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LibroGERENCIA DE PROYECTOS Como Dirigir Exitosamente Equipos de Trabajo PDF
LibroGERENCIA DE PROYECTOS Como Dirigir Exitosamente Equipos de Trabajo PDF
W.ALAN RANDOLPH
University of Baltimore
BARRY Z. POSNER
Santa Clara University
Traducción
LILIA GUERRERO
Universidad de Miami
Queens College de Nueva
York
Revisióntécnica
DAVID GLEISER D.
Facultad deAdministración
Universidad de losAndes
McGRAW- HILL
Santafé de Bogotá, Buenos Aires, Caracas, Guatemala, Lisboa, Madrid,
México, Nueva York, Panamá, San Juan, Santiago, Sao Paulo,
Auckland, Hamburgo, Londres, Milán, Montreal, Nueva Delhi, Paris, San Francisco, San
Luis, Sidney, Singapur, Tokio, Toronto.
Prohibida la reproducción total o parcial de esta obra, por cualquier medio, sin autorización escrita del
editor.
1234567890 9012456783
ISBN 958-600-196-2
Los autores 11
Agradecimientos 13
Introducción 17
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Los autores
W. ALAN RANDOLPH
BARRY Z. POSNER
11
Agradecimientos
Con sumo placer agradecemos las ideas, la información y el estímulo que nos
otorgaron otras personas. Primero a las miles de personas que asistieron a
nuestros seminarios sobre Gerencia de Proyectos de Equipos Interfuncionales
y Administración de Contingentes de Trabajo; lo tuvimos en cuenta al escribir
este libro.
Damos agradecimientos especiales a los siguientes colegas quienes revisaron
todo el manuscrito y aportaron ejemplos adicionales, sugerencias informativas
y mucho aliento.
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Introducción
La década de los años 90 marca un hito en los desafíos que se plantean a los
gerentes de todo el mundo. La velocidad, la calidad y los costos han adquirido
una importancia creciente tanto en el mundo de los negocios como en el del
gobierno. El nuevo reto gerencial gira alrededor de cómo dirigir exitosamente
equipos de proyectos y contingentes de trabajo para lograr que se realice una
tarea.
Si está pensando en dirigir proyectos en este mundo cada vez más complejo
y dinámico, hágase las siguientes preguntas:
• ¿Sabe usted de antemano cuál es la apariencia que tendrá el resultado final
de su trabajo?
• ¿Sus supervisores, colegas o clientes cambian de parecer sobre lo que
quieren?
• ¿Le exige su trabajo que termine en poco tiempo y en una fecha, determinada
las tareas asignadas?
• ¿Tiene que ejecutar más de una tarea a la vez?
• ¿Tiene que realizar las diversas tareas con recursos limitados?
• Para realizar su trabajo, ¿tiene que trabajar con personas de otros departa-
mentos?
• ¿Tiene que manejar regularmente conflictos relacionados con su trabajo?
• De una manera u otra, ¿debe hacer que la gente de su equipo de trabajo sea
creativa y se sienta motivada?
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20 GERENCIADEPROYECTOS
¹ Utilizaremos el término gerente de proyectos en forma genérica para referirnos a los gerentes en
general, pero también a quienes están a cargo de un equipo de trabajo, un grupo de trabajo
autodirigido, un equipo y demás grupos de trabajo similares.
EL RETO DE DIRIGIR EQUIPOS DE PROYECTOS Y CONTINGENTES DE TRABAJO
Cómo convertirse en un efectivo líder de proyectos/contingentes de trabajo
Para hacer frente a este nuevo reto gerencial, debemos empezar por vernos
como líderes de proyectos y de equipos de trabajo y no como los tradicionales
gerentes funcionales. Desde el empleado de producción hasta el analista finan-
ciero; desde el banquero hasta quien desarrolla programas de computación;
desde el ingeniero hasta el administrador, todos debemos empezar a pensar y
a trabajar con un enfoque centrado en la innovación y en los equipos de gente
organizados (aunque a veces sea temporalmente) para un fin específico. De-
bemos comenzar a pensar en el trabajo como la acumulación de una serie de
proyectos con características comunes, pero cuyo enfoque particular es único.
Es necesario tener una visión creativa del trabajo, orientada al proyecto con
las siguientes características:
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22 GERENCIADEPROYECTOS
Las reglas -y eso es exactamente lo que son, porque ningún proyecto o equipo
de trabajo tendrá éxito si no se siguen- para el éxito de los proyectos y de los
contingentes de trabajo no son el privilegio de unos cuantos iluminados. Las
aprendimos como resultado de nuestro estudio continuado de las personas
que están haciendo la diferencia en sus organizaciones, que están trabajando
en proyectos y utilizando contingentes de trabajo para producir cambios tecno-
lógicos y enfrentar las exigencias de los mercados competidos. Asimismo,
hemos escuchado a miles de personas que han participado en nuestros se-
EL RETO DE DIRIGIR EQUIPOS DE PROYECTOS Y CONTINGENTES DE TRABAJO
minarios en todo el país y que nos han hablado de sus problemas, preo-
cupaciones y razones por las cuales sus proyectos, equipos de trabajo o equipo
fueron o no efectivos. A través de los años, y a partir de esos esfuerzos, hemos
desarrollado y perfeccionado las diez reglas siguientes para lograr que se haga
el trabajo:
Las primeras cuatro reglas constituyen las piezas para armar un buen plan.
Los gerentes efectivos de proyecto desarrollan planes sólidos que les permiten
participar en la carrera desde la partida hasta la línea final.
No obstante, para ganar la carrera es necesario que el plan este bien dirigido.
Esto es lo que se busca con las seis reglas siguientes, aunque no en un orden
particular determinado sino de acuerdo con las exigencias que se presenten
durante la vida del proyecto. Cuando se sabe cómo establecer planes efectivos
y como desarrollar la capacidad requerida para dirigirlos con éxito, no solo
pueden llevarse los proyectos hasta la línea final, sino ser el ganador. Por
tanto, en los próximos diez capítulos usted aprenderá como poner en práctica
estas reglas para preparar el plan de su proyecto y para desarrollar su capacidad
para dirigir ese proyecto, es decir, como dominar las reglas necesarias para lo-
grar que se haga el trabajo en ese mundo de los equipos de proyectos y de los
contingentes de trabajo.
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Regla número uno
Fijar una meta clara es el primer paso para elaborar el plan de su proyecto, de
su contingente de trabajo o de su equipo. ¿Cuál es el resultado final deseado
para su proyecto? ¿Cuál es su alcance? ¡Es asombroso ver como muchas per-
sonas que se desenvuelven en el ámbito de la realización de muchos proyectos
no puede responder estas preguntas! John Young, alto ejecutivo de Hewlett-
Packard, se refiere a este tema como el reto de "hacer lo correcto versus hacer
las cosas bien". Piense en el famoso ejemplo de Alicia en el país de las mara-
villas (véase figura 1.1, pág. 28) que ilustra cómo, "si usted no sabe para donde
va, ¡cualquier camino le sirve!".
Para realizar un trabajo debe comenzarse por el final, mentalmente, y luego
devolverse. Cuanto más claro tenga el resultado final de su proyecto, así este
sufra algunas variaciones, podrá planear mejor la forma de llevarlo a cabo.
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28 GERENCIADEPROYECTOS
T om a do d e
A lici a en e l paí s de la s m ar av il las
― M in ino Ch es hi re ― e m p ez ó , m á s bi e n tím i da m e n te ,
pu es no s abí a s i l e gus taría e l no m b re : s in e m ba rg o,
so nri ó un po c o m á s am p li am en t e. “V a m o s, h asta ah ora
e st á c on te n to” ― pe ns ó Al ic i a, y con tin uo : ― Se r ía s ta n
a m a b le de de ci rm e , por fav o r ¿Q ué c am in o de bo to m ar
a p a rti r de a qu í?
― Eso d e pen d e e n g ra n m edi da de ad ond e qu ier as i r
― dijo el Ga to.
― Re alm e nte no m e im po rta adó nd e‐ re sp ond ió Alic ia .
― Ent on ce s no im po rt a q u é c am ino to m e s .
― Lo que i m p orta e s q ue m e ll e v e a al g ú n l ad o‐ d ijo
Al i ci a, a m ane ra d e ex pl ica ció n.
― O h , de s e gur o l le g ar ás , só lo tien e s q ue cam in ar lo
su ficie nte .
Figura 1.1 Sin una meta, tal vez nunca llegue a ella
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30 GERENCIADEPROYECTOS
Muchos gerentes, así como los ejecutivos que se desempeñan en las posiciones
directivas de mayor rango, consideran que establecer metas es una tarea fácil.
Que basta con plantearlas. Pero no es así. Es un trabajo arduo. También es la
acción más importante que usted debe asumir cuando comienza a dirigir un
proyecto o un contingente de trabajo. Entonces, ¿qué se necesita para establecer
buenas metas para un proyecto?
Al establecer las metas de un proyecto, usted está tratando de hacer dos
cosas: 1) concentrar a su cliente, a su equipo y a usted mismo en el blanco y 2)
propiciar el compromiso y el acuerdo en torno a las metas del proyecto. ¿De
dónde proviene esta claridad en el enfoque?
Los directores de proyecto se quejan de la falta de orientación por parte de
los clientes o de la alta gerencia. A menudo se oye decir que el usuario final
puede decir lo que no quiere, pero no lo que si quiere. Esta es una falacia. La
claridad de una meta es el resultado del proceso de establecer metas. Y es este
proceso el que consume tiempo, energía y diálogo. Es el proceso de examinar
y reexaminar todas las ideas con otras personas, buscando clarificar la dirección
que debe llevar el proyecto.
Puesto que cada proyecto tiende a ser único -algo que no se ha hecho antes-
es difícil que de inmediato se tenga claridad sobre sus metas. Y, ya que el esta-
blecimiento de metas implica un proceso de diálogo, éste puede iniciarse en
una de estas dos formas: la alta gerencia o los clientes le dicen qué hacer o
bien usted le plantea a la alta gerencia lo que considera que es la meta de un
proyecto. Lo escribe en un papel y dice: "He aquí lo que considero la meta del
proyecto". Y esto le permite al usuario final o a la gerencia decir: "Sí, estoy de
acuerdo. Es lo correcto. Proceda". O, "No, no es lo que yo quiero. Lo que qui-
siera que se haga es esto otro". Y usted va de aquí para allá acercándose cada
vez más a lo que es claro sobre la dirección y resultado final del proyecto.
Muchos gerentes consideran que su tiempo no es suficiente como para dedi-
cárselo al proceso de fijar metas. No obstante, ¡asombra ver cuántos si tienen
tiempo para corregir los errores que resultan de la ausencia de claridad en
ellas!
La mejor manera de entender cuál es la meta de un proyecto es hacer una
lista de los resultados deseados. ¿Cómo sabremos que lo hemos terminado?
¿Cómo será la apariencia del resultado final? Un gerente efectivo de proyecto
lo hace estableciendo sus metas en función de las necesidades del usuario.
