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Escuela de Administración

INSTITUCIÓN UNIVERSITARIA CEIPA

TRABAJO SOBRE ANALISIS FINANCIERO

EMPRESA DISTRICAR CARROCERIAS S.A.S - DC

Elaborado por

MONICA LILIANA JIMENEZ GRAJALES

DIANA PATRICIA TAMAYO GARCÍA

ALBERTO EMMANUEL ARROYO RUIZ

Profesor

SERGIO IVÁN ZAPATA SIERRA

Medellín – Colombia

Mayo 2016
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ÍNDICE

Información de la empresa y el sector ………………………………………………………………….. Pag.3

Análisis vertical…………………………………………………………………………………………………….. Pag.5

Análisis horizontal…………………………………………………………………………………………………. Pag.8

Análisis financieros…………………………………………………………………………………………………Pag.11

Diagnóstico General ……………………………………………………………………………………………… Pag.25

Estrategias y recomendaciones.……………………………………………………………………………… Pag.26

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1. INFORMACIÓN DE LA EMPRESA Y EL SECTOR:

El objeto social principal de la empresa es la fabricación de carrocerías de para Buses,

microbuses, busetones, estaca de camiones, furgones seco y aislado con o sin
Refrigeración para camiones desde 2 a 10 toneladas, así como la fabricación de
Tráiler para riego y con tanques de agua para fincas.
Por último la reparación de carrocerías, estacas, tráiler y camiones en lo referente a la
estaca o furgón sea seca o aislada.
La compañía fue adquirida por la principal o matriz con el fin de que está dedicada a la
intermediación de compra y venta de vehículos, nuevos y usados nacionales e importados,
pudiera expandirse en la venta de productos como camiones y buses de todo en el
mercado.
Hasta el año 1993 contaba con 2 socios uno capitalista que mantenía el 90% de las
acciones y uno minoritario encargado de la administración y era el que aportaba la
experiencia en el sector de la fabricación y diseño de carrocerías.
INFORMACION SOBRE EL SECTOR

Información sobre el sector: En los últimos 15 años el mercado de carrocerías para

vehículos de transporte de pasajeros ha sufrido cambios importantes impulsados desde
las políticas nacionales en materia económica, de infraestructura y de movilidad, lo cual
ha impactado a los transportadores, a los ensambladores, a los importadores y a los
fabricantes de carrocerías y de autopartes. En Colombia se puede apreciar un incremento
sostenido de la movilización de pasajeros, no obstante, en el servicio público por carretera
se presenta una leve disminución que puede ser explicada por el desplazamiento de la
demanda a otros modos de transporte como el aéreo, por la baja en las tarifas de los
tiquetes y, además, por la baja en los precios de los automóviles y las facilidades para
adquirirlos. La cantidad de vehículos despachados en las terminales homologadas de
transporte terrestre automotor fue de 13.1 millones en el 2010, mientras que en el año
2005 era de 11.6 millones, un crecimiento de 13% en los últimos cinco años. En el modo
aéreo el crecimiento fue de 33,4% en el mismo periodo. La unificación del sistema de
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transporte masivo en las principales ciudades de Colombia (Bucaramanga, Cartagena,

Medellín, Cali, Pereira entre otras), significará un incremento en las compras de vehículos
nuevos. El plan de renovación del parque automotor ha sido un factor importante para la
entrada de nuevos jugadores. Según un estudio del BBVA Reseach, la edad promedio en
Colombia para vehículos ligeros es de 15 años, mientras que los vehículos comerciales
tienen una edad promedio de 17 años. En el caso de los tractocamiones, la edad promedio
disminuyo a 14 años debido a la importación masiva en los últimos años. Por último, el
promedio de vida útil para los buses se encuentra en 16 años, pero en el caso de las
unidades del Sistema Transmilenio en Bogotá la vida máxima está definida a 10 años o un
millón de kilómetros.
Esto significará una alta rotación del mismo, sumado a la actual consolidación del sistema
de transporte masivo en las principales ciudades, lo cual representa un mercado con un
potencial significativo, además de un alto índice de compras y la adquisición de
tecnologías más avanzadas.
Se estima que saldrán de circulación 18.000 buses que serán reemplazados por 5.600
nuevas unidades. En Colombia cerca del 85% de la carga es transportada por carretera.
Para el año 2010 se movilizaron por carga 129 millones de toneladas. Por esta razón el
Ministerio de Transporte en su política de competitividad viene adelantando la concesión
de tres grandes megaproyectos: Ruta del Sol, que busca construir la segunda calzada de la
vía de Bogotá a la Costa Caribe con 1.172 kilómetros; Autopistas de la Montaña, que dará
mejor conectividad al departamento de Antioquia; y, Ruta de las Américas, que buscará
conectar a Panamá con Venezuela bordeando la Costa Caribe. Se estima que esta última
obra tendrá alrededor de 2.000 kilómetros de longitud.
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2. ANALISIS VERTICAL

