Para uso exclusivo de l. Bertot, 2020.

ESMT – 315–0165–1

ES1651

19 de noviembre de 2015

Estudio de caso de ESMT

Tratar con la competencia de bajo

costo en la industria de las aerolíneas
(A):
El caso de Lufthansa.
Urs Müller
Francis Bidault

Introducción
A principios de 2002, la Deutsche Lufthansa (DLH) de Alemania era la aerolínea más exitosa de
Europa y un grupo totalmente privatizado con aproximadamente 380,000 accionistas. En las
clasificaciones de la IATA, Lufthansa alcanzó los primeros lugares en el tráfico de pasajeros y carga
programado. Lufthansa transportó unos 46 millones de pasajeros en 2001. La red de rutas de verano
de 2002 cubrió 327 destinos en 89 países. La flota de Lufthansa totalizó más de 300 aviones a
reacción. Con una edad promedio de 7.8 años, era una de las aerolíneas más jóvenes y amigables con
el medio ambiente de la industria. El avión se mantuvo en perfectas condiciones por Lufthansa
Technik. Con centros en Frankfurt y Munich, la aerolínea era parte de la red global de aerolíneas Star
Alliance que incluía United Airlines, Air Canada y All Nippon Airways. Lufthansa también tenía
intereses en negocios relacionados con viajes,

Este estudio de caso fue preparado por Urs Müller y Francis Bidault de ESMT European School of Management and
Technology. La responsabilidad exclusiva del contenido recae en el (los) autor (es). Está destinado a ser utilizado
como base para la discusión en clase en lugar de ilustrar el manejo efectivo o ineficaz de una situación de
gestión.
Copyright 2015 por ESMT European School of Management and Technology, Berlín, Alemania, www.esmt.org.
Los casos de ESMT se distribuyen a través de Harvard Business Publishing, http://hbsp.harvard.edu, y The Case
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Este documento está autorizado para su uso solo por leticia Bertot en Casos Integrados 2020 impartido por Jorge Fantin, Universidad Empresarial Siglo 21 desde mayo
de 2020 hasta noviembre de 2020.
ESMT – 315–0165–1Tratamiento con competencia de bajo costo en la aerolínea industria (A): el caso
de Lufthansa

A pesar del exitoso cambio en la década de 1990, Lufthansa se enfrentaba a nuevas amenazas: el
estallido de la burbuja de la "Nueva Economía", los ataques del 11 de septiembre y, como
consecuencia, la rápida disminución de los viajes de negocios y de placer. Además de eso, la entrada
de aerolíneas de tarifas bajas como Ryanair, easyJet, HLX y Air Berlin aumentó significativamente la
competencia en un mercado que actualmente se estaba reduciendo. Los nuevos competidores habían
adoptado un nuevo modelo de negocio radical, el enfoque "sin lujos" que reducía drásticamente los
costos. A medida que el 2002 comenzó sin ningún signo de una rápida recuperación económica, la
alta gerencia de DLH se preguntó cómo responder a estos nuevos competidores.

El principio
El gobierno de Weimar creó Deutsche Lufthansa (DLH) en 1926 y logró construir la red de rutas aéreas
más completa de Europa en 1931, con operaciones que incluían servicios a la Unión Soviética y China
sobre la base de empresas conjuntas.

Después de la Segunda Guerra Mundial, los Aliados permitieron la recapitalización de DLH en 1954. La
aerolínea comenzó con rutas nacionales, regresó a Londres y París en 1955, y luego volvió a ingresar a
Sudamérica (1956). En 1958, DLH realizó su primer vuelo sin escalas entre Alemania y Nueva York e
inició el servicio a Tokio y El Cairo. La economía estable de Alemania Occidental ayudó a Lufthansa a
mantener la rentabilidad durante la mayor parte de la década de 1970.

Habiendo sido una empresa estatal casi al 100 por ciento, el gobierno alemán comenzó a reducir su
propiedad en 1962. En 1966, las acciones de DLH se cotizaron públicamente por primera vez. Sin
embargo, el gobierno alemán todavía poseía más del 50 por ciento de DLH en ese momento.

La crisis y el cambio
En 1991, cuando Jürgen Weber fue nombrado CEO, Lufthansa era conocido por su alta confiabilidad,
orden y excelencia técnica. Pero la fuerte disminución del tráfico aéreo durante la primera Guerra
del Golfo (1990/91) y la recesión a partir de entonces llevaron a una sobrecapacidad grave en la
industria de las aerolíneas en todo el mundo. En 1991, el factor de carga del asiento (SLF -
proporción de asientos disponibles llenos) se redujo a alrededor del 57 por ciento en Europa.
Lufthansa notó la crisis más tarde que la mayoría de las otras aerolíneas. En 1992, Lufthansa se dio
cuenta repentinamente de que solo le quedaban 14 días de efectivo operativo. Weber se acercó a
todos los principales bancos alemanes y les pidió dinero para pagar los salarios de los empleados.
Ningún banco privado creía en la supervivencia de Lufthansa. Solo una institución estatal, la
Kreditanstalt für Wiederaufbau, acordó financiar la empresa.

Al darse cuenta de la necesidad de una iniciativa de cambio importante, Weber invitó a unos 20
gerentes senior al centro de capacitación en Seeheim para una reunión de "cambio mental", que más
tarde se denominó "gestión de crisis

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reunión "- para crear una comprensión de la urgencia de la situación. El taller de Seeheim se repitió
tres veces con diferentes grupos, cada uno compuesto por 50 gerentes, para que sintieran la amenaza
y la urgencia. La experiencia de Seeheim persuadió a la mayoría de los gerentes superiores a
comprometerse con objetivos extremadamente ambiciosos. Se identificaron 131 iniciativas para
reducir los costos de nómina y no relacionados con el personal, incluida la reducción de la flota y el
aumento de los ingresos. Estas iniciativas se enumeraron en el llamado "Programa 93".

En general, se logró un alto nivel de consenso entre la gerencia y otras partes interesadas y no hubo
huelgas. En noviembre de 1993, 18 meses después de la reunión inicial de gestión de crisis, se
hicieron visibles los primeros resultados. Sin embargo, Lufthansa se dio cuenta de que había que
hacer mucho más para mantener el éxito a largo plazo. Aunque el resultado neto mejoró
significativamente, aún fue negativo:
- 46,8 millones de euros en 1993 (frente a 200 millones de euros en 1992; ver Anexo 6).

Lufthansa comenzó a negociar con el gobierno alemán con respecto a su privatización, que se logró
en 1997, después de haber llegado a un acuerdo con el gobierno alemán sobre fondos de pensiones.

A principios de la década de 1990, Lufthansa tenía seis departamentos (finanzas, personal,

mantenimiento, ventas, marketing y operaciones de vuelo), cada uno dirigido por un miembro de la
junta ejecutiva. La alta dirección participó activamente en asuntos operativos que condujeron a
procesos de decisión lentos, bajos niveles de transparencia y falta de responsabilidad. La
reestructuración se hizo necesaria para reducir costos, responder rápidamente a las necesidades del
mercado y acelerar la toma de decisiones. Lufthansa concluyó que sería más exitoso como un grupo
federativo de unidades pequeñas e independientes que como un bloque funcional y monolítico.
Finalmente, seis empresas se separaron como subsidiarias legalmente autónomas, estratégicamente
independientes (ver Anexo 1): Negocio de pasajeros, LH Cargo AG (logística), LH Technik AG (servicio
de mantenimiento, reparación y revisión), LH Systems GmbH (servicios de TI), Thomas Cook (viajes
de placer) y LSG Sky Chefs (catering). El negocio de pasajeros permaneció bajo la influencia diaria de
la alta gerencia, con más de 30,000 empleados en la cabina y la cabina, en las estaciones terrestres y
en ventas en todo el mundo.

