Lidiando con la competencia de bajo

costo en la industria de las aerolíneas

(B): La creación de Germanwings

Introducción

Tres años después, parecía que la

decisión de Lufthansa de crear una
subsidiaria de bajo costo llamada
“Germanwings” fue un éxito. El consejo
de administración de Lufthansa había
considerado varias opciones para hacer
frente al modelo de negocio disruptivo de
Ryanair, easyJet y otros. Después de
analizar detenidamente los componentes clave de este modelo,
decidieron que Lufthansa sin duda podría aplicar el modelo a una
subsidiaria de bajo costo en gran medida independiente y, por lo tanto,
domar la presión de estos competidores voraces.

La decisión
En el verano de 2002 se tomó la decisión de convertir una subsidiaria
indirecta de Lufhansa, “Eurowings Flug GmbH”, en una aerolínea de
bajo costo bajo la marca Germanwings. Esa marca solía pertenecer a
una aerolínea alemana de alta calidad que quebró en la década de
1980. Lufthansa adquirió el derecho de uso de la marca como parte de
la liquidación de la empresa. El posicionamiento de la nueva compañía
iba a ser de "bajo costo" pero "con pocos lujos" (a diferencia del
concepto "sin lujos" de las clásicas aerolíneas de bajo costo) para estar
a la altura de la reputación de calidad de Germanwings.

Eurowings Flug GmbH era anteriormente una aerolínea chárter, pero la

demanda de aerolíneas chárter estaba luchando después del 11 de
septiembre y el estallido de la burbuja de Internet. Eurowings Flug
GmbH era una filial al 100 % de la aerolínea regional “Eurowings
Luftverkehrs AG”, que a su vez era una filial al 24,9 % de Lufthansa (que
había adquirido en 2001). Por lo tanto, Lufthansa solo controlaba
indirectamente una minoría de las acciones, pero tenía la opción de
obtener más control sobre Eurowings en el futuro. Además, Lufthansa

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quería que Germanwings se desarrollara de manera independiente,
como una nueva empresa con una cultura compatible con sus
competidores de bajo costo, en lugar de establecer una subsidiaria más
bajo control total. Como expresión de la independencia y el enfoque
operativo de Germanwings, se tomó la decisión de establecer la
empresa junto al aeropuerto de Colonia (ver Anexo 1), por ejemplo,
intencionalmente lejos de la ubicación principal de Lufthansa en
Frankfurt.

La nueva Germanwings era una empresa muy pequeña en términos de

recursos humanos y activos. Por lo tanto, el lanzamiento de su nuevo
negocio (vuelos programados de "bajo costo") fue similar a una inversión
de "campo nuevo" en lugar de la conversión radical de un negocio
existente.

Una decisión importante fue confiar el lanzamiento a gerentes externos

a Lufthansa. Desde el principio hasta 2005, el Dr. Joachim Klein se
desempeñó como el primer director general después de haber trabajado
para Rhenus y Schenker en la industria logística antes de unirse a
Eurowings en 2000. Y el director general adjunto fundador, el Dr.
Andreas Bierwirth, que tomó este trabajo a la edad de solo 31 años, era
un piloto profesional capacitado, pero solo tenía una experiencia limitada
en aerolíneas después de haber sido director gerente de Westair GmbH
(una aerolínea con aviones pequeños) durante aproximadamente un
año. El equipo gerencial aplicó una política de recursos humanos poco
convencional: la mayoría de los nuevos empleados nunca habían
trabajado en una aerolínea de servicio completo y muchos incluso
fueron reclutados directamente de universidades y escuelas
secundarias.

El modelo de negocio de Germanwings

La nueva aerolínea aplicó muchos de los conceptos comerciales que
fueron inventados por los fundadores estadounidenses del modelo
comercial de aerolíneas de bajo costo, Southwest y People Express.

La flota de aviones de Germanwings

minimizó la variedad: inicialmente volaba
exclusivamente Boeing 737 que luego
fueron reemplazados por el caballo de
batalla Airbus 320 con el fin de facilitar el
mantenimiento y la asignación de
máquinas entre las diferentes rutas.

