 2000; Macomber y
Howell, 2003). La conversación social aquí se refiere a la discusión cara a cara que ocurre entre
los Últimos Planificadores en el proceso de planificación (Gonzálezet al., 2015; Macomber y
Howell, 2003). Esto se opone al enfoque técnico utilizado en la planificación tradicional (Ballard
y Howell, 1997) que depende de especialistas en planificación y da como resultado que los
cronogramas y los planes se empujen (impongan) al equipo del proyecto.
2.2 Los componentes del LPS

Los componentes integrados de LPS incluyen; (1) planificación de hitos (2) programación
colaborativa o planificación de fases (3) planificación anticipada (4) proceso de preparación (5)
planificación del trabajo semanal (6) medición y aprendizaje (Ballard, 2000; Ballard y Howell,
2003) . Estos componentes se discutirán brevemente.
• El plan maestro o la planificación de hitos
El plan maestro o la planificación de hitos captura toda la tarea que se ejecutará a lo
largo del proyecto y, al mismo tiempo, muestra el tiempo necesario para que se
complete cada actividad. Identifica los hitos del proyecto e inicia los medios para
alcanzarlos (Ballard,et al.,
1997). Constituye la base para el desarrollo del programa colaborativo o la planificación
de fases.
• Programación colaborativa o planificación de fases

La programación colaborativa es un proceso utilizado para desarrollar un programa de
construcción confiable a partir del programa maestro o del contrato mediante la
participación directa de los subcontratistas, contratistas, proveedores, diseñadores y
otras partes interesadas en el proyecto, incluido el cliente. Vale la pena señalar que este
proceso es comúnmente llamado planificación o programación colaborativa por los
profesionales en el Reino Unido, mientras que la programación de fases es el nombre
común que se usa para ello en la literatura del Lean Construction Institute (Ballard,
2000; Ballard y Howell, 2003).
• Planificación anticipada
La planificación anticipada es un plan a mediano plazo para las actividades del proyecto
y se desarrolla a partir del programa colaborativo considerando el trabajo al siguiente
nivel de detalle. Por lo general, las tareas que ocurrirán dentro de cuatro a seis
semanas en la ventana de anticipación se seleccionan para detectar restricciones en los
ocho flujos. Estos incluyen los siete flujos de proceso, como información, permisos,
recursos, espacio, etc. (Bertelsenet al., 2007) y el plus
un "entendimiento común" de flujo suave (Pasquire, 2012). Sin embargo, en la forma
tradicional de gestionar proyectos, el plan anticipado (programa maestro) solo
proporciona un aviso previo de la fecha de inicio de una actividad y no considera la
compleja red de flujos, su secuencia, el flujo de trabajo correspondiente a la capacidad
o mantener una acumulación de actividades viables (Ballardet al., 2009).
• Proceso de puesta a punto

El proceso de puesta a punto se utiliza para erradicar las restricciones o bloqueos de las
actividades planificadas identificadas en el programa de anticipación antes de que
pasen a producción en el sitio mediante un proceso de análisis de restricciones. Ahora,
el trabajo debe considerarse con mayor detalle, ya que el proceso de preparación se
centra en hacer coincidir los recursos disponibles para el trabajo con las realidades
actuales en el sitio de construcción, a fin de garantizar que la producción pueda avanzar
a un nivel óptimo (Ballard, 2000; Ballard y Howell, 1998). El propósito del proceso de
preparación es prepararse para el flujo: los siete flujos de recursos (Bertelsenet al.,2007)
más un flujo suave (Pasquire 2012) deben considerarse para permitir eliminar las
restricciones y equilibrar los recursos y la capacidad para permitir una producción
exitosa.
• Planificación del trabajo semanal
El Plan de trabajo semanal (WWP) se realiza para revisar la tarea planificada en la
semana anterior con el fin de planificar la semana siguiente en colaboración con el
equipo. En este punto, solo las tareas que cumplen con los cuatro criterios de
producción se ingresan en el WWP. Estos criterios requieren que el trabajo esté 1. bien
definido (desglose detallado de las tareas), 2. sólido (se puede realizar), 3. secuenciado
(se evalúan las interdependencias) y 4. dimensionado correctamente (la carga coincide
con la capacidad). Las tareas que cumplen con los cuatro criterios pero que no se
ingresan en el WWP se mantienen en preparación como una "acumulación viable" o
tareas del Plan B. El trabajo atrasado permite que la fuerza laboral se dedique a estas
tareas si por alguna razón no puede completar el trabajo en el WWP (Ballard, 2000). '
Grupo diario ' Las reuniones se utilizan para monitorear cómo se realizan las
actividades planificadas para la semana cada día (Ballard et al., 2009; Salemet al., 2006).
Su objetivo es guiar la producción planificada de la desviación y volver a planificar
cuando se prevea. Este no fue un componente inicial del LPS (Danielet al., 2015; Ballard
et al., 2009) .Esta práctica se conoce comúnmente como 'levantarse todos los días '
reunión en el Reino Unido.
• Medición y aprendizaje
Las métricas clave medidas en la implementación de LPS son; el Porcentaje de Plan
Completo (PPC), la Razón de No Finalización (RNC) y un Índice de Confiabilidad en
desarrollo utilizando métricas de Tasks Made Ready (TMR) y Tasks Anticipated (TA)
(Ballard, 1997; Hamzehet al., 2015). En la práctica, la medición del PPC y el registro del
RNC no solo fomentan el aprendizaje, sino que también proporcionan una indicación
clara de la productividad (Liu y Ballard, 2008; Ballard, 2000). La evaluación y el
aprendizaje dentro de un sistema de construcción ajustada están estrechamente
vinculados a la acción (Koskelaet al., 2010; Lichtig, 2005; Ballard, 2000). De esta manera,
el PPM se vuelve ágil y receptivo a la incertidumbre y el riesgo en la resolución de
problemas generando acción en el momento - no es suficiente dejar la evaluación y el
aprendizaje hasta el cierre del proyecto.
2.3 Origen de la planificación colaborativa
El término “planificación colaborativa” (PC) se utiliza ahora en varios campos, pero el origen de
este concepto sigue siendo discutible. Para comprender el uso del término "planificación
colaborativa", se realizó una búsqueda con Google Ngram.2 que reveló que las publicaciones
que utilizan esa frase comenzaron a aumentar a partir de la década de 1960 como se muestra
en la Figura 1 (Google Ngram, 2015). El eje y en la Figura 1 muestra la frecuencia relativa, en%
de aparición de la frase 'planificación colaborativa' en los libros de Google, mientras que el eje
x muestra el compendio de información publicada sobre planificación colaborativa disponible
en los libros de Google a lo largo de los años.
buscado.
Frecuencia de aparición de la frase "planificación colaborativa" en
google books
Listas de publicaciones a lo largo de los años
Figura 1: Frecuencia de aparición de la frase "planificación colaborativa" en google books
Fuente: Google Ngram
Un análisis adicional de los resultados revela que el uso más temprano del término PC se asoció
con la planificación urbana y la planificación educativa (Perloff, 1961; Davidoff, 1965; Florida
State University, 1975). Sin embargo, su uso ha aumentado significativamente desde entonces,
lo que respalda la afirmación de que el término ha entrado en un lenguaje más común en
diversos campos como el ejército, la fabricación, el desarrollo de software y la construcción
(Rileyet al., 2006; Highsmith y Cockburn,
2 Google Ngram Viewer es un visor en línea, inicialmente basado en Google Books, que presenta gráficamente las frecuencias de cualquier
palabra o frase corta utilizando el recuento anual de n-gramos que se encuentran en las fuentes impresas durante los años seleccionados
en inglés americano, inglés británico, entre otros idiomas. (Visor de Ngram de Google Libros, 2015).
2001; Mokhtaret al., 2000). Guntonet al., (2003) observa que CP tiene sus raíces en UP y fue
desarrollado como una alternativa al enfoque tradicional del modelo racional integral (RCM)
para la planificación en América del Norte después de la Segunda Guerra Mundial. La escuela
de pensamiento de RCM argumentó que, dado que la planificación era una disciplina científico-
técnica, las decisiones de planificación solo podían ser realizadas por expertos (Wondolleck y
Steven, 2000). Se podría argumentar que el enfoque tradicional actual, utilizado en el diseño,
planificación y ejecución de obra en la industria de la construcción, puede compararse con el
modelo racional integral (RCM) utilizado en la planificación urbana (Danielet al., 2014b; Gunton,
et al., 2003) ”. También se podría decir que el RCM describe el enfoque de "comando y control"
utilizado en la gestión de la construcción. Sin embargo, en la planificación urbana este
enfoque fue desafiado en la década de 1960 y se introdujo el concepto de PC (Guntonet al.,
2003). La Figura 1 confirma aún más esta afirmación, ya que revela que el uso de PC se volvió
prominente en la literatura después de la década de 1960.
CP se centra en la creación de plataformas participativas para las partes interesadas antes de
se toman decisiones. El intento de crear puntos de intercambio de decisiones colectivos

