Ahmed2003 Internal Marketing Issues and SPA

Machine Translated by Google
European Journal of Marketing Problemas

y desafíos del marketing interno
Pervaiz K. Ahmed, Mohammed
Rafiq, Información del artículo:
Para citar este documento:
Pervaiz K. Ahmed, Mohammed Rafiq, (2003) "Problemas y desafíos del marketing interno", European Journal of Marketing, vol.
37 Número: 9, págs.11771186, https://doi.org/10.1108/03090560310498813 Enlace permanente a este
documento: https://doi.org/
10.1108/03090560310498813 Descargado el: 23 de
enero de 2019, a las: 09:25 (PT)

Referencias: este documento contiene referencias a otros 12 documentos.
Para copiar este documento: permisos@emeraldinsight.com El texto
completo de este documento se ha descargado 25821 veces desde 2006*
Los usuarios que descargaron este artículo también descargaron:

(2007), "Repensar la comunicación interna: un enfoque de las partes interesadas",
Comunicaciones corporativas: una revista internacional, vol. 12 Edición 2 págs. 177198 <a
href="https:// doi.org/10.1108/13563280710744847">https://doi.org/10.1108/13563280710744847</a>
(2015), "Una herramienta de gestión holística para medir las actividades de marketing interno", Journal of Services
Marketing, vol. 29 Edición 6/7 págs. 571584 <a href="https://doi.org/10.1108/JSM0320150112">https://doi.org/
5c9erv2
e
odtseagtgirsorrabo ir:lö
etT
)s1 9
3
n
e
sn G
D
U
p(l
a
0
e
d
2
oPa
e0
10.1108/JSM032015 0112</a>
El acceso a este documento se otorgó a través de una suscripción Emerald proporcionada por emeraldsrm:387340 []
Para autores
Si desea escribir para esta o cualquier otra publicación de Emerald, utilice nuestro servicio Emerald para autores para
obtener información sobre cómo elegir para qué publicación escribir y las pautas de envío están disponibles para todos. Visite
www.emeraldinsight.com/authors para obtener más información.
Acerca de Emerald www.emeraldinsight.com Emerald es una

editorial global que vincula la investigación y la práctica en beneficio de la sociedad. La empresa gestiona una cartera
de más de 290 revistas y más de 2350 libros y volúmenes de series de libros, además de ofrecer una amplia gama de
productos en línea y recursos y servicios adicionales para el cliente.
Emerald cumple con COUNTER 4 y TRANSFER. La organización es socia del Comité de Ética en Publicaciones (COPE) y
también trabaja con Portico y la iniciativa LOCKSS para la preservación de archivos digitales.
*El contenido relacionado y la información de descarga son correctos en el momento de la descarga.

El Registro de Investigación Emerald de esta revista está El número actual y el archivo de texto completo de esta revista están
disponible en http://www.emeraldinsight.com/researchregister disponibles en http://www.emeraldinsight.com/03090566.htm
COMENTARIO Problemas
de marketing interno
Problemas y desafíos del
marketing interno 1177
Pervaiz K. Ahmed
Wolverhampton Business School, Universidad de Wolverhampton,
Telford, Reino
Unido, y Mohammed
Rafiq Business School, Universidad de Loughborough, Loughborough, Reino Unido
Palabras clave Marketing interno, Problemas, Comunicaciones internas, Competencias de marketing,
Marketing relacional
Resumen Este comentario analiza las cuestiones y desafíos clave que enfrenta la investigación de
mercados interna y para el desarrollo futuro del concepto y la filosofía. Las cuestiones abordadas incluyen:
el vínculo entre la satisfacción de los empleados y el desempeño organizacional; la necesidad de investigar
cómo se puede lograr la coordinación interfuncional para la implementación efectiva de estrategias de
marketing; la necesidad de una perspectiva del marketing relacional en el marketing interno; la necesidad
de investigar estrategias de comunicación interna; y el papel del marketing interno para el desarrollo de
competencias organizacionales.
5c9erv2
e
etT
)s1 9
3
n
e
sn G
D
U
p(l
a
0
e
d
2
oPa
e0
Introducción En
la discusión que sigue, analizamos los temas y desafíos clave para la investigación de
marketing interno (MI). Esta no es una discusión exhaustiva, pero elaboramos lo que
consideramos características pertinentes de la mensajería instantánea y algunas de las
cuestiones y preguntas que deben abordarse para el desarrollo futuro del concepto y la
filosofía. Las cuestiones abordadas incluyen: la necesidad de investigar cómo se puede
lograr la coordinación interfuncional para la implementación efectiva de estrategias de
marketing; la necesidad de una perspectiva de marketing relacional en la mensajería
instantánea; la necesidad de investigar estrategias de comunicación interna; y el papel de
la mensajería instantánea para el desarrollo de competencias organizacionales.
Sin embargo, comenzamos la discusión con el examen del vínculo entre la satisfacción de
los empleados y el desempeño organizacional.
IM, satisfacción y rendimiento de los empleados Una

premisa clave que subyace al concepto de “empleados como clientes” de Berry (1981) en
IM es que, al igual que los clientes externos, los clientes internos desean que se satisfagan
sus necesidades. La lógica de esto es que al satisfacer las necesidades de los clientes
internos, una organización debería estar en mejor posición para ofrecer la calidad deseada Revista europea de marketing
vol. 37 No. 9, 2003
para satisfacer a los clientes externos. En esto está implícita la suposición de que satisfacer págs.
las necesidades de los empleados mejora su motivación y retención y, como consecuencia, 11771186 q MCB
UP Limited
cuanto mayor sea el grado de satisfacción de los empleados, mayor será su nivel de satisfacción.03090566 DOI 10.1108/03090560310498813
EJM posibilidad de generar satisfacción y fidelización externa. Si bien esta suposición es intuitivamente
plausible, la evidencia que la respalda sigue siendo incompleta.
37,9
Los artículos presentados en este número plantean varias preguntas con respecto a la naturaleza y el
significado de esta conceptualización que merecen una mayor investigación empírica. Una posible vía
es examinar si la satisfacción de los empleados opera a través de una variable intermedia como el
compromiso organizacional en lugar de depender directamente del desempeño (ver, por ejemplo,
1178 Brown y Peterson, 1993; Caruana y Calleya, 1998).
La IM y el enfoque de procesos interfuncionales La IM cuestiona

la estructura organizacional tradicional mediante la cual las empresas continúan implementando y
recreando silos funcionales. Las empresas se han dado cuenta de que no pueden seguir organizando
el trabajo como funciones separadas. En cambio, las empresas deben estructurar sus operaciones
en torno a procesos comerciales centrales, que se impulsan desde el punto de vista del cliente final.
La IM se basa en el entendimiento de que ninguna función de gestión es eficaz si opera de forma
aislada. Múltiples operaciones y personas con diferentes habilidades deben participar activamente en
la creación y entrega de productos y servicios. Estas actividades multifuncionales y las personas que
las realizan tienen una gran influencia en el resultado final. La implicación de esto es que los gerentes
de hoy deben asegurarse de que todos los empleados en todas las partes de la organización participen
en la entrega de calidad a lo largo de la cadena clienteproveedor.
5c9erv2
e
etT
)s1 9
3
n
e
sn G
D
U
p(l
a
0
e
d
2
oPa
e0
Desafortunadamente, se ha prestado muy poca atención a la organización de procesos y a las

cuestiones de proceso tanto en la investigación en mensajería instantánea como en el marketing externo.
Por lo general, las actividades de marketing se han examinado como ventanas discretas sin el debido
reconocimiento de los patrones sistémicos y la consideración del conjunto.
Si bien se ha destacado la coordinación interfuncional como una característica habilitadora clave,
tanto dentro de la mensajería instantánea (como lo demuestra la selección de artículos empíricos en
este número) como en la orientación de marketing (Narver y Slater, 1990), el “cómo” de la coordinación
interfuncional La coordinación sigue estando relativamente poco investigada (Gray y Hooley, 2002).
De hecho, a nivel conceptual, la MI se propone como un mecanismo para facilitar esto, pero hasta el
momento se ha investigado muy poco el papel de la MI en esto. Recomendamos realizar más
investigaciones, tanto trabajos cualitativos basados en casos como investigaciones empíricas más
rigurosas con muestras grandes para examinar este tema con más detalle.
La mensajería instantánea y las relaciones

