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llego a descubrir 5 modelos mentales que condicionan la realidad y nuestra conducta, siempre

remitindolo a la actividad laboral. Representaran obstculos para el cambio. Formulo los cinco modelos

desde la perspectiva de la persona y con ellos tratara de reflejar ideas hondamente arraigadas entre la

ciudadana.

1. El trabajo est hecho para sufrir. Es una idea fundamental que determina lo que se debe y lo que no

se debe hacer en el trabajo. El tiempo en que no trabajo es para gozar. Por tanto, en el trabajo no me

conviene invertir demasiadas expectativas personales. All se hace lo imprescindible, pero la conexin

emocional es harina de otro costal. Las empresas han desarrollado mecanismos muy elaborados para

tratar de conectar con sus empleados. Hay que esta alerta. No, el trabajo no es, ni de lejos, el lugar para

disfrutar. Por eso conviene definir lmites, para evitar que el trabajo invada la vida personal. Vida

profesional y vida personal deben estar ntidamente diferenciadas.

2. La empresa me va a explotar porque su objetivo es maximizar resultados. Digan lo que digan, lo

vistan como lo vistan, el gran objetivo del beneficio est por encima de todos lo dems. Soy un recurso

del que tratan de extraer lo mximo. Tengo innumerables ejemplos de que eso es as, tanto personales

como de amistades.

3. El conocimiento es importante y, por tanto, tengo que protegerlo. Este modelo mental trata el

conocimiento como otros elementos fsicos valiosos. Cuando algo tiene valor, se encierra en una caja de

seguridad. Y en tanto que hay poco, su valor se mantiene o incluso crece. Si mucha gente supiera lo que

yo s, entonces yo perdera valor relativo en la sociedad que me rodea. As que es necesario proteger lo

que s.

4. Las cosas hay que pensarlas bien antes de hacerlas. Todo el mundo sabe que las prisas no son

buenas consejeras. No digo nada raro: es un consejo que cualquier madre/padre dara a su

descendencia. Pero tambin es cierto que, remitido al mbito laboral, la P de pensar, la P de planificar y

la P de prever han sido sobrevaloradas. Consecuencia y causa de un mundo donde se acta de acuerdo

con los objetivos establecidos. La incertidumbre no le gusta a nadie.

5. La empresa, a pesar de todo, me da seguridad porque me asegura el ingreso econmico que

necesito. De dnde si no voy a sacar el dinero? Las empresas son el medio para que yo pueda

desarrollar mi ciudadana normalizada. Necesito vivir con un ingreso suficiente para mis necesidades y la

empresa es que la me propone una transaccin para ello: le entrego parte de mi tiempo y me devuelve el

dinero que me hace falta.

Bien, esta es mi propuesta. Creo que estos cinco modelos representan estructuras profundas, complejas,

que admiten despus matices a la hora de observar en qu tipo de comportamientos se traducen. Hay

que tener en cuenta que son matizados por las diferencias individuales. Adems, cada persona posee el
modelo con un grado diferente de intensidad. Habr quien reniegue de ellos y quien se sienta muy a

gusto. Somos diferentes.

Sin embargo, desde el punto de vista de lo que podemos o no hacer en la empresa. Hasta qu punto

estos modelos impiden el avance en otra direccin? Seran suficiente obstculo como para buscar otras

alternativas ex novo?

Modelos Mentales
Peter Senge, en su libro la Quinta Disciplina, analiza el porqu de que
ideas excelentes jams llegan a la prctica. Las estrategias brillantes
no se traducen en actos. Los conceptos sistmicos nunca se integran a
polticas operativas. Un experimento piloto demuestra que un nuevo
enfoque puede generar mejores resultados, pero ese enfoque jams
termina por divulgarse.
La realidad es que la distancia entre lo que se dice y lo que se hace no
surge de intenciones dbiles, de flaquezas de voluntad o an de una
comprensin sistmica, sino, segn plantea de Modelos Mentales.
Ms especficamente, los nuevos conceptos no se llevan a la prctica
porque chocan con profundas imgenes internas acerca del
funcionamiento del mundo, imgenes que nos limitan a modos
familiares de pensar y actuar. Por eso analizar modelos mentales nos
va a permitir atender los nuevos desafos.
Para determinar el modo en que se forman las estrategias y la visin de
los empresarios es necesario comprender la manera de pensar del
mismo. Se sostiene que las personas dedicadas a la estrategia son, en
su mayora, autodidactas y que a partir de sus experiencias crean su
propio conocimiento. Existen dos corrientes bsicas dentro de esta
escuela:

La positivista que supone que las personas estructuran sus


conocimientos a travs de visiones objetivas del mundo (aunque
parciales).
La segunda considera que los saberes surgen de miradas
subjetivas al entorno que crean un determinado modelo mental.