propugnados en la PC se ve ahora en varias prácticas como la ubicación conjunta, el diseño
conjunto, en las ciencias médicas, el desarrollo de software y el diseño de ingeniería, entre
otras (Mojir y Pilemalm, 2014; Boudreauet al., 2012). Esto sugiere que CP no es un enfoque
específico para administrar la producción en la industria de la construcción. Más bien, es un
término más genérico utilizado en lenguaje común para describir la toma de decisiones
compartida en beneficio de las partes interesadas. En consecuencia, el
Se puede decir que la caracterización de las acciones que ocurren en la fase de planificación en
el SPL implica PC en el sentido común del término.
2.4 Percepción global sobre LPS y CP en la construcción

Mientras que el LPS está ampliando sus efectos en la mejora del proceso de construcción
(Alsehaimi et al., 2014; Alarcón y Calderón, 2003), también ha sido calificado con otros
nombres por los usuarios de la industria para adaptarse a diferentes objetivos en varias partes
del mundo. Por ejemplo, en Noruega Kalsaaset al., (2014) observó que las empresas tienden a
utilizar términos como "planificación colaborativa ” en (Veidekke y Kruse Smith), y "Ejecución de
proyectos colaborativos ”(Nymo). De manera similar, Zimina y Pasquire, (2012) observaron que
en el Reino Unido, los elementos principales del LPS se implementan como CP.
Sin embargo, se puede argumentar que esta traducción diferente para el LPS no ha
respaldado completamente el desarrollo de un sistema de producción eficaz como se
pretendía en el LPS. En Noruega, Kalsaaset al., (2014) observó que estas diferentes versiones o
traducciones del LPS no han funcionado para respaldar la implementación completa del LPS en
el proyecto, ya que solo algunos elementos del LPS se implementan en estos enfoques o
traducciones.
3.0 Metodología de investigación

Se adoptó un enfoque mixto de investigación cualitativa para el estudio. Esto implicó datos
cualitativos a través de tres técnicas a saber: entrevistas exploratorias semiestructuradas,
análisis de documentos y observación estructurada. Se utilizaron entrevistas exploratorias ya
que el estudio tenía como objetivo examinar la comprensión y la aplicación actuales de LPS en
la industria de la construcción del Reino Unido por
explorar los entornos sociales (el sector de la industria de la construcción del Reino Unido) y las
personas que lo habitan (los profesionales de la construcción del Reino Unido). Creswell, (2009)
observó que las entrevistas exploratorias son apropiadas cuando un estudio busca conocer el
significado que las personas atribuyen a un evento y no el significado de la literatura
solamente; que se alinea con el objetivo de este estudio. Se ha observado que ningún método
de investigación “puede proporcionar la comprensión detallada que proviene de observar
directamente a las personas y escuchar lo que tienen que decir en la escena” (Taylor y Bogdan
1984, p. 79). Por tanto, las entrevistas se complementaron con la observación tanto del
entorno laboral como de las personas que trabajan en el entorno. Además de estos, se
examinaron documentos relacionados.
El estudio comenzó con la revisión de la literatura sobre LPS y CP. El propósito de esto fue
identificar las prácticas de planificación de la producción y los principios subyacentes de LPS.
Con base en la revisión de la literatura, se desarrolló un instrumento de entrevista. La primera
sección contenía preguntas sobre los antecedentes de los encuestados, mientras que en la
sección 2, las preguntas se centraban en los puntos de vista actuales y la práctica de LPS y CP.
Las preguntas fueron abiertas para permitir a los encuestados considerar el fenómeno bajo
investigación, reducir el sesgo y mejorar la riqueza de los hallazgos. Sin embargo, las preguntas
se estructuraron para mantener a los encuestados bien encaminados.
Se llevaron a cabo treinta entrevistas en profundidad durante un período de 12 meses que

