Semana 1

Sistemas de medición del

desempeño y compensaciones

Unidad 1
Evaluación del desempeño

Material compilado con fines académicos, se prohíbe su

reproducción total o parcial sin la autorización de cada autor.
1. Evaluación del desempeño
El sistema de administración de recursos humanos es uno de los elementos principales
de toda organización, dado que es el que se ocupa de garantizar el ingreso, permanencia
y participación del personal en la organización. Este sistema se subdivide principalmente
en:

1) Subsistema de provisión de recursos humanos. Encargado del reclutamiento y

selección del personal.

2) Subsistema de organización de recursos humanos. Abarca el diseño de puestos,

descripción y análisis de puestos, y la Evaluación del Desempeño.

3) Subsistema de mantenimiento de recursos humanos. Contempla la remuneración

(administración de sueldos y salarios), planes de prestaciones sociales, calidad de
vida en el trabajo y relaciones con las personas.

4) Subsistema de desarrollo de recursos humanos. Responsable de la capacitación y

desarrollo del personal, y el desarrollo organizacional.

5) Subsistema de auditoría de recursos humanos. Encargado de operar el sistema de

información de recursos humanos y difundir el compromiso ético y responsabilidad
social de la organización.

El interés de la evaluación de desempeño, seguramente, surge a partir de la revolución

industrial, tal es el caso de los aportes de Robert Owen (1771-1858), quien diseño un sis-
tema visual para evaluar el comportamiento del trabajador del día anterior y el registro
diario de la conducta, experimento que llevó a cabo en la fábrica New Lanark (Santos,
2000). Sir Francis Galton (1822-1911) fue otro pionero y fundador de la psicología diferen-
cial, creador de la Psicometría (Galton, 1879).

El interés investigativo para la evaluación del desempeño se observa también en los

aportes de Frederick Winslow Taylor (1856-1915), en su obra The Principles of Scientific
Management (1913), donde plasma cuatro principios:

a) Desarrollar una ciencia para cada elemento del trabajo (como responsabilidad del
administrador), para que toda actividad laboral se estandarice y perfeccione, dotando
de los implementos y condiciones del trabajo necesarios.

b) Seleccionar cuidadosamente a los trabajadores y posteriormente, entrenarlos para

la actividad a desempeñar.

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 c) Cooperar la administración con los trabajadores, retribuyendo y bonificando por el
cumplimiento de las metas en la actividad asignada.

d) La responsabilidad del cumplimiento es compartida entre el trabajador y la geren-

cia.

Se puede afirmar que a partir de las propuestas de Taylor y sus cuatro principios, surge
la evaluación de los individuos de forma sistemática. En la actualidad existen diversos
enfoque y métodos para la evaluación del desempeño, como las que se enfocan en el
comportamiento o las que buscan rasgos del desempeño, otras se orientan en las cua-
lidades del personal, la comparación entre pares, gestión por objetivos, evaluaciones
psicométricas, evaluaciones por competencia, opinión de 360°, entre otras.

1.1 ¿Qué es la evaluación del desempeño?

Para Chiavenato (2011), la evaluación del desempeño es la valoración del comportamiento
de la persona en el puesto asignado; además, esta valoración es situacional y varia de una
persona a otra, al depender de una infinidad de condiciones que influyen en el individuo.
“La evaluación del desempeño es una apreciación sistemática de cómo se desempeña
una persona en un puesto y de su potencial de desarrollo. Toda evaluación es un proceso
para estimular o juzgar el valor, excelencia y cualidades de una persona” (p. 202).

Se reconoce la existencia de dos tipos de evaluación, una de manera informal; la otra,

formal y sistemática. La primera es vista como un proceso permanente que ofrece infor-
mación a los empleados sobre lo bien que están desempeñando su trabajo en la organi-
zación; es responsabilidad del jefe inmediato y en algunas empresas se considera parte
integral de la cultura organizacional.

La segunda corresponde a una evaluación programada (semestral o anual) y sirve para: 1)

detectar necesidades de capacitación, 2) descubrir personas clave para la organización,
3) identificar intereses de los colaboradores, 4) encontrar colaboradores que buscan otra
posición, 5) motivar a las personas a comunicar un desempeño favorable, 6) involucrar
al personal en los objetivos de la empresa, 7) tomar decisiones sobre remuneraciones y
compensaciones e 8) identificar personal para accensos futuros.