El concepto de los modelos mentales se remonta a la antigedad, pero


fue utilizado por primera vez en 1940, por el psiclogo escocs Kennth
Craik.
Estos modelos mentales limitan o enmarcan la perspectiva de una
empresa sobre lo que significa ser estratgico, el repertorio de
posibilidades competitivas, la oportunidad de elegir herramientas de
anlisis, el tipo de organizacin ideal, la evaluacin de los negocios,
etctera. (Senge M. Peter. 1990)
Ahora, Los modelos mentales son las imgenes, supuestos e
historias que llevamos en nuestra mente acerca de nosotros, los dems,
las instituciones y todos los aspectos del mundo. Como un cristal que
distorsionara sutilmente nuestra visin, los modelos mentales
determinan lo que vemos.
Los modelos mentales tienen que ver con lo que sentimos y lo que
hacemos, no con lo que decimos, que puede ser diferente. Los modelos
mentales determinan lo que percibimos y lo que hacemos en
consecuencia.
Las personas al establecer vnculos para emprender alguna accin o un
proyecto asumen actitudes defensivas, que dificultan las conexiones
entre la verbalizacin y la realidad. (Martnez 1986)
En este proceso de defensa se van articulando acciones que nos
terminan ubicando en el modelo mental que nos prevalece.
La eliminacin tiene que ver con nuestro proceso de selectividad. Al
recibir estmulos complejos, filtramos y seleccionamos de acuerdo con
nuestros intereses, estado de nimo, etc. Con lo cual se eliminan
muchos de los estmulos que recibimos, modificando nuestros modelos
mentales de manera diferente a otra persona que pueda estar sometida
a los mismos estmulos. (Martnez 1988)
La construccin es lo contrario a la eliminacin, implica ver algo que no
existe. La ambigedad siempre lleva a la construccin. Interpretamos la
ambigedad encontrando patrones y significados diversos en los
hechos ms oscuros y aleatorios.
La distorsin implica el cambiar la experiencia amplificando una parte y
disminuyendo otra, o dando ms importancia a una experiencia que a
otras.
Ahora bien, los modelos mentales, pueden ser categorizados si se logra
alcanzar un estadio de generalizacin (Serra Roberto y Col. 2000).
La tendencia de creer que las soluciones pasadas sirven para resolver
los problemas actuales es consecuencia de un problema de anlisis, en
el que podramos decir que intervienen cuatro formas de modelacin
mental:

Eliminacin inconsciente de las variables que en el pasado no


afectaban el resultado.
Imaginacin de hechos que no existen
Distorsin de hechos
Generalizacin del diagnstico

De esta manera se alcanza un diagnstico similar a situaciones ya


ocurridas, resolviendo por comparacin a escenarios anteriores.
En 1993, Ian Mitroff y Harold Linstone, plantearon que de acuerdo al
modelo mental del individuo, la estrategia emergente ser diferente,
clasificando a las formas de pensamiento de la siguiente manera:
Induccin - Consenso
Anlisis Deduccin
Realidades - Mltiples
Conflictos
Pensamiento dinmico sin fronteras

Otra clasificacin ms ajustada al pensamiento del empresario actual,


tiene en cuenta aspectos estratgicos, considerando las diferentes
posiciones que fueron surgiendo en las diferentes pocas como
paradigmas empresariales y planteadas por Serra. (Serra Roberto y Col
2000)
Este, clasific en seis tipos o modelos de esquemas mentales. Estas
formas en que el empresario plantea sus pensamientos estratgicos
son agrupadas en seis tipos:

Tipo I Pensamiento Pretayloriano o artesanal


Tipo II Pensamiento orientado a la produccin y al crecimiento
Tipo III Pensamiento orientado al Marketing
Tipo IV Pensamiento Financiero
Tipo V Pensamiento Abierto
Tipo VI Pensamiento Holstico, dinmico o circular.

Una breve descripcin de cada tipo, permitir aclarar cules son los
paradigmas que guan a cada caracterologa.