Reflexione por un momento sobre esto. ¿Quién es el usuario de su proyecto?
¿Qué espera usted del usuario/cliente/cuenta/ paciente o gerente? ¿Qué dice
el usuario final sobre lo que se supone usted debería estar haciendo?
FIJEUNAMETACLARA
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32 GERENCIADEPROYECTOS
almacén para hacer feliz a Stew Leonard. Si no somos nosotros quienes ha-
cemos felices a los clientes, sencillamente no vendrán ¿Por qué habrían de
hacerlo? ¡Yo no lo haría!".
Metas inteligentes
Además de establecer una meta desde el punto de vista del usuario, para que
esa meta sea efectiva en un proyecto debe tener cinco características que la
hagan inteligente, que permitan que ella se convierta en el foco de atención y
haga que la gente se comprometa. Por consiguiente una meta inteligente debe
ser específica, medible, consensual, realista, y poseer un marco de tiempo
(costo).
Especifica. La meta debe ser tan específica, tan bien definida, tan clara que
cualquiera con un conocimiento básico del proyecto pueda leerla, entenderla
y saber qué es lo que usted intenta lograr. Usted podría caer muerto mañana
(claro que no le recomendamos que haga el ensayo de esta manera) y alguien
más podría recoger su documento en que plantea las metas del proyecto y
saber exactamente qué hacer. Esta es la claridad de definición que debe tener.
Por ejemplo, una meta no específica podría enunciarse así:
Pero, ¿para qué producto, para cuándo, a qué costo? Para hacer más especí-
fica esta meta diríamos así:
Necesitamos un nuevo folleto para el mercadeo del producto X, en un término de tres meses y a un
costo inferior a US$5.000.
Enunciándola de esta manera, queda mucho más claro qué es lo que necesi-
tamos. Hay menos posibilidad de que haya lugar a confusión.
Medible. Para llevar un proyecto a un final exitoso, la meta debe ser medible.
Equivocadamente se ha dicho que algunas metas no son medibles. No obstante,
toda meta debe poder medirse; lo que ocurre es que algunas metas son más
fácilmente medibles que otras. De hecho, uno debe dedicarle la mayor parte
del tiempo a desarrollar patrones claros de medición para las metas más am-
biguas y confusas. Sin metas medibles, los miembros de su contingente no
podrían orientarse y terminarían como la arquera: disparando al blanco
equivocado. Para definir el rumbo por seguir, quienes participan en el proyecto
FIJEUNAMETACLARA
Por ejemplo Ken Blanchard, coautor de The One Minute Manager, describe
como un gran banco quería proyectar una imagen de amabilidad, pero nadie
sabía cómo medir esa amabilidad. La alta gerencia consideraba que su personal
no era amable, y esa creencia resulto confirmada por una encuesta con los
clientes. Después de muchas discusiones con el personal, los especialistas
contratados por el banco decidieron medir la amabilidad por el número de co-
mentarios, entre empleados y clientes, que no tuvieran relación con el trabajo:
comentarios sobre el clima, de cómo alguien estaba vestido, o sobre cómo se
estaba sintiendo el primo John por estos días. Los especialistas encontraron
que muy pocas de las palabras cruzadas entre el personal del banco y sus
clientes eran sobre temas no relacionados con el trabajo (aproximadamente
un comentario amable por cada interacción con un cliente). La meta que se
fijo para este "proyecto de amabilidad" fue: incrementar de uno a cuatro, por
cada cliente, el número de diálogos no relacionados con el trabajo. A todo el
personal del banco se le comprometió en el proyecto. Todos dialogaron con
los especialistas sobre el objetivo, discutieron ejemplos sobre qué decir, y tra-
bajaron en ello. Después de cinco semanas de observación, los especialistas
comprobaron que el número de comentarios por interacción había llegado a
cuatro. Una encuesta realizada entre la clientela, después de este ensayo, reveló
que la impresión que ella tenía sobre la amabilidad del personal del banco
había tenido una gran alza.
Ahora bien, ésta no es una medida particularmente destacada de amabilidad,
pero funcionó en cuanto ayudo a determinar qué era lo que las personas de-
berían hacer. Les dio un blanco al cual apuntar, así como también la oportunidad
de medir su progreso. Tener unos patrones claros de medición es parte vital
del proceso de fijar buenas metas. Patrones tales como la calidad, la cantidad,
el tiempo y los costos son los más útiles cuando se trata de implantar patrones
medibles.
Consensual. Debe haber consenso respecto a las metas del proyecto, el usuario
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34 GERENCIADEPROYECTOS
Realista. Las metas del proyecto deben ser realistas. Muy a menudo los gerentes
fijan metas imposibles de alcanzar, dado los recursos, los conocimientos y el
tiempo de que disponen. En tales casos van ellos mismos y llevan sus contin-
gentes por el camino de la frustración. ¿Cuántas veces le han asignado un
proyecto que tiene una fecha límite antes de haber clarificado su meta, solo
para descubrir posteriormente que no puede terminarse en ese tiempo? Uno
de los beneficios que se derivan del diálogo en el proceso de establecimiento
de metas es determinar que, dados sus recursos, se está hablando de una meta
realista. Explícitamente, debe cuestionarse esta aseveración. No se limite a
decir: "Seguro, podemos hacerlo". Discuta sobre los recursos, el personal y el
tiempo asignados para determinar que tan real puede ser la meta. Hacerla rea-
lista puede significar ajustar la meta, el tiempo límite, o los recursos.
Realismo significa también que, aunque el proyecto sea único y diferente
de lo que haya hecho antes, no debe ser del todo ajeno al personal que participe
en el. Si lo es, usted se está buscando problemas. En este caso necesitará fijar
paralelamente tiempo para la investigación y el aprendizaje, y quizás enganchar
especialistas o más personal al proyecto, o aun retrasarlo. A menos que quiera
fracasar, no debe dejarse atrapar por cosas de las que sabe poco. Ésta es la sa-
biduría del dicho popular de "zapatero a tus zapatos", que aplican las compañías
exitosas. Alternativamente, entienda que para empezar… así resulte mal o
bien, lo que vale es el esfuerzo. La experiencia no es gratuita y ni siquiera es
necesariamente barata. Aprenda de sus propias experiencias. El proceso de
fijar metas debe ayudarle a clarificar este punto.
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36 GERENCIADEPROYECTOS
Una vez el proyecto tenga una meta INTELIGENTE, usted debe hacer
que se convierta en la visión común de todos los miembros del equipo.
Usted tiene que mantener los ojos de todos enfocados al mismo blanco,
hasta que lo alcancen. Para facilitar esta labor hay una serie de pasos que
puede seguir. El primero es asegurarse de que la meta esté por escrito.
Distribuir una meta por escrito evita que los miembros del grupo la pierdan
de vista. También debe recordar constantemente a su gente que ésta es la me-
ta del proyecto, esto es lo que todos estamos tratando de llevar a cabo. Una de
las responsabilidades fundamentales del director de proyecto o del líder de un
contingente de trabajo es mantener a los ojos de las personas una visión global
de las metas del proyecto. Asegúrese de que los miembros del grupo sepan
siempre qué es lo que están tratando de realizar en beneficio de la persona o
grupo que en últimas utilizará el producto. Hacerlo así mejora la comunicación.
Reduce la tensión. Permite a los miembros del contingente evaluar la forma
como ellos están contribuyendo al logro de la meta y asegura una culminación
exitosa del proyecto.
FIJEUNAMETACLARA
Resumen. Regla número 1:
Fije una meta clara
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Regla número dos
Una vez que ha establecido las metas del proceso tiene una idea clara de para
dónde va el proyecto o contingente de trabajo, usted está listo para continuar.
Está usted listo para agregarle más detalles a su proyecto porque no puede
operarse simplemente con una meta. Por ejemplo, Noé necesitó más elementos
que la simple orden de "Construye un arca". Lo mismo sucede con el con-
tingente de su proyecto. Ahora debe agregar la segunda pieza al plan: precise
los objetivos.
Los objetivos son principios que sirven de guía para encaminar los esfuerzos
de los miembros del contingente en su contribución para alcanzar la meta del
proyecto. Hablando en términos generales, se necesita un objetivo para cada
grupo funcional asociado con el proyecto o, en algunos casos, para cada persona
involucrada. Los miembros del grupo necesitan saber en qué forma cada uno
de ellos contribuirá al logro de la meta del proyecto o del contingente de tra-
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42 GERENCIADEPROYECTOS
bajo. Los objetivos son similares a las metas, pero se concentran en las partes
del proyecto.
Precisar los objetivos también ayuda a identificar quién debe estar en el
contingente (es decir, cuál es la combinación de destrezas que se requiere).
Los objetivos descomponen la meta en una serie de tareas específicas, indican
a cada grupo o persona qué hacer, cuándo hacerlo y cómo evaluar los avances.
En esencia, los objetivos del proyecto son partes de la meta general del pro-
yecto. La realización de todos los objetivos equivale a completar la meta del
proyecto. El proceso de definir objetivos es un primer paso en lo que común-
mente se llama la Estructura de división del trabajo (véase figura 2.1).
Por ejemplo, si su proyecto es instalar un nuevo sistema de computación,
usted podría asignarle al grupo 1 (o individuo 1) el objetivo de preparar el
lugar para el computador; al grupo 2 la responsabilidad (el objetivo) de pedirlo
y hacer que lo despachen al sitio de instalación; al grupo 3 le correspondería
hacer las conexiones para el equipo y al grupo 4 encontrar y corregir los de-
fectos, errores y partes que no marchen adecuadamente, con el fin de lograr
que cumpla las funciones para las que fue diseñado. Una vez se hayan logrado
estos objetivos, su grupo habrá completado la meta de instalar un nuevo sistema
de computación según las premisas del usuario.
En esencia, los objetivos se asemejan a las metas. Pero aquellos se concentran
en los detalles e indican más claramente qué es lo que específicamente deben
realizar determinadas personas. Establecen blancos para cada uno de los miem-
bros o para los grupos involucrados en el proyecto. Al igual que con la meta
del proyecto, para fijar unos objetivos bien definidos es necesario que se
Meta del proyecto
Objetivo d el O bjetivo del Objetivo del O bjetivo del
grupo 1 grupo 2 grupo 3 grupo 4
Proyecto del Arca de Noé
(Ejemplos de objetivos)
Objetivos para los aserradores:
Corten 600 piezas de madera geomís, de 10 pies de largo por un
pie de ancho y 3 pulgadas de espesor. Hagan este trabajo en el
plazo de dos meses.
Objetivos para los carpinteros:
Tomen las 600 piezas de madera de geomís y ajústenlas en un
arca de 300 codos de largo, 50 codos de ancho y 30 codos de
altura. Para este trabajo tienen tres meses.
Objetivos para los encargados de los animales:
Busquen el macho y la hembra más fuertes y mejor parecidos
de cada especie animal. Por favor, que no tengamos que
descartar a ninguno. Tráiganlos aquí en dos meses.
