NEGOCIANDO CON EL DIABLO

INTRODUCCION

El autor examina la toma de decisiones, en diferentes situaciones, en la vida familiar,

empresarial e internacional; en esta última, trata de las decisiones que se tomaron y
cambiaron la historia mundial, haciendo ver cuáles fueron las posibles alternativas de estas
decisiones y haciendo dudar si fueron realmente las mejores.
Presenta historias reales en las cuales los involucrados tuvieron que decidir, en condiciones
extremas, cuándo negociar y cuándo no.
Nos dice, que podemos confrontar a nuestros propios diablos, dentro de los problemas con
los cuales nos podemos encontrar como la de un socio de negocios, que ha sido traicionado
y ahora quiere negociar un mejor trato. Las personas se pueden encontrar en un divorcio y
uno de los esposos está haciendo exigencias extorsivas.
El libro trata de esas clases de conflictos, que plantean algunas de las cuestiones más
desafiantes en negociación. Quien disputa debe decidir. ¿Debería regatear con el diablo o
resistir? ; Es decir regatear, tratar de hacer un trato y no pelear.
El autor trata como “Diablo” al enemigo que lo ha perjudicado intencionalmente a usted en
el pasado y parece dispuesto a perjudicarlo en el futuro.
El libro tiene sus raíces en el 11 de septiembre. En el otoño del 2001, menos de un mes
antes de los ataques, el programa sobre negociación de la escuela de derecho de Harvard
patrocinó un debate público sobre si el presidente Bush debía prepararse paranegociar con
los talibanes. ¿Cómo debe uno decidir si tiene sentido negociar o no?
Los argumentos del autor nos dicen que antes de recurrir a las medidas coercitivas- tales
como la guerra o el litigio- , se debe tratar de resolver el problema.
El autor nos dice que la palabra negociar, no significa sacrificar lo que es importante para
nosotros. Solo se requiere estar dispuesto a sentarse con el adversario a ver si pueden hacer
un trato que convenga mas que la mejor alternativa disponible.
El autor nos adentra en el libro diciendo que no importa que tan seductores sean los
posibles beneficios, negociar con el mal es simplemente equivocado, violará su integridad y
contaminará su alma.
El autor nos introduce con unas preguntas que responde a lo largo del libro, tales como.
¿Cuáles son los intereses?, ¿Qué alternativas hay al no negociar?, ¿Hay posibles resultados
de negociación que satisfagan a ambas partes?, ¿Cuáles son los costos si se decide negociar.
En el transcurso del libro nos da casos diferentes para poder responder a todas las preguntas
que se nos surjan.
 DESARROLLO DEL TEMA

A través de ejemplos de la vida cotidiana, empresarial y decisiones que cambiaron la

historia mundial, el autor nos hace cuestionar acerca de que otras decisiones se pudieron
tomar, si era la mejor deción en base al razonamiento intuitivo o analítico.
Nos explica en cada caso una solución diferente, nos plantea el problema y nos enseña que
preguntas hay que plantearnos para poder llegar al origen del problema y de ahí meditar y
sacar respuestas de lo que mas nos conviene.
El autor para empezar nos explica como “entender el desafío” tener en mente lo que se va a
enfrentar En "Negociar con el diablo”, el psicólogo social y mediador Sergio Kaplan,
argumenta que las actitudes y los gestos tienen- en cualquier negociación- un poder
persuasivo más importante que las palabras.
El libro, publicado por el sello Del Zorzal, sitúa como interlocutor al diablo como figura; su
pregnancia de traidor lo transforma en el más peligroso de los negociadores, y un ejemplo
de cómo hay que moverse, porque muchas veces, ese diablo suele operar boicoteando
"dentro" del propio negociador.
En conversación con Télam, Kaplan advierte que en las negociaciones "el diablo está
dentro nuestro, y no nos permite sostener una situación, ni encarar las cosas con la
convicción imprescindible para que salga bien, y ayude a un resultado más satisfactorio.
El especialista se hace siempre la pregunta, y encuentra nuevas respuestas cada vez: ¿para
qué sirve negociar? "En principio, las relaciones sociales tienen, todas, o casi todas, una
vertiente de negociación. Entonces, a negociar también se aprende", dice.
Porque "muchas veces no se trata de que las situaciones sean complicadas en sí mismas,
sino que lo que pesa es lo que uno se inventa, las piedras con las que tropieza una y otra
vez".
El investigador piensa que la confusión -más habitual de lo que se cree- entre negociar y
hacer un buen negocio, está tan extendida que entender la diferencia entre esos actos es otro
obstáculo para llegar a buen puerto.