incluyeron a 18 contratistas principales, 2 clientes, 4 consultores de construcción ajustada y 6
subcontratistas. Los entrevistados procedían de los distintos sectores de la construcción del
Reino Unido específicamente, 22 en Inglaterra, 5 en Escocia, 3 en Gales. La mayoría de los
encuestados se encuentran en Inglaterra porque la mayoría de las principales empresas del
Reino Unido investigadas tienen sus oficinas centrales e importantes proyectos en curso en
Inglaterra. Los autores se vieron limitados y no pudieron entrevistar al encuestado de Irlanda
del Norte. Todos los encuestados entrevistados tenían más de 3 años de experiencia en el uso
de LPS y CP y procedían de la construcción de edificios, carreteras e infraestructuras y sectores
ferroviarios. La duración de cada entrevista varió de 60 a 90 minutos. Se tomaron notas en el
diario de entrevistas, y también se realizó una grabación de audio para mantener la validez del
proceso. Se adoptó un muestreo intencional por conveniencia para el estudio. El muestreo
intencional por conveniencia se consideró apropiado para este estudio, ya que no había una
base de datos formal para los profesionales de la construcción ajustada en el Reino Unido
(Teddie y Yu, 2007). Además, esto aseguró que solo aquellos con experiencia en la práctica de
planificación de la producción participaran en el estudio.
Las entrevistas grabadas fueron transcritas textualmente. Los datos recopilados se
agruparon en conjuntos de datos y se analizaron mediante el análisis de contenido y el
proceso de codificación. Al hacer esto, los datos se categorizaron basándose en técnicas de
análisis de datos cualitativos según Miles y Huberman (1984). El código y los temas de estudio
se desarrollaron en base a (A) las preguntas de la entrevista y (B) los temas emergentes
reconocidos de la entrevista transcrita. El análisis utilizó enfoques tanto inductivos como
abductivos; esto implica que hubo una evaluación cruzada continua de la práctica actual de
LPS y CP observada en el Reino Unido con las teorías de PPM (Dubois y Gadde, 2002). Mientras
que un enfoque inductivo implica darle sentido al análisis para generar teoría, un enfoque
deductivo utiliza una teoría predeterminada para explicar los datos obtenidos (Sporrong y
Kadefors, 2014; Dubois y Gadde, 2002). Un enfoque abductivo, por otro lado, es la tercera
forma de inferencia que busca la explicación más simple para las observaciones. Sobrio (2001)
describe el razonamiento abductivo como la "inferencia a la mejor explicación". Este enfoque
fue adoptado ya que permitió que el estudio adquiriera una nueva visión teórica a través de
los datos empíricos y el modelo teórico establecido del LPS (Sporrong y Kadefors, 2014; Dubois
y Gadde, 2002).
Además de las 30 entrevistas, se observaron 15 proyectos que comprenden 8 proyectos de
carreteras e infraestructura, 5 proyectos de construcción y 2 proyectos de ferrocarril. El
documento de observación se desarrolló a partir de implementaciones publicadas del LPS en
varios proyectos de construcción (Bernardes y Formoso, 2002; Sterziet al.,
2007). Las prácticas identificadas se han utilizado para examinar la implementación de PPM en
relación con el LPS en proyectos de construcción, incluidos 12 proyectos en Israel (Priven y
Sacks, 2015); 6 proyectos de estudio de caso en Brasil (Bernardes y Formoso 2002) y en la
observación de 5 proyectos en Brasil (Sterziet al., 2007). Estas investigaciones documentadas
tienen la capacidad de revelar la eficacia de la implementación de LPS (Sterziet al., 2007;
Bernardes y Formoso, 2002). El instrumento de observación utilizado tenía tres escalas;
implementación total, implementación parcial y ninguna implementación para capturar el
estado de implementación actual de los proyectos incluidos en la muestra (Bernardes y

Formoso, 2002; Sterziet al., 2007). Se adoptó la escala Likert de tres puntos, ya que se trata de
un estudio instantáneo para capturar las prácticas de planificación de la producción en los
proyectos observados y también para reducir el sesgo de respuesta. Dolnicaret al., (2011);
Paulhus, (1991) observó en su estudio que la escala Likert de 5-7 puntos sufre de sesgo de
respuesta. Los resultados de las entrevistas, observaciones y análisis de documentos se
presentan a continuación.
4.0 Resultados y análisis

Salvo que se indique lo contrario, “Planificación colaborativa” (CP) se refiere a la práctica de PPM del
Reino Unido, mientras que “Last Planner System” (LPS) se refiere a la práctica de PPM en la
construcción como se evidencia en la teoría y la práctica a nivel internacional.
4.1 Antecedentes de los encuestados