Activo Corriente
120%
100%
80%
60%
40%
20%
Participación

0%
bl
e s s) s te
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ni ne te io ien
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C

Se evidencia que la empresa en el primer año no cuenta con activo disponible, los años
2014 y 2015 solo tiene una participación del 1%, tampoco se tiene inversiones en ningún
año, pero se evidencia claramente que la cartera (deudores) es bastante alta comparada
con los demas datos, lo que puede indicar un buen nivel de ventas, especialmente en el
año 2014 se tiene índice de cartera muy por encima de los otros 2 periodos, pero si se
recomienda hacer una mejor gestión de cartera; con respecto a los inventarios, podemos
evidenciar que aunque del año 2013 al 2014 habian tenido una disminución
representativa pero en el año 2015 estos están bastante altos, esto en conjunto con la
cartera tan alta puede indicar un buen nivel de ventas, pero es un riesgo ya que una
empresa comercializadora no debe tener niveles de inventarios tan altos.
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  2013 2014 2015

Activo No corriente      
       
Propiedad planta y equipo e intangibles 100% 100% 100%
Valorización propiedad planta y equipo 0% 0% 0%
Otros activos no corrientes 0% 0% 0%
       
Total activo NO corriente 37% 3% 7%

En cuanto a los activos No corrientes, podríamos decir que la empresa los tiene
concentratos solo en activos fijos.
La participación de los activos No corrientes es minima contra los corrientes, lo que podria
evidenciar un vacio en el respaldo de el activo circulante.

Pasivo Corriente
120%
100%
80%
60%
40%
Participación

20%
0%
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Ob

La cuenta de proveedores es bastante alta especificamente en los años 2013 y 2015, y si

comparamos esto con al de cartera, podriamos decir que hay una relación de “equilibrio”
ya que es probable que se esté apalancando con los plazos de pago establecidos con los
proveedores. La empresa no presenta obligaciones financieras a largo plazo, pero aunque
las obligaciones financieras a corto plazo no son tan representantivas, si podria haber un
riesgo en el flujo de caja.
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  2013 2014 2015

Patrimonio      
       
Capital 48% 55% 168%
Reservas 0% 6% 18%
Utilidades del período 22% 25% -130%
Utilidades acumuladas 30% 14% 44%
       
Total Patrimonio 85% 41% 35%

A modo informativo se presenta el comportamiento del Patrimonio, en el cual se muestra

un llamativo nivel inyección de capital pero tambien se presentaron perdidas, para poder
tener mas claro el analisis, se requiere mas informacion que detallaremos mas adelante.

ANALISIS VERTICAL
ESTADO DE RESULTADO
2013 2014 2015

(+)INGRESOS OPERACIONALES 100% 100% 100%

(-) COSTO DE VENTAS Y DE PRESTACIÓN DE SERVICIOS 86% 39% 85%

(=)UTILIDAD BRUTA 14% 61% 15%

(-)GASTOS OPERACIONALES DE ADMINISTRACIÓN 8% 41% 29%

(-)GASTOS OPERACIONALES DE VENTAS 0% 0% 0%

(=)UTILIDAD OPERACIONAL (UAII) 6% 20% -15%

GASTOS FINANCIEROS(INTERESES) 0% 2% 2%

(=)UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS (UAI) 6% 18% -17%

(-) IMPUESTO DE RENTA Y COMPLEMENTARIOS 0% 0% 0%

(=)UTILIDAD NETA (UN) 6% 18% -17%

Se está presentando un costo de ventas con un comportamiento irregular, ya que durante los años
2013 y 2015 es bastante alto, como consecuencia tenemos una utilidad operacional negativa para
este mismo año, lo que quiere decir que la empresa no esta generando utilidades .
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Quiere decir que para el año 2015 por cada 100 pesos que yo vendo, pierdo 15 pesos por la
operación y pierdo 17 netos, este comportamiento atipico podria deberse a diversos factores
entre ellos la tasa de cambio, teniendo en cuenta que esta empresa es de fabricación de
carrocerias y es muy probable que gran parte de sus materia primas sean importadas.