internas Siguiendo lo anterior, está claro que en el siglo XXI las empresas ya no pueden permitirse el
lujo de mantener barreras entre funciones y departamentos. El éxito se impulsa mediante la integración
de funciones relacionadas dentro de la organización (producción, ventas y distribución, servicios,
publicidad, promoción de ventas, planificación de productos e investigación de mercado) para lograr
los objetivos comerciales. Como se sugirió, IM busca guiar a todas las personas, funciones y
departamentos de una organización por su apreciación sistemática de las necesidades, aspiraciones internas y
costos de cada uno. Esto apuntala la cadena interna de problemas de marketing de suministro al cliente , que se
reproduce en la interacción organizacional por cada empleado, desde la alta dirección
hasta los mandos intermedios, hasta llegar a los trabajadores de planta. Organizativamente,
esta jerarquía da como resultado una red de relaciones dentro de las cuales evolucionan
diferentes colaboraciones como consecuencia de una multiplicidad de episodios de
interacción. Cada una de estas relaciones e interacciones se puede gestionar, cuando
1179
corresponda, con una estrategia y un plan de mensajería instantánea formales.
La tarea de gestionar y coordinar una red de relaciones clienteproveedor no es
ciertamente fácil. Es importante que todos en la organización puedan ver el vínculo entre
lo que hace y su impacto en el “próximo cliente”. Por lo tanto, crear y alinear relaciones
internas entre departamentos, funciones y empleados dentro de la organización es
necesario para mejorar el desempeño de la empresa y sus empleados. IM examina y
gestiona el conjunto total de relaciones e interacciones que aportan valor añadido
adicional. Las empresas deben comprender cómo desarrollar y gestionar estas relaciones
internas, con individuos y grupos de individuos. Esto se extiende no sólo a los empleados,
sino también a otros que caen dentro de los límites de los mercados internos, como
proveedores y distribuidores. Es la gestión de estos conjuntos organizacionales de
relaciones lo que permite “cumplir” lo que el marketing ha prometido externamente. Esto
plantea una pregunta clave: “¿Cómo puede la empresa desarrollar un proceso eficaz para
estructurar y gestionar las relaciones internas?”. Esta área requiere una investigación
adicional considerable. El marketing relacional proporciona un enfoque teórico obvio a
5c9erv2
e
etT
)s1 9
3
n
e
sn G
D
U
p(l
a
0
e
d
2
oPa
e0
estos problemas. Además, el enfoque relacional proporciona un marco alternativo al

enfoque de marketing transaccional que ha sustentado gran parte del pensamiento de
mensajería instantánea (Bell, 1998; Voima, 2000).
IM y alineación estratégica: desafío de integración, coherencia y enfoque Las
organizaciones no son monolitos. Consisten en sistemas, subsistemas e interfaces de

sistema. Cada sistema, o subsistema, se basa en capacidades y procesos componentes
específicos, tanto dentro como fuera de la empresa.
Sólo mediante la integración de estos subsistemas se puede generar con éxito el resultado
final del producto/servicio. La efectividad de la integración puede impactar sustancialmente
en el costo incurrido para el sistema organizacional total. Si se integran todos los
esfuerzos, el resultado neto es un flujo continuo de acciones y resultados ricos en valor.
Sin embargo, el esfuerzo integrado es posiblemente el desafío más importante, aunque
más difícil, que enfrentan las empresas.
La IM genera implicación y compromiso con los programas organizacionales.
La participación y el compromiso, junto con un claro sentido de propósito, son requisitos
previos para lograr la coherencia y el enfoque tan necesarios que, en última instancia, se
requieren para producir resultados exitosos. La participación no sólo se refiere
EJM personas, sino que también incluye todos los recursos organizacionales, como
sistemas, equipos e información. Se sugiere que un objetivo principal de la IM es
37,9
evaluar y ayudar a implementar procesos para mejorar el esfuerzo hacia los fines
organizacionales. En este sentido, la IM comienza a incluir todas las funciones,
actividades, comunicaciones y elementos individuales y organizacionales que una
empresa utiliza para crear, desarrollar y mantener interconexiones apropiadas que
1180
resulten en la entrega de la “calidad” esperada por el cliente final. Esto plantea
preguntas sobre qué elementos generan participación, compromiso y claridad de
propósito. ¿Cómo se combinan estos u otros elementos para crear enfoque y
coherencia en la implementación de la estrategia? ¿Cuál es la evidencia empírica de esto?
La IM como estrategia y la IM como filosofía

La IM se propone como una filosofía de coordinación porque considera y coordina
“todas” las actividades, incluidas las relaciones internas y externas, las interacciones
de redes y las colaboraciones, examinando todas las actividades involucradas en la
satisfacción de los clientes a lo largo de la cadena de suministro interna. Es una
filosofía que centra la atención en la satisfacción del cliente y la productividad
organizacional a través de la atención y mejora continua de los “trabajos” que ejecutan
los empleados y el entorno en el que los ejecutan. IM propone la idea de que un
objetivo importante de la gestión es planificar y construir relaciones apropiadas,
cercanas y flexibles con las partes internas para mejorar los procesos internos
continuamente. Se puede decir que la visión de IM de las organizaciones es
5c9erv2
e
etT
)s1 9
3
n
e
sn G
D
U
p(l
a
0
e
d
2
oPa
e0
individualista, en el sentido de que enfatiza la importancia primordial del individuo

dentro y fuera de la organización, como fuente de sentido para la organización, pero
se operacionaliza a través de una lente estratégica. De esta manera, IM alinea al
individuo en una unidad colectiva, actuando en concierto con la orquesta de
coherencia y alineación estratégica.
IM identifica y elimina las barreras que dividen a los empleados y dividen la acción
organizacional en facciones. La mensajería instantánea, al construir una comprensión
más profunda y clara del interior de la organización, es una capacidad clave para
responder a los desafíos de un mundo hipercompetitivo. IM armoniza los bits en un
todo. El enfoque IM proporciona orientación estratégica sobre cómo aprovechar el
rendimiento y la rentabilidad del negocio en un entorno cada vez más competitivo.
Sin embargo, es necesario aclarar mucho más e investigar cómo lo hace y la
mecánica de este vínculo. Esto plantea la pregunta: ¿qué es la filosofía de mensajería
instantánea? ¿Qué papel juega en la estrategia? Y si es una estrategia, ¿qué impacto
tiene, si es que tiene alguno, en el desempeño?
La IM y el nuevo pacto La IM es
un proceso de interacción entre la organización y sus empleados dentro de un
contexto empresarial determinado. IM trabaja al nivel de crear precisamente el tipo
correcto de atmósfera y entorno en el que se anima a los empleados a crear,
coordinar y mejorar todo el negocio. Esto significa que la mensajería instantánea funciona
hacia acciones, interacciones y adaptaciones que mejoren la satisfacción interna del cliente . Esto se genera mediante la creación
de un entorno en el que las cuestiones de marketing de calidad que mejoran los comportamientos se conviertan en una parte
reflexiva de la acción de los empleados. Este entorno y las conductas que lo acompañan para mejorar
la calidad por parte de los empleados se formulan como una fuente fundamental de ventaja competitiva.
¿Cuál es la implicación de esta afirmación? En el nivel básico, sugiere la necesidad de comprender y

gestionar todas estas relaciones, funciones e interacciones internas de manera eficaz y rentable para
1181
obtener ventajas competitivas a largo plazo. Sin embargo, a un nivel más alto, sugiere el hecho de
que las percepciones de los empleados sobre los programas corporativos se ven afectadas por sus
percepciones sobre otros elementos del paquete corporativo. La motivación de los empleados para
hacer lo que la organización les pide está impulsada por lo que se les ofrece, no sólo por los programas
que se les pide que implementen, sino también por su percepción de toda la empresa. Esta
interpretación de alto nivel indica la necesidad de que las empresas establezcan una “asociación de
alto contrato” con los empleados en múltiples dimensiones. La pregunta entonces es: “¿Cuál es la
naturaleza de esta asociación y cuáles son las herramientas y mecanismos para establecerla?”.
Sugerimos que IM trabaje estableciendo, desarrollando y manteniendo exitosas relaciones de
intercambio recíproco dentro de la organización a través de: . comprensión e intimidad; . confianza; y .
compromiso.
5c9erv2
e
etT
)s1 9
3
n
e
sn G
D
U
p(l
a
0
e
d
2
oPa
e0
La mensajería instantánea no puede funcionar sin la presencia de estos ingredientes clave. Intentar la
mensajería instantánea sin estos sería desastroso y, en última instancia, conduciría al cinismo y la
desilusión de los empleados.
Una condición necesaria, desde el punto de vista del empleado, es la seguridad psicológica.
La seguridad psicológica es un estado en el que las personas se sienten seguras para ser sinceras
en lo que piensan y sienten. Comportarse de nuevas maneras y hacer las cosas de manera diferente
puede implicar cierto grado de miedo. Las personas actúan con transparencia y integridad cuando
están psicológicamente a salvo de amenazas. Esto significa que los procesos de mensajería
instantánea deben estar condicionados por la confianza: confianza en el liderazgo, confianza en los
procesos y el sistema y, específicamente, confianza en las “reglas del juego” mantenidas en la
organización. Por ejemplo, lograr que las personas compartan sus conocimientos requiere nuevos
procesos pero, lo que es más importante, requiere establecer un nuevo pacto entre empleador y
empleados. Hay que asegurar a los trabajadores que seguirán siendo valorados después de que
renuncien a sus “saber hacer”. En resumen, implica tratar a los empleados como socios de la empresa.
Esto requiere un gran cambio con respecto a la realidad actual de la práctica organizacional. Una
pregunta pertinente aquí es investigar cuántas empresas han hecho este cambio y cómo y qué tan
bien lo han gestionado.
La mensajería instantánea se basa en la "confianza". Cuando las personas confían en que la