La Tabla 1 ofrece una descripción general de la distribución de los encuestados en los 3
sectores (Construcción, Carreteras e Infraestructura y Ferrocarril) considerados en el estudio.
Esto sugiere que los hallazgos de este estudio deberían reflejar ampliamente la práctica actual
de PPM en la industria de la construcción del Reino Unido. Además, dado que todos los
principales interesados están representados en las entrevistas, se reduce el nivel de sesgo en
los hallazgos y se mejora la objetividad. En términos de la experiencia del entrevistado, la Tabla
1 revela que la mayoría de los encuestados tenía más de 15 años de experiencia en la industria
de la construcción. Además, la mayoría de los encuestados afirmó tener más de 5 años de
experiencia en la práctica de PPM en la construcción.
Tabla 1: Descripciones y distribución de los entrevistados en el sector de la construcción del Reino Unido
Código de encuestados Sector Años de Años de
experiencia en experiencia en
LPS / CP construcción
MC01 Carreteras e infraestructura 5 18
MC08 Edificio 10 10
MC09 Edificio 10 30
MC10 Edificio 12 20
MC11 Edificio 5 15
MC12 Edificio 6 15
MC16 Ferrocarril e infraestructura 12 4
MC17 Edificio ferroviario e 3 30
MC18 infraestructura 4 20
SC01 Carreteras e infraestructura 5 21
SC02 Carreteras e infraestructura 4 20
SC03 Edificio 6 15
SC04 Edificio de Carreteras e 4 10
SC05 Infraestructura 5 15
SC06 Carreteras e Infraestructura 3 6
CO01 Todo el sector 10 32
CL01 Edificio 3 11
CL02 Carreteras e Infraestructura 10 30
MC = Contratista principal, Subcontratista SC, CO = Consultores, CL = Cliente
Esto sugiere que los encuestados tienen algún conocimiento de la práctica de PPM y otras
prácticas de control de proyectos en la construcción del Reino Unido. Los encuestados ocupan
varios puestos como planificadores / gerentes de programas, gerente de implementación
ajustada, director de construcción y operaciones, gerente de proyectos, ingeniero de sitio y
gerentes de mejora, entre otros.
4.2 Uso de los términos "Planificación colaborativa" y "Sistema del último planificador"
El estudio revela que existe confusión sobre el uso de los términos “Last Planner System” y
“Collaborative Planning” en el Reino Unido. Todos los encuestados reconocieron el término CP
y aproximadamente el 50% reconocieron el término "LPS", aunque a menudo lo llamaban
simplemente "Último planificador". Algunos encuestados utilizaron los términos CP y LPS
indistintamente sin distinción de significado. Algunos de los encuestados declararon que no
estaban usando el término debido a la marca registrada en el LPS. Estas son algunas de las
transcripciones:"No utilizamos el término 'Último planificador' en nuestra
proyecto debido a la marca registrada en él, elegimos llamarlo planificación colaborativa, es
más fácil de entender para el equipo ”(MC02), “Para nosotros aquí, la planificación colaborativa
y el último planificador son lo mismo, tomamos los principios del último planificador para
adaptarse a nuestro proyecto” (MC08) "La planificación colaborativa es el nombre de LPS en el
Reino Unido" (CO01).
Para comprender esta confusión de términos, vale la pena señalar que la mayoría de los
encuestados había recibido algún tipo de apoyo de consultores externos de construcción
ajustada antes de la aplicación de los principios de PPM en sus proyectos. Por lo general, estos
consultores no utilizan el término “Last Planner System” porque la marca registrada en los EE.
UU. Por Lean Construction Institute prohíbe que los consultores no registrados vendan
capacitación y consultoría sobre LPS (Patente de EE. UU. No. 3020113, 2005). Sin embargo, con
respecto al impacto directo de la marca comercial de EE. UU. En los profesionales del Reino
Unido, la información disponible de la Oficina de Patentes y Marcas Registradas de los Estados
Unidos (USTPO) indica que: una marca solo está protegida en el país donde está registrada,
excepto si dicha marca está registrada en otro país bajo el protocolo internacional de Madrid
(USPTO, 2016). También, Los profesionales del derecho de marcas también han ofrecido una
explicación sobre el impacto de una marca en un país fuera de su registro. Por ejemplo,
BITLAW establece que:
“Una marca se infringe según la ley de marcas comerciales de los EE. UU. Cuando otra
persona usa un dispositivo (una marca) para causar confusión en cuanto a la fuente o
el patrocinio de los bienes o servicios involucrados. Varias partes pueden usar la misma
marca solo cuando los productos de las partes no sean tan similares como para causar
confusión entre los consumidores. Cuando una marca está protegida únicamente por
los derechos de marca del common law, se pueden utilizar las mismas marcas cuando
no existe una superposición geográfica en el uso de las marcas. Las marcas registradas
a nivel federal tienen un alcance geográfico nacional y, por lo tanto, están protegidas
en todo Estados Unidos ”(BITLAW, 2015).
Todas las declaraciones anteriores sugieren que el impacto directo de la marca comercial estadounidense en los
profesionales del Reino Unido tiene más que ver con la percepción que con una restricción legalmente válida.
Además, Last Planner tiene una marca registrada en la UE (Patente de la UE No. 004516324,
2006). Sin embargo, la mayoría de los profesionales entrevistados no conocían la marca
comercial de la UE y solo hicieron referencia a la marca comercial estadounidense. El impacto
de la marca registrada en la UE no está claro y actualmente está siendo impugnado por LCI
(Patente de la UE No. 013369863, 2014). Esto no explica completamente la confusión en
términos como otros nombres como "plan para ahorrar", " También se utilizaron la
planificación detallada hasta su finalización ”y la“ planificación interactiva ”, entre otras.
Además, algunos de los consultores todavía utilizan el término "último planificador".
Además, la mayoría de los encuestados estuvieron de acuerdo en que el CP se basa en el LPS,

mientras que otros encuestados argumentaron que existen otras prácticas defendidas en el CP
en el Reino Unido que no están en el LPS. Por ejemplo, un encuestado afirmó que: “Para mí LPS
y CP son lo mismo, pero hay una amalgama de otras prácticas en CP como la gestión visual
que no está en el LPS ”(CO02). Esto subraya aún más la confusión en torno a la práctica, ya que
la gestión visual es una práctica establecida de producción ajustada (Liker 2004) directamente
importada de la
sector automotriz en la construcción ajustada y puede soportar tanto CP como LPS por igual si
es necesario.
4.3 Compresión de tiempo y programa