A mediados de la década de 1990, después de que muchos de los proyectos del "Programa 93" se
habían implementado, Weber decidió llevar el proceso de transformación más allá. El "Programa 15"
fue diseñado para hacer que Lufthansa sea más competitiva a través de la gestión de costos y el
cambio cultural, generando una conciencia de costos en todos los niveles. El número "15"
representaba 15 pfennigs alemanes por SKO ("kilómetros de asiento ofrecidos", el objetivo de costo
para transportar un asiento de avión un kilómetro). Lufthansa indicó que reduciría los costos de 17.7
pfennigs en 1996 a 15 pfennigs en 2001, lo que equivale a una reducción general de costos del 20 por
ciento en cinco años. Los gerentes de línea se hicieron responsables de la reducción de costos.

Mientras Lufthansa se reestructuraba, una huelga de pilotos en 2001 fue un gran revés. Durante las
negociaciones en la primavera de 2001, el sindicato de pilotos, Vereinigung Cockpit (VC), exigió un
aumento salarial del 30 por ciento y subrayó sus demandas durante una huelga de advertencia al
amenazar con tomar medidas de confrontación. La gerencia de Lufthansa se negó a hacer ningún
voluntario.
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concesiones de ningún tipo. Finalmente, el 8 de junio de 2001 se concluyó un nuevo acuerdo salarial.
Sin embargo, la huelga de los pilotos tuvo efectos de largo alcance en Lufthansa. La huelga de dos
días y medio le costó a Lufthansa 75 millones de euros y el costo adicional anual del personal
permanente ascendió a unos 125 millones de euros. Aparte de esto, la cultura de la compañía,
especialmente su espíritu comunitario, sufrió grandes daños. La brecha que ya existía entre los
pilotos y la tripulación de tierra se amplió. La discordia llegó a un punto crítico el 17 de mayo de
2001, en forma de una contrademostración de la tripulación de tierra, que quería demostrar
públicamente que el ataque de los pilotos estaba causando disturbios en Lufthansa.

D-Check
En abril de 2001, la gerencia de Lufthansa decidió introducir "D-Check", una secuela de la iniciativa
del "Programa 15" y el tercer programa principal orientado a los costos en una década. En una
analogía con el D-Check regular de los aviones, el DLH D-Check pidió un "chequeo organizacional"
sistemático para asegurar la competitividad de la empresa. La idea básica del programa era
desarmar, probar y, dondequiera que resultaran riesgosos o defectuosos, intercambiar cada "parte"
de la empresa. D-Check fue diseñado para tener un impacto a largo plazo y enfocarse en los flujos de
efectivo. Se pidió a las unidades de negocios que identificaran varios riesgos (es decir, fluctuaciones
de precios, caídas repentinas en la capacidad de carga o cuellos de botella de infraestructura) en sus
unidades de negocios en los próximos tres años. Al considerar todos estos riesgos potenciales en
suma, Luego determinaron el peor de los casos en el que Lufthansa tendría que generar 1.000
millones de euros a largo plazo para preparar al Grupo para riesgos futuros. Por lo tanto, el propósito
de D-Check se convirtió en recaudar mil millones de euros a mediano plazo desde junio de 2001 hasta
mayo de 2004.

Aunque el programa inicialmente no generó un alto compromiso, la perspectiva cambió radicalmente

con los acontecimientos del 11 de septiembre. Las consecuencias del 11 de septiembre excedieron
con creces los riesgos calculados. Lufthansa canceló 233 vuelos durante el cierre del espacio aéreo
nacional de cuatro días sobre los Estados Unidos. Como resultado, 56,000 pasajeros no pudieron
viajar según lo programado. El número de pasajeros que no se presentaron también aumentó, a veces
incluso un 50 por ciento más que en un día hábil normal. Se incurrió en costos adicionales por
medidas de seguridad en los aeropuertos y en los propios aviones. Las compañías de seguros
cancelaron la cobertura de las aerolíneas para la guerra y eventos similares a la guerra dentro de
unos días después del 11 de septiembre. Las compañías de seguros aumentaron las tasas de cobertura
total de guerra en más de 10 veces. Para Lufthansa, la cobertura básica de la flota fue otra carga
financiera de aproximadamente 50 millones de euros.

En los primeros meses después de los ataques, Lufthansa transportaba a unos 30,000 pasajeros por
día, aproximadamente un 25 por ciento menos de lo habitual. La demanda disminuyó particularmente
para la primera y la clase ejecutiva, lo que resultó en pérdidas de € 50 millones por semana. Otras
compañías del Grupo Lufthansa también se vieron muy afectadas. En particular, Lufthansa Cargo
sufrió pérdidas dramáticas. Para gestionar la crisis, Lufthansa una vez más implementó varias de las
medidas utilizadas durante el cambio a principios de la década de 1990. Las rutas fueron revisadas
por rentabilidad y la red de rutas reducida. Incluso antes del 11 de septiembre, Lufthansa había
decidido reducir el tamaño
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su oferta de vuelo original y retirar 12 aviones de corto alcance de su flota. Sin embargo, Lufthansa
eligió aterrizar otros cuatro. La nueva política puso fuera de servicio a 20 de los 236 aviones de
Lufthansa y la gente esperaba que más siguieran.

Como reacción a los ataques terroristas y sus consecuencias económicas, DLH se centró
especialmente en los resultados rápidos y los recortes de costos inmediatos con un proyecto adicional
D-Check agudo, centrándose principalmente en el costo sistemático y la gestión de proyectos
múltiples. En un corto lapso de 17 días, se desarrolló un plan de acción, presentado a los sindicatos y
aprobado por la junta ejecutiva. Además de la reducción de capacidad, el plan de acción incluyó
otras medidas drásticas, como la congelación de la inversión de capital y la contratación. El mayor
desafío consistía en reducir los costos de recursos humanos de acuerdo con la ley sin dejar de ser
flexible y poder volver rápidamente a la tripulación a su capacidad máxima una vez que la crisis
comenzó a desaparecer. El tiempo de vacaciones no remunerado y la oferta de más trabajo a tiempo
parcial fueron algunas de las medidas introducidas. Los sindicatos acordaron una extensión del
acuerdo salarial para la tripulación de tierra y cabina y el aplazamiento del aumento salarial para el
personal de la cabina. La junta ejecutiva renunció al 10 por ciento de su salario. Se pidió a otros
miembros y a los empleados no arancelarios que contribuyeran del 5 al 10 por ciento de sus salarios a
los esfuerzos de gestión de crisis. Tres cuartos de ellos lo hicieron. Incluso se los alentó a renunciar
temporalmente a sus bonos de Navidad y prestarlos a la empresa a cero interés hasta agosto del año
siguiente.

Lufthansa fue la única aerolínea, además de Air France, que no despidió a algunos de sus empleados
después del 11 de septiembre. Esto fue posible solo debido al plan de acción D-Check. Los recargos
de seguridad en boletos y mercancías de carga generaron un flujo de caja de € 530 millones en tres
meses y medio. A pesar de los considerables esfuerzos realizados para gestionar la crisis, Lufthansa
informó una pérdida de
633 millones de euros para 2001.

Thmi Europeanorte unairline industria en 2001

Las cuatro aerolíneas más grandes de Europa fueron Air France, British Airways, Lufthansa y Royal
Dutch Airlines (KLM), todas las cuales se habían establecido en la década de 1930 o antes. Todos se
habían unido a las alianzas de aerolíneas. Lufthansa fue el miembro fundador de Star Alliance, Air
France se unió a SkyTeam en septiembre de 1999, British Airways se unió a OneWorld en septiembre
de 1998 y KLM se asoció con Northwest Airline. Todas estas aerolíneas volaron en los mercados
nacionales, europeos y globales.