Martha Alles (2005) considera que la evaluación de despeño de una persona es un

instrumento para dirigir y supervisar, como un puente entre el responsable de aplicar la
evaluación (normalmente el jefe inmediato) y sus subordinados. Por otra parte, la evalua-
ción de desempeño debe realizarse siempre con relación al perfil de puesto, es decir,
para valorar el desempeño se requiere de una línea base, la cual es proporcionada por

3
el perfil del puesto.

Para la aplicación del proceso de evaluación de desempeño se requiere del estableci-

miento de normas, criterios objetivos y acuerdos entre el evaluado y el evaluador. Adi-
cional a lo anterior, el entrenamiento y capacitación del evaluador es crucial no sólo en
el procedimiento de evaluación y uso de los instrumentos, también se debe contemplar
el proceso de comunicación y retroalimentación de los resultados.

La selección de una herramienta de evaluación es otro punto que se debe considerar,

ya que existen métodos enfocados en las características, otros en las conductas y otros
más en los resultados.

Los basados en características son los más usados, si bien no son los más objetivos.
Los basados en conductas (competencias) brindan a los empleados información más
orientada a la acción, por lo cual son mejores para el desarrollo de las personas.

El enfoque con base en resultados es también muy popular, ya que se focaliza en

las contribuciones mesurables que los empleados realizan en la organización (Alles,
2005, pp. 31-32).

Desde el punto de vista del responsable de llevar a cabo la evaluación de desempeño,

Chiavenato (2011) considera seis posibilidades, y la elección se encuentra sujeta a las
políticas de recursos humanos adoptadas por la organización.

1) Gerente de línea. En la mayoría de las organizaciones el gerente de línea o super-

visor es el encargado de evaluar el desempeño de los subordinados, con asesoría
del área encargada de administrar el proceso y proporcionando los medios y criterios
para la evaluación.

2) La propia persona. En este esquema, el propio individuo es responsable de au-

toevaluar el cumplimiento de su puesto en eficiencia y eficacia de sus actividades,
conforme a determinados indicadores que le proporciona su jefe o la organización.

3) El trabajador y el jefe. Para la evaluación de desempeño mediante este enfoque,

se requiere de la formulación de objetivos mediante consenso entre el trabajador y
el jefe inmediato, el compromiso por parte del trabajador para alcanzar los objetivos
formulados de común acuerdo, asignación de recursos y medios necesarios para al-
canzar los objetivos, desempeño del trabajador para alcanzar los objetivos, medición
constante de los resultados, retroalimentación intensa y continua evaluación conjunta
(trabajador/jefe).

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 4) El equipo de trabajo. En este caso es el equipo quien asume la responsabilidad
de evaluar el desempeño de sus miembros y cada uno toma las medidas necesarias
para mejorar.

5) Recursos humanos. Es el área encargada de administrar y evaluar el desempeño

de todas las personas de la organización, la cual procesa e interpreta para generar
informes o programas de acción basados en la apreciación general por área, trabaja
en lo genérico y no en lo particular.

6) Comisión de evaluación. Se trata de una evaluación colectiva hecha por un con-

junto de personas de diferentes áreas de la organización, algunos miembros son
permanentes y otros transitorios, para el caso de los transitorios, se considera al jefe
inmediato del subordinado a evaluar.

1.2 Proceso de evaluación del desempeño

Sánchez y Calderón (2012) identifican elementos indispensables para todo proceso de
evaluación del desempeño: la planeación del sistema, el diseño del sistema, la imple-
mentación, la retroalimentación del empleado y la retroalimentación del proceso (figura
1 anexa).

El elemento de planeación es detonado por la necesidad de conocer el nivel de cumpli-

miento de los objetivos de la organización. Entre las etapas principales en la planeación
del sistema de medición de desempeño se pueden listar las siguientes:

1) Recabar información detallada a nivel de la estructura organizacional, procesos y

perfil para cada puesto.
2) Definir el objetivo del sistema de evaluación de desempeño laboral.
3) Especificación del alcance del sistema.
4) Planificación y asignación de recurso (materiales, humanos y tiempos).
5) Definición de área o líder responsable del sistema.
6) Elaboración de programa de actividades.
7) Documentar proceso de planeación.