Los objetivos por sí solos no son suficientes. Usted debe observar qué tiende
a suceder cuando el personal involucrado en el proyecto comienza a trabajar
en pos de sus objetivos. Día tras día los objetivos se convierten en su centro de
actividades y es fácil que pierdan de vista el resultado final o meta del proyecto.
Es también muy fácil que un grupo pierda de vista los objetivos de los demás
contingentes de trabajo. Las personas se salen fácilmente por la tangente o
acometen sus objetivos de tal manera que hacen más difícil para los demás
miembros del grupo cumplir con ellos.
Las personas se enredan en las minucias de sus objetivos y a menudo pierden
de vista el panorama global, la meta del proyecto. En otras palabras, ven los
árboles pero no pueden ver el bosque: el departamento de producción desa-
rrolla un producto que no puede mercadearse efectivamente por sus costos; el
departamento de mercadeo promete productos sobre medidas, cuando trabaja
con un sistema de producción masiva. La clave para obviar la estrechez en el
enfoque es mantener el objetivo del proyecto al descubierto. Para combatir la
tendencia a concentrarse demasiado, es necesario recordarle en forma
persistente a los miembros del contingente cuál es la meta del proyecto.
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46 GERENCIADEPROYECTOS
La meta descrita era tener el 95% de los aviones listos para partir en cualquier
momento. La disponibilidad real rondaba el 85%. El nuevo comandante
decidió asegurar la meta del 95% e implantó un sistema de recompensas.
Cada mes daba al escuadrón particular que tuviera el porcentaje más alto de
aviones listos una recompensa, tal como un permiso de 24 horas o un reconoci-
miento público del trabajo bien desarrollado. ¿Qué sucedió?
Los miembros de un escuadrón decidieron que el secreto era tener un
inventario de repuestos muy grande. Entonces, si un avión llegaba con alguna
parte del radar dañada, ellos podrían simplemente quitar la parte completa y
reemplazarla y así el avión quedaba listo para despegar de nuevo. También
comprendieron que si podían incrementar el inventario de repuestos en de-
trimento de los otros escuadrones, estarían en el camino correcto para ganar
la competencia. ¿La solución obvia? ¡Robar los repuestos! Esto puede sonar
ridículo, pero es una historia verdadera.
Uno de los escuadrones comenzó a realizar sus requisiciones a la media-
noche para poder robar los repuestos de los otros. Los demás se percataron de
lo que estaba sucediendo y decidieron tomar represalias.
Muy pronto los cuatro escuadrones estaban robándose entre sí. Para proteger
sus inventarios, cada escuadrón puso guardias las 24 horas del día y los siete
días de la semana. Mientras tanto. El porcentaje de disponibilidad de aviones
descendía rápidamente.
El problema era el sistema de recompensas. La gente sabía cuál era la meta
general, pero consideraron que los objetivos de su propio escuadrón eran más
importantes, especialmente en vista de que eran estos objetivos los que se
estaban recompensando. El problema se resolvió con un simple cambio en el
sistema de recompensas. En un mes dado, todos y cada uno de los escuadrones
que lograran la meta del 95% de disponibilidad serían recompensados. Ahora
cada escuadrón podría ser recompensado. ¿Qué sucedió? Se acabaron los
robos. Los escuadrones comenzaron a compartir los repuestos para ayudarse
mutuamente. El porcentaje alcanzó rápidamente el 90% y siguió pujando
para alcanzar el 95%, todo debido a que el sistema de recompensas se cambió
para apoyar el cumplimiento de los objetivos y también el de la meta del
proyecto.
Como gerente de un proyecto, uno no puede fijar los objetivos y luego ol-
vidarse de ellos. Un viejo proverbio lo expresa muy bien: "Las personas no
hacen lo que el jefe espera sino lo que él revisa y recompensa". Es desatinado
esperar un resultado cuando lo que se está recompensando no es el resultado
sino cualquier otra cosa. Si quiere que las personas cooperen en el proyecto y
mantengan en mente la meta global, tendrá que recompensarles los esfuerzos
realizados para la consecución de la meta del proyecto.
PRECISE LOS OBJETIVOS
La idea de relacionar las recompensas con los objetivos también puede ayu-
darle a entender por qué a menudo los gerentes de proyecto tienen respon-
sabilidad, pero carecen de autoridad. Piense acerca de la típica organización
de un proyecto. Suponga que el nuevo computador de la compañía afectará a
cuatro departamentos: -procesamiento de datos, contabilidad, producción y
ventas. Las personas de cada departamento son responsables ante su gerente.
Algunas de ellas también tienen responsabilidades con el gerente de proyecto
encargado del cambio al nuevo sistema de computación. Así, ellos tienen dos
jefes: el gerente de departamento y el gerente del proyecto. El proyecto les
demanda la mitad de sus responsabilidades y los asuntos del departamento la
otra mitad. Pero ¿Quién evalúa a estas personas al final del año? ¿El gerente
del proyecto? No. El del departamento. Así que si se presenta un conflicto y
los dos gerentes dicen al empleado lo que tiene que hacer, ¿qué hará el em-
pleado? Una de dos, o ignora o posterga las órdenes del gerente del proyecto.
El mismo fenómeno afecta a los líderes y participantes de un contingente de
trabajo.
Para que el gerente de proyecto o del contingente se acerque al éxito, cada
persona o grupo funcional que esté comprometido con el éxito del proyecto
debe estar de acuerdo en que es necesario cooperar y coordinar esfuerzos de
tal manera que a ningún empleado se le solicite hacer dos cosas al mismo
tiempo. Y el gerente del proyecto debe tener injerencia en la evaluación del
empleado (generalmente 50 y 50 repartido con el gerente del departamento
en este caso, puesto que la mitad del trabajo que realiza la persona es para el
proyecto). Cuando los miembros del grupo saben que los dos gerentes tienen
que ver en la evaluación de su desempeño, estarán más motivados para hacer
lo que ambos digan.
Pero nosotros debemos ir un paso adelante y preguntar ¿cómo podemos
hacer para que los gerentes de producción, sistemas, contabilidad y ventas
cooperen con el gerente de proyecto? En muchos casos, los gerentes de depar-
tamento no tienen una responsabilidad real en el proyecto. Pero en compañías
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48 GERENCIADEPROYECTOS
en las que el gerente del proyecto enfoca correctamente el trabajo, los gerentes
de departamento tendrán cuota de responsabilidad por su éxito. El gerente de
división evalúa a los gerentes de departamento no solamente en función de
sus actividades, sino de que también se está desarrollando el proyecto. Hay
razón para que los gerentes de departamento cooperen con el del proyecto.
Cada gerente de departamento, individualmente, tiene un interés en el proyecto
y sabe que las recompensas y evaluaciones dependen de su éxito. No sólo
enfocan los objetivos del proyecto concernientes a su departamento, sino
también al éxito global del mismo. Los gerentes de departamento tienden a
cooperar y coordinar el trabajo entre sí y con el gerente del proyecto.
Tal vez en su organización no se haya asignado formalmente este tipo de
responsabilidad a los gerentes de departamento. En este caso, no se limite a
dejar las cosas así. Más bien válgase de la organización informal. Sálgase de
la jerarquía, desarrolle una relación con cada uno de los gerentes de depar-
tamento y atráigalos al proyecto. Póngalos de su lado y hágales entender la
forma como usted les va a ayudar. En otras palabras, desarrolle una relación
con ellos.
Resumen. Regla número 2:
Precise los
objetivos
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Regla número tres
Establezca puntos de
control, actividades,
relaciones y estimativos
de tiempo
Las metas y los objetivos son el punto de partida que ha de impulsar el proyecto,
pero además se requiere definir, iniciar y revisar según sea necesario, los puntos
de control, las actividades, las relaciones entre actividades y los estimativos
de tiempo (costo y otros recursos). Estos elementos definen el "cuerpo" de su
proyecto.
53
54 GERENCIADEPROYECTOS
Para llevar a cabo un proyecto no basta con tener una meta y unos objetivos;
es necesario definir los puntos de control y las actividades que permitan rea-
lizarlo exitosamente. De otra manera, ¿cómo saber si se va en la dirección co-
rrecta? ¿Cómo saber cuándo acelerar o desacelerar las cosas? ¿Cómo podría
saberse cuánto tiempo y dinero van a necesitarse? A usted le corresponde
agregar a su plan detalles adicionales ensamblando el vehículo que lo llevará
hasta la línea final.
Al igual que con la meta y con los objetivos del proyecto, no hay una vía rá-
pida que nos lleve al triunfo. Es necesario enrollarse las mangas de la camisa
e iniciar un proceso minucioso de reflexión y análisis sobre lo que debe hacerse.
Estos pasos son la continuación de la estructura de división del trabajo.
Los puntos de control son como los mojones que en la antigüedad se colo-
caban cada cierto espacio a lo largo de los caminos para hacerle saber a los
viajeros que iban en la dirección correcta; servían de recordatorio visible de
cuánto avanzaban. Los puntos de control cumplen un papel similar en el reco-
rrido hacia la línea final del proyecto; sirven para medir el avance del proyecto.
Hay puntos de control tanto de largo como de corto plazo.
Los mojones son los puntos de control de largo plazo. Se utilizan para medir
el progreso real frente a lo planeado. Son la medida visible y tangible de hasta
dónde se ha llegado. Son eventos significativos que dan la medida de si el
proyecto está dentro del tiempo programado, retrasado o adelantado. Si por
ejemplo, uno va de Atlanta a Los Ángeles, algunos de los mojones más impor-
tantes estarían en Birmingham, Dallas y Phoenix. El arribo a cada una de
estas ciudades será una indicación de que se está cada vez más cerca del destino
final. Será también una señal de que es la ruta correcta. No encontrarlas,
significará que deben hacerse algunos ajustes. Por ejemplo, si en el viaje a
Los Ángeles uno encuentra Chicago, necesariamente se hizo un cruce equi-
vocado. Obviamente habría sido deseable saberlo antes de alejarse tanto de la
ruta. Para evitar estos grandes errores, hacen falta los "eventos".
Los eventos son los puntos de control de corto plazo en su ruta hacia la meta.
Son similares a los mojones, pero se presentan con mayor frecuencia y por
tanto son más numerosos. Usualmente muchos eventos lo llevan hasta un
mojón particular. Los eventos proveen una retroalimentación más regular y
PUNTOS DE CONTROL,ACTIVIDADES, RELACIONESYESTIMATIVOS DETIEMPO
continua. Regularmente son útiles en las operaciones, mientras que los mojones
dan una visión más general. En el viaje de Atlanta a Los Ángeles, algunos de
los eventos podrían indicar que debe tomarse la Interestatal 20 hacia el oeste,
fuera de Atlanta, o pasar por Meridian, Mississippi, un pequeño pueblo entre
Birmingham y Dallas. Los eventos simplemente amplían los detalles sobre el
curso del proyecto. Son de más corto plazo que los mojones. Ahora bien, si
uno toma la I-20 hacia el este en Atlanta sabrá de inmediato que habrá cometido
un error y será fácil corregirlo.