organización hará lo que dice, entonces fomentan comportamientos dentro de la organización que permiten
EJM La calidad debe integrarse en todo el proceso de la cadena de suministro. Para generar
confianza y compromiso, una empresa debe conocer y comprender íntimamente a su gente y
37,9
a sí misma. Al alinear sistemáticamente las interacciones a través de consideraciones
explícitas con un conjunto completo de necesidades de las partes interesadas, IM ayuda al
desarrollo y crecimiento de la confianza y el compromiso entre las partes. Al atender las
necesidades de los empleados, IM proporciona una señal clara al mercado interno de que la
1182
empresa valora a sus empleados. Esto inicia el círculo de reciprocidad: cuando la empresa
puede demostrar que está comprometida con sus empleados, sólo entonces es probable que
estos respondan de la misma manera y se comprometan con su éxito. Los constructos de
confianza y compromiso han recibido considerable atención en la literatura sobre marketing
relacional (Morgan y Hunt, 1994; Gundlach et al., 1995; Geyskens et al., 1996), pero aún no
se han investigado lo suficiente en relación con la orientación de mensajería instantánea. Es
un área muy digna de mayor investigación.
La mensajería instantánea y la antropología organizacional: cultura y

comportamiento A través de su enfoque en el “empleado”, la mensajería instantánea ayuda al
proceso de identificar comportamientos actuales e investiga por qué están ocurriendo. Una
vez que se han establecido patrones de comportamiento específicos de los empleados, es
posible crear programas de mensajería instantánea específicos para inducir comportamientos
para una mejor implementación. A través de su enfoque antropológico, IM construye una
5c9erv2
e
etT
)s1 9
3
n
e
sn G
D
U
p(l
a
0
e
d
2
oPa
e0
comprensión del entorno organizacional, la jerarquía organizacional, la política y las estructuras organizaciona
A través de este entendimiento, IM aspira a desempeñar un papel importante en el fomento
del entorno adecuado para la implementación. La comprensión de la IM debe estar moldeada
por la antropología descriptiva de cómo los individuos y su entorno reciben forma y significado
en sus continuas interacciones mutuas. Esto implica que la IM debe examinar la relación
irrevocable de los empleados consigo mismos, con otras personas, con la organización y el
mundo en el que viven.
IM coloca a las personas en el centro del escenario en la ecuación del éxito organizacional.
Debido a que la IM vincula al empleado con la estrategia, lleva la implementación al núcleo
mismo de su agencia habilitadora: el empleado. Este vínculo directo ayuda a eliminar las
capas que a menudo actúan como multiplicadores de la confusión, el conflicto, la frustración
y, en última instancia, la inacción. IM vincula programas estratégicos específicos con el
desarrollo de competencias, que a su vez están vinculadas a la inteligencia, creatividad,
responsabilidad y experiencia de cada individuo. Al hacerlo, IM no sólo gestiona al individuo,
sino también al colectivo que conforma la organización. La mensajería instantánea influye así
en la formación de una “identidad corporativa” y una “mente colectiva”. Estas influencias
sentaron las bases para una organización integrada. Esto significa más que simplemente
reunir cualidades y capacidades individuales, por importante que sea cada contribución
individual y personal. IM funciona incorporando al individuo al colectivo. Es en esta combinación
que la creatividad individual se traspone al esfuerzo y al éxito organizacional.
Es necesario examinar una serie de cuestiones en este ámbito. A modo de ejemplo, por ejemplo interno , ¿cómo funciona la
mensajería instantánea para descubrir el entorno organizacional? ¿ Cómo se utilizan estos conceptos en cuestiones de
marketing ? ¿Existe un vínculo entre la cultura y el comportamiento con la práctica de mensajería
instantánea y cuáles son las contingencias en este vínculo?
IM y comunicación interna La comunicación es

1183
una actividad indispensable en el funcionamiento de todos los procesos, pero es crítica en aquellos
altamente multifuncionales. Sin duda, una de las aplicaciones de mensajería instantánea más
comunes es la elaboración de estrategias de comunicación interna.
Cuando esto se hace en paralelo con las comunicaciones de marketing externas, las promesas
anunciadas tienen más posibilidades de cumplirse al nivel requerido de desempeño porque el
personal está mejor preparado para cumplirlas.
En este sentido, la mensajería instantánea, al crear mensajes y apelar a las emociones, puede
proporcionar a las empresas una rica fuente de ventajas. Además, dado que el comportamiento de
los empleados está socialmente construido, es idiosincrásico y en gran medida holístico, exige un
análisis más rico de la experiencia del empleado. Esto requiere una inmersión en la experiencia de
“consumo” de los empleados. Las empresas que simplemente miden tendencias y estadísticas
agregadas logran poco en cuanto a información sobre cómo motivar realmente a sus empleados. Las
cifras agregadas de satisfacción de los empleados suelen ser medidas rezagadas; a menudo son
imágenes obsoletas del sentimiento de antaño. En el peor de los casos, las agregaciones ocultan la
realidad de la disensión y la desmotivación de los empleados. Es importante señalar que la propia IM
necesita recurrir a sondeos etnográficos del medio organizacional; de lo contrario, termina
5c9erv2
e
etT
)s1 9
3
n
e
sn G
D
U
p(l
a
0
e
d
2
oPa
e0
construyendo mensajes superficiales basados en una visión superficial, lo que resulta en poco
impacto real. La mensajería instantánea impone más que simples llamamientos a la eficiencia.
La mensajería instantánea obliga a las empresas a ser más empáticas en el diseño de sus
comunicaciones con los empleados. Si las empresas no aprecian la existencia de diferentes
segmentos de empleados y sus diferentes necesidades, seguirán produciendo mensajes que tienen
poco significado para los segmentos objetivo. Los mensajes amplios y difusos crean distancia entre
el empleado y la organización y, en el peor de los casos, confusión en acción.
IM y motivación: ideología de atención al cliente o ideología de control e indiferencia La sujeción

histórica a la experiencia
mecanicista expresada a través de los preceptos de la gestión científica y en los últimos años a través
de la aplicación miope de la reingeniería de procesos de negocio (BPR) y la eliminación de capas
organizativas. han jugado un papel importante en hacer que los entornos organizacionales sean
lugares de trabajo estériles y estériles. Aplicadas en sus extremos, estas filosofías han robotizado el
lugar de trabajo y despojado a los empleados de su dignidad como seres pensantes. Si bien la
planificación estructurada tiene sus ventajas, tiende a imponer sobre la organización una racionalidad
maquinal. Actuar así sólo sirve para ocultar las realidades y complejidades de
EJM práctica organizacional, como aquellas integradas en los procesos de poder y política, e
37,9 ignora el hecho de que la acción y la planificación son actos interactivos.
Sin lugar a dudas, el lugar de trabajo corporativo está cargado de contenido ideológico.
Asumir la neutralidad es ingenuo. La realidad es una construcción de un estado de cosas no
ideal ni neutral. Sin embargo, comprender este estatus es importante, pero no suficiente.
También es necesario esforzarse por adoptar medidas de mejora. La mensajería instantánea
1184
puede y debe desempeñar un papel en esto. Debería cuestionar el status quo y buscar
formas en que las empresas puedan volver a involucrar y motivar a los empleados. Si las
empresas quieren una fuerza laboral que sea creativa y comprometida, deben pensar y
dedicarse a fomentar los tipos de relaciones que hacen que sus entornos comerciales sean
propicios. Hasta ahora, si las empresas se han centrado en construir relaciones con los
empleados, lo han hecho a un nivel superficial, a menudo recurriendo a burdos incentivos
racionales. Las necesidades de los empleados son tanto racionales como emocionales.
La mensajería instantánea debe examinar el contenido racional y emocional para construir

imágenes de la realidad del entorno corporativo. Sólo así podrá crear “paquetes” para
satisfacer plenamente las necesidades de los empleados. La IM debe proponerse como una
filosofía emocionalmente inteligente, basada en el entendimiento de que es a través de la
aplicación de emociones subjetivas y de la conciencia empática que los empleados son
capaces de emitir juicios que pueden o no terminar en la realización de objetivos a largo
plazo. intereses corporativos. El desafío de la IM es forzar una comprensión completa de la
preparación organizacional para una nueva iniciativa particular examinando el conjunto
5c9erv2
e
etT
)s1 9
3
n
e
sn G
D
U
p(l
a
0
e
d
2
oPa
e0
completo de necesidades de la organización (demanda de la organización sobre los