¿Qué implica negociar? "Implica un plan; la negociación siempre setiene que preparar; es
más: si una negociación no se prepara es una improvisación", apunta Kaplan.
Para eso, es imprescindible "conocer los intereses en juego, qué es lo que uno quiere.
Porque también en cantidad de oportunidades, lo que se obtiene -como producto de la falta
de claridad- no es lo que se quería o necesitaba".
El especialista en mediaciones es taxativo. "Negociar es entender la posibilidad de
modificar posturas, e incorporar las posturas del otro. Estar dispuesto a aceptar que un
acuerdo, aunque no sea el pretendido, siempre será mejor que mantener una discordia en el
tiempo".
Nos comenta una pregunta muy interesante para aprenderá conocer el problema o la disputa
que se tiene con “El diablo” la pregunta es formulada muy sencillamente “¿Cuáles son las
trampas a las que me enfrento?” y para esto se tienen trampas de acuerdo a las dos posturas,
tiene por un lado aquellas trampas negativas que nos llevan a rechazar una negociación,
tales como el tribalismo implica un llamado a la identidad de grupo, la satanización, que es
ver al otro lado como ”malo”, la deshumanización implica o nos lleva a ver al enemigo
como si estuviera fuera del orden moral, el moralismo y la presunción de rectitud, es la
tendencia de ver al otro como si estuviera completa y rotundamente equivocado, entre otras
trampas que nos orientan a ver mal a la otra persona y encerrarnos en nuestro mundo
haciéndonos creer que solo nosotros tenemos la razón.

El autor también nos pone ejemplos o lo que son las trampas positivas, tales como el
universalismo, la racionalización contextual y tendencia a perdonar entre otros que nos
explican o nos dan conciencia de todo lo contrario a las primeras explicaciones.

La redacción nos da a entender que beneficios y que alternativas tenemos al negociar, el

costo que conlleva” No se trata de lo que se quiera, se trata de hacer lo correcto para saber
que nos conviene y sacar el mejor beneficio”.

Según el autor debemos hacer una lista de los intereses que se tienen y formularse
preguntas como: ¿Cuáles son mis intereses? ¿Cuáles los de mi adversario? Intereses son las
necesidades y preocupaciones fundamentales que subyacen esas posiciones. Dado que
puede haber muchas opciones que podrían servir esos intereses esenciales, enmarcar el
conflicto en términos de preocupaciones centrales le dará a usted más flexibilidad cuando
llegue a los pasos siguientes.

Para cualquiera que este envuelto en una disputa, el análisis empieza con preguntas como:
Cuáles son mis metas básicas en esta situación? ¿Qué estoy tratando de lograr – y por qué?
Mirando las cosas en conjunto, ¿Qué es lo que más me importa? Algunos de sus intereses
pueden ser tangibles, intangibles y también puede haber trueques entre intereses.
Establezca prioridades respecto a ellos-algunos pueden ser decisivos, otros menos
importantes pero “convenientes”. Luego dada la información disponible, ¿Que es lo que
más apreciay por qué? Esto le ayudara a evaluar cualquier trato potencial desde la
perspectiva de él.

El autor nos expone ¿Cuáles son las alternativas para negociar? Y ¿Cuáles osn las de mi
adversario?, destaca las opciones de negociación. Si se decide nop negociar que se puede
hacer unilateralmente y que tan bien quedarían nuestros intereses con lo que se haga o la
decisión que se tome.
¿Cuáles son los costos que se llevaría negociar?
El autor nos habla del costo de transacción, nos habla de gastar tiempo, dinero, desgaste
personal y otros recursos.