La mayoría de los encuestados estuvieron de acuerdo en que el CP se centra en la compresión de
programas y tiempos de las actividades de construcción. Uno de los encuestados afirmó que:
"El CP nos ha estado ayudando a reducir nuestro programa de manera significativa,
disfrutamos de una entrega dos veces más rápida de nuestro proceso con CP" (MC06). Además,
la mayoría de los encuestados indicaron que utilizaron programación colaborativa /
programación de fases y reuniones de planificación del trabajo semanal. Sin embargo, otros
elementos del LPS, como el proceso de preparación, la planificación anticipada, el análisis de
restricciones, la consideración del flujo y el aprendizaje con acción, no se mencionaron ni
demostraron tanto. Uno de los encuestados afirmó que "No estamos haciendo todas las partes,
la gente del sitio está demasiado ocupada, solo hacemos programación colaborativa de alto
nivel ”(MC05). El énfasis en la reducción del tiempo en el uso de CP tiende a confirmar la
especulación de Sarhan y Fox, (2013). Limitar el uso de LPS solo a la reducción del tiempo es
estrecho y limita los beneficios que podrían obtenerse de su uso, ya que el objetivo del LPS no
es solo la compresión del programa y el tiempo. Por ejemplo, una revisión de los artículos del
International Group for Lean Construction (IGLC) sobre la implementación de LPS reveló que el
enfoque principal de LPS es reducir la variabilidad y aumentar la certeza en el flujo de trabajo
de construcción en lugar de la compresión del programa (Danielet al., 2015). Esto no quiere
decir que la implementación del LPS no conduzca a una reducción en el programa de
construcción, como lo han reportado estudios previos como (Alarcón y Calderón, 2003) entre
otros.
4.4 Comprensión común del programa de construcción

El estudio revela que el proceso de PC se considera una vía para comprender y desarrollar una
lógica de construcción sólida que a menudo falta cuando se utiliza el enfoque tradicional de
gestión de proyectos. Algunos de los entrevistados manifestaron que: “Se (CP) aumenta la
conciencia de la colaboración entre la cadena de suministro. Por lo general, esperamos que la
cadena de suministro cumpla con nuestro programa incluso sin involucrarlos, pero ahora CP lo
mejora ”(MC02); "Obtenemos ideas de la cadena de suministro para desarrollar un programa
más viable ”(CL01). Esto sugiere que el PP, tal como se practica, permite al equipo del proyecto
desarrollar una mejor comprensión de la relación entre las actividades del programa. Según
Pasquire (2012), para que los proyectos de construcción fluyan como se espera, todas las
partes interesadas deben tener un entendimiento común de las tareas a ejecutar. Esto implica
que las conversaciones que ocurren durante el proceso de PP tienen el potencial de desarrollar
relaciones de colaboración entre las partes interesadas del proyecto, lo que ayuda a reducir la
fragmentación y generar un flujo de trabajo estable (Gonzálezet al., 2015).
4.5 Medidas de intervención

El estudio muestra que el CP se usa comúnmente en la construcción del Reino Unido cuando
hay signos de falla en un proyecto, especialmente para cumplir con el requisito de tiempo. Por
ejemplo, algunos de los encuestados afirmaron que:“Nuestra gerencia decidió que usamos
(LPS y) CP en este proyecto debido a la falla de nuestro proceso anterior, hemos vuelto a basar
este programa muchas veces. Hemos estado trabajando de forma aislada ”(MC16). “El
impulsor clave es el MD, porque las cosas no van tan bien
inicialmente planeado "(MC17). Esta es una indicación de que la PC se utiliza como una medida
de intervención más que para la transformación del proceso empresarial. El peligro de este
enfoque es que la organización solo obtendrá un beneficio único (y en general menos) de la
práctica. Además, las declaraciones indican que los clientes de la construcción no son el único
impulsor del proceso, también influye la alta gerencia de la empresa contratante.
4.6 La demanda de los clientes y del sector público como impulsores principales de la PC en el Reino Unido
La mayoría de los encuestados declararon que la demanda del cliente y del sector público son
los principales impulsores del uso de la PC en el Reino Unido. Un encuestado declaró que
“Estamos trabajando para lograr las expectativas de nuestros clientes; estamos obligados a
utilizarlo en este proyecto. Además, tenemos un impulso por la eficiencia dentro de nuestra
organización para la mejora continua de los procesos ”(MC03). El impulso proveniente del
cliente y del sector público en el Reino Unido parece contrario a lo que se informa
comúnmente en otras partes del mundo, como Estados Unidos y Brasil. En esos lugares, los
contratistas son el agente activo para iniciar y desplegar el LPS en sus negocios (Alarcón y
Calderón, 2003). Se puede argumentar que la adopción lenta y parcial de la práctica de PC y
PPM en el Reino Unido podría deberse al impulso para el uso del sistema por parte del cliente
y el sector público en lugar de una motivación interna o una atracción desde dentro de los
contratistas. Aunque el ritmo de adopción en el Reino Unido es lento, también se ha observado
que la adopción de los principios de producción ajustada en la construcción es lenta a nivel
mundial (Stevens, 2014).
4.7 El entorno físico y el análisis de documentos

En todos los proyectos observados, se proporciona un espacio de reunión designado para las
reuniones del CP, que generalmente se etiqueta como sala de reuniones “CP”. La mayoría de
los proyectos observados preveían una programación colaborativa permanente o un tablero
de planificación de extracción y utilizaron notas adhesivas en el tablero para programar
actividades u otros marcadores temporales de diferentes colores. En algunos proyectos se
utilizaron placas magnéticas de programación colaborativa para proporcionar un medio de
trabajo más sólido, mientras que en otros proyectos se trabajaba para utilizar placas de
programación colaborativas electrónicas.
Además de las reuniones de programación colaborativa menos regulares, también se
llevan a cabo reuniones de planificación del trabajo semanal. Sin embargo, en algunos de los
proyectos observados, las actividades dentro de estas reuniones se habían fragmentado en la
medida en que se dividieron en reuniones adicionales con un equipo diferente de personas,
por ejemplo, actividades de anticipación que se llevan a cabo en una reunión separada de
Make- actividades listas. En algunos de los proyectos se observó el uso de una forma de
gestión visual (VM) para comunicar el progreso. El análisis de documentos reveló que la
planificación colaborativa del programa / fase generalmente se desarrolla a partir del
programa Primavera conocido como P6, generalmente considerado como el programa de
contrato.
4.6 Prácticas observadas