3. ANALISIS HORIZONTAL

ANALISIS HORIZONTAL
2014-2013 2015-2014
Activo corriente        
         
35.821.0 -
Disponible 57 - 27.935.527 -77,99%

Inversiones - - - -
1.521.994.49 -
Cartera (cuentas por cobrar clientes) 2 320,52% 1.598.729.452 -80,06%
88.136.9 250.982.50
Inventarios 58 68,23% 7 115,49%
-
Otros activos corrientes 76.721.447 -29,91% -156.266.033 -86,92%
         
1.569.231.05 -
Total activo corriente 9 182,36% 1.531.948.505 -63,05%
 
Activo no corriente        
         
Propiedad planta y equipo e - -
intangibles 432.758.606 -85,29% 8.376.269 -11,22%
Valorización propiedad planta y
equipo - - - -

Otros activos no corrientes - - - -

         
- -
Total no corriente 432.758.606 -85,29% 8.376.269 -11,22%

En los años 2014-2013 se presentó un crecimiento en la cartera y los inventarios, probablemente

por incremente en las ventas pero hubo una disminución muy alta en propiedad planta y equipo.
Con respecto a los años 2015-2014 se presentó una disminución en casi todas las cuentas a
excepción de lo inventarios que tuvieron un crecimiento por encima del 100%.
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  ANALISIS HORIZONTAL
  2014-2013 2015-2014
Pasivo corriente        
         
Proveedores 318.115.346 221,86% - 99.599.293 -21,58%
Oblig. Financieras corto plazo 291.176.043 0 - 244.334.386 -83,91%
Impuestos x pagar 594.393.782 0,00% - 450.944.782 -75,87%
Otros pasivos corrientes 67.463.834 102,30% - 55.152.240 -41,34%
         
Total pasivo corrientes 1.271.149.006 607,22% - 850.030.702 -57,42%
         
Oblig. Financieras largo plazo - 0,00% - 0,00%
Otros pasivos no corrientes - 0,00% - 0,00%
         
Total pasivos no corrientes - 0 - 0,00%
         
Total pasivos 1.271.149.006 607,22% - 850.030.702 -57,42%
         
Patrimonio        
         
Capital - 0,00% - 0,00%
Reservas 58.607.448 100,00% - 0,00%
Utilidades del período 9.390.100 3,73% - 694.158.060 -266,01%
Utilidades acumuladas - 202.674.100 100,00% 3.863.988 2,68%
         
Total patrimonio - 134.676.552 -11,62% - 690.294.072 -67,42%

Para el año 2014 todas las cuentas crecieron a excepción de la del Patrimonio, en el año
2015 todos los pasivos presentaron disminución, la mas significativa es la disminución del
patrimonio.

ANALISIS HORIZONTAL

ESTADO DE RESULTADO variación año 2 año 1 variación año 3 año 2

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$ % $ %

(+)INGRESOS OPERACIONALES -2.920.413.147 -66% 1.105.660.952 74%

(-) COSTO DE VENTAS Y DE PRESTACIÓN DE
SERVICIOS -3.212.553.563 -85% 1.633.363.940 280%

(=)UTILIDAD BRUTA 292.140.416 48% -527.702.988 -58%

(-)GASTOS OPERACIONALES DE
ADMINISTRACIÓN 256.681.047 74% 155.572.236 26%

(-)GASTOS OPERACIONALES DE VENTAS 2.318.496 116% 362.104 8%

(=)UTILIDAD OPERACIONAL (UAII) 33.140.873 13% -683.637.328 -231%

GASTOS FINANCIEROS(INTERESES) 23.750.773 215% 10.520.732 30%

(=)UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS (UAI) 9.390.100 4% -694.158.060 -266%

(-) IMPUESTO DE RENTA Y
COMPLEMENTARIOS 0 0% 0 0%

(=)UTILIDAD NETA (UN) 9.390.100 4% -694.158.060 -266%

En el estado de resultados se evidencia una disminución bastante representativa de los

ingresos operacionales para el año 2014, aunque llama la atención que los gastos
operacionales de ventas hubieran presentado un crecimiento tan alto, lo que no es
consecuente dado el panorama, y además se incrementaron mas de un 200% los gastos
financieros. En cuanto al año 2015, las ventas tuvieron un creicmiento notable pero los
cosots e estas crecieron 4 veces mas que las ventas, por lo cual la utilidad fue negativa.