Hasta fines de la década de 1970, casi todos los gobiernos aplicaron políticas para controlar sectores
estratégicos de la economía. Las aerolíneas encabezaron la lista. Sin embargo, a fines de la década
de 1970 y principios de la década de 1980, el pensamiento del gobierno cambió. Las ideas orientadas
al mercado, como la desregulación, la privatización y la competencia, se convirtieron en el sabor del
día. Estados Unidos desreguló la industria de las aerolíneas en 1978. Lenta pero segura, la industria
de las aerolíneas europeas evolucionó de ser compañías de servicios públicos, administradas por
agencias gubernamentales, a compañías impulsadas por el mercado. Las tarifas bajaron
drásticamente a medida que la competencia se intensificó. Bajo costo
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Los operadores (LCC) introdujeron modelos de negocio innovadores. Sin embargo, la desregulación en
Europa, en términos de aumento de la competencia y la privatización, no fue tan lejos ni tan rápido
como en los Estados Unidos: la influencia del gobierno en las operaciones de la industria aérea se
mantuvo fuerte. Los derechos de aterrizaje, franjas horarias relacionadas y otros privilegios todavía
fueron otorgados por instituciones gubernamentales. Así, jugadores establecidos como British Airways
o Lufthansa controlaban el 38 por ciento y el 60 por ciento, respectivamente, del total de máquinas
tragamonedas en sus centros en Londres Heathrow y Frankfurt am Main. Los aeropuertos en Europa
eran en su mayoría propiedad del estado, aunque los gobiernos estatales y locales privatizados
desempeñaron un papel importante en la expansión de la capacidad mediante la construcción de
nuevas pistas y el suministro de la infraestructura relacionada.

Después del 11 de septiembre, la industria de las aerolíneas europeas enfrentó una grave crisis.
Sabena, la aerolínea belga tuvo que cerrar sus operaciones. El principal accionista de Sabena,
Swissair, se reestructuró y sobrevivió solo con el apoyo masivo del gobierno suizo bajo el paraguas de
Crossair como una nueva aerolínea nacional mucho más pequeña. La mayoría de las aerolíneas
europeas despidieron a miles de personas durante 2002. British Airways (BA) recortó 7,000 empleos,
lo que representa aproximadamente el 12.5 por ciento de su fuerza laboral total.

Reino Unido
Junto con el efecto del 11 de septiembre, el crecimiento de las aerolíneas de bajo costo presentó
una gran amenaza para los operadores europeos: en términos de penetración, el Reino Unido fue el
más afectado. Aunque Ryanair era irlandés, Londres Stansted era su base más importante. easyJet,
establecido en 1996 en Londres Luton, se convirtió en el líder en el segmento de LCC. En enero de
2002, la participación de LCC en las rutas internacionales que involucraban un aeropuerto británico
era del 25 por ciento, y solo del tres por ciento en las rutas que no involucraban un aeropuerto
británico. Como resultado, BA fue la compañía más inmediatamente afectada por el crecimiento de
los LCC. Las operaciones internacionales nacionales y europeas representaron el 10,3 por ciento y el
28,1 por ciento de la facturación de BA en 2001, respectivamente. El daño fue más notable en las
rutas secundarias (por ejemplo, Londres a Génova), donde BA perdió permanentemente del 12 al 55
por ciento de sus pasajeros.

Los LCC amenazaron a los titulares en términos de participación de mercado y rendimiento. Un

ejemplo fue la ruta Londres-Glasgow. Antes de la entrada de easyJet y Ryanair en 1995 y 1997,
respectivamente, BA había disfrutado de un duopolio en la ruta con British Midland, obteniendo la
gran mayoría de la cuota de mercado. Para el año 2000, la participación de mercado de BA había
caído al 50 por ciento. En mayo de 2001, la participación de BA cayó al 39 por ciento, con Ryanair
con el 20 por ciento, easyJet con el 15 por ciento y Go con el seis por ciento. Frente a la intensa
presión de los precios, en abril de 2002 anunció una reducción significativa de los precios, ofreciendo
boletos hasta un 70 por ciento más baratos, aunque Ryanair todavía era un 50 por ciento más barato
que eso (impuestos excluidos). La entrada de LCC expandió sustancialmente el mercado. La
rentabilidad de la ruta generalmente se recuperó tres años después de la entrada de bajo costo,
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En Europa, BA se convirtió en el primer titular en adoptar el modelo comercial de tarifas bajas en

mayo de 1998. Invertió £ 25 millones para establecer su propia subsidiaria de tarifas bajas, Go, con
sede en Londres Stansted. BA le dio a la subsidiaria plena autonomía. Go buscó diferenciarse de sus
rivales con un mejor servicio al cliente. Por ejemplo, los pasajeros podrían comprar mejores
alimentos y bebidas a bordo. Fue el primer LCC en lanzar publicidad televisiva a gran escala en el
Reino Unido.

easyJet reaccionó agresivamente a las noticias, alegando que la medida era anticompetitiva y tenía
como objetivo eliminar los LCC. Presentó una serie de casos judiciales contra Go, alegando que BA
estaba subsidiando sus seguros, publicidad, arrendamiento de aeronaves y otros servicios. easyJet
incluso comenzó una campaña de promoción que ofrecía vuelos gratuitos a clientes que adivinaban
correctamente las pérdidas del primer año de Go. Después de la entrada de Go, Ryanair bajó
inmediatamente sus tarifas desde Londres Stansted. En septiembre de 1999, nueve de las 17 (53%)
rutas operadas por Go estaban en competencia frontal con Ryanair (una ruta), easyJet (cuatro rutas)
o Debonair (cinco rutas). En contraste, easyJet tenía solo cinco de sus 23 rutas (22%) en competencia
frontal con otros LCC y Ryanair solo dos de sus 34 rutas (6%).

Go sufrió pérdidas antes de impuestos de £ 20 millones y £ 21.8 millones en los años financieros que
terminaron el 31 de marzo de 1999 y el 31 de marzo de 2000. Pero la situación mejoró bastante
rápido y la compañía registró su primer trimestre rentable en septiembre de 1999, pasando a
ganancias en 2001. Sin embargo, al igual que hubo indicios de un cambio, BA decidió venderlo. En
2002 easyJet adquirió Go por un precio neto (descontando efectivo dentro de Go) de £ 257.6
millones.

En enero de 2000, KLM convirtió su filial regional británica, KLM-UK, en Buzz, una aerolínea de bajo
costo con sede en Londres Stansted. A pesar del fuerte crecimiento del tráfico, nunca registró
ganancias. Su flota de BAe 146 pone a la aerolínea en una desventaja de costo en relación con
aquellos LCC que operan aviones más eficientes. En enero de 2003, Buzz fue vendido a Ryanair por
solo € 5 millones netos.

Francia
Los LCC llegaron por primera vez a Francia en 1996, cuando easyJet y Virgin Express lanzaron nuevas
rutas a Niza desde Londres Luton y Bruselas, respectivamente. Ryanair fue el primero en volar a París
en 1997 desde Dublín utilizando el aeropuerto de Beauvais ubicado a 70 km al norte del centro de la
ciudad. En los años siguientes, surgieron nuevas rutas a Francia. En marzo de 2003, Ryanair operaba
10 rutas que conectaban Londres Stansted, principalmente con ciudades pequeñas que no reciben
servicio de ninguna otra aerolínea, como Pau, Carcasona y Perpiñán. easyJet, por otro lado, estaba
más enfocado en rutas de alta densidad, volando cinco rutas hacia París. Sus solicitudes para
comenzar una base en el aeropuerto Orly de París fueron rechazadas regularmente por el gobierno
francés debido a la falta de máquinas tragamonedas.

En febrero de 2002, Air Lib, una aerolínea regional francesa con pérdidas, estableció una subsidiaria
de tarifas bajas, AirLib Express. Con sede en Orly, se centró en rutas nacionales. A pesar de algunos
resultados iniciales prometedores, Air
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Lib no logró superar una crisis financiera y se declaró en bancarrota en febrero de 2003. En abril de
2003, el gobierno francés asignó las máquinas tragamonedas liberadas en Orly a varias aerolíneas,
incluidas Virgin Express y, finalmente, easyJet.

La reacción de Air France a la entrada de bajo costo parecía relativamente moderada. Las respuestas
agresivas y las guerras de precios feroces no estaban en su agenda. En septiembre de 2002, lanzó
varias promociones y programas de descuentos para viajeros frecuentes en vuelos de hora pico y
reservas anticipadas de un mes.