empleados) en relación directa con el conjunto completo de necesidades y aspiraciones de
la organización. empleado (demandas del empleado a la organización).
Sólo cuando hay un equilibrio entre ambas demandas, las condiciones se vuelven propicias
para una implementación motivada de la estrategia y, por lo tanto, para la prosperidad a largo
plazo.
Si bien estos puntos hasta cierto punto pintan los extremos, resaltan la necesidad de
considerar el impacto de diferentes contextos en la aplicación de la mensajería instantánea,
las diferencias en la relevancia y percepción de la mensajería instantánea según los niveles
de los empleados (gerentes medios versus altos versus empleados, etc.), así como la Es
necesario considerar las contingencias que surgen de diferentes historias organizacionales e
ideologías gerenciales.
La IM y las competencias
La IM examina lo que hay que hacer y por quién. La IM se puede utilizar para identificar el
tipo de papel que los agentes de innovación deben desempeñar para ejecutar estrategias.
Estos roles dependen de las circunstancias y situaciones organizacionales. Cuál rol es
apropiado para quién depende de la orientación del individuo hacia el objetivo final deseado
en ese momento específico. Esto resalta el vínculo entre la implementación estratégica y las
habilidades y capacidades específicas del individuo. Por implicación, esto requiere primero
conocer las habilidades y
capacidades de cada empleado antes de que puedan ser utilizadas de manera útil. Dentro de IM Internal esta evaluación se hace
más visible, porque IM analiza el despliegue de las competencias individuales en cuestiones de marketing desde el punto de vista
del costo de oportunidad, que se toma tanto desde el punto de vista organizacional como desde el
punto de vista del empleado.
Para crear resultados a partir de las competencias, una corporación debe orientar sus competencias
en direcciones específicas. El problema es que la mayoría de las empresas apenas comprenden sus
verdaderas competencias básicas. Muchos hablan de labios para afuera sobre el concepto, pero
1185
pocos son realmente capaces de identificar sus competencias básicas y mucho menos implementarlas.
Peor aún, son aún menos los que conocen el origen de su cuenca de competencia. Nutrirlos es aún
más difícil. El papel de IM es crear una evaluación de las competencias básicas y planificar su
fomento y despliegue. IM, al vincular las competencias actuales con las estrategias planificadas,
evalúa la brecha en las competencias para realizar los planes. Esto crea un diálogo estratégico que
obliga a la planificación de competencias estratégicas, no sólo a la planificación estratégica.
Desafortunadamente, la mayoría de las organizaciones se detienen una vez que han elaborado
planes estratégicos. Rara vez logran realizar con éxito la transición de los planes estratégicos a la
planificación de competencias estratégicas, que es fundamental para que las acciones se realicen y
los planes estratégicos se conviertan en realidad.
Sugerimos la IM como agencia habilitadora en la construcción de competencias. El marketing