4. ANALISIS FINANCIERO

4.1 INDICADORES DE LIQUIDEZ

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LIQUIDEZ 2013 2014 2015 meta

Razón corriente 4,11 1,64 1,42 1,20

KTO
Capital de trabajo 604.024.191 2.214.155.641 866.408.696
operativo
PKTO
productividad del capital 13,70% 148,78% 33,40% 10,00%
de trabajo operativo
KTNO
Capital de trabajo neto 460.636.125 1.752.652.229 504.504.577
operativo
PKTNO
Productividad del capital 10,45% 117,77% 19,45% 8,00%
de trabajo neto operativo

4.50
4.00
3.50
3.00
2.50
2.00
1.50
1.00
0.50
-
Razón corriente PKTO
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Razón Corriente: Esta nos muestra la liquidez de la empresa. Se presenta una disminución
en la razón corriente de 2.47 entre 2013 y 2014, aunque hubo un aumento en los activos
corrientes entre un año y otro, los pasivos corrientes también aumentaron
considerablemente lo que afecta la liquidez de la empresa, es decir, la facilidad con la que
puede cubrir sus obligaciones de corto plazo. En el año 2015 este indicador continuó con
la tendencia a disminuir; se pueden ver menos obligaciones de corto plazo pero como se
tuvo que cubrir una gran suma de pasivos del año anterior los activos corrientes también
cambiaron. En los 3 años, se cumple con la meta establecida de 1.20 para cada año, es
decir, la empresa siempre cumplió con tener un peso para cubrir un peso de sus deudas.

KTO: Capital de trabajo Operativo. Para el primer año 2014 se tienen cxc por valor de
$474,849,973 con un inventario bajo por $129,174,218, lo que le da un KTO $604,024,191,
para el segundo y tercer año, aunque las cxc incrementaron, su inventario también
aumento notablemente, dejando para el último año unas cxc más bajas a los inventarios
que se tienen e incurriendo en costos adicionales para custodia de dicho inventario.
Podemos ver que en el ultimo año se vendió mucho mas, con menos cartera pero con mas
inventario, lo que puede indicar un mal pronóstico de inventarios, poco control del mismo
o unas ventas canceladas.

PKTO: Productividad del Capital de Trabajo Operativo. Este demuestra por cada peso que
se vende cual es la inversión entre cartera e inventario, nos dice que mientras más bajo
sea su resultado, más eficientes son sus recursos, como podemos observar el año 2013
estuvo cercano a la meta del 10%, pero para el año 2014 esta cifra fue del 148,78% ya que
tenía una cartera del 321% por encima del año 2013, una diferencia del 135.08% en la
productividad del capital de trabajo, es una diferencia demasiado elevada que nos indica
que la utilización de los recursos de la empresa no están generando las ganancias
esperadas y se está incurriendo en una sobreproducción lo que trae gastos adicionales en
el mantenimiento del inventario, probablemente pagos adicionales de nómina y que no se
están recuperando ya que no está entrando dinero inmediato por las ventas, sino que se
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tienen muchas cxc., sin embargo en el año 2015 aunque hubo aumento en el inventario y
disminución de las ventas se pudo lograr un poco de equilibrio entre estos dos factores y
índice disminuyo considerablemente la compañía aún esta lejos de la meta.

KTNO: Capital de trabajo neto operativo. En los 3 años se ven cifras positivas en este
indicador, lo que nos dice que con sólo las cxc y lo que se tiene por vender del inventario,
pueden cubrir las deudas que se tienen con los proveedores. Para el año 2014, se
presenta una cartera bastante alta y ademas un nivel de inventario representativo, lo que
redunda además con el hecho de tener unas cuentas por pagar altas, lo que nos lleva a
deducir que la empresa no tiene el respaldo o financiación suficiente de parte de los
proveedores que soporten ademas el nivel de cartera presentado. En el año 2015 se
reduce dicho índice y se evidencia una cartera mucho mas baja mas proporcional a las
cuentas por pagar, probablemente por una mejor gestión de proveedores.
De igual forma, es conveniente disminuir el inventario, ya que grandes volúmenes sin
venderse, pueden traer gastos adicionales con los que no se contaba y la idea es mantener
el flujo de caja activo para mayor liquidez y rotación de producto

PKTNO: Productividad del capital de trabajo neto operativo. En ninguno de los años
analizados se cumple la meta planteada, quiere decir que por cada peso que esta empresa
vende, despues de las estrategias de pago a proveedores o financiación de estos, Districar
esta teniendo que invertir una gran pórcion. La compañía esta lejos de la meta y aunque
desconocemos el presupeusto de ventas, al analizar las cifras del año 2013 que fue el mas
cercano a la meta, se puede decir que se reuqiere replantear la estrategia de ventas para
alcanzar una cifras similares a las presentadas en dicho año, lo que podría mejorar el
KTNO.
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4.2 INDICADORES DE ENDEUDAMIENTO

ENDEUDAMIENTO 2013 2014 2015 meta

Nivel de Deuda 15,30% 59,12% 65,40% 40%

Endeudamiento corto
100,00% 100,00% 100,00% 30%
plazo

Endeudamiento corto
15,30% 59,12% 65,40% 30%
plazo

Inversa a la Razón
24,33% 60,93% 70,22%
Corriente

Cobertura de Intereses 23,73 8,49 -8,55 10,00

Carga financiera 0,25% 2,34% 1,75% 4,00%

 15

4%
1.75%
Carga financiera 2.34%
0.25%
1000%
-855.49% Cobertura de Intereses 849.47%
2373.01%