Los puntos de control marcan un momento específico en el tiempo, el logro
de algo. Las actividades lo llevan de un evento al siguiente y luego a los mojones,
y eventualmente a los objetivos y a la meta del proyecto. Las actividades son
las tareas que deben realizarse con el fin de completar el proyecto. Al definir
un proyecto, es necesario identificar las actividades tan precisa y detalla-
damente como sea posible. No subestime ninguna de las actividades necesarias
para completar el proyecto, no importa cuán insignificante parezca. Por ejem-
plo, en el caso del viaje a Los Ángeles, no revisar el aceite del automóvil du-
rante una parada obligada en una estación de gasolina puede retrasar todo el
proyecto, si más adelante se le acaba el aceite.
Tal como lo ilustra la figura 3.1, página 56, las metas, los objetivos, los
puntos de control y las actividades están altamente interrelacionadas y son
cruciales en cualquier trayecto del proyecto. Reflexionar sobre los puntos de
control y los eventos, y comenzar a enumerar las actividades genera lógica-
mente nuevos eventos y mojones en los que uno había pensado en un principio.
Definir los puntos de control y las actividades es un proceso que implica avances
y retrocesos. Es otro de los pasos en la conformación de la estructura de división
del trabajo. Pero hay que recordar que uno comienza con la perspectiva más
general de la meta y luego tendrá que ser más específico al mirar los objetivos,
los mojones, los eventos y las actividades requeridas. Hay que ir del panorama
general a los detalles específicos. Lo que se hace es devolverse, partiendo de
la meta del proyecto hacia el primer paso que debe dar para alcanzarla. ¿Cuál
es el primer cruce que se hace en el viaje a Los Ángeles? ¿Para qué lado va
cuando se sale del camino?
proceso de llegar al mojón del esqueleto completo, Noé pudo identificar varios
eventos que le dieron mayores detalles. Enumerar los eventos también le ayudó
a definir las acciones que debían completarse en el transcurso de la construcción
del arca. Una vez determinó los eventos y las actividades, estaba listo para dar
comienzo a la ruta que debía seguir. Al agregar los estimativos de tiempo,
pudo establecer en la primera semana del proyecto de siete meses que
necesitaba completar los lados del arca. Sabía que si no tenía lista esta parte
del armazón, estaba retrasado. Si la tenía, estaba dentro del límite de tiempo.
Al precisar el primero, segundo y tercer pasos por seguir, hizo que el proyecto
fuera más manejable. Ésta es una de las ventajas fundamentales de tener
definidos los puntos de control y las actividades. Sirven para aclarar lo que se
debe estar haciendo para culminar un proyecto. Una actividad es más
manejable que un proyecto. La figura 3.2 de la página 58, resume parte de la
estructura de división del trabajo para uno de los objetivos del proyecto del
arca. Esta ilustración se concentra en los mojones, los eventos y las actividades.
Supervisión y motivación
Los mojones y los eventos también son útiles para supervisar el progreso del
proyecto. Ellos permiten verificar continuamente si la ejecución del proyecto
avanza dentro del tiempo asignado. Otro elemento valioso que proporcionan
los mojones, eventos y actividades es que ayudan a motivar a las personas
que trabajan en el proyecto.
Los puntos de control sirven como una forma esencial de retroalimentación
que ayuda a que quienes trabajan en el proyecto se mantengan comprometidos
y motivados. Además contribuyen a que los miembros del grupo supervisen
por sí mismos si el proyecto está realizándose dentro del tiempo previsto. La
retroalimentación ha sido llamada "el desayuno de los campeones". Con ella
las personas prosperan.
57
58 GERENCIADEPROYECTOS
Ejemplo de objetivo del arca de Noé
Proyecto: Carpinteros encargados de ensamblar
el arca de Noé
2. Terminación de los b. Construir los
costados soportes horizontales
3. Construcción y c. Clavar los tablones
montaje de las
barandillas
4. Colocación de la d. Llenar y pintar los
viga de soporte espacios entre
del fondo los tablones
e. Fabricar y montar la
baranda
f. Cortar la entrada a la
rampa
g. Clavar la viga de
soporte del fondo
B. Terminación del (Similares a los anteriores)
otro lado del arca.
Una vez tenga la lista completa de actividades necesarias para llevar a cabo
un proyecto, todo está listo para el siguiente paso: determinar las relaciones
entre una actividad y otra. Ciertas actividades seguramente deban ser ejecu-
tadas antes que otras, pero algunas pueden realizarse simultáneamente. Es
necesario mostrar con exactitud las relaciones entre actividades. Por ejemplo,
en el caso del arca, antes de colocar las tablas laterales Noé tuvo que construir
la estructura, pero pudo fabricar los soportes verticales al mismo tiempo que
59
60 GERENCIADEPROYECTOS
Tiempo (costos) Tiempo (costo) Tiempo (costo)
optimista + 4x más probable + pesimista
Tiempo (costo)
esperado =
6
Aún así, es importante reconocer que estos tiempos (o costos) son estimados.
Sólo después de finalizada una actividad se sabrá cuanto tiempo consumió o
qué cantidades de los otros recursos se necesitaron. Si uno ha hecho antes un
proyecto similar, tendrá una mejor idea de cuánto tiempo le tomará llevar a
término una actividad. Pero aun así, el hecho de que cada proyecto es único
hace que las cifras de recursos que se utilizan sigan siendo estimativas. La fi-
gura 3.4 de la página 63 muestra los estimativos de tiempo, las relaciones en-
tre las actividades y quién tiene la responsabilidad de cada actividad en las e-
tapas del proyecto del arca de Noé.
Ejemplo de objetivo para el proyecto del arca de Noé: los carpinteros ensamblan el arca.
Mojones Eventos Actividades ¿Cuáles son
las actividades Tiempo ¿Quién Costo
precedentes? estimado lo hará? (en talentos)
A. Terminación 1. Construcción de a. Construir los 14 días Sem, 250
de un lado los soportes soportes verticales hijo de Noé
del arca laterales
2. Terminación de b. Construir los 10 días Cam, 200
los costados soportes horizontales hijo de Noé
3. Construcción y c. Clavar los tablones a, b 14 días Sem y 75
montaje de las Cam
barandillas
4. Colocación de la d. Llenar y pintar los c 7 días Jafet, 28
viga de soporte espacios entre hijo de
del fondo tablones Noé
e. Fabricar y montar a, b 2 días Sem 15
la baranda
f. Cortar la entrada d, e 1 día Sem 5
a la rampa
g. Clavar la viga de d 4 días Cam y 12
soporte del fondo Jafet
PUNTOS DE CONTROL,ACTIVIDADES, RELACIONESYESTIMATIVOS DETIEMPO
Figura 3.4 Estructura de división del trabajo de un objetivo en el proyecto del arca de Noé
63
64
Resumen. Regla número 3:
Establezca puntos de control, actividades,
relaciones y estimativos de tiempo
Regla número cuatro
Ilustre gráficamente el
programa de trabajo
4
Regla número cuatro
Ilustre gráficamente el
programa de trabajo
1. Usted tendrá un plan más realista, una imagen más precisa de lo que puede
67
68 GERENCIADEPROYECTOS
Gráficos de barras
la que representa "sellar las uniones de los tablones", que se estima tomaría
siete días. El gráfico de barras también muestra la secuencia de las actividades:
aquellas que deben hacerse antes que otras y las que pueden o deben hacerse
simultáneamente. En ese gráfico para el arca de Noé, "clavar los tablones la-
terales" debe ejecutarse antes de "sellar las uniones de los tablones", pero "ar-
mar los soportes verticales" y "armar los soportes horizontales" puede hacerse
al mismo tiempo (en la medida que haya suficientes recursos para hacerlo).
El dicho popular según el cual "Una imagen vale más que mil palabras" es
definitivamente cierto en el caso de los gráficos de barras. Este tipo de gráfico
transmite muy rápidamente una cantidad considerable de información respecto
del proyecto. Normalmente, un gráfico de barras se presenta en una sola hoja
de manera que de un solo vistazo puedan observarse todo el proyecto y su lis-
ta de actividades. En la medida en que la totalidad del proyecto pueda verse,
también podrá verse en forma gráfica la meta del proyecto.
69
70 GERENCIADEPROYECTOS
Diagramas de flujo
Figura 4.3 Sección de un diagrama de flujo para el arca de Noé
73
74 GERENCIADEPROYECTOS
dos personas diferentes ejecutan dos actividades que se cruzan. Puede me-
jorarse considerablemente la coordinación utilizando este tipo de gráfica para
el programa de trabajo.
Otra ventaja del diagrama de flujo es que puede determinarse fácilmente la
secuencia de actividades más prolongadas agregando el tiempo estimado a
los largo de la ruta. La secuencia más larga es la llamada "ruta crítica" porque
cualquier demora en ella implica el retraso de todo el proyecto. La longitud de
la ruta crítica determina la cantidad mínima de tiempo requerida para desa-
rrollar el proyecto, puesto que antes de llegar a la meta deben haberse com-
pletado todas las demás secuencias. La ventaja de un diagrama de flujo es que
permite coordinar un proyecto con centenares de actividades; de todas maneras
como es difícil elaborarlo en estos casos, se diagraman secciones separadas
por bloques de tiempo. También hay programas de computador disponibles
para construir y manipular diagramas de flujo, lo que simplifica considera-
blemente su utilización.
cada actividad.
El diagrama de flujo, lo mismo que un gráfico de barras, puede utilizarse
para hacer el análisis de "¿qué pasaría si…?" y de esa manera determinar el
mejor plan para un proyecto. Es posible elaborar diferentes diagramas que
representen las formas alternativas de llevar a cabo un proyecto. También
pueden agregarse los estimativos de tiempo de cada ruta y así determinar la
ruta crítica. El análisis de "¿Qué pasaría si…?" podría permitirle desarrollar el
proyecto en un tiempo más corto del inicialmente programado. Los restaurantes
Denny's usaron estas técnicas para reducir de manera considerable el tiempo
de remodelación de sus locales. Normalmente las remodelaciones tomaban
seis meses. Pero después de comprar 150 locales de otras cadenas de res-
taurantes, la dirección de Denny's concluyó que no podrían demorarse tanto
tiempo en cada remodelación. Elaborando los gráficos (de barras y el diagrama
de flujo) de la remodelación, y trasladando las flechas y los cuadros a diferentes
posiciones, pudieron analizar los "¿Qué pasaría si…?" y reducir el tiempo de
ejecución en más del 50%.