externo ya ha destacado que la orientación del marketing tiene implicaciones en el desempeño, y la
investigación de IM (artículos en este número, así como Gilmore (2000) y Gilmore y Carson (1996))
sugieren altamente que la IM y (la orientación de marketing interno asociada (IMO) ) es una
5c9erv2
e
etT
)s1 9
3
n
e
sn G
D
U
p(l
a
0
e
d
2
oPa
e0
competencia habilitante clave para la orientación y el desempeño del marketing. Sin embargo, no
basta con saber esto. Es necesario establecer claramente cuáles son los elementos habilitantes
antecedentes (por ejemplo, la calidad del servicio interno, la satisfacción del cliente interno, el
compromiso de los empleados, la socialización organizacional son elementos sobre los cuales los
artículos empíricos de este número especial han arrojado algo de luz) y cómo se pueden implementar.
construido, fortalecido y sostenido. Se requiere mucha más investigación para evaluar y aclarar el
impacto de la práctica de mensajería instantánea en la creación de competencias y el desempeño
empresarial.
Resumen Por
sí solos, los llamamientos a movilizar energías de la organización contribuyen poco a garantizar la
supervivencia de las empresas en la era moderna. El nuevo mundo está lleno de cambios y exige
comprensión y estructuras abiertas y flexibles. Las jerarquías gerenciales que caracterizaron el siglo
XX se han vuelto muy anticuadas ante los nuevos desafíos. En la llamada era del “conocimiento” se
necesitan nuevos enfoques basados en la asociación que incorporen valores como la cooperación, el
cuidado, la creatividad, la empatía y la conectividad. Construir y mantener una ventaja competitiva
requiere aprovechar la base de conocimientos colectivos de una empresa y fomentar una "organización
que aprende". Esto exige algo más que simplemente invertir capital en infraestructuras y sistemas de
EJM gestión. En tales entornos, traducir oportunidades significativas en éxitos de mercado significa que
los empleados no pueden ser tratados como engranajes sin sentido en una máquina o como partidas
37,9
de una hoja de cálculo financiera.
La mensajería instantánea es un concepto inusualmente resbaladizo, fácil de visualizar y, sin
embargo, exasperantemente difícil de poner en práctica. La mensajería instantánea es un concepto
socialmente construido y de naturaleza específica al contexto. No se puede entender sin relacionar
1186
el concepto con la empresa, organización o persona que le da significado. Además, la mensajería
instantánea es holística. De hecho, este es un argumento a favor de la adopción de la mensajería
instantánea, ya que desempeña un papel en todas las funciones y operaciones de una organización.
Se trata de un enfoque de gestión “total” para la coordinación y la integración. Los directivos que
practican la mensajería instantánea desempeñarán un papel importante a la hora de combinar e
integrar diferentes perspectivas. Si los académicos y directivos van a utilizar la IM como medio para
mejorar la eficacia y el funcionamiento de la organización, primero deben construir ellos mismos
una comprensión más profunda de la IM.
Referencias
Bell, S. (1998), “A relacional approach to internal marketing”, artículo presentado en las actas de la
conferencia ANZMAC98, Universidad de Otago, 30 de noviembre al 2 de diciembre.
Berry, LL (1981), “El empleado como cliente”, Journal of Retail Banking, vol. 3 de marzo, págs. 258.
Brown, SP y Peterson, RA (1993), “Antecedentes y consecuencias de la satisfacción laboral del vendedor:
metanálisis y efectos causales”, Journal of Marketing Research, vol. 30 de febrero, págs. 6377.
5c9erv2
e
etT
)s1 9
3
n
e
sn G
D
U
p(l
a
0
e
d
2
oPa
e0
Caruana, A. y Calleya, P. (1998), “El efecto del marketing interno en el compromiso organizacional entre
los gerentes de bancos minoristas”, International Journal of Bank Marketing, vol. 16 N° 3, págs.
10816.
Geyskens, I., Steenkamp, JEM, Scheer, LK y Kumar, N. (1996), “Los efectos de la confianza y la
interdependencia en el compromiso de las relaciones: un estudio transatlántico”, Revista
Internacional de Investigación de Mercados, vol . 13 N° 4, págs. 30317.
Gilmore, A. (2000), “Interacciones gerenciales del marketing interno”, en Varey, RJ y Lewis, BR
(Eds), Marketing interno, Direcciones para la gestión, Routledge, Londres, págs. 7592.
Gilmore, A. y Carson, D. (1996), “Competencias de gestión para el marketing de servicios”, Journal of
Marketing de servicios, vol. 10 N° 3, págs. 3957.
Gray, B. y Hooley, GJ (2002), “Editorial invitado: orientación al mercado y desempeño de las empresas
de servicios: una agenda de investigación”, European Journal of Marketing, vol. 36 N° 9/10, págs.
98088.
Gundlach, GT, Achrol, RS y Mentzer, JT (1995), “La estructura del compromiso en
intercambio”, Revista de marketing, vol. 59, enero, págs. 7892.
Morgan, RM y Hunt, SD (1994), "La teoría del compromisoconfianza del marketing relacional",
Revista de marketing, vol. 58, julio, págs. 2038.
Narver, JC y Slater, SF (1990), "El efecto de la orientación al mercado en la rentabilidad empresarial",
Revista de marketing, vol. 54 N° 4, págs. 2035.
Voima, P. (2000), “Gestión de relaciones internas: ampliando el alcance del marketing interno”, en Varey,
RJ y Lewis, BR (Eds), Internal Marketing, Directions for Management, Routledge, Londres, págs.
23953.
Este artículo ha sido citado por:
1. AlWeshahGhazi A., Ghazi A. AlWeshah. Hacia prácticas de marketing interno para mejorar el compromiso laboral. Revista internacional
de marketing farmacéutico y sanitario, antes de su edición impresa. [Abstracto]
[Texto completo] [PDF]
2. Josefina Dölz. Estereotipo en marketing relacional y gestión de recursos humanos. Impulso para
Eine interdisziplinäre Betrachtung 301320. [Referencia cruzada]
3. YuTing Huang, Sharyn RundleThiele, YenHeng Chen. 2019. Ampliar la comprensión de la práctica de marketing interno y la relación
de satisfacción de los empleados: un examen empírico de las aerolíneas chinas de bajo presupuesto. Revista de marketing vacacional
25:1, 8898. [Referencia cruzada]
4. Francesco Caputo, Federica Evangelista. Intercambio de información y participación cognitiva para lugares de trabajo sostenibles
14031420. [Referencia cruzada]
5.Duygu EREN, Gökhan ONAT. 2018. İÇSEL PAZARLAMA FAALİYETLERİNİN İŞGÖREN YETKİNLİĞİ ÜZERİNE ETKİSİ: NEVŞEHİR'DEKİ
OTEL İŞLETMELERİNDE BİR UYGULAMA. Nevşehir Hacı Bektaş Veli Üniversitesi SBE Dergisi 8:1, 5876. [Referencia cruzada]
6. Parque Jong Hee, Thi Bich Hanh Tran. 2018. Marketing interno, comportamientos de los empleados orientados al cliente,
y respuestas conductuales del cliente. Psicología y marketing 35:6, 412426. [Referencia cruzada]
7. Wilson Ozuem, Natalie Limb, Geoff Lancaster. 2018. Explorando el locus del marketing interno. Revista de marketing estratégico 26:4,
8. Maurya Kamlesh Kumar, Kamlesh Kumar Maurya, Agarwal Manisha, Manisha Agarwal. 2018.
Gestión del talento organizacional y percepción de marca empleadora. Revista Internacional de Análisis Organizacional 26:2, 312330.
[Abstracto] [Texto completo] [PDF]
5c9erv2
e
etT
)s1 9
3
n
e
sn G
D
U
p(l
a
0
e
d
2
oPa
e0
9. Selma KadicMaglajlic, Nathaniel Boso, Milena Micevski. 2018. ¿Cómo el marketing interno impulsa la satisfacción del cliente en
mercados europeos maduros y en proceso de maduración? Revista de investigación empresarial 86, 291299.
[Referencia cruzada]
10. Pratik Modi, Gurjeet Kaur Sahi. 2018. El significado y la relevancia de la orientación del mercado interior en
organizaciones sin fines de lucro. Revista de industrias de servicios 38:56, 303320. [Referencia cruzada]
11. John Suprihanto, Tunjung Dhamalia Wrangkani, Andreasta Meliala. 2018. La relación entre el marketing interno y el compromiso
organizacional de los médicos y enfermeras del Hospital Mardi Waluyo, Metro Lampung Indonesia. Revista Internacional de Gestión
Sanitaria 11:2, 7987. [Referencia cruzada]
12. Parque Jong Hee, Thi Bich Hanh Tran. 2018. Del marketing interno a la calidad de la relación percibida por el cliente: evidencia de
empresas bancarias vietnamitas. Gestión de la calidad total y excelencia empresarial 3, 123.
13. Zebal Mostaque Ahmed, Mostaque Ahmed Zebal. 2018. El impacto de la orientación del mercado interno y externo en el desempeño
de las instituciones financieras islámicas no convencionales. Revista de marketing islámico 9:1, 132151. [Abstracto] [Texto completo]
[PDF]
14. Andreas Krämer, Sandra Böhrs. El uso de vídeos explicativos como herramienta de aprendizaje: una visión interna y externa 189202.
15. Akbari Morteza, Morteza Akbari, Seyyed Amiri Nader, Nader Seyyed Amiri, Imani Saheb, Saheb Imani, Rezaeei Niloofar, Niloofar
Rezaeei, Foroudi Pantea, Pantea Foroudi. 2017. Por qué es importante el estilo de liderazgo: una mirada más cercana al liderazgo
transformacional y el marketing interno. La conclusión 30:4, 258278.
16. Au Due Tang, ManLing Chang, ChengFeng Cheng. 2017. Mejora del intercambio de conocimientos entre expatriados autónomos en Vietnam:
el papel del marketing interno y el ajuste del rol laboral en una economía emergente. Revista de negocios de Asia Pacífico 23:5, 677696.
17. Avinash Malshe, Scott B. Friend, Jamal AlKhatib, Mohammed I. AlHabib, Habiballah Mohamed AlTorkistani. 2017. Alineación estratégica y
operativa de las interfaces ventasmarketing: caminos duales dentro de una configuración de PYME. Gestión de Marketing Industrial 66,
18. ChiMing Hsieh. 2017. Un análisis multinivel del triángulo del marketing de servicios en los parques temáticos. Revista de marketing de viajes y
turismo 3, 118. [Referencia cruzada]
19. AbneyAlexandra K., Alexandra K. Abney, WhiteAllyn, Allyn White, ShanahanKevin J., Kevin J.
Shanahan, LocanderWilliam B., William B. Locander. 2017. En sus zapatos: cocreando valor desde la perspectiva de las personas sordas/
oyentes. Revista de marketing de servicios 31:4/5, 313325. [Abstracto] [Texto completo] [PDF]
20. EunKyong (Cindy) Choi, HyunWoo Joung. 2017. Satisfacción laboral de los empleados y comportamiento orientado al cliente: un estudio de
los empleados de primera línea en la industria de servicios de alimentos. Revista de Recursos Humanos en Hotelería y Turismo 16:3, 235251.
21. Esra Baran, Gamze Arabelen. 2017. İÇSEL PAZARLAMANIN GEMİ ACENTELERİNİN İŞ TATMİNİ ÜZERİNDEKİ ETKİSİ: NİCEL BİR
ARAŞTIRMA. Dokuz Eylül Üniversitesi Denizcilik Fakültesi Dergisi . [Referencia cruzada]
22.Du PreezRose, Rose Du Preez, BendixenMichael, Michael Bendixen, AbrattRussell, Russell Abratt. 2017.
Las consecuencias conductuales de la gestión interna de la marca entre los empleados de primera línea. Revista de gestión de productos y
marcas 26:3, 251261. [Abstracto] [Texto completo] [PDF]
23. M. Sadiq Sohail, Jichul Jang. 2017. Comprender las relaciones entre las prácticas de marketing interno, la satisfacción laboral, la calidad del
servicio y la satisfacción del cliente: una investigación empírica de los empleados de servicios de Arabia Saudita. Revista Internacional de
5c9erv2
e
etT
)s1 9
3
n
e
sn G
D
U
p(l
a
0
e
d
2
oPa
e0
Ciencias del Turismo 17:2, 6785. [Referencia cruzada]
24. Riyad Eid, Ali Ahmed Abdelkader. 2017. Construcciones de implementación de orientación al cliente en el
Sector bancario. Revista internacional de marketing online 7:2, 122. [Referencia cruzada]
25. HernándezDíazArleen, Arleen HernándezDíaz, CalderonAbreuTheany, Theany CalderonAbreu, AmadorDumoisMaria, Maria Amador
Dumois, CórdovaClaudioMario, Mario CórdovaClaudio.
2017. Resultados de actitud de los empleados de marketing interno y contacto con el cliente. Academia Revista Latinoamericana de
Administración 30:1, 124143. [Abstracto] [Texto completo] [PDF]
26. Alessandra Mazzei, Silvia Ravazzani. 2017. Marca interna y comportamientos coherentes con la marca de los empleados: el papel de la
comunicación orientada a la habilitación. MERCATI & COMPETITIVITÀ :1, 121139.
27. Sulafa Badi, Lisha Wang, Stephen Pryke. 2017. Marketing relacional en redes Guanxi: un estudio de análisis de redes sociales de pequeñas y
medianas empresas de construcción chinas. Gestión de Marketing Industrial 60, 204218. [Referencia cruzada]
28. N. Gladson Nwokah, Joyce Tamunosaki Briggs. 2017. Marketing interno y eficacia del marketing de la industria hotelera en el estado de Rivers.
Revista de Estudios de Recursos Humanos y Sostenibilidad 05:04, 238257.
29. Kaveh Peighambari, Setayesh Sattari, Tim Foster, Åsa Wallström. 2016. Dos cuentos de una ciudad: Imagen versus identidad. Marca de lugar
y diplomacia pública 12:4, 314328. [Referencia cruzada]
30. Paul Chad. 2016. Cambio de marca corporativa: un estudio de caso de una organización sin fines de lucro centrado en los empleados. Diario de
Marketing del sector público y sin fines de lucro 28:4, 327350. [Referencia cruzada]
31. ByeongJu Lee, SeungHee Lee. 2016. Un estudio sobre la influencia del marketing interno en la orientación al cliente en la era de la
convergencia: el efecto mediador de la confianza de los empleados de S Electronic en los líderes.
Revista de Convergencia Digital 14:9, 99109. [Referencia cruzada]
32. Kendra Reed, Jerry R. Goolsby, Michelle K. Johnston. 2016. Escuchar dentro y fuera: escuchar a los clientes y empleados para fortalecer un
sistema integrado orientado al mercado. Revista de investigación empresarial 69:9, 35913599. [Referencia cruzada]
33. Chi Ying Ieong, Desmond Lam. 2016. Papel del marketing interno en el desempeño laboral percibido de los empleados en un centro turístico
integrado asiático. Revista de gestión y marketing hotelero 25:5, 589612.
34. Mukesh K. Biswas, Damodar Suar. 2016. Antecedentes y Consecuencias del Employer Branding. Diario
de Ética Empresarial 136:1, 5772. [Referencia cruzada]
35. Emerson Wagner Mainardes, Alexandre Santos dos Cerqueira. 2016. Medición de la orientación al mercado interior en el sector público.
Revisión de organizaciones públicas 16:2, 179197. [Referencia cruzada]
36. BiedenbachGalina, Galina Biedenbach, ManzhynskiSiarhei, Siarhei Manzhynski. 2016. Marca interna y sostenibilidad: investigando las
percepciones de los empleados. Revista de gestión de productos y marcas 25:3, 296306. [Abstracto] [Texto completo] [PDF]
37. Eric Ng, WeiTa Fang, ChingYu Lien. 2016. Una investigación empírica del impacto del compromiso y la confianza en el marketing interno.
Revista de marketing relacional 15:12, 3553. [Referencia cruzada]
38. Xinchun Wang, Dennis B. Arnett, Limin Hou. 2016. Uso del conocimiento externo para mejorar la innovación organizacional: comprender el
proceso de aprovechamiento del conocimiento. Revista de marketing empresarial e industrial 31:2, 164173. [Abstracto] [Texto completo] [PDF]
39. Guillermo BermúdezGonzález, Innan Sasaki, Dolores TousZamora. 2016. Comprender el impacto de las prácticas de marketing interno en el
5c9erv2
e
etT
)s1 9
3
n
e
sn G
D
U
p(l
a
0
e
d
2
oPa
e0
compromiso organizacional de los empleados y gerentes en residencias de ancianos. Revista de teoría y práctica del servicio 26:1, 2849.
40. Simone Heinrich. Integrierte Interne Unternehmenskommunikation. Das Zusammenwirken ausbildungsspezifischer Kompetenzen aus Public
Relations, Personalmanagement und Marketing 7191.
41. KerTah Hsu, Zhi Chuian Chew. Los impactos de la difusión del conocimiento y la generación de información en el comportamiento de ciudadanía
de marca: una comparación entre la escala sumada y GRA 849854. [Referencia cruzada]
42. Parque Jusik. 2015. Un estudio sobre el efecto de la educación para la jubilación desde la perspectiva interna
Marketing. Revisión de sistemas de información y gestión 34:5, 149169. [Referencia cruzada]
43. Clare D'Souza, Mehdi Taghian, Gillian SullivanMort, Andrew Gilmore. 2015. Una evaluación del papel del marketing verde y las prácticas
internas de una empresa para la sostenibilidad ambiental. Revista de marketing estratégico 23:7, 600615. [Referencia cruzada]
44. YuTing Huang, Sharyn RundleThiele. 2015. Una herramienta de gestión holística para medir las actividades de marketing interno. Revista de
marketing de servicios 29:6/7, 571584. [Abstracto] [Texto completo] [PDF]
45. Faisal A Albassami, Soad A AlMeshal, Ainsworth Anthony Bailey. 2015. Una investigación del marketing interno y sus efectos en los empleados
del sector bancario en Arabia Saudita. Revista de marketing de servicios financieros 20:3, 176190. [Referencia cruzada]
46. Japneet Kaur, Sanjeev Kumar Sharma. 2015. Marketing interno: desarrollo y validación de escalas.
Visión: The Journal of Business Perspective 19:3, 236247. [Referencia cruzada]
47. Vicent Tortosa Edo, Jaume LlorensMonzonís, Miguel Ángel MolinerTena, Javier SánchezGarcía. 2015.
La influencia de la orientación del mercado interno en los resultados externos. Revista de teoría y práctica del servicio 25:4, 486523.
48. Hannele KauppinenRäisänen, Christian Grönroos. 2015. ¿Se utilizan realmente los modelos de marketing de servicios en la práctica moderna?
Revista de Gestión de Servicios 26:3, 346371. [Abstracto] [Texto completo] [PDF]
49. María José Sanzo Pérez, Luis Ignacio Álvarez González, Marta Rey García. 2015. Cómo fomentar las innovaciones sociales: un enfoque
basado en recursos. El diario de las industrias de servicios 35:78, 430447. [Referencia cruzada]
50. Yu Xuan, Wang Yunchen. El impacto de la calidad del servicio interno de los bancos comerciales en el desempeño del servicio de los
empleados de primera línea: basado en la perspectiva del marketing interno 7074. [Referencia cruzada]
51. Anselmo Ferreira Vasconcelos. 2015. La experiencia contemporánea del trabajo: percepciones de los trabajadores mayores.
Revisión de investigaciones sobre gestión 38:4, 381403. [Abstracto] [Texto completo] [PDF]
52. Miran Kim, Bonnie J. Knutson, Jaebum Han. 2015. Comprender el deleite y la voz de los empleados desde la perspectiva del marketing
interno. Revista de gestión y marketing hotelero 24:3, 260286. [Referencia cruzada]
53. PARKBYUNGIN, Park, KiSung. 2015. Análisis del impacto de las dimensiones del marketing interno en la satisfacción de los clientes internos
en una empresa química: un análisis multigrupo de género y posición.
Revista de la Sociedad de Gestión de Servicios de Corea 16:1, 4776. [Referencia cruzada]
54. , Jang, MyoungGyun. 2015. Un estudio sobre el efecto de la combinación de marketing interno de la empresa de transporte público de Seúl
en el desempeño individual y organizacional. Revista de la Sociedad de Gestión de Servicios de Corea 16:1, 267292. [Referencia cruzada]
55. PeiWen Liao. 2015. Exploración de los impactos de la migración laboral y la satisfacción laboral en el compromiso organizacional de los
trabajadores extranjeros en la industria de la construcción de Taiwán: emplear capacidad como moderador.
Revista Estadounidense de Gestión Industrial y Empresarial 05:03, 148153. [Referencia cruzada]
5c9erv2
e
etT
)s1 9
3
n
e
sn G
D
U
p(l
a
0
e
d
2
oPa
e0
56. Wilson Ozuem, Natalie Limb. ¿Cómo se entiende el marketing interno? 19411963. [Referencia cruzada]
57. PARKBYUNGIN, . 2014. Cómo mejorar la satisfacción de los clientes internos por un producto químico
Compañía ?. Revista Coreana de Logística 22:4, 101120. [Referencia cruzada]
58. . 2014. Gestión de las relaciones con los clientes en servicios financieros basados en Internet: un caso de American
Empresas. La Revista de Comercio y Comercio Internacional 10:6, 127138. [Referencia cruzada]
59. Jodie Conduit, Margaret Jekanyika Matanda, Felix T. Mavondo. 2014. Equilibrando el acto: las implicaciones de perseguir conjuntamente la
orientación al cliente interno y la orientación al cliente externo. Revista de Gestión de Marketing 30:1314, 13201352. [Referencia cruzada]
60. J. CambraFierro, I. MeleroPolo, R. VázquezCarrasco. 2014. El papel de los empleados de primera línea en la participación del cliente.
Revista Española de Investigación de Marketing ESIC 18:2, 6777. [Referencia cruzada]
61. YuTing Huang, Sharyn RundleThiele. 2014. El efecto moderador de la congruencia cultural en la práctica de marketing interno y la relación
de satisfacción de los empleados: un examen empírico de empleados de turismo nacidos en Australia y Taiwán. Gestión Turística 42,
62. Christian Grönroos, Johanna Gummerus. 2014. La revolución de los servicios y sus implicaciones de marketing: lógica de servicio versus
lógica dominante de servicio. Gestión de la calidad del servicio: una revista internacional 24:3, 206229.
63.Daniela Azêdo, Helena Alves. 2014. Prácticas de marketing interno en la atención sanitaria y su influencia en
Motivación de la enfermera. Gestión y práctica de la atención sanitaria domiciliaria 26:2, 92100. [Referencia cruzada]
64. Aquiles Boukis, Giannis Kostopoulos, Iliana Katsaridou. 2014. En mi opinión, y los diferentes tipos de ajuste como facilitadores clave del
comportamiento de apoyo a la marca de los empleados. Revista de marketing estratégico 22:2, 117134. [Referencia cruzada]
65. Aquiles Boukis, Spiros Gounaris. 2014. Vincular la OMI con el encaje de los empleados con su entorno y comportamientos recíprocos
hacia la empresa. Revista de marketing de servicios 28:1, 1021. [Abstracto] [Texto completo]
[PDF]
66. Luu Trong Tuan. 2014. Del gobierno corporativo a la medición equilibrada del desempeño. Conocimiento
Investigación y práctica de gestión 12:1, 1228. [Referencia cruzada]
67. Usman Ali Warraich, Muhammad Awais, Rakesh Parkash, Basheer Ahmad. 2014. Marketing interno: una aplicación del análisis de
componentes principales. Revista de Ciencias de la Gestión Avanzada 2:1, 5560.
68. Wilson Ozuem, Natalie Limb. ¿Cómo se entiende el marketing interno? 203225. [Referencia cruzada]
69. Ahmed Shahriar Ferdous, Carmel Herington, Bill Merrilees. 2013. Desarrollando un modelo integrador de marketing interno y externo.
Revista de marketing estratégico 21:7, 637649. [Referencia cruzada]
70.David Longbottom, Amir Modjahedi. 2013. ¿Pueden los métodos de escalamiento emocional mejorar la calidad de los servicios?
Revista Internacional de Ciencias de la Calidad y el Servicio 5:4, 364381. [Abstracto] [Texto completo] [PDF]
71. Athanasios Poulis, George Panigyrakis, Anastasios Panos Panopoulos. 2013. Antecedentes y consecuencias del rol de los gerentes
de marca. Inteligencia y planificación de marketing 31:6, 654673. [Abstracto] [Texto completo] [PDF]
72. WannYih Wu, ChiaChun Tsai, ChenSu Fu. 2013. Las relaciones entre marketing interno, satisfacción laboral, marketing relacional,
orientación al cliente y desempeño organizacional: un estudio empírico de empresas TFTLCD en Taiwán. Factores humanos y
ergonomía en las industrias de fabricación y servicios 23:5, 436449. [Referencia cruzada]
73. Ernest F. Martin, WaiMing To. 2013. Efecto de la orientación al mercado interno en el desempeño organizacional: el caso de la
industria del juego de Macao. Revista Internacional de Administración Hotelera y Turística 14:3, 233254. [Referencia cruzada]
5c9erv2
e
etT
)s1 9
3
n
e
sn G
D
U
p(l
a
0
e
d
2
oPa
e0
74. Mamoun N. Akroush, Amjad A. AbuElSamen, Ghazi A. Samawi, Abdelhadi L. Odetallah. 2013. Marketing interno y calidad del servicio
en restaurantes. Inteligencia y planificación de marketing 31:4, 304336. [Abstracto]
[Texto completo] [PDF]
75. Aquiles Boukis. 2013. Identificación de algunos factores internos S/F del desempeño del proyecto NSD. Revista internacional de
gestión de distribución y venta minorista 41:7, 531544. [Abstracto] [Texto completo] [PDF]
76. James W. Peltier, John A. Schibrowsky, Alexander Nill. 2013. Un modelo jerárquico del enfoque de marketing de relaciones internas
para la satisfacción y lealtad de las enfermeras. Revista europea de marketing 47:5/6, 899916. [Abstracto] [Texto completo] [PDF]
77. María Leticia SantosVijande, Ana María DíazMartín, Leticia SuárezÁlvarez, Ana Belén del RíoLanza.
2013. Un sistema integrado de recuperación de servicios (ISRS). Revista europea de marketing 47:5/6, 934963.
78. Bedman Narteh. 2012. Marketing interno y compromiso de los empleados: evidencia del ghanés
industria bancaria. Revista de marketing de servicios financieros 17:4, 284300. [Referencia cruzada]
79. Andrea Sartori, Cristina Mottironi, Magda Antonioli Corigliano. 2012. Valor de marca de destino turístico
y partes interesadas internas. Revista de marketing vacacional 18:4, 327340. [Referencia cruzada]
80. Nada Ali. 2012. Un estudio exploratorio sobre la implementación del marketing interno en pequeños corredores de seguros en el
Reino Unido. Revista de marketing de servicios financieros 17:3, 242254. [Referencia cruzada]
81. Z. Abdullah, AH Abdullah, R. Musa, L. Putit. El efecto de la gestión de inventarios, internos y