Referente al diseño del sistema de evaluación de desempeño, le corresponde ejecutar

las siguientes actividades:

1) Definición de qué y cómo evaluar, así como determinar el grupo de evaluadores.

2) Análisis del puesto para determinar las dimensiones a evaluar.
3) Revisión y aprobación de las dimensiones a evaluar.

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 4) Elección del método para la evaluación.
5) Elaboración del instrumento.
6) Definición de escalas de resultados.
7) Definición de posibles acciones correctivas e incentivos.
8) Asignación de evaluadores.
9) Elaborar programa de evaluación (periodo y frecuencia).
10) Definición de la forma de supervisión.
11) Elaborar manual de evaluación.

La etapa de implementación contempla en términos generales las siguientes actividades:

1) Informar a todos los empleados el objetivo de la evaluación de desempeño, así

como proporcionar toda la información pertinente como: periodicidad, instrumentos
a utilizar, encargados de evaluar, criterios, comunicación y difusión de los estándares,
etc.
2) Capacitación de evaluadores, con la finalidad de dominar las herramientas de eva-
luación y el proceso de comunicación y retroalimentación de resultados.
3) Seguimiento y registro detallado del desempeño laboral de cada uno de los eva-
luados.
4) Comparación de resultados contra estándar de la actividad laboral especifica (eva-
luación).
5) Recopilar información adicional del trabajador (incidencias, reportes, etc.)
6) Discusión de resultados con áreas involucradas en el puesto de trabajo del eva-
luado.
7) Elaboración de reporte de resultados de la evaluación.
8) Entrega de resultados al trabajador y expediente de recursos humanos.

El elemento de retroalimentación para el empleado tiene como fin analizar las deficiencias
del desempeño bajo y encontrar la causa raíz del resultado, con la finalidad de encontrar
cursos de acción en busca de mejorar los resultados por parte del trabajador, aplicando
estrategias como: capacitación, reubicación o inclusive el despido, entre otros. En el caso
de resultados favorables, estimular al trabajador mediante el otorgamiento de incentivos,
ascensos u otros.

Por último, la etapa de retroalimentación del proceso de evaluación de desempeño laboral

busca la mejora continua mediante, principalmente, la detección de áreas de oportunidad
en el sistema de evaluación.

Las acciones que se presentan en el proceso de evaluación de desempeño son refe-

renciales dado que para cada organización se pueden ajustar a las necesidades de la
empresa.

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1.3 Objetivos de la evaluación del desempeño
El objetivo principal de la evaluación de desempeño laboral es medir el rendimiento y
el comportamiento del trabajador en su puesto laboral y, de manera general, valorar la
contribución al logro de los objetivos organizacionales (Alles, 2005).

Es importate resaltar que la evaluación de desempeño no es un fin, sino un medio para

mejorar los resultados del recurso humano de toda organización y, de alguna forma, al-
canzar los objetivos de la organización.

En consecuencia, se pueden identificar una serie de objetivos intermedios dignos de

resaltar, tales como:

1) Detectar necesidades de capacitación del personal, como un medio para la ade-

cuación de habilidades y conocimientos del trabajador demandadas por el puesto de
trabajo.
2) Reconocer los méritos y resultados positivos obtenidos a través de incentivos que
impulsen el desarrollo del trabajador.
3) Corregir las desviaciones y los posibles errores tanto de comportamiento como de
resultados, respecto a los objetivos previamente establecidos para el desempeño del
puesto de trabajo.
4) Detectar y poner de manifiesto las fortalezas y debilidades de los trabajadores.
5) Mejorar las relaciones interpersonales entre el directivo y el personal a su cargo.
6) Remunerar a través de un sistema de salarios para impulsar el buen desempeño
del trabajador.
7) Reforzar el uso de los métodos de evaluación de desempeño como parte de la
cultura organizacional.
8) Proporcionar datos para efectuar promociones de los colaboradores a puestos o
cargos de mayor nivel.
9) Efectuar rotación del personal de acuerdo con los conocimientos, habilidades y
destrezas mostradas en su desempeño.
10) Detectar necesidades de los trabajadores