Los análisis de "¿qué podría salir mal?", utilizando un diagrama de flujo
pueden ayudarle a determinar el impacto que el retraso de cualquier actividad
tendrá sobre el proyecto (o sobre el contingente de trabajo). Para determinarlo,
simplemente se aplica el retraso a todo el proyecto. A menudo, el efecto de los
retrasos en la terminación del proyecto es mínimo puesto que a éste únicamente
lo afectan las demoras en la ruta crítica. Las otras rutas son más flexibles en la
medida en que sus tiempos totales estimados son menores que el de la ruta
más larga. De cualquier manera, es bien cierto que demasiados retrasos en
una ruta no crítica pueden convertir esa secuencia en la ruta crítica.
La figura 4.4 de la página 76 ilustra la manera como un diagrama de flujo
parcial para el arca de Noé puede ayudar a manejar un proyecto. De las siete
rutas posibles que aparecen en el diagrama de flujo, la que se muestra con las
flechas más oscuras es la más larga (49 días). Esta parte del proyecto no puede
terminarse antes de 49 días. Las demás son más cortas y por tanto tienen más
holgura de tiempo (tiempo sobrante). Por ejemplo, se necesitan 22 días para
la secuencia que empieza con "armar los soportes horizontales", pasa por
armar y hacer el montaje de los tablones laterales", y termina en "abrir la
rampa". Esto quiere decir que en esta ruta pueden tolerarse retrasos de hasta
27 días (49-22) sin que se retrase la fecha de terminación del proyecto.
Observe también la actividad representada por la línea de puntos y que
conecta "sellar las uniones de los tablones" con "cortar la abertura de la rampa".
No tiene nombre ni hay descripción de tiempo. Se llama "actividad nominal"
y es necesaria para mostrar las relaciones que se dan en casos especiales.
Aquí, por ejemplo "cortar la abertura de la rampa" depende tanto de "armar y
75
76
montar las barandas laterales" como de "sellar las uniones de los tablones",
pero "clavar las vigas de soporte del fondo", sólo depende de "sellar las uniones
de los tablones". Las actividades nominales permiten aclarar este conjunto de
relaciones.
Con el diagrama de flujo de la figura 4.4 puede calcularse la fecha más tem-
prana posible en que se puede empezar, al igual que el momento más tardío
en que puede iniciarse cada actividad, para mantenerse dentro del tiempo
programado. Si se asignan tiempos a las actividades que hay en una ruta que
va de izquierda a derecha, se obtienen las fechas de iniciación más tempranas.
Por ejemplo, si se suman los 14 días de la "actividad a", los 14 días de la
"actividad c" y los siete días de la "actividad d", se sabrá que la fecha más
temprana para iniciar la "actividad f" es 35 días. Con los programas de
computación puede hacerse este mismo cálculo, que provee información va-
liosa para el manejo del proyecto.
Para calcular la fecha más tardía en que puede iniciarse cada actividad, (y
que el proyecto se mantenga dentro de los límites de tiempo) se trabaja en el
gráfico en dirección contraria (de derecha a izquierda), restando del tiempo
total del proyecto los tiempos de cada actividad. Por ejemplo, dijimos que la
ruta crítica de este proyecto era de 49 días. Restándole los dos días de la
"actividad k"; los siete de la "actividad h" y el día de la "actividad f", sabremos
que la fecha más tardía para iniciar la "actividad f" es en 39 días. Dado que la
fecha más temprana para iniciar esta actividad es en 35 días, deducimos que
su margen de flexibilidad es de 4 días. Para las actividades implicadas en la
ruta crítica del proyecto del arca, estos cálculos darán cero días de flexibilidad.
Para un mejor manejo del proyecto, puede obtenerse información útil
haciendo estos estimativos para todas las actividades del diagrama. Ciertamen-
te, estos cálculos pueden resultar tediosos y consumir mucho tiempo. Afortuna-
damente hay programas que son de gran ayuda y sobre ellos hablaremos en
breve.
Lo mismo que con el gráfico de barras, el diagrama de flujo puede actuali-
zarse permanentemente para que refleje el progreso real del proyecto. Esto es
muy importante para determinar cómo los cambios que se hagan afectarán el
tiempo total de realización y para manejar las interacciones que se presentan
entre varias personas o departamentos.
Los gráficos de barras y los diagramas de flujo también son muy útiles para
enderezar los proyectos cuando ha habido retrasos. Por ejemplo, la flexibilidad
de una ruta podría indicar que hay recursos subutilizados. Algunas veces estos
77
78 GERENCIADEPROYECTOS
recursos pueden trasladarse a la ruta más larga para acelerarla, pero hay que
cuidarse de no hacer tantos traslados de recursos que conviertan en crítica una
ruta no crítica. Es claro que en el proyecto del arca de Noé hay flexibilidad en
la ruta "clavar la cubierta" (véase figura 4.4). Probablemente, si se presentan
problemas, las personas que trabajan en esa actividad podrían ayudar a construir
las habitaciones.
Otra manera de llevar los proyectos a su curso inicial es desplazando los
tiempos sobrantes hacia el comienzo, la mitad o el final de una actividad. Por
ejemplo, Noé pudo haber conseguido los animales al principio y dejarlos
listos. De esta manera, los encargados de buscar los animales podían ayudar
en otras rutas del proyecto.
Claro está que para regresar al programa de trabajo inicial pueden asignarse
horas extras, hacer más traslados o subcontratar parte de las labores, pero
también es necesario revisar los costos a fin de mantenerlos bajo control.
Aquí la clave es utilizar los gráficos de barras y los diagramas de flujo para
analizar las diferentes alternativas. Siendo creativo y discutiendo sobre "¿qué
pasaría si hiciéramos esto así?", pueden utilizarse los gráficos de barras y los
diagramas para analizar estas opciones y devolver el proyecto a su programa
de trabajo inicial, pero manteniéndolo dentro del presupuesto y cumpliendo
con las normas de calidad.
Resumen. Regla número 4:
Ilustre gráficamente el programa de
trabajo
83
84 GERENCIADEPROYECTOS
Los individuos pueden ganar premios, pero quien puede ganar el campeona-
to es el equipo de trabajo. ¿Es usted capaz de dirigir el proyecto? El primer
paso para hacerlo es capacitar a las personas.
Para alcanzar el éxito en administración, bien sea de equipos de proyectos
o de contingentes de trabajo, la regla básica, fundamental, -y a menudo más
pasada por alto- es que ¡uno no puede hacer las cosas solo! Los estudios han
revelado una y otra vez que los proyectos fracasan porque el gerente de
proyecto no ha desarrollado un equipo competente. Generalmente esto
obedece a la insensibilidad del gerente del proyecto hacia las personas que
trabajan con él. Esta renuencia o incapacidad para comprender los puntos de
vista de los otros ha sido diagnosticada como la razón primordial del fracaso
de los gerentes en sus carreras.
No existe una fórmula sencilla para manejar la gente o a los equipos. En
últimas, sus estrategias gerenciales deben basarse en comprender a las personas
y saber que las mueve tanto individualmente como en equipo. Efectivamente,
todos sabemos algo de la gente. Y todos tenemos teorías de por qué la gente
hace lo que hace. Para tener éxito como gerente de proyectos o como líder de
un grupo, uno no puede limitarse a su experiencia personal y al conocimiento
de sentido común sobre el comportamiento humano. Lo más importante es
que sepa ponerse en el lugar de la otra persona. Para dirigir los miembros de
su equipo de trabajo, usted debe comprender la naturaleza fundamental del
comportamiento humano y valorar las motivaciones de los demás. Esta
información le ayudará a estar más consciente de sus propias motivaciones.
Noé entendió sus propias necesidades y valores; en la misma medida, aprendió
a conformar un equipo de trabajo fuerte. Sin el equipo, jamás habría podido
terminar el arca a tiempo, -y ¡nosotros no estaríamos contando el cuento!
Conócete a ti mismo
Por ejemplo, cuando se termina un proyecto hay que dedicar tiempo y ener-
gía a preguntarse ¿qué aprendimos?, ¿cómo hubiéramos podido hacerlo me-
jor? y ¿qué haremos igual o diferente la próxima vez? Hacer esto lleva a acu-
mular conocimientos y experiencias, en lugar de que diez años de experiencia
sean el resultado de la experiencia de un año repetida diez veces. Los equipos
deportivos, por ejemplo, revisan su actuación después de cada juego, y no
sólo al final de la temporada.
Al hacer una revisión posterior al proyecto puede saber qué hizo bien y así
incorporar estas lecciones en futuros programas. También puede observar
que cosas no salieron bien y evitar así cometer los mismos errores en el futuro.
De lo contrario podría presentarse una "amnesia del proyecto", es decir, aquel
fenómeno en el que usted sólo recuerda las partes exitosas de él pero se olvida
de los errores cometidos. La revisión posterior a la culminación del proyecto
también sirve como una referencia útil, cada vez que se vaya a iniciar un
proyecto de características similares a uno ya realizado.
Claro, no suponga que lo que lo motiva a usted es lo mismo que motiva a
las otras personas de su equipo de proyecto. Todos podríamos estar trabajando
en el desarrollo de un nuevo programa de computación o esforzándonos en
conseguir un antídoto para el sida, pero posiblemente estemos trabajando por
razones similares (por ejemplo, salario) y también algunas diferentes (por
ejemplo, investigación de actualización). Y aunque haya razones similares,
puede haber diferencias en la importancia que se les concede.
Al adquirir una mayor conciencia de lo que a uno lo motiva, se comienzan
a entender y a apreciar las incontables razones por las que la gente hace lo que
hace. Quienes desconocen las razones de su propio comportamiento cuentan
con muy pocas bases para forjarse un concepto sobre las razones del compor-
tamiento de los demás.
Otra razón importante para adquirir una mayor conciencia de uno mismo
es que todos tenemos ciertas expectativas sobre los demás, las cuales pueden
cegarnos e impedirnos el reconocimiento de ellas. A menudo vemos lo que
queremos ver y no lo que realmente está pasando. Las expectativas pesan
mucho, puesto que constituyen marcos en los que encasillamos el compor-
tamiento de los demás. Si creemos que algún miembro del equipo es perezoso
85
86 GERENCIADEPROYECTOS
87
88 GERENCIADEPROYECTOS
sus socios que estaban haciendo un buen trabajo, alguno podría sentirse
halagado mientras que otro podría pensar en que había de malo en la forma
como venía trabajando y aun un tercero sospechar de los motivos que tenía
Noé. ("¿Realmente quiso decir eso, o sólo me estaba halagando para luego
pedirme que trabajara horas extras?").
Ni Noé ni usted pueden tratar a todos por igual, aunque lo quisieran. Algunos
tal vez necesiten, más que otros, saber que su trabajo es apreciado. Algunos
querrán menos cambios en su rutina, mientras que otros necesitan nuevos
retos. A cada persona hay que tratarla de manera diferente. Recuerde, no hay
nada tan desigual como tratar por igual a quienes son diferentes.
Las implicaciones que tiene el hecho de ser gerente del proyecto son claras.