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Germanwings prestó servicios a ciudades seleccionadas en un modo
punto a punto de ida y vuelta (el llamado modelo ping-pong). Cuando fue
posible, eligió aeropuertos económicos (ver Anexo 2) como Schoenefeld
(SXF) en Berlín en lugar de Tegel (TXL) que utilizó Lufthansa. Las
operaciones de abordaje se manejaron para minimizar los gastos con
salas de espera resistentes sin obsequios (consultar el Anexo 3) y
pasajeros que caminaban sobre la pista para llegar al avión. Los boletos
de avión solo se podía comprar directamente a la línea aérea a través
de Internet, sin pasar por las agencias de viajes. No había clase
ejecutiva ni programa de fidelización para viajeros frecuentes. No se
asignaron asientos y el abordaje era secuencial, con un orden de
clasificación de acuerdo con la secuencia de abordaje, lo que minimizó
los pasajeros retrasados y aceleró el abordaje de la aeronave (consulte
el Anexo 4).

El apoyo de Lufthansa a Germanwings

Aunque Lufthansa había decidido dar mucha autonomía a su filial, esta

proporcionaba muchos de los numerosos servicios que cualquier
aerolínea necesita.

Lufthansa, como la mayoría de las aerolíneas de bandera, era un

operador totalmente integrado con sus propios servicios de
mantenimiento (Lufthansa Technik), su propia infraestructura de TI
(Lufthansa Systems), sus propios servicios terrestres (GlobeGround, del
cual poseía el 51%), su propio catering ( SkyChefs), etc. (ver Anexos 5 y
6).

Para facilitar el lanzamiento de Germanwings, se tomó la decisión de

dejar que la nueva aerolínea sea respaldada por este conjunto de
servicios.

El despegue de Germanwings

Germanwings inició operaciones con ocho Boeing 737 con base en

Colonia. A finales de 2002 realizaba 28 vuelos diarios a 19 destinos y
empleaba a 180 personas. Solo un año después, había superado la
marca de un millón de pasajeros volados y había llegado a 291
empleados.

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 En 2004, Germanwings ya ofrecía vuelos a 45
destinos en 20 países. Su personal había
crecido a 419 empleados. Luego fue elegida
la "mejor aerolínea de bajo costo" por la
revista de negocios alemana Capital. Ese
mismo año, Lufthansa aumentó al 49 % su
participación accionaria en Eurowings, la
empresa que operaba la marca Germanwings.

En 2005, Germanwings siguió experimentando un fuerte crecimiento con

unos ingresos de 400 millones de euros. Para entonces contaba con 681
empleados y 22 aviones de 144 asientos cada uno. Era el líder del
mercado en Colonia, su base de operaciones, con un 35 % y tomó la
decisión de establecer una nueva base en Hamburgo. Transportó un
millón de pasajeros en ese año. Lufthansa no informó resultados
financieros separados para su subsidiaria Germanwings.

¿Qué sigue?

Parecía que la apuesta de Lufthansa de crear una filial de aerolíneas de

bajo coste había tenido éxito. El futuro parece prometedor y es hora de
considerar cuál debería ser la estrategia de Germanwings para los
próximos cinco años y si debería estar más integrada con su empresa
matriz o si se le permitirá canibalizar aún más el negocio principal de
Lufthansa en Alemania.

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exhibiciones

Anexo 1: La sede de Germanwings en 2002

Fuente: Fotos de los autores.

Anexo 2: Modelo de negocio de Germanwings (1)

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exhibiciones

Anexo 1: La sede de Germanwings en 2002

Fuente: Fotos de los autores.

Anexo 2: Modelo de negocio de Germanwings (1)

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Anexo 5: Modelo de negocio de Germanwings (4)

Fuente: Fotos de los autores.

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 Anexo 7: Apoyo de Lufthansa a Germanwings (2)

Fuente: Autores del caso sobre la base de información pública.

Para ver casos de éxito: https://tacticasoft.net/categoria/tacticasoft-caso-de-exito/

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