70.22%
Inversa a la Razon Corriente 60.93%
24.33%
30%
65.40%
Endeudamiento corto plazo 59.12%
15.30%
30%
100.00%
Endeudamiento corto plazo 100.00%
100.00%
40%
65.40%
Nivel de Deuda 59.12%
15.30%
-10 -5 0 5 10 15 20 25

NIVEL DE DEUDA

En este indicador es recomendable no comprometer más del 50% de los activos totales de la
empresa para cumplir con las obligaciones. En 2013 se mantuvo en el 15.30%, pero en 2014
aumentó al 59.12% lo cual quiere decir, que posiblemente la empresa incurrió en más gastos
y no tuvo suficientes ventas o recuperación de cartera para aumentar el disponible. En 2015,
continuó el aumento del indicador ya que las cxc disminuyeron.

ENDEUDAMIENTO A CORTO PLAZO (SOBRE PASIVO TOTAL)

En todos los años el indicador es del 100%. Se deben cubrir las deudas casi que
inmediatamente y para esto se necesita una buena rotación de inventario, un aumento en las
 16

ventas y una recuperación de cartera rápida. En los indicadores anteriores, pudimos ver que
estos factores no se están cumpliendo por lo que a mediano plazo, la empresa puede tener
problemas de liquidez y no podrá cubrir sus deudas; además, las ventas han disminuido y se
ha estado produciendo más de lo que realmente se necesita.

ENDEUDAMIENTO A CORTO PLAZO (SOBRE ACTIVO TOTAL)

Durante los 3 años se pudieron cubrir las deudas inmediatas con los activos totales de la
empresa, pero año a año, los pasivos aumentaron y superaron el nivel recomendado que fue
del 30%. Mientras la empresa siga incurriendo en más gastos y no aumente sus activos, va a
perder capacidad de producir y de, eventualmente, aumentar las ventas.

INVERSA A LA RAZÓN CORRIENTE

Como lo hemos venido evidenciando, la empresa ha aumentado sus deudas a corto plazo lo
cual refleja en los resultados de este indicador, que cada año se debe comprometer más del
activo corriente de la empresa para cumplir con pagos y deudas adquiridas.

COBERTURA DE INTERESES

Teniendo como referencia una base de 10 para este indicador podemos ver que en 2013
(23.73), la relación entre utilidades y gastos financieros fue favorable para la empresa. En
2014, disminuyó la capacidad de cubrir los gastos financieros (8.49) pero no hubo un déficit
tan grande como en 2015, que con una cifra negativa (-8.55) demuestra que los gastos
financieros fueron superiores a las utilidades obtenidas por la empresa y como lo hemos
expresado anteriormente, se puede deber a la disminución de las ventas y la
sobreproducción. Es necesario mantener un nivel bajo de gastos mientras no se obtengan los
ingresos esperados.
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CARGA FINANCIERA

Tenemos como base el 4%. Analizando los resultados de los 3 años, las ventas realizadas no
tuvieron que ser comprometidas en gran porcentaje para cubrir gastos financieros, por lo que
se cumplió con la meta establecida para este fin.

4.3 INDICADORES DE RENTABILIDAD

RENTABILIDAD 2013 2014 2015 meta

Margen Bruto 13,91% 60,84% 14,56% 45,00%

Margen Operacional 5,96% 19,87% -14,95% 16,00%

Margen Neto 5,71% 17,53% -16,70% 10,00%

Costo Capital 13,00% 12,56% 12,75% 12,50%

Activos 1.111.415.7
2.324.609.662 940.550.921  
Operacionales 61

Rentabilidad Activo
23,63% 12,72% -41,24% 15,00%
Operacional

Rentabilidad del
21,71% 25,49% -129,86% 18,00%
Patrimonio (ROE)

TMRR 13,00% 13,00% 13,00%  

 18

12.50%
10.00%
meta
16.00%
45.00%
12.75%
-16.70%
2015
-14.95%
14.56%
12.56%
17.53%
2014
19.87%
60.84%
13.00%
5.71%
2013 5.96%
13.91%
-20.00% -10.00% 0.00% 10.00% 20.00% 30.00% 40.00% 50.00% 60.00% 70.00%

Margen Bruto Margen Operacional Margen Neto Costo Capital

MARGEN BRUTO

Para todos los años, el porcentaje de utilidad que se debía generar era del 45%. Entendiendo
que no fue lo esperado en 2013 y 2015 con un 13.91% y 14.56% respectivamente, se puede
rescatar que aunque hubo aumento de gastos operacionales la empresa obtuvo ingresos por
ventas y pudo continuar con su funcionamiento. En 2014, el porcentaje de utilidades
generadas fue muy alto (60.84) y se pudo aumentar la producción para cumplir con los
requerimientos de los clientes.