Para identificar cómo la práctica actual de “CP” para la entrega de proyectos de
construcción (como producción) en el Reino Unido se alinea con el LPS, se identificaron 17
prácticas principales asociadas con la implementación de LPS. Estos se presentan en la Figura
2 junto con las incidencias de la práctica observada. Se puede ver que
solo una práctica se implementa completamente al 86% en todos los proyectos observados: '
tener reuniones iniciales de planificación colaborativa / programación de fases ', mientras que
cinco prácticas se implementan completamente en entre el 40 y el 80% de los proyectos
observados: 'medición del porcentaje de planeado (prometido) completo (PPC)'; 'Reuniones del
plan de trabajo semanal (WWP) »; 'estandarización de procesos de planificación y control',
participación de subcontratistas 'y "planificación anticipada". También se puede ver que la
grabación de 'motivos de no finalización (RNC) de la tarea ' se implementó íntegramente en el
53% de los proyectos observados. Sin embargo, la implementación completa de un 'sistema
formal para actuar sobre el RNC de tareas ' no se observó práctica en ninguno de los
proyectos. Sin embargo, se observó parcialmente en el 53% de los proyectos y el 46% carece
de evidencia de implementación.
El estudio también identifica otras prácticas que estaban ausentes en el 40% - 80% de los
proyectos observados. Éstas incluyen 'programar una acumulación viable '; 'falta de
consideración por el flujo'; 'análisis de flujo físico', 'uso de prototipo / estudio de primera
ejecución', 'preparación y eliminación de restricciones'y 'comunicación formal de
retroalimentación a la cadena de suministro '. El análisis de flujos físicos se centra en los
criterios para que las tareas se incluyan en un plan de producción (como información,
materiales, herramientas, equipos, trabajos previos, personas, condiciones externas). La
consideración detallada del flujo se centra en lo que se debe hacer cuando hay un cambio en la
producción. Por ejemplo, se preguntó a los encuestados; ¿Qué haces cuando una tarea se
completa antes de lo planeado? Algunos de los encuestados dijeron (a) “no hacemos nada”, (b)
“re-planificamos”, (c) lo tomamos como una bonificación. Las respuestas (a) y (c) muestran que
no hay una consideración detallada para mantener el flujo de trabajo sincronizado. Los
encuestados aquí entrevistados no reconocieron que se han producido algunos cambios en la
producción que deben abordarse ya sea mediante una nueva planificación, aumentando o
disminuyendo los recursos para mantener la producción estable y evitar un efecto dominó.
Reunión inicial de programación colaborativa / planificación de fases
Formalización del Plan de Trabajo Semanal (WWP)
Medición del plan de porcentaje completado (PPC)
Participación de los subcontratistas en la planificación y la toma de decisiones.

proceso
Registrar las razones por las que no se completó la tarea

Prácticas del sistema Last Planner
Especificación detallada de la tarea
Estandarización de procesos de planificación y control
Planificación anticipada
Análisis de flujo físico
Uso de prototipos / estudios de primera ejecución
Proceso de toma de decisiones compartido formalizado

Evaluación y aprendizaje constante
Make Ready y análisis de restricciones
Consideración detallada del flujo
Sistema formal para actuar sobre las razones por las que no se
finalización de la tarea
Comunicación formal del resultado a la cadena de suministro utilizando visual
dispositivo
Programación de trabajos atrasados
0 20 40 60 80 100
Nivel de implementación de proyectos observados (%)
Plena aplicación Implementación parcial