En resumen, la evaluación del desempeño controla todo el proceso de gestión del recurso
humano, ofreciendo feedback relevante a los individuos y a la organización, para mejo-
rar la eficiencia. En función de esta evaluación, se establece un sistema de retribución y
gratificaciones con base en el desempeño. Los resultados de la evaluación sirven para
detectar necesidades de formación entre el personal. La formación y el desarrollo de los
colaboradores están basados en las necesidades de la empresa.

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1.4 Establecimiento de criterios de evaluación
El establecimiento de criterios de evaluación de desempeño depende del método a uti-
lizar; Alles (2005), al igual que Chiavenato (2011), identifica tres grandes grupos: los mé-
todos que buscan características (habilidades, rasgos, capacidades) de los trabajadores,
los que se enfocan en comportamientos (conductas) y los que buscan resultados de la
actividad realizada por el trabajador.

1) Métodos que se enfocan en las características. Principalmente buscan valorar ele-

mentos como: conocimiento del cargo, conocimiento del negocio, puntualidad, cons-
tancia, lealtad, honestidad, presentación personal, sensatez, capacidad de realización,
comprensión de situaciones, facilidad de aprendizaje, entre otras.
2) Métodos que se enfocan en el comportamiento. En este caso, se busca la valora-
ción de: desempeño de la tarea, espíritu de equipo, relaciones humanas, coopera-
ción, creatividad, liderazgo, hábitos de seguridad, actitud e iniciativa, personalidad,
sociabilidad, etc.
3) Los métodos enfocados en el resultado. Su interés se centra en: la cantidad de
trabajo, calidad del trabajo, atención al cliente, satisfacción del cliente, reducción de
costos, rapidez en las soluciones, reducción de desperdicios, ausencia de accidentes,
mantenimiento del equipo, atención a los plazos, enfoque en los resultados.

A manera de ejemplo, se presenta la siguiente tabla en donde se identificaron los siguien-

tes criterios a evaluar (método enfocado en las características):

Tabla 1. Escala gráfica de evaluación de desempeño

(método enfocado en las características).

Fuente: Adaptación (Chiavenato, 2011, p. 209).

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Otro ejemplo con base en el método basado en el comportamiento y derivado del análisis
del perfil del puesto, se identificaron los siguientes criterios: comunicación, liderazgo, y
organización y ejecución de la tarea. Esta información se detalla en la tabla 2.

Tabla 2. Modelo enfocado en las características.

Fuente: adaptación (Chiavenato, 2011, p. 213).

Por último, el ejemplo del método enfocado en el resultado. Para implementar este mé-
todo se requiere de un sistema capaz de medir el rendimiento de cada uno de los traba-
jadores, basado en el análisis del puesto de trabajo. Esto implica el establecimiento de
metas medibles y delimitadas en tiempo.

Los objetivos son evaluados en relación con un grado de consecución y ponderados con
la finalidad de otorgar un mayor peso a los de mayor importancia para la actividad.

Para nuestro ejemplo, se considera la siguiente información:

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 Tabla 3. Modelo de evaluación por resultados.

Fuente: Adaptación (Alles, 2005, p. 47).

1.5 Métodos tradicionales

De acuerdo con Chiavenato (2011), los métodos tradicionales para evaluar el desempeño
humano más utilizados son: escalas gráficas, selección forzada, investigación de campo,
incidentes críticos y listas de verificación. A continuación, se detalla cada uno de ellos:

1) Escalas gráficas. Es un método basado en una tabla de doble entrada, en que las
filas muestran los factores de evaluación y las columnas indican los grados de evalua-
ción de desempeño (tabla 1). Los factores de evaluación son los criterios pertinentes
o parámetros básicos para evaluar el desempeño de los empleados.

El primer paso del proceso es la elección y definición de los factores de evaluación

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de desempeño que servirán como instrumentos de comparación y verificación del
desempeño de los empleados evaluados. Los factores de evaluación constituyen
comportamientos y actitudes seleccionados y valorados por la organización.