No espere que los demás vean las cosas exactamente como usted las ve, no
importa cuán claras sean ellas para usted, ni que tan seguro esté acerca de la
precisión de su punto de vista. Encontrará diferencias puesto que cada persona
filtra la misma información a través de un cedazo distinto. Prepárese para de-
dicar tiempo a conversar con el personal del proyecto. Pregunte que les interesa,
que quieren del proyecto (trabajo o empleo) y este pendiente de cuáles son las
cosas que los estimulan. Utilice este conocimiento para comprender por qué
se comportan como lo hacen.
Y recuerde que toma tiempo y esfuerzo hacer que las personas "conformen
un equipo".
La conformación de un equipo
Resumen. Regla número 5:
Ilustre gráficamente el programa de
trabajo
93
Regla número seis
Refuerce el compromiso
y el entusiasmo del
personal
6
Regla número seis
Refuerce el compromiso
y el entusiasmo del
personal
ejemplo, cada miembro del equipo del proyecto paso por un ritual de iniciación
que se llamó poner la firma. Al estampar su firma en el proyecto, la persona
aceptaba hacer lo que fuera necesario para lograr que el proyecto tuviera éxito,
así esto implicara abandonar la familia, los amigos, los pasatiempos y todo
vestigio de la vida no relacionado con el trabajo hasta cuando el proyecto no
estuviera terminado.
Las razones que había detrás del ritual de la firma eran simples. La gente
que hace este tipo de compromisos con su proyecto ya no necesita que se la
obligue a trabajar. Se han ofrecido voluntariamente a trabajar en el proyecto.
De hecho, a menudo lo que mejor predice el éxito del proyecto es si sus parti-
cipantes intervienen voluntariamente o no.
Crear compromiso
Los investigadores han demostrado cómo las compañías y los gerentes han
REFUERCE ELCOMPROMISOYELENTUSIASMODELPERSONAL
con las del proyecto. Cuando los miembros del equipo comparten las metas
del proyecto, es más probable que se sientan más comprometidos, sean
más leales, más productivos, tengan una mayor disposición de trabajar largas
jornadas y se sientan menos tensos e irritables. Prueba de esto es la camiseta
que se ponen los miembros del grupo de desarrollo de nuevos productos de
Apple Computers, cuya leyenda dice: "Trabajamos noventa horas a la sema-
na y nos encanta hacerlo":
La fe que Noé tenía en la profecía divina le ayudo a convencer a los
demás sobre la necesidad de construir el arca. No sobra insistir en la meta
del proyecto y en su importancia. Es esencial tener conversaciones frecuen-
tes al respecto (por ejemplo, sobre el estado actual del proyecto) y mantener
a la gente al corriente de las cosas; esto les ayuda a estar pendientes de los
acontecimientos. Escucharles y ayudarles en los asuntos que les conciernen
refuerza el nivel de compromiso que les muestra que "en esto estamos
juntos". Recuerde: ¡no se puede encender el fuego con una cerilla mojada!
3. Haga visibles las realizaciones de los miembros del equipo. Parte de la
magia que tienen los cronogramas (gráficos de barras y diagramas de flujo)
es que son públicos. Hacen visible el compromiso que mantiene cada
miembro del proyecto. Fijan las responsabilidades de cada quien y sobre la
marcha proveen retroalimentación acerca de los resultados. También
ofrecen información sobre que tan decisiva es la interdependencia. Si no se
desarrolla un sentimiento de interdependencia, la gente del equipo del
proyecto o del equipo de trabajo tendrá muy pocos incentivos para cooperar
entre sío para compartir un sentimiento de responsabilidad y destino común.
La visibilidad de las realizaciones puede ser la goma psicológica que
mantiene unidas la mayor parte de las religiones. Los miembros de cada
congregación demuestran constante y públicamente sus creencias junto
con sus semejantes. Hay que "infundirle religión" al equipo del proyecto
haciendo visible entre ellos los esfuerzos de cada uno. En empresas tales
como Action Instrumens y Share Data se espera que los empleados se
interesen permanentemente en el manejo y el éxito de la empresa, un "centro
de información" proporciona a los trabajadores informes detallados que
usualmente, en otras compañías, solo conoce la alta gerencia. Cada quien
sabe lo que todos los demás están haciendo y lo que tienen que hacer. Por
tanto, pueden ayudarse entre sí; todos pueden cooperar con mayor
efectividad.
4. De más poder a su personal para que, usando su inteligencia y sus impulsos
naturales, pueda trabajar con efectividad. Dar poder a los demás significa
dotarlos de los recursos y autoridad necesarios para que puedan hacer las
cosas. De a su equipo la oportunidad de ejecutar. Dé los datos, metas y
REFUERCE ELCOMPROMISOYELENTUSIASMODELPERSONAL
libertad necesarios para operar. Los gerentes de éxito saben que en esta
época dar poder no significa que unos pierdan el poder que tienen. Por el
contrario, como exclamó el administrador de un hospital: "Nunca tuve tanta
autoridad como cuando empecé a compartir el poder: a delegar poder en
los demás". Esta afirmación se ha corroborado ampliamente. Los gerentes
de proyecto efectivos han descubierto que dar poder a los demás -es decir,
compartir el poder y la responsabilidad- hace que los participantes sean
más responsables y que se sientan más comprometidos con el proyecto.
conquista del otro 70%. La recompensa puede ser muy grande. La gente
trabajará cuando usted esté presente y cuando no lo esté. El arca estará lista
a tiempo, con los recursos asignados y con la calidad requerida.
REFUERCE ELCOMPROMISOYELENTUSIASMODELPERSONAL
Resumen. Regla número 6:
Refuerce el compromiso y el entusiasmo
del personal
105
Regla número siete
109
110 GERENCIADEPROYECTOS
cómo, sobre el mismo asunto, cada persona tiene un punto de vista diferente.
A menudo muchos hacemos esto. Pero, deténgase a pensar por un momento
por qué sucede así.
de suma importancia que la madera este seca, para los encargados de los
animales tal vez no signifique nada. Y, ¿no son los encargados de los animales
los más importantes miembros del equipo? Pregúnteselo a ellos.
Éste es un ejemplo de cómo la naturaleza del trabajo afecta la comunicación
y hace difícil enfocar la solución de los problemas. Generalmente, el horizonte
de tiempo de las personas que trabajan en producción y operaciones es muy
corto, debido a que el resultado de su trabajo (productividad) puede medirse
fácil y rápidamente (por ejemplo, unidades por hora). En cambio, el horizonte
de tiempo para sus contrapartes, en áreas como programación de
computadores, desarrollo de nuevos productos e investigación es mucho más
amplio. No se podría medir la productividad del personal dedicado a estas
funciones con un criterio de líneas de programación por hora, nuevos productos
por semana o patentes por mes. Por consiguiente, al conformar un equipo en
el que estas personas trabajan junto con personas de operaciones en un
contingente de trabajo, su percepción de la urgencia difiere enormemente
Usted podría agregar otro buen número de barreras a cualquiera de las dos
listas, pero el asunto es saber cómo superar estas barreras. ¿Qué se necesita
para hacer llegar el mensaje con más efectividad? ¿Qué debe hacerse para
llegar a ser un mejor escucha?
Como emisor del mensaje, el punto clave es hacer que el interlocutor escuche
lo que se está diciendo. Cuatro prácticas básicas pueden ayudarle a mejorar la
comunicación y lograr que el mensaje se reciba:
1.Toque a los demás allí donde están. Asegúrese de saber que tienen los demás
en mente. ¿En qué necesidades o problemas están pensando? ¿Qué palabras,
frases, ejemplos o analogías serán más significativas para ellos? General-
mente uno sabe lo que quiere decir. Pero de todas formas esto no es tan
importante como que quede claro a los demás. Básicamente, este es un
concepto de mercadeo. Quiere decir que las ideas deben transmitirse de tal
manera que a los demás les quede fácil captarlas. Esto no significa que
usted deba cambiar sus ideas, es simplemente un problema de presentación.
INFORMEALAS PERSONAS RELACIONADAS CON ELPROYECTO
113
114 GERENCIADEPROYECTOS
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118 GERENCIADEPROYECTOS
5. Este atento a lo que no se dice. Por ejemplo, usted dice a uno de los miembros
del equipo: "¿Matilde, podrías revisar los datos sobre la durabilidad del
producto y resumirlos en un memorando antes del próximo viernes?"
Matilde contesta: "Seguro, voy a hacerlo". Suena bien, ¿cierto? Fácilmente
podría presumirse que Matilde hará el trabajo antes del viernes. Pero… un
momento. ¿Qué fue lo que no dijo Matilde? Ella no dijo que prepararía el
memorando, ni tampoco que lo haría antes del próximo viernes. Dedicarle
un poco más de tiempo al asunto y asegurarse de la claridad de la
comunicación les evitará a los dos un mal rato el viernes.
6. Preste atención a la forma como se dicen las cosas. Ponga atención a los
sentimientos o al nivel emocional del mensaje. Atienda al contacto visual,
a las gesticulaciones, al lenguaje corporal, al tono de la voz, a la cadencia y
a otras señales no verbales. Más del 70% de nuestras comunicaciones
interpersonales son no verbales; solo el 30% del mensaje esta en las palabras
que utilizamos. Imagine que está tratando de convencer a Noé de que hay
que rediseñar parte del arca. Lo que él dice es: "Estoy dispuesto a discutirlo".
Sin embargo, lo que se "ve" es que se queda detrás del escritorio, se arrellana
en la silla, cruza los brazos, aprieta los labios y lo mira con ira. Al escuchar
de esta manera lo que queda sugerido es que tal vez Noé no esté tan "abierto"
como dijo y que quizás ¡se requerirá un argumento muy persuasivo!
O imagine una reunión del equipo en la que los miembros se han colocado
fuera del círculo. Otros dos parecen estar recorriendo el piso y el techo con
los ojos. Solo usted y otro miembro del equipo parecen estar analizando la
necesidad de trabajar hasta tarde la víspera de Año Nuevo. ¿Qué cree va a
suceder cuando se llegue al punto de trabajar hasta tarde el 31 de diciembre?
Los mensajes no verbales sugieren que ese día habrá problemas.
7. Haga pausas. De al miembro del equipo que quiere compartir una idea el
tiempo necesario para hacerlo a cabalidad. Deje que esa gerente de
departamento retome las ideas antes de que responda a su solicitud de que
tres de los empleados que ella tiene a su cargo le dediquen un mayor
porcentaje de tiempo al proyecto. Usted lo que quiere es que las respuestas
que la gente le da sean honestas y entonces debe ser paciente. Cuando usted
INFORMEALAS PERSONAS RELACIONADAS CON ELPROYECTO
hace silencio ("deja de hablar"), está invitando a los demás a que llenen el
ambiente con sus voces.
8. Retroalimente. Haga saber a los demás que fue lo que escucho y que piensa
hacer con respecto a su solicitud, orden o información. Como receptor, su
responsabilidad primordial es comprender el mensaje que le están enviando.
La segunda responsabilidad es hacerle saber a la persona que usted recibió
el mensaje. La comunicación solo habrá tenido lugar realmente cuando se
complete este proceso; ha habido transmisión de información. El emisor
debe enviar el mensaje al receptor, y este último debe confirmarle que lo
recibió. Entonces la comunicación habrá sido de doble vía.