No hay evidencia para juzgar
Figura 2: Nivel de implementación de los principios del Last Planner System en los proyectos
observados.
Aunque el gráfico muestra algo de todos los principios de LPS (excepto uno) implementados
en los proyectos observados, esta implementación fue fragmentada sin que ningún proyecto
implementara todos los principios. La implementación más completa observada fue el 60% de
los principios en un solo proyecto. El grado en que las prácticas observadas se asignan a los
componentes de LPS se muestra en la Figura 3.
Prácticas de planificación colaborativa en Último sistema de planificación
el Reino Unido componentes
Hito
Contrato P6
Programa
Programa
Nivel alto
Programa Planificación de fases
(Colaborativo
programa)
Planificación anticipada
Análisis de restricciones
Mirar hacia el futuro
Preparar
planificación Backlog viable
Consideración total por el flujo
Trabajo semanal
Reunión de planificación Plan de trabajo semanal
medición y
aprendiendo
Medida de Grabación de PPC y RNC
Progreso Comm. de resultados
Actuando sobre RNC
CLAVE
Práctica común
PPC- Plan de porcentaje completo
Adopción parcial
RNC-Razones por las que no se completó
Sin evidencia clara
Figura 3: Comparación de la práctica de planificación colaborativa en el Reino Unido con los componentes del
sistema Last Planner
La Figura 3 muestra una fuerte correlación entre la práctica actual y el programa LPS at
Contract / Milestone y los elementos de planificación de programa / fase de alto nivel. Existe
igualmente una fuerte relación en los niveles de registro de PPC y RNC. Sin embargo, hay una
adopción parcial en el WWP de algunos de los proyectos observados. Por ejemplo, WWP solo
se complementó con reuniones de grupo diarias en algunos proyectos y, como se observó, en
estos casos, la reunión de grupo diaria es más un informe de actividad que una vía para hacer
los ajustes necesarios en las tareas que se están saliendo del programa. La profundidad de
aplicación de los atributos más complejos contenidos en el LPS es débil o inexistente. La Figura
3 muestra claramente que solo existe una alineación parcial de la práctica actual del PP con los
elementos del SPL en los proyectos observados.
5.0 Discusión
Todos los entrevistados sintieron que el enfoque de PC ofrecía beneficios. En general, no
implementar formalmente la gama completa de componentes dentro del LPS significa que no
se está obteniendo el máximo beneficio. La comparación de la práctica actual de la PC con la
Los componentes de LPS en la Figura 3 se alinean parcialmente con la práctica en otras partes
del mundo. Estudios previos como (Danielet al., 2015; Sterziet al., 2007; Bernardes y Formoso,
2002) muestran que la medición del PPC, las reuniones del WWP (planificación a corto plazo) y
la programación colaborativa / programación de fases se encuentran entre los elementos del
LPS más consistentemente reportados como implementados en estudios previos publicados
por el IGLC.3. Sin embargo, las prácticas variaron en detalle de un proyecto a otro. Si bien el CP
se realizó con la participación total de la cadena de suministro en algunos proyectos, en otros
proyectos, la cadena de suministro solo participó parcialmente, como lo revelan los resultados
de la entrevista. Por ejemplo, un planificador senior entrevistado enMC03 declaró que: "Solo
involucramos a los subcontratistas principales en la programación colaborativa, planificamos y
entregamos el programa a los subcontratistas más pequeños ”. Esto implica que no toda la
cadena de suministro participó en el desarrollo del programa colaborativo de alto nivel.
Además, medir la práctica actual de PC con las prescripciones de Last Planner, como planificar
hacia atrás, definir el alcance del plan por parte de los jugadores involucrados, reducir el
alcance cuando sea necesario para desatar nudos, construir flotadores en planes y asignarlos
a tareas críticas y riesgosas (Ballard, 2000). ), revela que solo ocurren parcialmente en algunos
de los proyectos observados. La CP, tal como se practica, tiende a proporcionar solo la
plataforma para que las partes interesadas tengan conversaciones sobre el cronograma
propuesto y es deficiente en el rigor del proceso según lo prescrito en el LPS. Esto se debe a
que se concentra demasiado en la ejecución de tareas y a la ausencia de mecanismos de apoyo
sólidos para permitir el flujo en el enfoque.
Es evidente que en el enfoque actual faltan una serie de elementos LPS clave. El más
evidente de ellos es la falta de acción formal en el RNC registrada. Por ejemplo, un entrevistado
afirmó que“Solíamos registrar el motivo del incumplimiento de la tarea en una hoja de Excel,
pero no hemos desarrollado ningún enfoque formal para analizar estos datos” (MC07). Según
Ballard, (2000) el propósito de registrar el RNC en el LPS es permitir que el equipo actúe
colectivamente para abordar los problemas identificados y prevenir que ocurran en el futuro, lo
que mejora el aprendizaje. Se puede argumentar que si no se toman acciones formales para
abordar el RNC registrado, entonces el registro en sí se convierte en una pérdida de tiempo y
recursos. La acción típica en RNC debe incluir al menos un análisis formal de la causa raíz. El
hecho de que no se tomen acciones colaborativas (ya sea formal o informalmente) sobre el
motivo de no finalización registrado elimina la oportunidad de generar innovación, brindar
aprendizaje, posibilitar la acción y mejorar la colaboración entre los actores del proyecto.
Otros elementos que faltan son el desarrollo de una acumulación viable (Plan
B) y la consideración de flujo que forman parte del proceso de puesta a punto en el LPS. La
falta de consideración y análisis de flujo fue evidente en la mayoría de los proyectos evaluados.
Por ejemplo, durante la entrevista, se le preguntó a uno de los encuestados;"¿Qué acción toma
cuando una acción se completa antes de lo planeado?" La respuesta es "no hacemos nada; lo
tomamos como un bono"(MC01). Esto muestra una falta de comprensión del flujo y la
importancia de la nivelación y estabilidad de la carga en el proceso de producción una vez que
se acuerda el plan de fase. Es muy probable que la finalización anticipada no planificada sea un
beneficio para un contratista que solo administra los paquetes de subcontratos, pero que al
menos sea neutral en cuanto a los beneficios o sea un detrimento para los subcontratistas, ya
que aumenta la incertidumbre en sus
3 Grupo internacional de construcción ajustada www.iglc.net

Entorno multiproyecto. Cuando el enfoque del sistema de producción se cambia de la gestión
del flujo de trabajo a la búsqueda de la reducción de costos y / o tiempo, todo el sistema de
producción podría colapsar (Conteet al., 1998).
Se puede argumentar que la práctica predominante de CP se centra más en la
reducción del tiempo y la reducción del programa que en lograr un flujo de trabajo fluido en
todo el proyecto. Es muy probable que terminar temprano sea el resultado de planificar muy
poco trabajo en primer lugar o de la eliminación de una restricción no identificada en el
proceso de preparación que ha permitido un trabajo que no cumple con los cuatro criterios
(sólido, dimensionado, secuenciado , y detallado) en el WWP. Está claro entonces que un
proceso de puesta a punto reducido que envía el trabajo a la fase de trabajo (semanal o diaria)
sin cumplir con los cuatro criterios de planificación de la producción da como resultado una
productividad reducida y un programa asociado y un deslizamiento de margen (Courtet al.,
2009). Es importante señalar que PPC es un predictor de productividad debido a los 4
requisitos para una tarea comprometible; es decir, sonido, secuenciado, dimensionado y bien
definido (ver Liu y Ballard, 2008, Ballard, 1999). Sin embargo, el PPC puede estar al 100% y el
proyecto aún está retrasado porque el trabajo no se está preparando en la secuencia y el ritmo
correctos (Hamzeh,et al., 2012).
Relacionado con el proceso de puesta a punto está el proceso de anticipación. La