El autor nos explica que cuando se trata con el “diablo”, es difícil evitar una sexta pregunta:
¿Cuáles temas de reconocimiento y legitimidad están implícitas en mi decisión? El sistema
intuitivo abarca no solo instintos sino impresiones subjetivas de toda clase: disgustos,
juicios de valor y afinidades que dan a nuestra vida pasión y significado. Para el autor los
juicios morales también surgen del lado intuitivo del cerebro; son sentimientos instintivos
que se sienten profundamente.

¿Se debe ignorar un principio moral decisivamente importante para usted? Definitivamente
no. Mi propia preferencia es la de un proceso que reconozca que los juicios morales causan,
tanto como implican, una interacción entre intuición y análisis. Cuando son explorados
completamente por la parte analítica del cerebro, el autor cree que los valores morales
deben ser tenidos en cuenta en la toma de decisiones, en algunos casosobligatoriamente.
Neurólogos y psicólogos están estudiando ahora la fotma como los seres humanos juzgan
moralmente. Algunos psicólogos piensan que los juicios morales son primordialmente,
como los juicios estéticos.
Vemos un suceso o escuchamos algo dicho como chisme e inmediatamente sabemos si el
acto en cuestión es correcto o incorrecto.

Negociar con un miembro de alto poder como los lider de la segunda guerra mundial, como
Rudolf Kasztner que tomó la decisión de negociar con los diablos nazis, trató de salvar
vidas judías. Es bueno salvar vidas que tal vez no satisfaga los intereses propios? Necesita
analizar de acuerdo con la moral y si le resuta satisfactorio, tal vez está en lo correcto.
Podemos analizar lo que dice el autor en un resumen desde un punto de vista costo-
beneficio, el autor piensa que la decisión de Kasztner de negociar con Eichmann fue buena,
pero no asi su aparente incapacidad de adelantar una estrategia combinada.

¿Qué decir en cuanto a los cargos de que las actuaciones de Kasztner fueron inmorales?
El juez de la causa acuso a Kasztner de hacer un trato malvado que a cambio de que los
nazis no mataran a los que iban en el tren, había prometido no incitar a la resistencia o a la
fuga. La cuestión esencial no es si él hizo tal promesa, sino si la cumplió.
El segundo asunto moral también está relacionado con el tren: ¿Fue imparcial el proceso de
selección? El proceso de selección no fue perfecto, pero dentrode las circunstancias no
podía haber sido perfecto. Ciertos grupos quedaron sobrerrepresentados, principalmente los
de judíos ricos, prominentes líderes judíos y judíos de Cluj, entre ellos miembros de la
familia de Kasztner.

Un tercer tema moral está relacionado con mentir. Habiendo decidido negociar con el
diablo, ¿Es moralmente permisible mentir con el fin de salvar vidas?
Para el autor el estilo de negociar de Kasztner no es, definitivamente, el enfoque que el da y
practica. Pero el aconseja ser simplemente listos y no dejarse atrapar. Y se puede
generalmente alcanzar buenos resultados sin necesidad de mentir. Ser atrapado puede
arruinar la reputación y tener unas consecuencias de largo plazo que superan cualquier
beneficio. Además es incorrecto.
Dentro de otro caso Winston Churchill, el hizo mas que negociar, el hizo un acto muy
valiente y muy cierto “si la larga historia de su isla iba a terminar, que la historia de su isla
debía quedar ahogado en su propia sangre”
Otro caso es el logro de Mandela único en la historia moderna, en gran parte debido a sus
extraordinarias características personales. En este capítulo el autor habla de las tres
tensiones que son más comunes en muchos conflictos, y que Mandela manejo
brillantemente.
La primera tensión se da entre lo que está pasando a través de la mesa con su adversario y
lo que está pasando detrás de la mesa entre sus representados. La historia está llena de
líderes políticos que no hanpasado esta prueba, especialmente cuando lidian con violentos
conflictos étnicos. La tención es también común en contextos empresariales.
La segunda tensión se da entre pragmatismo y principio. Se relaciona con el choque entre el
pensamiento “racional” y el “intuitivo”, entre intereses morales y utilitarios.
La tercera tensión es tan fundamental que la encontramos frecuentemente entre amigos,
parientes, compañeros de trabajo y extraños.