MARGEN OPERACIONAL
 19

Después de cubrir los gastos operacionales, se esperaba que la utilidad generada fuera del
16% para cada año. Solamente en 2014 se pudo superar esta meta y en 2015, con -14.95, se
evidencia que la actividad de la empresa no fue lucrativa y no se pudo cumplir con las
expectativas planteadas. Siempre se espera que las ventas sean superiores a los gastos
operacionales, para que la empresa tenga suficientes ingresos para continuar su producción.

MARGEN NETO

Podemos ver que 2014 fue el mejor año para la empresa, pues se sobrepasó el nivel requerido
(10%) por un 7.53%. En 2015, el resultado fue negativo y esto nos indica que no hubo un
rendimiento favorable.

COSTO CAPITAL

En cada uno de los años se tuvo que recurrir al capital (patrimonio) de la empresa para poder
cubrir obligaciones financieras adquiridas, ya que aparentemente, las utilidades recibidas no
fueron suficientes para continuar con la operación.

meta

-129.86%
2015
-41.24%

25.49%
2014
12.72%

21.71%
2013
23.63%

-140.00% -120.00% -100.00% -80.00% -60.00% -40.00% -20.00% 0.00% 20.00% 40.00%

Rentabilidad Activo Operacional Rentabilidad del Patrimonio (ROE)

 20

ACTIVOS OPERACIONALES

Entre 2013 y 2014, se puede ver un aumento de $1.213.193.901 en los activos operacionales,
ya que las cxc aumentaron y se obtuvieron más utilidades lo cual ayudó a la continuidad de la
producción y crecimiento de la empresa. A pesar de esto, en 2015 bajó el nivel y se continúa
con la misma tendencia de los indicadores anteriores.

RENTABILIDAD ACTIVO OPERACIONAL

Se fijó una meta del 15% para este factor y durante 2013 y 2014 se pudo mantener, aunque
con una disminución del 2.28% con respecto a esta, lo cual no es una gran diferencia. Por el
contrario, en 2015, al obtener un resultado del -41.24%, se hace necesario replantear la
manera en la que se están manejando los recursos de la empresa, los gastos innecesarios en
los que se puede estar incurriendo y buscar maneras de optimizar los activos que se tienen.

RENTABILIDAD DEL PATRIMONIO

Lo que podemos ver es que en 2015 se hizo necesario recurrir al patrimonio de la empresa
para mantener sus actividades, lo que no es un beneficio pues la idea es que la empresa sea
eficiente y genere rentabilidad para todos los implicados. Durante este año, no fue posible
generar las utilidades esperadas y por lo tanto no se cubrieron todos los gastos y el
patrimonio se vio afectado. De continuar con esta tendencia, la empresa no tendría más
opciones a las cuales recurrir para cubrir gastos y tendría que parar definitivamente su
producción.

4.3 INDICADORES DE ROTACIÓN

ROTACIÓN 2013 2014 2015 meta

Días de rotación
39 días 483 días 55 días 30 días
de cartera
Días de rotación
12 días 134 días 76 días 20 días
de inventarios
Días de rotación
13 días 248 días 53 días 45 días
CxP proveedores
Ciclo de caja 38 días 370 días 79 días 5 días
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Fondos ociosos
81.681.866 -184.930.290 -345.170.356 0
inventarios
Fondos ociosos
-107.462.295 -1.872.824.549 -181.956.684 0
cartera
Fondos ociosos
-347.184.900 377.629.300 53.503.820 0
proveedores

Días de rotación de cartera Días de rotación de inventarios

Días de rotación CxP proveedores
600 dias

500 dias 483 dias

400 dias

300 dias
248 dias
200 dias
134 dias
100 dias
76 dias
39 dias 55 dias
53
13
12 dias
0 dias
2013 2014 2015 meta

DÍAS DE CARTERA

La meta de Districar carrocerías s.a.s en días de cartera es de 30 días, vemos que solo para el
año 2013 lograr estar cerca de la meta, en el año 2014 se aleja de la recuperación de cartera
pasando a 486 días, notando aquí problemas de cobro e iliquidez, frente a la cual como se
nota en la disminución de los activos fijos, hicieron frente mediante la venta de estos en gran
parte para solventar el pago a proveedores y capital de trabajo , pero luego mejora a 55 en
2015 donde se observa una gran disminución de la cartera pasando de $1.996.844.465 a
$398.115.013, con una variación de 2014 a 2015 de más del 80%, aquí observamos que es
necesario revisar en detalle si este comportamiento de la cartera obedece a falta de gestión,
políticas equivocadas de recaudo, clientes con pagos retrasados que no se controlaron en su
debido momento, o fallas o retrasos en la entrega del producto final al cliente, que generaría
perdida de oportunidad, confianza y sobrecostos al entregar el producto.
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Analizando los fondos ociosos de la cartera permiten entender que la empresa con estos días
de cartera le genera pérdidas para los tres años en revisión.