El segundo paso es definir los grados de evaluación para obtener las escalas de va-
riación del desempeño en cada factor de evaluación. Generalmente se utilizan 3, 4 o
5 grados de variación (optimo, bueno, regular, apenas aceptables, deficiente).

2) Modelo de evaluación por selección forzada. Este método pretende eliminar la

superficialidad, la generalización y la subjetividad del método de escala gráfica. Con-
siste en evaluar el desempeño de las personas mediante bloques de frases descrip-
tivas que enfocan determinados aspectos del comportamiento. Cada bloque está
compuesto de dos, cuatro o más frases. El evaluador debe escoger forzosamente
una que más se apliquen al desempeño del empleado y otra en la que más se aleje
de él (tabla 2).

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3) Investigación de campo. Es uno de los métodos tradicionales más completos de
evaluación de desempeño. Se basa en el principio de la responsabilidad de línea y
función de staff, en el proceso de evaluación de desempeño. Requiere entrevistas
con un especialista de evaluación (staff) y los gerentes de (línea) para, en conjunto,
evaluar el desempeño de los respectivos empleados. A partir de la entrevista con
cada gerente, el especialista diligencia un formulario para cada empleado evaluado.
El método se desarrolla en cuatro etapas: a) entrevista de evaluación inicial, b) entre-
vista de análisis complementario, c) planeación de las medidas y d) acompañamiento
posterior de los resultados (tabla 4).

Tabla 4. Modelo investigación de campo.

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 Fuente: adaptación (Chiavenato, 2011, p. 214)

4) Método de los incidentes críticos. Es un método tradicional de evaluación de des-

empeño basado en las características extremas (incidentes críticos) que representan
desempeño muy positivo (éxito) o muy negativo (fracaso). El método no se ocupa del
desempeño normal, sino de los desempeños positivos o negativos excepcionales.
Cada factor de evaluación de desempeño se transforma en incidente crítico o excep-
cional, para evaluar las fortalezas y las debilidades de cada empleado.

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 Tabla 5. Método de los incidentes críticos.

Fuente: adaptación (Chiavenato, 2011, p. 216)

5) Listas de verificación. Se basa en una relación de factores de evaluación que se

deben considerar (check-lists) para cada empleado. Cada uno de estos factores de
desempeño recibe una evaluación cuantitativa. En la práctica es una simplificación
del método de escalas gráficas.

Tabla 6. Modelo lista de verificación.

Fuente: Adaptación (Chiavenato, 2011, p. 211).

Chiavenato (2011) considera que los métodos tradicionales de evaluación de desempeño

presentan ciertas características negativas y en la actualidad superadas. En general, son

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burocráticos, rutinarios, repetitivos y consideran la evaluación como un fin y no como un
medio.

En la actualidad, las organizaciones buscan nuevos métodos de evaluación más partici-

pativos y estimulantes. Los nuevos enfoques en la evaluación de desempeño humano
se encaminan a:

1) Los indicadores deben ser sistémicos y mirar la empresa como un todo homogéneo
e integrado que privilegia los aspectos importantes. Los indicadores se derivan de
la planeación estratégica que define qué, cómo y cuándo medir. Se busca facilitar la
localización de metas y objetivos de los diversos departamentos y niveles jerárquicos
involucrados; deben estar enfocados en el cliente interno o externo.

2) Los indicadores se deben escoger en conjunto para evitar distorsiones y no excluir

otros criterios de evaluación. Existen cuatro tipos de indicadores.

a. Indicadores financieros: relacionados con aspectos financieros, como flujo

de caja, rentabilidad, retorno sobre la inversión, relación costo-beneficio, etc.
b. Indicadores ligados al cliente: por ejemplo, satisfacción del cliente (inter-
no-externo), tiempo de entrega de pedidos, competitividad en precio o calidad,
franja de mercado cubierta, entre otros.
c. Indicadores internos: tiempos de procesos, índices de seguridad, índices de
reprocesamiento, etc.
d. Indicadores de innovación: desarrollo de nuevos procesos, de nuevos pro-
ductos, proyectos de mejoramiento, mejoramiento continuo, calidad total, in-
vestigación y desarrollo, etc.