El Tipo I Pensamiento Pretayloriano o artesanal: es predominante


en el siglo XIX, piensa a la empresa como fuente de produccin
artesanal basada en el trabajo individual y renta solo por localizacin.
Un empresario que comienza su actividad con la idea de no crecer
mucho y mantener una empresa familiar, es tpico de este tipo de
modelo. Ejemplo es cualquier tipo de comerciante cuentapropista.
La incapacidad de delegar que tiene este patrn es el lmite del
crecimiento, transfiriendo la carga del problema a la gente que lo rodea,
sin tomar en cuenta que l mismo que es la gran dificultad.

Tipo II Pensamiento orientado a la produccin y al crecimiento: es


la tpica forma en que se piensa desde la revolucin industrial y se ha
mantenido as a lo largo de los primeros sesenta aos del siglo XX,
donde el pensamiento estratgico est orientado a la fbrica grande,
con mucha gente y maquinaria nueva. Para estos empresarios todos
los negocios son evaluados en funcin del crecimiento, siendo este el
objetivo final de la organizacin.
Tipo III Pensamiento orientado al Marketing: este modelo de
pensamiento establece como criterio que el Marketing lo hace todo.
Este prototipo siente que la publicidad masiva puede hacer triunfar a
casi cualquier clase de producto. Solo va a considerar factibles los
negocios que combinen o compatibilicen con su modelo mental como
para ser considerados y evaluados, pensando que los problemas de
ventas se solucionan bsicamente a travs de la comunicacin
intensiva.
En realidad, es una derivacin del modelo de crecimiento, solo que
busca el crecimiento sobre la base de la publicidad manteniendo su
fbrica y sucursales dentro de la integracin vertical.

Tipo IV Pensamiento Financiero: este modelo mental fue el


dominante en la dcada de los aos 80, en particular en la
especulacin financiera donde prevalece el corto plazo, que slo
prioriza resultados, elimina negocios con potenciales estratgicos, en
funcin de aquellos que ofrecen mayores rendimientos a tiempos
cercanos.
Su estereotipo es el tipo de persona que no creen en el marketing y
menos an en la creatividad. Son muy lgicos y pesimistas. Utilizan
ndices de tipo financiero para evaluar todos los negocios y es muy
importante el anlisis numrico y la especulacin, entrando slo en los
negocios rentables en el corto plazo.

Tipo V Pensamiento Abierto: trata de unir los pensamientos de todas


las reas. La idea de apertura mental permite incluir en la evaluacin
estratgica del individuo a cualquier tipo de negocio y considerar las
posibles alianzas entre empresas, como ejemplo, franchising, licencias,
joint ventures, etc. Este modelo rompe con la tradicin desde tiempos
remotos de que la ocupacin de los hijos dependa de los padres.
Fundamentalmente este pensamiento establece que una persona har
en el futuro no necesariamente lo que hizo en el pasado. De esta
manera se observa como empresarios tradicionalmente vinculados con
el sector de la produccin, cambia y se dedican a los servicios.
Lo notable de este tipo de mentalidad es que importan ms las actitudes
y filosofas personales, que los conocimientos previos que se tienen de
las nuevas actividades que se afrontan.
Tipo VI Pensamiento Holstico, dinmico o circular: Contempla el
pensamiento anterior pero con una visin permanentemente enfocada
al futuro, utilizando dinmica de sistemas y anlisis de redes. Se basa
en el pensamiento dinmico y circular y no en el tradicional pensamiento
esttico y lineal. Es un salto cuntico con respecto a los otros modelos
mentales, dado que implica pensar cmo una decisin de hoy va a
afectar a otras variables en algn momento del tiempo.
Los primeros cinco modelos mencionados, estn basados en el
pensamiento lineal y esttico con cambio este ltimo considera la
complejidad y los sistemas no lineales. Este ltimo es el nico que se
adecua a la realidad del entorno actual.
Esta descripcin nos orienta a que los empresarios y todos aquellos
actores con lo que interacte deben pasar de modelos mentales
denominados por los hechos a modelos mentales que reconozcan
patrones de cambio de largo plazo y las estructuras subyacentes que
generan esos patrones.
El modelo mental denominado holstico se encuentra ntimamente
asociado a las leyes de la Dinmica Sistemas descripta por Senge.
Estas leyes predicen el comportamiento de los sistemas en movimiento,
no de forma exacta sino de manera probable. Tradicionalmente, las
leyes estaban asociadas al determinismo y a la irreversibilidad del
tiempo. En los sistemas no lineales las leyes se tornan
fundamentalmente probabilsticas o se a que expresan lo que es posible
y no lo que es cierto.

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