Desde 2000, Air France ha superado constantemente a sus homólogos europeos en términos
financieros, especialmente en el ámbito internacional. El aeropuerto de París superó a Londres
Heathrow para convertirse en el centro más activo de Europa. Air France atribuyó su sólido
desempeño a una combinación de factores que incluyen los resultados superiores y la solidez
financiera de Delta Air (su socio en SkyTeam) sobre United Airlines y American Airlines. Air France
tenía la vista puesta en la expansión, con planes de hacer crecer SkyTeam mediante la absorción del
grupo KLM / Northwest / Continental. En febrero de 2002, los gobiernos francés e italiano acordaron
un intercambio de acciones del dos por ciento de sus compañías de bandera, lo que provocó rumores
de una fusión entre Air France y Alitalia.

Modelos de negocio

Operadores de bajo costo (LCC)

Los LCC surgieron en los EE. UU. Después de la desregulación. El crecimiento rentable de Southwest
en los EE. UU. Condujo a la imitación en Europa. Después de visitar Southwest en 1991, Michael
O'Leary, CEO de Ryanair, adoptó el modelo comercial de Southwest. O'Leary cambió a Ryanair del
borde de la bancarrota a la rentabilidad en 1992 y en 10 años multiplicó los ingresos por 12. El éxito
de Ryanair atrajo rápidamente a otros LCC, incluidos easyJet (1995), Debonair (1995), Virgin Express
(1996), Go (1997), Buzz (2000) y otros. La penetración de los LCC en toda la capacidad dentro de la
UE creció de 3.7 por ciento en julio de 1998 a seis por ciento en julio de 2000 y 12 por ciento a fines
de 2002.

Los LCC eran diferentes de las aerolíneas de servicio completo en varias formas. El ahorro de costos
más significativo se relacionó con la mayor densidad de asientos, lograda mediante el uso de asientos
para todo tipo de autocares y menos espacio entre filas. Los giros más rápidos de las aeronaves, a
través de procesos simplificados de embarque, desembarque y servicio, representaron una
importante innovación de proceso. Las ventas en línea también condujeron a importantes ahorros de
costos. Los costos de catering se redujeron, ya que no había comidas a bordo. Se ofrecieron
bocadillos durante el vuelo, pero los pasajeros tuvieron que pagarlos. El check-in fue manual, no
hubo salón de negocios, y se utilizaron escaleras de metal para abordar en lugar de puentes aéreos.
En general, no proporcionaron reembolsos por demoras o cancelaciones.
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Los LCC como easyJet a menudo comenzaron como "aerolíneas virtuales" en términos de operaciones.
Las operaciones en tierra y el mantenimiento se subcontrataron, lo que aumentó la flexibilidad y
redujo el número de empleados directos para ahorrar costos. Los LCC generalmente usaban solo un
tipo de avión, típicamente el Boeing 737 o el Airbus A320. Con la estandarización de la flota, los LCC
podrían reducir los costos de tripulación de vuelo, mantenimiento y capacitación.

Los LCC evitaron la complejidad de crear conexiones y, por lo tanto, ahorraron en costos de manejo
de equipaje. No era necesario que los LCC cubrieran los retrasos en los vuelos entrantes o que el
tiempo entre los vuelos fuera flojo para permitir las conexiones. Con las operaciones punto a punto,
los LCC no tenían que reposicionar los vuelos. Podrían operar en un horario más apretado y también
experimentar con nuevos mercados debido a las cortas distancias de vuelo. Los LCC generalmente se
manejan con una sola base de mantenimiento y no dejaron las aeronaves fuera de sus bases de
operaciones durante la noche. Esto evitó aún más la costosa duplicación de las instalaciones y el
alojamiento de la tripulación en el extranjero.

Los LCC generalmente volaron desde aeropuertos secundarios cerca de las grandes ciudades. Estos
aeropuertos, a pesar de ser remotos y ofrecer pocas interconexiones, eran aceptables para muchos
pasajeros sensibles al precio. Los LCC podrían obtener ranuras fácilmente. Dado que estos
aeropuertos generalmente daban la bienvenida a nuevos negocios, los LCC estaban en una posición
más sólida para negociar acuerdos favorables.

La mayoría de los LCC eran empresas de nueva creación y no estaban agobiados por los costos
heredados y los costos de mano de obra eran más bajos ya que los salarios de la tripulación estaban
vinculados a la productividad. Los FSC tenían altos niveles de salario base, pensiones generosas y
condiciones laborales inflexibles. Los LCC tampoco se vieron obligados a volar en rutas con pérdidas
por razones políticas o de prestigio.

Los LCC disfrutaron de una protección relativa contra los ciclos económicos, ya que en tiempos
difíciles la demanda de servicios premium tendía a disminuir a medida que más pasajeros buscaban
alternativas de viaje menos costosas. Sin embargo, el modelo comercial de bajo costo enfrentó varias
preocupaciones, como la baja comodidad de los pasajeros y las inciertas consecuencias de la
expansión futura. El servicio proporcionado por los LCC era demasiado básico para muchos viajeros.
Los viajeros de negocios en particular a menudo estaban dispuestos a pagar un precio más alto por
una mejor calidad, ya que a menudo eran viajes pagados por la empresa. Además, no solían aceptar
la cancelación de vuelos debido a factores de baja carga. El uso exclusivo de aeropuertos secundarios
no siempre beneficiaba a los viajeros. También hubo sospechas sobre la seguridad de los LCC. Los
medios habían acusado a los pilotos de ignorar las instrucciones de la torre. Los pilotos también
parecían preparados para hacer casi cualquier cosa para ahorrar tiempo. Pero los partidarios de los
LCC desestimaron estos argumentos, señalando que el LCC Southwest Airlines más grande y antiguo
del mundo no había causado una muerte por accidentes en sus 32 años de historia.

Mientras tanto, la forma en que los LCC estaban agregando agresivamente nuevos destinos también
podría generar problemas a largo plazo. Tanto Ryanair como easyJet anunciaron pedidos masivos de
aviones en 2002. Ryanair tenía la intención de aumentar el número de pasajeros de más de 10 a 40
millones y ordenó la entrega de hasta 150 nuevos aviones Boeing 737-800 en 2010. Los LCC también
buscaron adquisiciones para establecer posiciones de liderazgo dominante en el mercado europeo.
Sin embargo, a medida que los LCC se hicieron más grandes, existía la posibilidad de que los
aeropuertos ya no les concedieran tarifas de aterrizaje bajas.
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Operadores de servicio completo

Los operadores de servicio completo (FSC) ofrecieron una amplia gama de destinos, incluidas todas
las distancias, desde distancias cortas a largas distancias, y generalmente siguieron una política de
precios premium basada en estándares de alta calidad y servicio. Ejemplos fueron United Airlines,
British Airways, Lufthansa o Japan Airlines. Dichas aerolíneas del FSC generalmente usaban un
sistema de concentrador y radio. Hub-and-radio significaba volar pasajeros desde ciudades
alimentadoras en los radios del sistema hacia un centro central más grande, desde donde fueron
redirigidos a un vuelo a su destino final. Por lo tanto, se obtuvieron efectos multiplicadores en
términos del número de ciudades conectadas y factores de carga en las rutas de larga distancia.
Además de eso, crearon vínculos con otras aerolíneas a través de alianzas. Las características típicas
de tales alianzas incluyen el intercambio de código, es decir, el intercambio de rutas y ranuras entre
las aerolíneas miembro,

El principal desafío para estas aerolíneas era mantener factores de alta carga. Para mejorar la
economía de sus operaciones de vuelo, todas las principales aerolíneas estaban trabajando con
sistemas de gestión de rendimiento, lo que les ayudó a vender capacidad adicional a tarifas con
descuento. Por lo tanto, las aerolíneas crearon una gran cantidad de categorías de reserva, cada una
con un precio y condiciones específicos. La rentabilidad dependía en gran medida del factor de carga
y la participación de los viajeros de clase ejecutiva. Por lo tanto, American Airlines, BA o Lufthansa,
para quienes los viajes de negocios de alto rendimiento históricamente constituyeron una parte
importante de los negocios, sufrieron particularmente un repunte débil en los viajes de negocios
después del 11 de septiembre. Además de menos personas de negocios que viajan, Lufthansa también
observó que los viajeros de negocios se estaban cambiando cada vez más a los LCC. Los FSC estaban
luchando por restaurar la rentabilidad y reflexionaron sobre cómo reaccionar ante la competencia de
bajo costo. Casi todos los transportistas habían iniciado programas sustanciales de racionalización de
costos principalmente en términos de reducción de capacidad y cronograma, sin embargo, no fue solo
Lufthansa quien ya había recogido los frutos bajos en el pasado al llevar a cabo tres programas de
reducción de costos consecuentes.