El caso que nos presenta el autor es entre IBM y Fijitsu y su disputa estaba relacionada con
software que era esencial para ambas.
Según IBM esto es robar y quería dar solución a la pregunta ¿Hasta dónde protegían las
leyes la propiedad intelectual? Porque la ley no era clara y ahí estaba la controversia.
Y dentro de esa disputa en mi opinión solo era que las leyes o la ley se aclarara y conservar
la calma hasta que se lograra dicho fin.
En la desarmonía en la sinfónica La huelga había sido “una verdadera catástrofe”, continuo
Steve. Nadie había ganado, todos habían perdido dos meses de salario y estaban
amargamente divididos. Por una estrecha mayoría la orquesta había terminado por aceptar
un contrato que era muy poco mejor que el que había ofrecido la gerencia antes de que
empezara la huelga. Para la administración, esto había sido un verdadero desastre de
relaciones públicas. Diez semanas son una eternidad para una actividad que depende del
número de desempeños. La huelga había obligado a cancelar cuarenta y tres conciertos,
ofendido a importantes patrocinadores, llevando a fanáticos leales de toda una vida a
cancelar sus afiliaciones y a hacer aparecer ridícula la situación ante el público.

Dentro de un divorcio son muchas las cuestiones y muchos los problemas que lleva dicho
proceso, existen cuatro factores en los que se debe de pensar básicamente, tales como la
guarda y custodia de los niños, pagos para mantener a los niño, pagos para mantener a la
esposa y como van a quedar los bienes.

Para el autor no fue conveniente o pertinente pues dice que no hay duda de que ella pensaba
que los motivos de él eran malvados al amenazar con una pelea sobre custodia, para
obligarla a ella a aceptar menos de lo que ella consideraba justa parte de los activos
familiares.
El autor nos platica de cuatro divorcios, el de esposos que es el fin de la intimidad, el
divorcio económico el fin de la relación basada en una familia, el divorcio de padres, es
decir, como van a criar a los hijos y el divorcio legal, formalizar arreglos financieros y la
custodia que regirán después de la disolución del matrimonio.

El último caso es muy común, y parece ser que es muy fácil llegar a un acuerdo con eso, y
en mi opinión antes del desgaste que lleva llegar a una solución, platicar y tolerar a la otra
parte. Stephanie y Audrey no eran malas personas. Habían heredado un problema difícil
que sobrecargo una relación ya frágil. El deceso de Audrey de liquidar su participación en
Swann’s Way era racional. El apego sentimental de Stephanie por Swann’s Way si hubiera
hablado con sus hijos antes de morir considerando una serie de planes que hubieran
convenido mucho mas, a cada uno, que una tenencia en común, y adoptado uno de esos
planes en su testamento.
 CONCLUSION

Una de las conclusiones a las que he llegado, al término de la lectura de Negociando con el
Diablo, es que, a través de la negociación, aún tratándose con el “diablo” se pueden llegar a
obtener grandes beneficios para cada una de las partes en conflicto, ¿Qué tanto puedo o
podemos ganar?, eso depende la habilidad en ello, la balanza entre el razonar
intuitivamente o analíticamente, así como la línea delgada entre las trampas negativas que
promueven el rechazo y las trampas positivas que promueven a la negociación.

Cada uno de estas decisiones en el proceso de negociar están influenciadas por nuestros
instintos, sentimientos, religión, etnia, raza, normas morales y sociales en las que nos
desarrollamos como cultura social.
 BIBLIOGRAFIA

Robert Mnookin, (2010). Negociando con el Diablo. Editorial: Grupo Editorial Norma. 1ª
Edicion. 9 – 343.