Si en alguno de sus proyectos está enfrentando problemas de comunica-
ción, trate de instituir la "regla de la respuesta". Funciona así: Juan, uno de
los miembros de su equipo, le dice algo. Antes de que usted pueda decir lo
que quiere decir, debe contestarle a Juan con sus propias palabras lo que él
le ha dicho para que el quede satisfecho de que usted ha recibido el mensaje.
Si no lo está, tendrá que enviarlo de nuevo, y una vez más usted deberá
repetirlo. Solo entonces usted responderá y el deberá repetir hasta que usted
quede satisfecho.
Si experimenta problemas de comunicación, esta sencilla regla lo sacará
a flote. A menudo la gente queda desconcertada por lo poco que le escucha-
ron y por la dificultad de lograr que todos sus puntos de vista lleguen a los
miembros del equipo y que todos queden satisfechos. Sutilmente la regla
de la respuesta comienza a hacer que usted y los miembros del equipo sean
mejores escuchas y mejores emisores de mensajes. Y ese es el juego de las
comunicaciones. Inténtelo; funciona.
No existen trucos para mantener informada a la gente; la comunicación
efectiva es la llave que abre a los demás la cerradura para que entren en su
cabeza y viceversa. Lo que usted puede hacer para enviar un mensaje y
para estar seguro de que escucha lo que los demás le dicen, no es complejo,
dramático ni necesariamente difícil. Cualquiera puede hacerlo. No es
necesario esperar a que alguien haga algo distinto. Trabajar con ahínco
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120 GERENCIADEPROYECTOS
para transmitir sus ideas con más efectividad y para escuchar mejor no
solamente hará que usted sea mejor comunicador sino que mejore también
las habilidades de comunicación de los demás miembros del equipo.
INFORMEALAS PERSONAS RELACIONADAS CON ELPROYECTO
Resumen. Regla número 7:
Informe a las personas relacionadas
con el proyecto
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Regla número ocho
Estimule al personal
estableciendo acuerdos
8
Regla número ocho
Estimule al personal
estableciendo acuerdos
No se puede ir en línea recta hasta el final. Aunque usted planeó y trazó su es-
trategia antes de armar el plan, una vez que éste comience a desarrollarse se-
guramente habrá sucesos no previstos. Más aún, habrá obstáculos a lo largo
del camino que sólo se verán al llegar a ellos. El manejo de estos cambios en
su plan (que pueden ser positivos, no sólo negativos) podría generar des-
acuerdos entre los integrantes del equipo. Coordinar e integrar el trabajo de
varias personas, muchas de las cuales no rinden informes directamente, es
fuente potencial de conflicto.
Ciertamente, en el manejo de proyectos los desacuerdos son inevitables.
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126 GERENCIADEPROYECTOS
Los estudios demuestran que los gerentes gastan casi la mitad de su tiempo
conciliando las diferencias que se presentan entre los miembros del grupo.
Pero los desacuerdos y conflictos en un proyecto no sólo son inevitables, sino
que hasta cierto punto son deseables. Los conflictos animan a la gente, aseguran
un interés y compromiso continuos, estimulan las soluciones nuevas e inte-
grales y descubren las dificultades potenciales. Además, generan energía.
Hay conflictos porque hay interés. La gente no analiza lo que no le interesa,
los conflictos son la fuerza que libera la imaginación de la gente. Estos ni son
buenos, ni son malos, intrínsecamente; más bien, son los resultados los que
pueden ser buenos o malos intrínsecamente, funcionales o perjudiciales, posi-
tivos o negativos. A menudo los consejeros matrimoniales y familiares en-
cuentran parejas que se divorcian porque no tienen ningún tipo de conflicto.
En el peor de los casos, cada uno da por sentado que el otro está ahí. Lo mismo
puede suceder con su equipo del proyecto o contingente de trabajo.
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128 GERENCIADEPROYECTOS
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130 GERENCIADEPROYECTOS
en un terreno común. En situaciones tan difíciles, hay cuatro tácticas que pueden
ayudar a que se llegue a un consenso entre las partes.
2. Ampliar las áreas de acuerdo. El segundo paso es construir sobre las áreas
en las que hay acuerdo. Esto implica dejar de lado el pensamiento de que
"puede vender su idea" o "¡si tan sólo pudiera convencerlos!" La clave para
pasar de debatir a construir es un intercambio de planteamientos. En lugar
de debates de punto y contrapunto, lo que hay que hacer es formular plan-
teamientos que estimulen a la otra persona a hacer lo mismo: "Si usted
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132 GERENCIADEPROYECTOS
en la solución del problema. Aunque acuerden una acción por seguir, real-
mente no estarán comprometidos con mantener el acuerdo cuando usted
no esté presente. ¿Qué hacen los ratones cuando se va el gato? Y, en una
discusión, la otra persona dedica su energía a vengarse, no a resolver el pro-
blema.
Una de las mejore formas de concentrarse en los problemas y no en las
personas es mirar hacia el futuro: "¿Qué vamos a hacer acerca de esto?", en
lugar de decir "¿por qué no puede ser un poco más responsable?" o "¿Quién
nos condujo a esta situación?". Orientándose hacia el futuro, el énfasis se
hace en llegar a acuerdos para enfrentar acciones posteriores, en lugar de
culparse mutuamente por los problemas pasados. Esto no significa que no
sea necesario explorar el pasado para comprender mejor las causas de los
problemas, pero ahondar en él lleva a que alguien tenga que defender sus
acciones o a convertir a alguien más en chivo expiatorio. "¿Qué vamos a
hacer para asegurarnos de que esto no vuelva a suceder?" es la posición de
quienes se han aliado contra el problema y no contra alguien.
Negociadores exitosos
Dado que los buenos gerentes y líderes de los contingentes de trabajo deben
ser hábiles como negociadores, en su repertorio deben figurar cada una de las
nueve técnicas siguientes:
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Resumen. Regla número 8:
Estimule al personal estableciendo
acuerdos
Aumente el poder:
tanto el suyo como el de
los demás
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Regla número nueve
Aumente el poder:
tanto el suyo como el de
los demás
Si no se tiene poder no se puede hacer nada. Esto es cierto también para usted.
El reto de dirigir proyectos exitosos, contingentes de trabajo efectivos y grupos
de trabajo de alto rendimiento es encontrar los mecanismos para ampliar sus
facultades y las de los demás. Aumentar el poder de las personas genera la
energía necesaria para lograr continuamente el éxito.
Es interesante ver cómo todas las personas quieren poder. Muy pocas creen
tenerlo en cantidad suficiente ¿No ha oído como se lamentan? "Si tan sólo tu-
viera la autoridad necesaria para poner a marchar a esa gente…". "Si tuviera
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140 GERENCIADEPROYECTOS
algo de poder para influir en mis superiores…". "Para poder hacer esto lo que
necesito es tener más autoridad…". Sin importar en qué nivel de la gerencia
hayan trabajado, todos consideran que, independientemente del marco o fun-
ción en que lo hicieron, su situación habría sido mejor si tan solo hubieran te-
nido más poder.
A todos nos han enseñado a asociar el poder con la autoridad y con la posi-
ción en la jerarquía de una organización; en otras palabras, "el poder de la po-
sición". Esta es una visión muy limitada del poder; supone que el poder es un
bien cuya cantidad fija y que se reparte en forma tal que lo que alguien gana
otro lo pierde. Este punto de vista es restrictivo y contrario a lo que debe com-
prender un gerente de proyectos poderoso: que el poder es dinámico y que es
como la electricidad que está a nuestro alrededor, y cuyo potencial es virtual-
mente infinito. Su reto es encontrar formas de aprovechar esta fuente de energía,
capturarla y canalizar sus fuerzas. De la misma manera que cuando se ahorra
dinero en un banco, el poder crece con el uso y hace sentir más ricas y mas
fuertes a las personas.
La palabra poder significa literalmente "ser capaz de". Lograr que algo se
haga depende tanto del esfuerzo personal, al menos en la misma, como de los
recursos asociados con la posición que se ocupa. En su libro The Developing
Managerial Skills in Engineers and Scientists, Mike Madawy plantea que
"de los dos tipos de poder, el posicional y el personal, la autoridad del gerente
de proyectos se apoya realmente en el poder que en lo fundamental proviene
más de las capacidades personales y menos de la posición que se ocupa".
La serie de destrezas y capacidades que posee un individuo constituyen su
poder personal. Tiene que ver con la forma como trabajamos y respondemos
ante los demás en situaciones cara a cara. Pero lo que es más importante, no
forma parte de "la oficina" que está asociada con el cargo, sino que es algo in-
herente a cada individuo.
Fuentes de poder
Los investigadores que han estudiado las razones por las que una filial, de-
partamento o unidad de una empresa es más eficiente que otras equivalentes
cuando trabajan bajo igualdad de políticas, procedimientos y estructuras or-
ganizacionales, han señalado el poder y su distribución como factores cruciales.
Se ha visto de manera sistemática que las unidades menos eficientes son a-
quellas en que los gerentes acaparan el poder. En las unidades de alto ren-
dimiento, los gerentes comparten el poder. Como consecuencia de esto, en las
unidades de alto rendimiento las personas de todos los niveles sienten que
pueden y deben ser responsables de la efectividad con que se opere. En el
pensamiento gerencial contemporáneo se sostiene que lo que genera co-
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142 GERENCIADEPROYECTOS
Cuando usted emplea el poder, las personas responden en una de estas tres
formas. Pueden demostrar que se sienten comprometidas con lo que usted pi-
de de ellos y dedicarse a ello con entusiasmo. Pueden cumplir: siguen sus ins-
trucciones porque consideran que deben hacerlo, pero probablemente no ha-
gan más de lo mínimamente necesario. O pueden resistirse no haciendo lo
solicitado o rebelándose. Obviamente, hay que entender cómo pueden u-
AUMENTE ELPODER:TANTO ELSUYO COMO ELDE LOS DEMAS
tilizarse las diversas bases de poder para hacer que la gente se comprometa, o
por lo menos, que esté dispuesta a cumplir con sus exigencias y no a resistirlas.
Y al hacer esto, también puede hacer uso de las fuentes de poder para aumentar
el poder de los demás.
tingente de trabajo. Por ejemplo, tal vez no fuera Noé el experto en el campo
de la colocación de velas. Aprovechando la experiencia y conocimientos de
los miembros del grupo, Noé pudo asegurar la entrega de un arca mejor (re-
sultado del proyecto) al mismo tiempo que demostraba su habilidad para saber
"lo que no sabía". Es necesario familiarizarse con el trabajo y capacidades de
los demás, entender su lenguaje (jerga) y respetar sus problemas y puntos de
vista de tal manera que pueda coordinar e integrar sus esfuerzos y actividades.
En esta forma, aun si estrictamente hablando no es un experto, logra el poder
de serlo.