3) La evaluación de desempeño se debe basar en índices objetivos de referencia,

que puedan mostrar el proceso como:

a. Indicadores de desempeño global (de toda la empresa).

b. De desempeño grupal (del equipo).
c. De desempeño individual (de la persona).

4) La evaluación de desempeño debe tener en cuenta el contexto general. El ambien-

te circundante también se debe tener presente en la evolución de los índices internos,
para compararla con los indicadores externos amplios y genéricos, como:

a. Índices económicos, relacionados con la evolución de la coyuntura econó-

mica de la región, del país y del mundo.
b. Aspectos importantes de empresas del mismo ramo de negocio o que pre-

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 sentan semejanza con el negocio de la empresa (benchmarking).

5) La evaluación de desempeño como elemento integrado de las prácticas de recur-

sos humanos. La evaluación constituye una clave integradora de los diferentes proce-
sos de recursos humanos: provisión, recompensas, desarrollo, retención y monitoreo
de personas en la organización. Es un proceso que sirve de vínculo para integrar los
demás procesos de la administración de los recursos humanos.

6) La evaluación no es el resultado de la tasación del comportamiento del empleado,

realizado por el superior, sino del acuerdo entre gerente y empleado, se debe acercar
más a una negociación, porque ambos intercambian ideas, información y compromiso
conjunto, por un lado, proporcionar las condiciones para el crecimiento profesional
y, por otro, conseguir los objetivos y los resultados.

7) La evaluación constituye un instrumento de retroalimentación para las personas,

para proporcionarles orientación, auto evaluación, auto dirección y, en consecuen-
cia, autocontrol. Están dejando atrás la especialización profesional y se orientan de
manera gradual hacia la generalidad y la multifuncionalidad. Los cargos dejan de ser
individualizados y aislados socialmente, transformándose en cargos socialmente in-
terdependientes, con fuerte vinculación grupal, en que se privilegian las relaciones
interpersonales y el espíritu de equipo. En este contexto, la evaluación de desempeño
adquiere un sentido más amplio, pues implica aspectos como:

a. Competencia personal. Capacidad de las personas para aprender y asimilar

nuevos y diversos conocimientos y habilidades.
b. Competencia tecnológica. Capacidad de asimilación del conocimiento de
diferentes técnicas necesarias en el ejercicio de la generalidad y la multifun-
cionalidad.
c. Competencia metodológica. Capacidad de iniciativa y disposición para re-
solver problemas de diversa naturaleza.
d. Competencia social. Capacidad de establecer relaciones con personas y
grupos, así como de trabajar en equipo.

8) La evaluación de desempeño hace cada vez más énfasis en los resultados, puesto
que las metas y los objetivos alcanzados son más importantes que el comportamiento
en sí.

9) La evaluación de desempeño está relacionada con la relación entre las expectativas

personales y las recompensas derivadas del nivel de productividad del individuo, con-
secuentemente, elevar el grado instrumental de la excelencia en el comportamiento
de trabajo, lo cual significa grabar en la mente de las personas que la excelencia en el

16
 desempeño trae beneficios a la empresa y, sobre todo, a las personas involucradas.

1.6 La entrevista de evaluación (retroalimentación)

Ivancevich, Konopaske y Matteson (2006) consideran la retroalimentación desde el punto
de vista social y psicológico, como el proceso de compartir observaciones, preocupacio-
nes y sugerencias, con la finalidad de recabar información, a nivel individual o colectivo,
para mejorar el funcionamiento de una organización o de cualquier grupo formado por
seres humanos.

Es un proceso continuo de seguimiento y orientación que identifica el estado de avance

de las metas y compromisos del trabajador y una revisión de las fortalezas y debilidades
de su desempeño. También se debe considerar como el espacio de diálogo entre jefa-
tura y colaboradores para definir metas, monitorear el proceso y revisar los resultados
obtenidos en un período específico.

El propósito de la retroalimentación es generar aprendizajes que permitan la mejora

continua del rendimiento individual y entregar elementos relevantes para el rendimiento
colectivo.