DÍAS DE INVENTARIO

La meta son 20 días y solo en 2013 estuvo cerca de la mima con una rotación superior en 8
días, indicando que este año los inventarios se convirtieron en producto terminado para la
venta en menos tiempo que el año 2014, donde se incrementó la rotación a 248 días, lo que
indica que se demoró en fabricar y vender el producto, y debido a una alta iliquidez, que
genero retrasos importantes en la compra de materia prima para la producción y por ende
una acumulación de ventas o pedidos sin entregar, lo que traería en consecuencia que se
generaran sobrecostos en inventarios que afectaron los resultados de 2014 y en especial
2015, debido a que por la demora muchos productos fueron pedidos en 2014 y terminados en
2015.

Los fondos ociosos de inventario determinaron las personas que le generaron en el año 2014
y 2015 este inventario no vendido.

DÍAS DE PROVEEDORES

En el año 2013 tuvimos una diferencia de 32 días en lo que le debió pagar a Proveedores, en
el 2014 tuvo mayor financiación de proveedores también se presentó un incumplimiento de
248 días que no se le cancelo oportunamente las obligaciones contraída con los proveedores,
es por esto que los fondos ociosos de este año es altamente favorable, pero perjudicial en
comparación con la meta, lo que ocasionaría, perdidas de descuentos comerciales de pronto
pago, altos costos en comparación de la materia prima recibida de los mismos proveedores
por la competencia, afectación de la reputación de pago, y la necesidad de pagar en efectivo
para acceder a la materia prima, el panorama mejoro para el año 2015 donde la diferencia es
de solo 8 días, como se debe observa en este año, la falta de pago se debió a problemas de
iliquidez que generaron baja rotación con los proveedores, se debe revisar que decisiones de
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la gerencia afectaron por igual para que se generara una baja rotación en inventarios ,
proveedores y cartera, afectando una a otra en el proceso productivo de la compañía.

ESTRATEGIAS PLANTEADAS EN CUANTO A LOS INDICADORES DE ACTIVIDAD Y ROTACION

1. Cumplir y generar confianza con los proveedores que permitan tener de ellos financiación
para su operación

2. Velar por el equilibrio en estoS indicadores con las metas, revisar políticas existentes, que
llevan a generar valor a la empresa, revisar que los clientes tengan una situación financiera
favorable que permita cumplirnos con las obligaciones, cuando exista deudas de difícil cobro
hacer gestión jurídica para el recaudo.

4.4 INDICADORES DE VALOR

VALOR 2013 2014 2015 meta

Ebitda 313.365.776 303.230.788 - 381.244.167

Margen Ebitda 7,11% 20,38% -14,70% 20,00%

PDC 0,68 0,17 -0,76 2,50

ANdeO 968.027.695 1.827.285.193 570.761.272

UODI 173.333.569 195.206.545 - 255.994.092

CK 13,00% 11,73% 12,29%

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-
EVA 47.489.968 - 326.159.344
19.117.262

120.00%

100.00%

80.00%

60.00%

40.00%

20.00%

0.00%
2013 2014 2015 meta
-20.00%

Margen Ebitda PKTNO

Productividad del capital de trabajo neto operativo

Como se observa el costo de capital se incrementa en 2013 al 13%, en 2014 disminuye al al

11.73%, esto debido a la desinversión o venta de Activos fijos no productivos, donde los
recursos utilizados se manejaron para nuevo capital de trabajo y pago en menor medida de
proveedores.

En 2015 se incrementa el riesgo es asumido totalmente, por los socios incrementándose este
costo de capital en 0.56% más que en 2014 y 0.71% menos que en 2013.

Para la compañía el mejor año en generación de ebitda positivo, en comparación a la utilidad

operativa y neta es el 2013

El 2013 representa el mejor año para el ebitda a los estándares requeridos para generación de
caja operativa o ebitda efectiva y para una generación de márgenes y utilidad que recuperen
la solides de la compañía con respecto a 2014 y 2015, esto debido a que la alta iliquidez, baja
rotación de cartera e inventarios y los resultados de 2014 arrastraron sobrecostos que
afectaron los resultados de 2015.