La respuesta de los operadores de servicio completo a los LCC fue bastante mixta. BA y KLM
ingresaron a este negocio agresivamente con sus propias subsidiarias de bajo costo GO y Buzz. Pero
las sinergias eran obviamente difíciles de alcanzar. En consecuencia, ambas aerolíneas desvinculó sus
operaciones de bajo costo. Los principales jugadores aumentaron la capacidad en rutas de bajo costo
y ofrecieron grandes descuentos para asientos no vendidos en horas de menor actividad. BA y
Lufthansa simplificaron radicalmente sus estructuras de tarifas para evitar que los viajeros de
negocios deserten a competidores de bajo costo y para robar cuotas de mercado de soluciones de
transporte alternativas. En agosto de 2002, BA ofreció boletos, con un precio de casi 80 por ciento
por debajo de las tarifas comparables ofrecidas en junio.

El mercado de las aerolíneas alemanas

Los vuelos domésticos alemanes eran un 20 por ciento más caros que el promedio europeo. Pero
después de diciembre de 1992, cualquier aerolínea con una participación mayoritaria europea era
elegible para operar una aerolínea y era libre de volar en cualquier ruta entre dos países de la UE. En
1997, las líneas aéreas de la UE podían operar
10
Lidiando con la competencia de bajo costo en la industria de ESMT – 315–0165–1
las aerolíneas (A): el caso de Lufthansa

vuelos nacionales en cualquier país de la UE. Tanto las nuevas empresas emergentes como las
aerolíneas establecidas se prepararon para competir después de la desregulación. Eurowings cobró $
250 por su ruta Nuremberg-Colonia, en comparación con los $ 414 de Lufthansa en 1997. En 2001
Eurowings registró un volumen anual de pasajeros de 3.5 millones. En enero de 2001, Lufthansa
adquirió el 24,9 por ciento de Eurowings y lo convirtió en un socio operativo con la opción de
aumentar aún más su participación al 49 por ciento.

BA lanzó su filial alemana Deutsche BA (DBA) en 1992 para contrarrestar a Lufthansa en las
principales rutas nacionales. Esto condujo a una feroz guerra de precios. Por ejemplo, DBA ofreció el
servicio de Hamburgo-Munich en DM 650, un 30 por ciento más bajo que el precio de Lufthansa de DM
950 (que luego se redujo a DM 840). En 1997, DBA se había convertido en el mayor competidor
nacional de Lufthansa. DBA capturó el 15 por ciento del mercado, mientras que Lufthansa aún tenía
el 80 por ciento del mercado. En respuesta, Lufthansa se asoció con franquicias como Augsburg
Airway para reducir sus costos operativos.

Las circunstancias específicas de Alemania también proporcionaron protección adicional. En 2003,

Alemania tenía solo 30 aeropuertos civiles, Francia tenía 69 y el Reino Unido tenía 55. La mayoría de
las ciudades alemanas tenían solo un aeropuerto, que también estaba habitualmente congestionado.
Los participantes a menudo encontraron dificultades para obtener espacios de aterrizaje, lo que
redujo la competencia en ciertas rutas. Por ejemplo, en la ruta Frankfurt-Berlín, que no tenía
competencia, Lufthansa tasó sus boletos en aproximadamente 900 DM por viaje redondo. Pero en la
ruta competitiva Colonia-Berlín, que fue un poco más larga, el precio del boleto fue de
aproximadamente DM 700 en 1997.

El desafío de LCC en Alemania siguió siendo insignificante durante la década de 1990. Debonair fue el
primer participante en 1996, una aerolínea emergente de corta duración con sede en Londres Luton.
En 1999, Ryanair entró en Alemania volando a Hahn, a 120 km al este de Frankfurt. easyJet voló a
Alemania una vez que heredó la única ruta alemana de Go, Stansted-Munich, en la fusión en 2002.

En 2001, Ryanair anunció que actualizaría su operación en Frankfurt Hahn a una base de operaciones
en febrero de 2002. Ryanair rebajó las tarifas de los competidores en más del 50 por ciento. A lo
largo de 2002, Ryanair amplió sus rutas hacia y desde Frankfurt a 14 y transportó alrededor de 2
millones de pasajeros en esas rutas durante su primer año de operaciones.

El 29 de agosto de 2002, TUI lanzó Hapag-Lloyd Express (HLX) con el lema "Volar por el precio de un
taxi". HLX comenzó sus operaciones en diciembre de 2002 con ocho aviones Boeing 737-700 fletados
desde Germania (también una subsidiaria de TUI). Inicialmente con sede en Colonia-Bonn, HLX agregó
rápidamente una segunda base en Hannover. En marzo de 2003, HLX estaba operando 14 rutas que
conectaban a Colonia y 11 a Hannover.

Incluso otros jugadores existentes se sintieron atraídos por los viajes aéreos de bajo costo en
Alemania. En octubre de 2002, Air Berlin lanzó un producto de viaje programado: el "City Shuttle".
Conectó 11 ciudades europeas importantes y siete aeropuertos alemanes utilizando Boeing 737. Esta
aerolínea no siguió un modelo de operación típico "sin lujos". Ofrecía comidas a bordo, reservas de
asientos, distribución a través de agencias de viajes,
11
ESMT – 315–0165–1Tratamiento con competencia de bajo costo en la aerolínea industria (A): el caso
de Lufthansa

y un plan de fidelización. Pero la aerolínea pudo competir con otros LCC y mantener un precio de
boleto competitivo debido a los menores costos laborales.

Perspectiva del futuro

En mayo de 2002, Lufthansa comenzó otro experimento ofreciendo servicios de vuelos comerciales
dedicados 6 veces por semana entre Dusseldorf y Newark. Los vuelos fueron operados por una
compañía charter, PrivatAir, que utilizaba aviones Boeing 737 con solo 48 asientos. Lufthansa anunció
resultados satisfactorios y planeó ofrecer servicios similares en las rutas Chicago-Dusseldorf y
Newark-Munich. Y para la temporada de invierno 2002-03, Lufthansa anunció vuelos baratos dentro
de Alemania desde tan solo € 98 en comparación con los € 143 anteriores (incluyendo impuestos de
aeropuerto).

Pero a pesar de estas iniciativas individuales, Lufthansa se dio cuenta de que tenía que tomar una
decisión para responder al desafío emergente de bajo costo.

12
Lidiando con la competencia de bajo costo en la industria de ESMT – 315–0165–1
las aerolíneas (A): el caso de Lufthansa

Exposiciones
Anexo 1: Deutsche Lufthansa: segmentos de negocios
Lufthansa estaba compuesta por varios segmentos de negocios que cubrían sus diversos mercados y
actividades de la cadena de valor.

Transporte de pasajeros
Los servicios de pasajeros constituyeron el negocio principal de Lufthansa, generando más del 60 por
ciento de los ingresos.

El objetivo de Lufthansa era expandirse a Europa y convertirse en un operador de red líder. Lufthansa
esperaba que su estrategia de múltiples centros, centrada en Frankfurt y Munich, impulsara el
crecimiento a través del aumento de las frecuencias.