Es imposible mejorar habilidad humana si no disponemos de información sobre los efec-

tos de las acciones del individuo, lo mismo ocurre en referencia con comportamientos,
para optimizarlos es indispensable saber cómo son percibidos por los demás.

Pasos para una retroalimentación efectiva

Una vez concluida la evaluación de desempeño, la entrevista de retroalimentación es
crucial; no consiste en sólo comunicar la nota o valoración, sino que es la revisión entre el
evaluador y el evaluado para el establecimiento de planes para solventar las deficiencias
o reforzar las fortalezas (Dessler y Varela, 2011). Los pasos sugeridos son:

1) Consideraciones previas.
a. Asegurar el contar con la información necesaria y correspondiente para de-
sarrollar la entrevista de retroalimentación (formulario de la evaluación, com-
promisos y metas establecidas, etc.)

2) Planificar la entrevista.
a. Mantener ordenada y accesible la información.
b. Identificar argumentos sólidos, concretos y precisos sobre el cumplimiento
de los objetivos y/o compromisos de rendimiento previos.
c. Analizar la información, tomando precauciones para no incurrir en errores

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 de percepción, que alteren la información.
d. Diagnosticar los posibles problemas de desempeño en el trabajo (aspectos
a mejorar).
e. Acordar la fecha y hora de la entrevista con el evaluado, asignado el tiempo
suficiente.

3) Desarrollo de la entrevista.
a. Dirigir el proceso de entrevista.
b. Resaltar lo positivo, destacando las fortalezas.
c. Notificar los aspectos a mejorar.
d. Comunicar de forma efectiva.
i. Asegúrese de ser comprendido
ii. Escuche activamente (al recibir un mensaje, concéntrese en éste y respon-
da, según la necesidad del otro)
iii. Escuche atentamente (diga lo que entendió, interprete lo que capto, in-
dague más)
iv. Sea receptivo a nivel verbal y no verbal (mantenga el contacto visual, es-
cuche sus puntos de vista)
e. Registre permanentemente las observaciones del evaluado.

4) Establecer compromisos.
a. Establecer acuerdos o compromisos de mejora.
b. Crear metas evaluables a corto y mediano plazo (dentro del nuevo período
a evaluar).

5) Cierre de la entrevista.
a. Realizar un breve resumen de lo tratado en la entrevista.
b. Clarificar los compromisos adquiridos, los plazos estipulados, y la respon-
sabilidad de cada una de las partes (condiciones y/o requerimientos) en el
cumplimiento de estos compromisos.

Durante el desarrollo de la entrevista es posible presentar dificultad para identificar las

causas de los problemas del mal desempeño; dicha ineficiencia provoca frustración y
tensión entre jefe y subordinado. Ivancevich, Konopaske y Matteson (2006) proponen un
modelo de diagnóstico del desempeño, el cual se muestra en la figura 2 (anexo 2).

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Referencias

Alles, M. (2005). Desempeño por competencias. Evaluación de 360°. México: Granica.

Chiavenato, I. (2011). Administración de recurso humanos. El capital humano de las
organizaciones. México: McGraw-Hill.

Dessler, G., y Varela, R. A. (2011). Administración de recursos humanos. Enfoque lati-

noamericano. México: Pearson Educación.

Galton, F. (1879). http://galton.org/. Obtenido de Francis Galton as Differential Psy-

chologist: http://galton.org/essays/1870-1879/galton-1879-brain-psychometric-expe-
riments/galton-1879-brain-psychometric-experiments.pdf.

Ivancevich, J. M., Konopaske, R. y Matteson, M. T. (2006). Comportamiento organiza-

cional. México: McGraw-Hill/Interamericana.

Sánchez, J., y Calderón, V. (2012). Diseño del proceso de evaluación del desempeño
del personal y las principales tendencias que afectan su auditoría. Pensamiento y
Gestión, 54-82.

Santos, M. (2000). Universidad Complutense de Madrid. Obtenido de E-Prints Com-

plutense: http://eprints.ucm.es/6708/1/0027.pdf

Taylor, F. W. (1913). The Principles of Scientific Management. New York and London:
Harper & Brothers Publishers.

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