Relaciones externas sobre servicio al cliente en la industria minorista 15571562. [Referencia cruzada]
82. Sangkyu Hwang. 2012. El efecto mediador de la disonancia emocional en la relación entre el marketing interno y la orientación al cliente:
centrado en la organización de enfermería. Revista de la Sociedad de Gestión de Servicios de Corea 13:2, 2545. [Referencia cruzada]
83. Arun Sharma. Capítulo 9 Transformaciones emergentes en Salesforce global de empresa a empresa 219244. [Abstracto] [Texto completo]
[PDF] [PDF]
84.Darja Topolšek, Andreja Čurin. 2012. El papel de las relaciones laborales en el nivel de integración interna entre las funciones de logística y
marketing: el caso de las empresas minoristas eslovenas. Organización 45:1. .
85. Uchenna Paschal Anosike, Riyad Eid. 2011. Integración de la orientación al cliente interno, la calidad del servicio interno y la orientación al
cliente en el sector bancario: un estudio empírico. Diario de las industrias de servicios 31:14, 24872505. [Referencia cruzada]
86. Yoonkyung (Katie) Hur, Howard Adler. 2011. Percepciones de los empleados sobre la imagen de marca del restaurante. Diario
de Investigación Empresarial de Servicios de Alimentos 14:4, 334359. [Referencia cruzada]
87. Ashraf TagEldeen, Osman Ahmed ElSaid. 2011. Implementación del marketing interno en una muestra de
Hoteles egipcios de cinco estrellas. Anatolia 22:2, 153167. [Referencia cruzada]
88. Oliver Malms, Christian Schmitz. 2011. Orientación interdivisional: antecedentes y efectos en la interdivisión
Éxito en ventas. Revista de marketing de empresa a empresa 18:3, 253275. [Referencia cruzada]
89. Mamoun N. Akroush, Samer E. Dahiyat, Hesham S. Gharaibeh, Bayan N. AbuLail. 2011. Implementación de la gestión de relaciones con los
clientes. Revista Internacional de Comercio y Gestión 21:2, 158190. [Abstracto] [Texto completo] [PDF]
90. M. Isabel SánchezHernández, Francisco J. Miranda. 2011. Vincular la orientación del mercado interno y el desempeño de nuevos servicios.
Revista europea de gestión de la innovación 14:2, 207226. [Abstracto] [Texto completo]
5c9erv2
e
etT
)s1 9
3
n
e
sn G
D
U
p(l
a
0
e
d
2
oPa
e0
[PDF]
91.David Longbottom, Julie Hilton. 2011. Mejora del servicio: lecciones del sector de servicios financieros del Reino Unido. Revista Internacional
de Ciencias de la Calidad y el Servicio 3:1, 3959. [Abstracto] [Texto completo] [PDF]
92. Anselmo Ferreira Vasconcelos. 2011. Concepto de marketing social y teoría de la espiritualidad en el lugar de trabajo:
encontrar el terreno común. Cadernos EBAPE.BR 9:1, 96115. [Referencia cruzada]
93. Spiros Gounaris, Aikaterini Vassilikopoulou, Kalliopi C. Chatzipanagiotou. 2010. Orientación al mercado interno: un aspecto erróneo de la
teoría del marketing. Revista europea de marketing 44:11/12, 16671699. [Abstracto] [Texto completo] [PDF]
94. Hanna Salojärvi, LiisaMaija Sainio, Anssi Tarkiainen. 2010. Factores organizacionales que mejoran la utilización del conocimiento del cliente
en la gestión de relaciones con cuentas clave. Gestión de Marketing Industrial 39:8, 13951402. [Referencia cruzada]
95. Inés Küster, María Elena AvilésValenzuela. 2010. Orientación al mercado en la universidad: un estudio de caso.
Revista Internacional de Gestión Educativa 24:7, 597614. [Abstracto] [Texto completo] [PDF]
96. Anthony Patterson, Steve Barón. 2010. Empleados desviados y encuentros de servicio terribles: historias de discordia y desconfianza de los
clientes. Revista de marketing de servicios 24:6, 438445. [Abstracto] [Texto completo] [PDF]
97. Klement Podnar, Osa Golob. 2010. Prácticas laborales flexibles y amigables en el marco del marketing interno: una perspectiva de servicio.
The Service Industries Journal 30:11, 17731786. [Referencia cruzada]
98. YungMing Shiu, TsuWei Yu. 2010. Marketing interno, cultura organizacional, satisfacción laboral y desempeño organizacional en seguros
distintos de los de vida. El diario de las industrias de servicios 30:6, 793809. [Referencia cruzada]
99. , , ChungKiHan. 2010. La relación entre marketing interno, satisfacción del cliente interno, compromiso y desempeño organizacional. Revisión
de productividad 24:2, 199231. [Referencia cruzada] 100. , , . 2010. El efecto de los factores del marketing interno en la satisfacción
laboral de los empleados. Diario de