Logística
Lufthansa Cargo, a cargo de la carga aérea y la comercialización de las capacidades de carga aérea,
era un proveedor líder de servicios logísticos en el segmento de aeropuerto a aeropuerto y estaba
impulsando su crecimiento con servicios de carga general y premium rentables. Ante el aumento de
las presiones competitivas, la compañía lanzó un programa de "Excelencia + Crecimiento" destinado a
garantizar una expansión duradera y rentable. El programa fue diseñado para transformar la empresa
en una organización orientada a procesos con estructuras internas más ágiles, que incluyen la
eliminación del 10 por ciento de los trabajos existentes. Los procesos se integraron y ajustaron en un
intento por mejorar la adquisición de servicios, la optimización de la red, las ventas, la gestión del
rendimiento y la liquidación de pagos.

Negocio de mantenimiento, reparación y revisión (MRO)

Una parte integral de la estrategia del grupo MRO fue la expansión comercial con aerolíneas fuera del
Grupo Lufthansa. Un elemento clave en esa política fue la internacionalización de las actividades de
producción. Al ampliar el alcance geográfico de sus instalaciones de producción, Lufthansa Technik
se estaba acercando a los clientes, aprovechando estructuras de menor costo local para reducir los
costos unitarios y disminuyendo el efecto de los movimientos de divisas en sus resultados. El grupo no
solo estaba comprometido con el negocio MRO, sino que también desarrolló nuevos productos.

Abastecimiento
En 2001, DLH había integrado completamente al antiguo socio "Sky Chefs" en el "LSG", lo que resultó
en "LSG Sky Chefs" como parte del Grupo Lufthansa. LSG Sky Chefs fue la empresa de catering en
vuelo más grande del mundo. Desde el 11 de septiembre, el mercado se había contraído en un 30 por
ciento y, sobre todo, en las Américas, donde el volumen de negocios había caído en más del 40 por
ciento. Mientras que las aerolíneas estadounidenses ofrecían alimentos en vuelo en 7.700 vuelos
intraamericanos en el año 2000, ese número había bajado a solo 900 vuelos, diariamente, en

13
ESMT – 315–0165–1Tratamiento con competencia de bajo costo en la aerolínea industria (A): el caso
de Lufthansa

2004. El grupo LSG Sky Chefs estaba consecuentemente en el proceso de reestructuración en el

entorno industrial modificado.

Viaje de placer
Los principales mercados de ventas del grupo de viajes de ocio Thomas Cook (propiedad de Lufthansa
y Karstadt Quelle) fueron Alemania, el Reino Unido, Francia y los países del Benelux. Estuvo activo en
nuevos mercados en Europa del Este, Egipto, India y Canadá. La crisis en el negocio de los viajes de
placer impactó al grupo en una fase difícil, inmediatamente después de su adquisición de Havas
Voyages en Francia (2000) y Thomas Cook en el Reino Unido (2001). Las feroces presiones de los
precios y el debilitamiento de la demanda de viajes de vacaciones desde 2001/02 hundieron al grupo
en grandes pérdidas.

Servicios de TI
Lufthansa Systems, junto con su red de afiliados, logró reforzar su presencia global en 2000. A finales
de 2001, además de Alemania, Lufthansa Systems estaba representada en 17 ubicaciones en 13
países. Lufthansa Systems se centró en el mercado de aerolíneas y aviación. En este campo, la
compañía poseía un conocimiento probado del proceso y expandiría aún más su posición como
proveedor de TI de servicio completo a escala internacional. La extensión sistemática de su
orientación al mercado al fortalecer su cartera de servicios a lo largo de los segmentos de negocios y
su internacionalización a través de un concepto de distribución basado en áreas geográficas ayudaría
a avanzar en este proceso.

Empresas de servicios y financieras.

Las actividades del Grupo Lufthansa fueron apoyadas por empresas de servicios y financieras. Estos
incluyen Lufthansa Commercial Holding GmbH (en Colonia), Lufthansa AirPlus Servicekarten GmbH
(en Neu-Isenburg), Lufthansa Flight Training GmbH (en Frankfurt) y diversas compañías financieras.

14
Lidiando con la competencia de bajo costo en la industria de ESMT – 315–0165–1
las aerolíneas (A): el caso de Lufthansa

Exposición 2: resultado de D-Check hasta diciembre 2001

Notas: cifras en millones euros

En el año 2001, D-Check, respaldado por D-Check aguda, ha logrado un flujo de caja adicional de 127,2
millones de euros.

Fuente: Grupo Lufthansa (2002). Informe anual 2001.http://investor-relations.lufthansagroup.com/

fileadmin / downloads / es / financial-reports / annual-reports / LH-AR-2001-e.pdf (consultado
el 26 de junio de 2015).

15
 ESMT – 315–0165–1Tratamiento con competencia de bajo costo en la aerolínea industria (A): el caso
de Lufthansa

Exposición 3: clave de Lufthansa datos

2001 20 Cambio en
00 porcentaje
Ingresos € m 16,690 15,200 9,8

de los cuales tráfico

€m 12,253 12,549 –2,4
ingresos

EBITDA € m 1,448 2,598 –44,3

EBIT Millones de € –292 1,547 –118,9

Pérdida / beneficio desde

–316 1,482 –121,3
actividades de explotación
€m
Pérdida neta / beneficio
para - 633 689 –191,9
el período
€m
Operando resultar m € 28 1,042 –97,3

Gastos de capital1) €m 2,979 2,447 21,7

Efectivo operativo flujo € m 1,736 2,140 –18,9

Total activos € m 18,206 14,810 22,9

Accionistas patrimonio € m 3,498 4,114 –15,0

Número promedio de
87,975 69,523 26,5
empleados

Personal cuesta € m 4,481 3,625 23,6

Pérdidas / ganancias por

compartir –1,6 1,81 –191,7
€
Dividendo por compartir € 0,60 100,0

Loable
impuesto de sociedades € 0,26 100,0
1)
Gastos de capital sin resultados de negocios conjuntos y compañías asociadas contabilizadas bajo
el método de participación.

Las cifras del año anterior no son comparables debido a cambios en el grupo de empresas consolidadas.

Fuente: Grupo Lufthansa (2002). Informe anual 2001.http://investor-relations.lufthansagroup.com/

fileadmin / downloads / es / financial-reports / annual-reports / LH-AR-2001-e.pdf (consultado
el 26 de junio de 2015).