observación de esto también indicó alguna limitación en la práctica, en particular, una ventana
de anticipación de dos semanas era demasiado corta para permitir que se desarrollaran
asignaciones sólidas. Además, aunque se midieron y registraron métricas como PPC, RNC,
estas métricas no se comunicaron formalmente a la cadena de suministro en algunos de los
proyectos observados. Por ejemplo, uno de los encuestados declaró "No publicamos PPC y
RNC a los subcontratistas, si les muestro esto a los subcontratistas, voy demasiado bajo. Solo
lo ponemos a disposición del equipo de alta dirección. Algunos de los subcontratistas se ponen
confrontativos y se ponen a la defensiva por esto, especialmente si el trabajo fue retrasado por
los contratistas principales ”.
(MC08). Esta es otra indicación de un límite en la escala de adopción de prácticas colaborativas
a pesar del uso del término "PC" para describir el enfoque. Las prácticas de salvaguardia
observadas parecen estar profundamente arraigadas en la práctica predominante y sirven
como una barrera significativa para la colaboración (Pasquire, Sarhan y King 2015)
6.0 Conclusiones
El objetivo de este estudio es identificar cómo Planificación colaborativa para la entrega de
proyectos de construcción desde la perspectiva de PPM en la industria de la construcción del
Reino Unido se alinea con los principios defendidos por la Último sistema de planificaciónde
planificación y control de la producción. El estudio estableció que la práctica actual de la PC
como se observa en los principales sectores de la industria de la construcción del Reino Unido
se alinea con algunos de los principios generalmente defendidos del LPS reconocidos en la
literatura; específicamente, la programación colaborativa de alto nivel, las reuniones del WWP
y la medición del PPC y el RNC cartográfico. Este estudio no tenía la intención de evaluar o
medir el éxito o no de las prácticas observadas. Sin embargo, el estudio revela que la práctica
actual de la PC en el Reino Unido no ha explorado todos los componentes del LPS. Esta
situación inhibe el alcance del beneficio que se puede obtener e incluso el avance del
desempeño de la industria. El estudio revela que el mensaje proveniente de algunos
consultores de construcción ajustada del Reino Unido sobre LPS es, en el mejor de los casos,
mixto y, en el peor, distorsionado.
Los componentes no utilizados incluyen la planificación anticipada; aspectos del
proceso de puesta a punto, como la consideración del flujo de trabajo y el desarrollo de una
acumulación viable; y actuar sobre las razones por las que no se completan las tareas, entre
otras. Además, la ausencia de estos elementos indica una comprensión deficiente de la
construcción como un proceso de producción y la importancia del flujo en la entrega exitosa
del proyecto y la realización de los beneficios.
Más preocupante es la evidencia de una resistencia sutil continua a una colaboración
significativa a lo largo de la cadena de suministro del proyecto, ilustrada por un intercambio
inadecuado de información y beneficios. Esto sugiere la influencia continua del enfoque
tradicional de mando y control de la gestión de proyectos, en el que no se consulta ni se
informa adecuadamente a la cadena de suministro. Esta influencia se evidencia aún más por la
falta de acciones profundas y sistemáticas para abordar las razones de la no finalización que
obstaculizan la innovación y el aprendizaje.
El estudio estableció que la PC como un medio para involucrar a las personas en la
toma de decisiones antes de que el hecho surgiera por primera vez en la década de 1960 y se
generalizara poco después. Esto no tiene un proceso específico o un conjunto de procesos

adjuntos. El LPS entró en un uso más común en la década de 1990 y tiene un conjunto muy
específico de procesos adjuntos. En el Reino Unido, CP es un término utilizado para describir
implementaciones parciales del LPS desde mediados de 2000 y ahora se utiliza sin saberlo
como tal. El estudio recomienda que la práctica actual de PC en el Reino Unido debería
ampliarse para incluir otros elementos del LPS para obtener mayores beneficios. Esto podría
lograrse comparando la implementación actual con el modelo LPS y evaluando
constantemente la implementación con listas de verificación de prácticas de PPM.
Con base en estos hallazgos, los estudios futuros deben mapear los desajustes y las
barreras subyacentes identificadas en detalle, a fin de desarrollar una metodología para crear
una predisposición dentro de los equipos de proyecto para permitir una implementación
rápida y exitosa del LPS. Esta será la siguiente etapa de esta investigación en curso de los
autores. Otra área para el trabajo futuro es examinar el impacto de la marca en el uso de LPS.
7.0 Referencias
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Implicación social - El estudio destaca una resistencia continua a la colaboración dentro de la

Tipo de papel: Trabajo de investigación

por Köster GmbH (Patente de la UE No. 004516324, 2006).

2005; Ballard y Howell, 1997).

La implementación del LPS ha ganado protagonismo en la industria de la construcción y

2.0 Revisión de la literatura

• Transformación, flujo, teoría del valor (Koskela y Ballard, 2006)

cronogramas y los planes se empujen (impongan) al equipo del proyecto.

2.2 Los componentes del LPS

• Programación colaborativa o planificación de fases

• Proceso de puesta a punto

Listas de publicaciones a lo largo de los años

Figura 1: Frecuencia de aparición de la frase "planificación colaborativa" en google books

Fuente: Google Ngram

se toman decisiones. El intento de crear puntos de intercambio de decisiones colectivos

2.4 Percepción global sobre LPS y CP en la construcción

3.0 Metodología de investigación

Se llevaron a cabo treinta entrevistas en profundidad durante un período de 12 meses que

estado de implementación actual de los proyectos incluidos en la muestra (Bernardes y

4.0 Resultados y análisis

4.1 Antecedentes de los encuestados

Además, la mayoría de los encuestados estuvieron de acuerdo en que el CP se basa en el LPS,

4.3 Compresión de tiempo y programa

4.4 Comprensión común del programa de construcción

4.5 Medidas de intervención

4.7 El entorno físico y el análisis de documentos

4.6 Prácticas observadas

Formalización del Plan de Trabajo Semanal (WWP)

Medición del plan de porcentaje completado (PPC)

Participación de los subcontratistas en la planificación y la toma de decisiones.

Registrar las razones por las que no se completó la tarea

Especificación detallada de la tarea

Estandarización de procesos de planificación y control

Análisis de flujo físico

Uso de prototipos / estudios de primera ejecución

Proceso de toma de decisiones compartido formalizado

Evaluación y aprendizaje constante

Make Ready y análisis de restricciones

Consideración detallada del flujo

Programación de trabajos atrasados

Plena aplicación Implementación parcial

3 Grupo internacional de construcción ajustada www.iglc.net

Relacionado con el proceso de puesta a punto está el proceso de anticipación. La

generalizara poco después. Esto no tiene un proceso específico o un conjunto de procesos

Alarcón, LF y Calderón, R. (2003), “Implementing Lean Production Strategies in

AlSehaimi, A. O, Tzortzopoulos F, P. y Koskela, L. (2014), “Improving construction

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Dainty, ARJ (2008), “Pluralismo metodológico en la investigación en gestión de la construcción”.