Relaciones Públicas 14:2, 82114. [Referencia cruzada]
101. Nana OwusuFrimpong, Albert Martins. 2010. Adopción e implementación de sistemas de marketing interno por parte de pequeñas y medianas
empresas de Ghana. Revista de negocios africanos 11:1, 2648.
102. Belén Bande Vilela, José Antonio Varela González, Pilar Fernández Ferrín. 2010. Autocontrol de los vendedores: efectos directos, indirectos y
moderadores en el comportamiento de ciudadanía organizacional de los vendedores. Psicología y Marketing 27:1, 7189. [Referencia cruzada]
103. Jillian Dawes Farquhar, Arthur Meidan. Marketing relacional en servicios financieros 163193. [Referencia cruzada]
104. Hina Khan, Harry Matlay. 2009. Implementando la excelencia en el servicio en la educación superior. Educación +
Entrenamiento 51:8/9, 769780. [Abstracto] [Texto completo] [PDF]
105. Seigyoung Auh, Bulent Menguc. 2009. Ampliando el alcance de la visión basada en recursos en marketing: el papel de contingencia de los
factores institucionales. Gestión de Marketing Industrial 38:7, 757768. [Referencia cruzada]
106. Narumon Kimpakorn, Gerard Tocquer. 2009. Compromiso de los empleados con las marcas del sector servicios: Cadenas hoteleras de lujo en
Tailandia. Revista de gestión de marca 16:8, 532544. [Referencia cruzada]
107. Lan Snell, Lesley White. 2009. Un estudio exploratorio de la aplicación del marketing interno en organizaciones de servicios profesionales.
Marketing de servicios trimestral 30:3, 195211. [Referencia cruzada]
108. George G. Panigyrakis, Prokopis K. Theodoridis. 2009. Impacto del marketing interno en el desempeño empresarial en un contexto minorista.
Revista internacional de gestión de distribución y venta minorista 37:7, 600628.
5c9erv2
e
etT
)s1 9
3
n
e
sn G
D
U
p(l
a
0
e
d
2
oPa
e0
109. Khanyapuss Punjaisri, Heiner Evanschitzky, Alan Wilson. 2009. Marca interna: un facilitador de los comportamientos de apoyo a la marca de los
empleados. Revista de Gestión de Servicios 20:2, 209226. [Abstracto] [ Texto completo] [PDF]
110. Robert Ankomah Opoku, Nana AtuobiYiadom, Cathryn Serwaah Chong, Russell Abratt. 2009. El impacto del marketing interno en la percepción
de la calidad del servicio en la banca minorista: un caso de Ghana.
Revista de marketing de servicios financieros 13:4, 317329. [Referencia cruzada]
111. Ian N. Lings, Gordon E. Greenley. 2009. El impacto de las orientaciones del mercado interno y externo en
resultados de la empresa. Revista de marketing estratégico 17:1, 4153. [Referencia cruzada]
112. Steve Baron, Kim Harris, Toni Hilton. Empleados de servicio como recursos operativos 145165. [Referencia cruzada]
113. Anselmo Ferreira Vasconcelos. 2008. Ampliando aún más el concepto de marketing interno. europeo
Revista de Marketing 42:11/12, 12461264. [Abstracto] [Texto completo] [PDF]
114. Belén Bande Vilela, José A. Varela González, Pilar Fernández Ferrín. 2008. Ajuste personaorganización, OCB y evaluación del desempeño:
evidencia de datos combinados supervisorvendedor en un contexto español.
Gestión de Marketing Industrial 37:8, 10051019. [Referencia cruzada]
115. Arun Sharma, Gopalkrishnan R. Iyer, Heiner Evanschitzky. 2008. Venta personal de productos de alta tecnología: el imperativo de venta de
soluciones. Revista de marketing relacional 7:3, 287308. [Referencia cruzada]
116. Sonia San Martín. 2008. Antecedentes relacionales y económicos del compromiso organizacional. Personal
Repaso 37:6, 589608. [Abstracto] [Texto completo] [PDF]
117. Jagdish N. Sheth, Arun Sharma. 2008. El impacto del cambio de producto a servicio en los mercados industriales y la evolución de la organización
de ventas. Gestión de Marketing Industrial 37:3, 260269. [Referencia cruzada]
118. John M. Rudd, Gordon E. Greenley, Amanda T. Beatson, Ian N. Lings. 2008. Planificación estratégica y desempeño: ampliando el debate. Revista de
investigación empresarial 61:2, 99108. [Referencia cruzada]
119. Michael Davidson. Comercialización interna 473500. [Referencia cruzada]
120. James E. Richard, Peter C. Thirkell, Sid L. Huff. 2007. El valor estratégico de CRM: una perspectiva de adopción de tecnología. Revista de marketing
estratégico 15:5, 421439. [Referencia cruzada]
121. Leonidas A. Zampetakis, Vassilis Moustakis. 2007. Fomento del emprendimiento corporativo a través del marketing interno. Revista europea de
gestión de la innovación 10:4, 413433. [Abstracto] [Texto completo] [PDF]
122. Philippa Hankinson, Wendy Lomax, Chris Hand. 2007. El factor tiempo en el cambio de marca de las organizaciones: sus efectos en el conocimiento,
las actitudes y el comportamiento del personal en organizaciones benéficas del Reino Unido. Revista de gestión de productos y marcas 16:4,
236246. [Abstracto] [Texto completo] [PDF]
123. Anthony R Wheeler, R Glenn Richey, Mert Tokkman, Chris J. Sablynski. 2006. Retener empleados para la competencia en el servicio: el papel de la
identidad de marca corporativa. Revista de gestión de marca 14:12, 96113.
124. Adel I. ElAnsary. 2006. Estrategia de marketing: taxonomía y marcos. Revista Empresarial Europea 18:4,
266293. [Abstracto] [Texto completo] [PDF]
125. Ioanna Papasolomou. 2006. ¿Se puede implementar el marketing interno dentro de las organizaciones burocráticas?
Revista Internacional de Marketing Bancario 24:3, 194211. [Abstracto] [Texto completo] [PDF]
126. Spiros P. Gounaris. 2006. Orientación del mercado interior y su medición. Revista de investigación empresarial
59:4, 432448. [Referencia cruzada]
127. EN Lings. 2005. Medición de la orientación del mercado interior. Revista de investigación de servicios 7:3, 290305.
5c9erv2
e
etT
)s1 9
3
n
e
sn G
D
U
p(l
a
0
e
d
2
oPa
e0
128. . Recopilación de Referencias 00. [Referencia cruzada]
129. Gurjeet Kaur, Shruti Gupta. Establecimiento del vínculo entre la orientación al mercado interior y el servicio
Innovación 10041030. [Referencia cruzada]
130. Gurjeet Kaur, Shruti Gupta. Establecimiento del vínculo entre la orientación al mercado interior y la innovación de servicios 238264. [Referencia
cruzada]
131. Francesco Caputo, Federica Evangelista. Intercambio de información y participación cognitiva para lugares de trabajo sostenibles 122139. [Referencia
cruzada]