dieciséis
Es
te
do
cu
m
en
to
es
tá
Exposición 4: Información geográfica para 2001 y 2000 en millones Euros Lidia
au
tor ndo
iz Europa Norteam América Asia / medio África Otro Segm con
ad
o 2001incl. érica Central Pacífico este ento la
pa Alemania y del Sur total com
ra
su pete
Tráfico ingresos 8,345.3 1.524,4 361,3 1.619,8 162,3 237,5 2,4 12.253,0
us ncia
o
so Otro operating1,802.9 1.691,0 118,9 447,6 272,3 103,9 0.4 0.4 4.437,0 de
lo ingresos bajo
po
r Otro segmento 332,9 8,9 33,4 16,6 10,5 25,9 1.498,7 cost
let o en
ici
a 1.070,5 ingresos* la
Be indu
rto Ingresos desde31.5 - 59,9 1.4 11,1 - - - - 15.9
t inversiones
stria
en representaron de
C
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as
aerol
os
Int
método de
equidad íneas
P
eg
ra
do
Segmento de 12.488,3 2.847,1 140,2 325,2 79,4 60,4 - 15.940,6 (A): ar
activos el
s
20 - de los 954,0 226,5 17,7 77,5 0.2 0.2 - - 1.275,9 caso a
20
im
cuales de de us
las
pa
rti inversiones o
do
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r
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as
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Jo
rg
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cl
e
Fa equidad
ES
us
nti
n,
U
Gastos de capital 1.617,2 1,327 2.9 4.5 4.5 0.8 0.4 0.4 .– 2,952.8 M
T–
iv
- de los 233,7 - - - - - - 233,7
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ve 17 cuales de 31 o
5–
rsi
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las
inversiones
01 de
d
E representad
65
l.
m as
pr
es
bajo el patrimonio B
ari
al
método
er
Si
gl to
t,
20
Es
te
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cu
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en
to
es
tá 18 Exposición 4: Información geográfica para 2001 y 2000 en millones de euros (cont.) ES
au añ M
tor Europa Norteam América Asia / medio África Otro Segm T–
iz 2000 incl. érica Central Pacífico este ento 31
ad
o Alemania y del Sur total 5–
pa Tráfico ingresos 7,925.7 1.621,7 357,5 1.786,9 152,8 227,7 476,9 12.549,2 01
ra 65
su Otro en funcionamiento 1,357.6 566,4 56.4 329,9 226,7 113,9 0,3 2.651,2
us
o ingresos
so
lo Otro segmento 66,4 4.5 4.5 33,2 4.7 4.5 4.5 142,3 1.685,5
po
r
let 1.429,9 ingresos*
ici Ingresos desde66.6 –14,2 - 9,8 - 0,5 - 62,7
a
Be inversiones
rto representaron Trata
t
bajo el r con
en la
C método de
as comp
equidad
os
Int Segmento de 12.436,1 1.098,9 55,5 327,6 65,6 78,6 0.0 14.062,3,
etenc
ia de P
eg activos 6
ra
do - de los 600,0 540,4 - 69,8 - - - 1.210,2
bajo
costo
ar
s
20
cuales de en la a
las indus
20
im inversiones tria us
de
pa
rti
representad
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do
po
r
bajo el
método de
aerolí
neas
ex
Jo
rg
equidad (A): cl
El
e
Fa
Gastos de capital 2.154,8 26,6 0.6 3.5 0.9 1,5 .– 2.187,9
caso us
nti - de los 261,3 0.1 - - - - - 261,4
n,
U cuales de
de
Lufth iv
ni
ve
las
inversiones
ansa. o
rsi
da representad de
as
d
E bajo el l.
m
pr
es
método de
equidad
B
ari
al Fuente: Grupo Lufthansa (2002). Informe anual 2001.http://investor-relations.lufthansagroup.com/fileadmin/downloads/en/financial-
er
Si
gl
informes / informes anuales / LH-AR-2001-e.pdf (consultado el 26 de junio de 2015) to
t,
20
Es
te
do
cu
m
en
to
es
tá Exposición 5: Información del segmento de negocios para 2001 en millones Euros
Lidia
au
tor Pasajero Logística MRO Abastecim Ocio Servicios Servicio y Segmento ndo
iz iento de TI con
ad Negocios1) Lufthansa Lufthansa LSG Sky Viajar Lufthansa Financiero total
o la
pa
Lufthansa Carga Technik Grupo de Thomas Sistemas empresas2
cocineros ) com
ra
su Negocio grupo Grupo de grupo pete
us de cocina ncia
o
so pasajero de
lo s bajo
po grupo
r cost
let o en
ici
a la
Be
Ingresos externos 10,182.9 2.421,6 1.540,9 2.066,6 - 126,0 352,0 16.690,0
indu
rto
t
stria
- de los 9.858,4 2.394,6 - - - - - 12.253,0 de
en
C cuales
las
as ingresos por
aerol
os
Int tráfico
íneas
P
eg
ra
do
Ingresos
entre
449,6 16,0 1.293,9 448,8 - 352,1 7,9 2.568,3
(A): ar
el
s
20
segmentos
caso a
Los ingresos totales 10,632.5 2.437,6 2.834,8 2.515,4 - 478,1 359,9 19.258,3
20
im
de us
Otro 1.304,1 253,8 152,4 96,1 6.7 16.9 259,6 2.089,6
pa
rti segmento o
do
po
r
de ingresos
- de los cuales - - - - - - - -
ex
Jo
rg
reversión de cl
impedimentos
e
Fa - de los cuales –3,4 0,5 9.2 - 11,0 6.7 - - 17,9 - 15.9 ES
us
nti
n,
U
provenientes de
inversiones
M
T–
iv
ni
ve 19
contabilizadas 31 o
5–
rsi
da
bajo el método
de participación 01 de
d
E Gastos del
segmento
11.787,9 2.625,9 2.832,7 3.480,7 - 467,3 471,8 21.666,3 65
l.
m
pr
es
Resultados del
segmento
148,7 65,5 154,5 –869,2 6.7 27,7 147,7 –318,4 B
ari
al - de los cuales –3,4 0,5 9.2 –11,0 6.7 - –17,9 - 5.9 er
Si
gl
provenientes de
inversiones
to
contabilizadas t,
20
bajo el método
de participación
Segmento de 7.657,4 1.694,3 1.869,7 2.969,6 496,8 115,4 1.137,4 15.940,6
activos
Es
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en
to
es
tá 20 - de los cuales 211,6 - 98,2 96,2 496,8 - 373,1 1.275,9 ES
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tor
inversiones
T–
iz
ad
31
contabilizadas
o 5–
bajo el método
pa 01
ra de participación
65
su Segmento de 6,985.7 515,3 1.230,7 1.139,6 - 177,0 484,7 10.533,0
us pasivos
o
so - de los cuales - 0.2 0.2 - - - - - 0.2 0.2
lo provenientes de
po
r inversiones
let contabilizadas
ici bajo el método
a
Be de participación
rto Gastos de 1.166,6 128,7 64,8 1.380,0 - 34,6 178,1 2,952.8
Trata
t capital r con
en la
C - de los cuales 233,7 - - - - - - 233,7
as comp
provenientes de
os
Int inversiones
etenc
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eg contabilizadas
ra
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bajo el método
bajo
costo
ar
s
20
de participación en la a
Amortización 794,9 116,8 78,5 651,5 - 35,4 61,3 1.738,4 indus
20
im y tria us
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pa
rti
depreciación
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r
cuales aerolí
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ex
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Jo
rg entos (A): cl
El
e
Fa
Otros gastos no
monetarios
114,8 10,4 20,7 25,2 - 5.1 0.4 0.4 176,6
caso us
nti
n,
U
significativos
de
Lufth iv
Informe de Deutsche Lufthansa AG y Lufthansa CityLine GmbH como un subgrupo consolidado; el año anterior se ha contabilizado de manera
o
1)
ni ansa.
ve similar. Una comparación con el Informe Anual 2000 es ahora imposible.
rsi
da
2) El segmento "Otro" que se muestra en el año anterior ha sido renombrado como "Empresas de servicios y financieras". A partir del 1 de enero de de
2001, también incluye a START AMADEUS GmbH. También incluye al grupo GlobeGround hasta el 31 de julio de forma prorrateada. A partir del 1
d
E de agosto, GlobeGround GmbH se contabiliza utilizando el método de participación. l.
m
pr
es
Para fines de comparación, los valores del año anterior también se muestran en "Empresas de servicios y financieras". B
ari
al
Fuente: Grupo Lufthansa (2002). Informe anual 2001.http://investor-relations.lufthansagroup.com/fileadmin/downloads/en/financial- er
informes / informes anuales / LH-AR-2001-e.pdf (consultado el 26 de junio de 2015).
Si
gl to
t,
20
Es
te
do
cu
m
en
to
es
tá Exposición 6: diez años Estadísticas
Lidia
au
tor 2001 2000 1999 1998 1997 1996 1995 1994 1993 1992 ndo
iz * * * * * * * * con
ad
o Relaciones operativas1) la
pa com
ra Relación beneficio / % - 4.5 8.0 7.8 10,8 8.1 3,3 3.8 3.9 0.4 0.4 - 4.3
su pérdida-ingresos pete
us (pérdida / beneficio del ncia
o ordinario
so actividades4) /
de
lo ingresos2)) bajo
po
r Retorno sobre capital % –1,4 10,7 10,3 13,0 10,9 4.9 5.7 6.3 3.4 –1,1 cost
total
let
(pérdida / beneficio del
o en
ici
a
ordinario la
Be actividades4) más indu
intereses sobre
rto
t deuda / activos totales) stria
en de
C Retorno sobre % –18,1 16,7 17,1 22,1 20,5 10,4 12,1 7.4 –3,1 –13,0
patrimonio (neto las
as
aerol
os
Int
pérdida / ganancia para
el
íneas
P
eg
ra
do
período5) / capital
contable6)) 10)
(A): ar
el
s
20
Rentabilidad sobre
recursos propios
% –21,3 29,5 27,2 38,4 33,2 12,8 15,3 17,9 2.6 –24,3
caso a
20
im
(pérdida / beneficio
de actividades
de us
pa
rti ordinarias4) y o
do patrimonio neto6)) 10)
po
r
Ratio de capital % 19,2 27,8 28,7 26,9 23,1 28,6 26,8 22,5 16,7 17,9 ex
Jo
rg
(patrimonio de los
accionistas6) / activos
cl
e
Fa
totales) 10)
ES
us
nti
iv
Engranaje (neto % 109,0 35,8 41,8 22,3 44.0 26,7 40,0 87,8 200,8 202,6
n, M
endeudamiento/
U T–
ni
ve 21
patrimonio neto6)) 10)
31 o
5–
rsi
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Endeudamiento neto
total
% 20,9 10,0 12,0 6.0 10,2 7.7 10,8 19,8 33,6 36,2
01 de
l.
d ratio de activos 65
E
m Eficiencia de ingresos % 10,4 14.1 6.3 15,8 18,1 11,7 12,5 13,4 10,9 9.3
pr
es
(flujo de caja9) B
ari
al
/ ingresos2))
er
Si
gl to
t,
20
Es
te
do
cu
m
en
to
es
tá 22 Capital de trabajo b –1,5 –1,0 - 1.1 - 0.2 0.2 0.2 1.7 1,2 1.3 1.3 0.8
ES
au neto (activos
n M
tor
corrientes menos
T–
iz
ad
31
cortos)
o 5–
deuda a plazo)
pa 01
ra Relaciones de personal 87,975 69,523 66,207 54,867 55,520 57,999 57,586 58.044 60,514 63,64
65
su 5
us Promedio anualizado
o total de empleados
so
lo Ingresos2) € 189,713 218,638 193,253 213,910 199,008 183,916 176,691 165,918 149,809 138,4
po 89
r /empleado
let
ici
Costos % 26,8 23,8 25,3 24,4 25,6 27,6 27,1 27,9 30,6 33,8
a
Be de
rto persona
Trata
t
l/
r con
en la
C ingreso
as comp
s2)
os
Int Datos de salida del Grupo
14)
etenc
ia de P
eg Lufthansa
ra
do
Total disponible tonelada m 23,941 23,562 21,838 20,133. 19.324,6 20,697 19.983,2 18,209 17.123, 16,3
bajo
costo
ar
a
e 6 4 69
s t en la
20 r
indus
20
im kilómetros
o
tria us
de
pa
rti Ingresos totales ton- m 16,186 16.918 15,529 14,170 13,620 14,532 14,063 12,890 11,768 10,7 las o
do e 24
po
r
t
r
aerolí
neas
ex
Jo
rg kilómetros
o
(A): cl
El
e
Fa Factor de carga general % 67,6 71,8 71,1 70,4 70,5 70,2 70,4 70,8 68,7 65,5 caso us
nti
n,
U
Asiento disponible-
kilómetros
m
e
126,400 123,800 116,383 102,354 98,750 116,183 112,147 103,876 98,295 94,1
38
de
Lufth iv
ni
ve
t
r
o
ansa. o
rsi
da Ingresos pasajeros- m 90,388 92,160 84.443. 74,668 70,581 81,716 79,085 72,750 67,017 61,2 de
e 73
d
E
t
r
l.
m
B
o
pr kilómetros
es
ari
al
Factor de carga de
pasajeros
% 71,5 74,4 72,6 73,0 71,5 70,3 70,5 70,0 68,2 65,1 er
Si
gl Pasajeros transportados m
e
45,7 47,0 43,8 40,5 37,2 41,4 40,7 37,7 35,6 33,7 to
t
r t,
20
 o