• Haga saber a las personas cuáles son las reglas y cuáles las sanciones por
violarlas.
• Aplique la disciplina rápidamente y en forma coherente.
• Haga suficientes advertencias antes de recurrir a los castigos.
• Antes de reprimir o sancionar, investigue los hechos.
• Permanezca calmado y evite mostrarse hostil.
• Haga uso de las sanciones apropiadas.
• Haga las advertencias y aplique los castigos en privado.
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148 GERENCIADEPROYECTOS
La segunda característica que más desean las personas en sus líderes es que
sean competentes. Antes de hacer lo que usted les pide, las personas querrán
estar seguras de que usted sabe lo que está haciendo. Esto no necesariamente
implica sus capacidades técnicas o funcionales. Hay varios factores que de-
terminan el tipo específico de competencia que la gente busca; estos factores
influyen en la posición jerárquica y la situación económica de la compañía.
Asimismo usted debe estar dispuesto a reconocer la competencia o el carácter
de expertos de quienes lo rodean. Al hacerlo así, usted demuestra su grado de
confianza en los demás: nada distinto de la confianza que usted quiere que los
demás le tengan.
La tercera característica que se menciona con más frecuencia es tener un
sentido de orientación con visión. Este debe ser un rasgo natural en los gerentes
de proyecto y lideres de contingentes de trabajo. De los líderes se espera que
sepan para donde van y que se interesen por el futuro de la empresa. Los se-
guidores querrán percibir el destino que el líder tiene en mente: ¿Para donde
vamos? ¿Qué habrá allá? Por ejemplo, ¿qué hace cuando debido al proyecto
usted tiene que viajar a un lugar desconocido? Toma un mapa. Lee sobre el
lugar. Mira algunas fotografías. Habla con quien haya estado allá. Busca con-
sejo profesional sobre los sitios importantes, clientes o reglamentaciones. A-
verigua dónde (o qué) comer, dónde quedarse, dónde ir de compras. La claridad
que usted tenga acerca de las metas y objetivos del proyecto se asemejan al
"norte magnético". Teniendo una brújula es más fácil guiar al grupo y
AUMENTE ELPODER:TANTO ELSUYO COMO ELDE LOS DEMAS
mantenerlo en la ruta.
Finalmente, la gente espera que sus líderes sirvan como fuente de ins-
piración. Es importante que lo vean entusiasta, enérgico y positivo acerca del
proyecto. Ser fuente de inspiración no necesariamente significa ser un evan-
gelista, pero si es estar dispuesto a permitir que los demás sepan lo que le im-
porta. La pregunta que Max Dupree, gerente de desarrollo de Muebles Herman
Miller, le haría a sus más altos ejecutivos seria: "¿Qué lo haría llorar?" No se
puede ser gerente y animador: esta palabra no existe en nuestro léxico, porque
animación implica emoción y energía. En lo fundamental, para ser fuente de
inspiración necesita poder expresar con sinceridad sus puntos de vista y valores
a quienes están implicados en el proyecto o contingente de trabajo.
Nora Watson, editora de un periódico, opina lo siguiente: "Creo que la ma-
yoría de nosotros en lugar de un puesto lo que busca es un llamado. Casi todos
tenemos empleos que son inferiores a nuestro espíritu". Esta afirmación debe
recordarles que es su deber ayudar a que su gente le encuentre un mayor sen-
tido y valor a su trabajo diario. Con la fuerza de su propia convicción, los ge-
rentes de proyecto y los lideres de contingentes de trabajo que son efectivos
inspiran la confianza necesaria para que los demás se desempeñen dando lo
mejor.
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Resumen. Regla número 9:
Aumente el poder: tanto el suyo como
el de los demás
Regla número diez
El último escollo que hay que superar para dirigir un proyecto y llevarlo con
éxito hasta el final es asumir los riesgos. Cuando no se tiene la oportunidad de
ser innovador y osado no hay carreras por ganar, aún menos habrá proyectos
que se terminen con calidad, dentro del tiempo preciso o dentro del presupuesto
asignado, y serán muy pocas las recomendaciones formuladas por un con-
tingente de trabajo que se tengan en cuenta. Los riesgos alumbran la creatividad.
No existe una vía rápida para llegar al futuro. Toda organización que quiera
ser competitiva en el mercado turbulento de estos tiempos debe introducir in-
novaciones. Es esencial que las organizaciones premien a quienes asumen y
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154 GERENCIADEPROYECTOS
altamente centralizada.
Finalmente, para lograr un comportamiento creativo, dé tiempo a la reflexión
y experimentación en el transcurso del proyecto. Asuma una actitud de "no se
limite simplemente a hacer cosas, siéntese un rato". Un proceso creativo con-
sume tiempo; ¿cuánto? No se sabe. Cuando la creatividad es vista como una
actividad no programada se vuelve realidad la expresión "el trabajo progra-
mado descarta el no programado". En estas circunstancias son muy pocas las
probabilidades de que los participantes en un proyecto inviertan tiempo para
hacer esfuerzos creativos. La compañía 3M, altamente innovadora, se cuida
de esto institucionalizando un proceso de "contrabando". La empresa espera
que todos los ingenieros y científicos dediquen el 15% de su tiempo a trabajar
en actividades no programadas. El programa IDEA de la Texas Instruments
tiene unos fondos de "semilla en el semillero" para financiar proyectos de
probabilidad remota. Estos proyectos no necesitan aprobación de la alta ge-
rencia.
Los estudios señalan a los refuerzos, metas, fechas límites (como los mojones),
esfuerzos prolongados y la libertad como los elementos que facilitan la crea-
tividad. Pueden desarrollarse y mantener niveles más altos de innovación,
promoviendo políticas y prácticas que estimulen la creatividad individual.
Exploremos estas ideas con mas detalle.
El comportamiento creativo, como cualquier otro tipo de comportamiento,
está influido por sus resultados. Cuando usted ignora o sanciona el asumir
riesgos o cuando los esfuerzos creativos son sofocados, amenazados, ridi-
culizados o robados, las energías creativas tienden a disminuir. Con entre-
namiento y refuerzo puede resucitarse el talento creativo, aun si éste ha per-
manecido latente. A menudo, lo que hay que hacer es dejarlo salir de la botella.
A veces la gente considera la creatividad, lo mismo que la virtud, como su
propia recompensa. Ciertamente, las recompensas intrínsecas de satisfacción
y sentimiento de logro que acompañan el análisis o esfuerzo creativo son po-
derosas. Aun así, los individuos creativos, desde los científicos hasta los bebés
que apenas empiezan a caminar, responden también a los refuerzos extrínsecos.
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156 GERENCIADEPROYECTOS
Los proyectos que son claros en cuanto a sus objetivos operacionales tienden
a ofrecer metas y fechas límites que propician la creatividad y la innovación.
Se confirma la máxima que dice que "la necesidad es la madre de la inventiva".
Es raro que las personas que trabajen en un proyecto encuentren soluciones
innovadoras y creativas cuando no saben qué se necesita. Las firmas exitosas
de alta tecnología estimulan a sus ingenieros de desarrollo de nuevos productos
a que "salgan al terreno". Si no se hace así, se corre el riesgo de que no se les
comunique adecuadamente la identificación de una determinada oportunidad
de mercadeo.
Asimismo, cuando usted apoya el equipo del proyecto y tolera los riesgos
(y aun las faltas) puede propiciar un clima rico en creatividad e innovación.
Los estudios de gerentes que han logrado resultados extraordinarios en sus
organizaciones muestran que la gente debe estar dispuesta a desafiar el proceso:
"Quienes quieren que todo salga bien desde el comienzo, nunca se arriesgarán
a ser innovadores".
Dada la incertidumbre que acompaña el comportamiento creativo se re-
quiere respaldo y una comunicación interpersonal constante. El intercambio
abierto de información y la exposición de nuevas ideas promueven los
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158 GERENCIADEPROYECTOS
¡Cualquiera tiene potencial para ser creativo! Recuerde esto cuando el pro-
yecto se detenga, o se pierda la armonía o, cuando para solucionar un problema,
se requiera una idea oportuna e innovadora. Es posible inhibir o facilitar las
expresiones creativas.
Hay que estar en guardia contra el sinnúmero de "observaciones destruc-
tivas" que afloran y tienden a ahogar las energias creativas ya que resultan iló-
gicas cuando se las lleva hasta sus conclusiones lógicas. Como cualquier nueva
siembra, las ideas necesitan espacio, nutrición y cuidado hasta cuando puedan
sostenerse por si solas. Las "observaciones destructivas" aplastan prematu-
ramente estas ideas. Asi, frente a una observación destructiva como: "¡Si esto
no estaba en el presupuesto!", usted podría responder: "Por supuesto que no;
no teníamos esta idea cuando se propuso el presupuesto", o, "¿quiere decir
que esta organización no esta dispuesta a respaldar las ideas nuevas?" De ma-
nera similar, cuando los pesimistas exclaman "¡eso ya lo hemos intentado an-
tes!", explíqueles que "ahora es diferente, por las siguientes razones:…"
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drá mantenerse ahí sentado hasta el final. Como la tortuga, los gerentes
de proyecto y los líderes de contingentes de trabajo de mayor éxito solo
se dan cuenta de que han progresado considerablemente cuando sacan
el cuello de su caparazón.
Resumen. Regla número 10:
Atrévase a acercarse con creatividad
a los problemas
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Camino a la meta
final
Bueno, ahí tiene diez reglas para llevar a su equipo de proyecto o con-
tingente de trabajo por el camino del éxito. Ceñirse a las primeras cuatro
reglas permitirá desarrollar un plan sensato. Un plan que es a la vez só-
lido y suficientemente flexible como para manejar los problemas ines-
perados pero inevitables. Será un plan con el que los miembros de su e-
quipo puedan comprometerse. Su proyecto permitirá recorrer todo el
trayecto hasta la meta final.
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168 GERENCIADEPROYECTOS
Estas son las diez reglas aplicadas por los lideres exitosos de equipos de
proyecto y contingentes de trabajo. Ahora que ya las conoce y sabe cómo
aplicarlas, lo único que falta es empezar a hacerlo.
Referencias
Kennet Blanchard y Spencer Johnson, The One Minute Manager. New York:
American Management Association Extension Institute, 1980
Steven Kerr, "On the Folly of Rewarding A, While Hoping for B, "Academy
of Management Journal, 18 (1975): 769-783.
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170 GERENCIADEPROYECTOS
Rosabeth Moss Kanter, The Change Masters. New York: Simon & Schuster,
1983.
Tracy Kidder, The Soul of a New Machine. Boston: Little, Brown, 1982.
Robert E. Alberti y Michael L. Emmons, Stand Up, Speak Out, Talk Back!
New York: Pocket Books, 1975.
Roger Fisher y William Ury, Getting to Yes. New York: Penguin Books, 1981.
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172 GERENCIADEPROYECTOS
Jan Carlson, Moments of Truth. New York: Harper & Roww, 1987.
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174 GERENCIADEPROYECTOS