Ahmed2003 Internal Marketing Issues and SPA

Cargado por

Información del documento

Descripción original:

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Ahmed2003 Internal Marketing Issues and SPA

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Machine Translated by Google

European Journal of Marketing Problemas

enero de 2019, a las: 09:25 (PT)

Los usuarios que descargaron este artículo también descargaron:

Acerca de Emerald www.emeraldinsight.com Emerald es una

*El contenido relacionado y la información de descarga son correctos en el momento de la descarga.

IM, satisfacción y rendimiento de los empleados Una

La IM y el enfoque de procesos interfuncionales La IM cuestiona

Desafortunadamente, se ha prestado muy poca atención a la organización de procesos y a las

La mensajería instantánea y las relaciones

estos problemas. Además, el enfoque relacional proporciona un marco alternativo al

IM y alineación estratégica: desafío de integración, coherencia y enfoque Las

organizaciones no son monolitos. Consisten en sistemas, subsistemas e interfaces de

La IM como estrategia y la IM como filosofía

individualista, en el sentido de que enfatiza la importancia primordial del individuo

¿Cuál es la implicación de esta afirmación? En el nivel básico, sugiere la necesidad de comprender y

La mensajería instantánea se basa en la "confianza". Cuando las personas confían en que la

La mensajería instantánea y la antropología organizacional: cultura y

IM y comunicación interna La comunicación es

IM y motivación: ideología de atención al cliente o ideología de control e indiferencia La sujeción

La mensajería instantánea debe examinar el contenido racional y emocional para construir

completo de necesidades de la organización (demanda de la organización sobre los

Sugerimos la IM como agencia habilitadora en la construcción de competencias. El marketing

Este artículo ha sido citado por:

Ciencias del Turismo 17:2, 67­85. [Referencia cruzada]

81. Z. Abdullah, AH Abdullah, R. Musa, L. Putit. El efecto de la gestión de inventarios, internos y

laboral de los empleados. Diario de

119. Michael Davidson. Comercialización interna 473­500. [Referencia cruzada]

128. . Recopilación de Referencias 0­0. [Referencia cruzada]

También podría gustarte

Ciencias del Turismo 17:2, 6785. [Referencia cruzada]

119. Michael Davidson. Comercialización interna 473500. [Referencia cruzada]

128. . Recopilación de Referencias 00. [Referencia cruzada]