Ingresos pasajeros ton- m 9,105 9,251 8.458 7.474 7,071 8.084 7.828 7,202 6.636 5,88
e 2
t
r
o
kilómetros

Carga / correo t 1,655,8 1,801,8 1,745,30 1,702,7 1,703,65 1,684,72 1,576,21 1,435,63 1,263,6 1.19
70 17 6 33 7 9 0 6 98 7,87
00

Carga / correo ton- m 7.081,5 7.666,1 7.070,7 6.696,3 6.548,0 6.448,0 6.234,7 5.687,6 5.131,8 4.84
e 2
t
r
o
kilómetros
Es
te
do
cu
m
en
to
es
tá Exposición 6: estadísticas de diez años (cont.)
Lidia
au
tor Número de vuelos16) 540,674 550,998 655,589 618,615 596,456 595,120 580,108 536,687 501,13 492, ndo
iz 9 606
con
ad Kilómetros de vuelo m 687,9 678,0 668,7 636,4 614,6 720,5 659,0 620,9 561,1 598,
o e 7 la
pa t
com
ra r
su o pete
us Utilización de 1.157.9 1.154.4 1,092,8 1,010,8 963,675 1,000,72 1,070,23 992,452 973,50 964, ncia
o 82 42 93 97 3 8 4 776
so
aeronaves (horas de
lo bloqueadas) bajo
po
r
Aeronave en servicio 345 331 306 302 286 314 314 308 301 302 cost
let * Las cifras se convierten de DM a euros 10) A partir del ejercicio financiero de 1995, las partidas o en
ici
a 1) A partir del ejercicio financiero de 1997, los estados financieros se especiales con una parte de capital establecida en los la
Be preparan de acuerdo con las Normas Internacionales de Contabilidad estados financieros individuales de la empresa a efectos indu
rto
t
(NIC). Por lo tanto, las cifras de años anteriores no son comparables fiscales no se incluyen en los estados financieros stria
en 2) La cifra de 1998 se ha ajustado para la asignación modificada de los pagos consolidados de acuerdo con la HGB. Las partidas especiales de
C presentadas en el ejercicio financiero de 1994 se publicaron
de comisiones. las
as
en 1995 como ingresos extraordinarios por valor de aerol
os
Int
3) Antes de 1997 los resultados operativos no fueron revelados
€ 449m. Este ingreso adicional se asignó a las ganancias íneas
P
eg Hasta 1995 antes de los cambios netos en partidas especiales con una
ra
do
4)
porción de capital
retenidas. Como resultado de esta reclasificación, las
ganancias antes de impuestos, la ganancia neta del año, las
(A): ar
el
s
20
5) Hasta 1996 antes del retiro / transferencia a ganancias retenidas y antes ganancias retenidas y el patrimonio (incluida la porción de
patrimonio de partidas especiales) se muestran con totales
caso a
de intereses minoritarios
20
im 6) Hasta 1995 incluyendo la porción de capital de artículos especiales y hasta correspondientes más altos de us
pa
rti
1996 incluyendo interés minoritario 11) En 1996 el valor nominal de las acciones se diluyó a € 2.56;
las cifras de años anteriores fueron ajustadas
o
do Hasta 1995, incluida la porción de deuda de artículos especiales
ex
7)
po
Antes de 1997, los pasivos no se mostraban por separado como una 12) 0,58 € en acciones preferentes
r 8)
Jo
rg
subpartida de la deuda general 13) Resultado neto menos resultado extraordinario cl
e
Fa
9) Calculado como efectivo neto de las actividades operativas según el estado
de flujo de efectivo, hasta el flujo de efectivo financiero de 1996
14) A partir del ejercicio financiero de 1997, Condor ya no está
incluido ES
us
nti
n,
U
15) Método de cálculo cambiado M
T–
iv
ni
ve
dieciséis) Desde 2000, el número de vuelos incluye solo "vuelos
reales". La interrupción de los transportes terrestres,
31 o
5–
rsi
da
particularmente por parte de Lufthansa Cargo, ha llevado a 01 de
marcadas divergencias en comparación con años anteriores.
d
E
65
l.
m Fuente: Grupo Lufthansa (2002). Informe anual 2001.http://investor-relations.lufthansagroup.com/fileadmin/downloads/en/financial-
pr
es 23 informes / informes anuales / LH-AR-2001-e.pdf (consultado el 26 de junio de 2015). B
ari
al
er
Si
gl to
t,
20