En 2015 se presentan los peores resultados, presentando pérdidas operativas y netas, y un

ebitda negativo.
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Es así que en 2015 se generó un margen ebitda negativo del 14.70% más en comparación
2014 donde fue positivo y se sitúa en el 20,38% y del 7.11 en relación a 2013.

Se pasó de un ebitda de positivo del 363.365.776 con un margen del 7.11% en 2013, a una
disminución al año siguiente 2014 en solo $10.134.988 equivalente al 3,23% menos que en
2013

Pero en 2015 se disminuyó en comparación a 2014 un 72,12% pasando de $303.230.788 a una

pérdida de $-381.244.167, como resultado de los sobrecostos generados en 2014 y realizados
en 2015.

Con relación a la generación de valor la compañía solo fue positiva en 2013 en donde los
recursos son mejor utilizados, en comparación a 2014 y 2015.

A pesar de que en 2014 es el año de mayor valor en el índice andeo, el mejor año sigue siendo
el 2013 donde el uso racional de los recursos e incrementos de las ventas, genero valor en
comparación a 2014 y 2015 donde la destrucción de valor pasa de $-19.117.262 a $-
326.159.344, muy a pesar de que el índice uodi es positivo para 2014, pero negativo para
2015 donde también se incrementa el capital en forma importante.

ESTRATEGIAS PLANTEADAS EN CUANTO A LOS INDICADORES DE VALOR

1. Mejorar la cadena productiva desde ventas, tiempos de rotación de inventarios, cartera y

proveedores que generan sobrecostos en el producto final, generando pérdidas en el retorno
de la inversión al accionistas

2. Revisar activos improductivos en la cadena de producción y mejorarlos costos mediante la

financiación de terceros diferentes a proveedores, con nuevos socios y financiación con deuda
financiera a largo plazo.

5. DIAGNOSTICO GENERAL
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Se observó que la compañía DISTRICAR CARROCERIAS S.A.S, presenta pérdida de valor

importante con relación al año 2013 en todos sus índices, en donde se destaca la baja
eficiencia en la desde utilización óptima de los recursos para generar valor adecuado, por lo
que el cumplimiento de las metas establecidas es muy bajo y se requiere reorganización
inmediata y toma de decisiones para el mejoramiento continuo de la compañía en sus
procesos productivos y de ventas.

El manejo inadecuado de los recursos, con financiamiento excesivo de los proveedores y baja
rotación de inventario y cartera, genero baja liquidez y falta de pago a proveedores y otros
deudores y afecto los costos realizados por el retraso en la entrega de los productos
terminados o para la venta.

Estos sobrecostos afectarían los resultados de los años siguientes en este caso 2015,
destruyendo valor para los socios principales del negocio.

A pesar de que se realizan o venden activos improductivos , con el fin de financiar el capital de
trabajo de la compañía.

Los activos en 2013 fueron más productivos, como lo observamos en los índices de liquidez y
generación de valor en comparación del 2014 y 2015, sin lograr recuperarse con relación a
2014 y 2015 donde hubo destrucción de valor.

Sin embargo la compañía tiene una alta dependencia de la financiación de los socios aumento
el riesgo y el costo de oportunidad y el costo de capital presentando un aumento importante
en 2015.

6. ESTRATEGIAS Y RECOMENDACIONES

a) Se recomienda, generar endeudamiento por línea de crédito bancario a largo plazo a 60

meses a una tasa máxima del 12% con el objetivo de incrementar el tamaño de la planta,
para el incrementando las ventas mediante la diversificación y especialización de
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productos de mayor venta, usando tecnología de punta para una mayor y más eficiente
producción, aumentando la producción de la planta conservando la eficiencia hasta ahora
lograda en el uso de los recursos y capital de trabajo.

b) Incrementar la financiación a través de los proveedores de materia prima nivelando los

días de pago a la meta establecida de 45 días dando mayores oportunidades y tiempo
para generar ventas, aumentar producción, incrementando los días de inventario a niveles
óptimos, generado mayores beneficios y generación de valor además de contar con más
activos productivos y eficientes.

c) Reorganizar la producción para entregas más oportunas del producto final y aprovechar
los descuentos por financiación de proveedores, generando menos sobrecostos.

d) Reorganizar la cartera para mejorar el tiempo de recaudo al ideal de 30 días, lo que dará
liquidez y capital de trabajo oportuno para la compra de materia prima a bajo costo.

Todas las recomendaciones se pueden dar conjuntamente, aumentando la capacidad de la

compañía de generar valor a largo plazo y recuperar la inversión, disminuir el riesgo que hoy
se tiene por la financiación de solamente los socios, con esto se generaran mayores beneficios
a largo plazo