Fases de la Negociación

Semana: _6_

Nombre del estudiante:

Ana Osejo Fonseca

Número de cuenta:
#987156

Sede de estudio:
Virtual

Docente:
Marlon Rafael Borjas Rivas

Sección:
V6837

Fecha de entrega:
07/Junio/2020
 Fases de la Negociación

Usted es un experto en aplicar el modelo de negociación de ocho fases y gerente

general de la empresa La Corregidora S. A.

En el plan estratégico empresarial está considerado el inicio de la negociación del

nuevo contrato colectivo de trabajo con el sindicato, esta incluye cláusulas de
incrementos salariales. Para esta negociación, la junta directiva de la empresa y la
del sindicato, acuerdan implementar el modelo de ocho fases.

La Junta Directiva de la empresa le instruye como gerente y coordinador

representante en la comisión negociadora, para que en la siguiente sesión, y
previamente al inicio de las negociaciones con el sindicato, le presente una
propuesta del escenario de la negociación que implementará y las ocho fases del
modelo.

Como gerente y coordinador representante en la comisión negociadora, elabore el

escenario y la propuesta de negociación (detallando las ocho fases del modelo
que aplicará y la forma en que las implementará).

Solución: No negocie con base en las posiciones

En primera fase, como gerente ya analizado las propuestas y leído claramente las
cláusulas del nuevo contrato, puedo poner en marcha mis estrategias, primero
convoco a los miembro del sindicato, los reúno en la sala de conferencia de la
empresa, ya ahí reunido el presidente y el secretario, se habré la negociación
explicando los términos y cambios que se le hará al contrato. Al momento ya está
explicado los del sindicato no están de acuerdo con las ideas planteadas por
nuestra parte. Y empiezan a realizar las siguientes preguntas:

Sindicato: ¿Cuál va hacer nuestro mayor beneficio?

Empresa: Obtendrán un 20% más de horas extras laborables.

Sindicato: ¡Vamos! Es un porcentaje muy bajo, proponemos un 40%.

Empresa: ¿De verdad? nosotros podríamos estudiar una oferta sería, pero un 40% es
muy alto.

Sindicato: Bueno, podríamos bajar hasta 35%, pero nunca aceptaríamos un 20.

Empresa: No, nuestra oferta seria 25% y no más.

Sindicato: Bueno nuestra última palabra seria 30% y si no hay trato.

Es aquí donde llego al y analizo el escenario, y me doy cuenta que estamos

negociando por posición y esto está produciendo acuerdos insensatos,
provocando un rompimiento de esta reunión. Entonces es ahí donde pongo en
claro porque se organizó esta reunión. Y así poder llegar a un acuerdo favorable,
pero eso no significa que será amable en las propuestas.

Separe las personas del problema:

Este es el momento donde nosotros y la contraparte nos damos cuenta que

somos seres humanos no somos computadores. Somos criaturas intensamente
emotivas que tenemos con frecuencia percepciones radicalmente diferentes y a
las que nos cuesta trabajo comunicarnos en forma clara. Y que estas discusiones
no nos llevaran a nada bueno y productivo. También, estamos exponiendo
nuestras emociones y se están entremezclando con los méritos objetivos del
problema. La toma de posiciones que estamos creando esta acentuando ese
problema, porque los egos o parte consciente de las personas se identifican con
sus posiciones. Por estos motivos, explique ante todos que antes de empezar a
trabajar sobre el problema de fondo, debemos identificar y solucionar este
problema y separadamente el "problema de cada persona en esta mesa" De
manera figurativa, si no literal, todos los participantes deben verse a sí mismos
como empeñados en un trabajo hombro a hombro, atacando el problema, y no
atacándose mutuamente. De ahí la primera proposición: que debemos separar a
las personas del problema. Ya solucionado esta fase podemos seguir y llegar a un
acuerdo aceptable, seguir tratando sobre el porcentaje de incremento en las horas
laborales, tomo el mando y explico nuevamente nuestra propuesta.

Concéntrese en los interese, no en el problema:

En esta tercera fase, propuse superar los inconvenientes de concentrarse en las

posiciones declaradas de las personas y deje claro que el objeto de esta
negociación es para satisfacer tantos nuestros intereses como lo de ellos. Y fue
este el momento donde les provoque un oscurecimiento en su propuesta. Y
propuse lo que a ambos nos iba a convenir un 20% de incremento en horas extras
más 1,000 lempiras en su salario ordinario. Como podemos ver tanto ellos como
nosotros llegar a un compromiso entre posiciones, probablemente no producirá un
acuerdo que tenga en cuenta efectivamente las necesidades humanas que nos
llevaron a adoptar estas posiciones. Pero ambos sabemos que les estoy dando
una excelente propuesta que cubre con las expectativas de los intereses de
ambas partes. Y es así como les demuestro que hay que: concéntrese en los
intereses, no en las posiciones.

Invente opciones de mutuo beneficio:

Al momento de llagar a esta cuarta fase de la negociación siento una dificultad de

diseñar soluciones óptimas bajo presión. Y a la misma vez tratando de decidir en
presencia de un adversario que es estrecha su visión. Arriesgando mucho y ya
que inhibe mi creatividad. Y fue ahí donde les propuse varias alternativas:

 Un 20% de incremento en horas extras más 1,000 lempiras en su salario ordinario.

 Un 25% de incremento en sus horas labores.
 Un 23% de incremento en sus horas labores más 500 lempiras en su salario
ordinario.

Sindicato: ahora si estamos observando buenas opciones y muy favorables para ambas
partes. Y tenemos opciones en las cuales podemos analizar y llegar a un acuerdo.
También explicando que la búsqueda de la única solución correcta tiene el mismo
efecto. Estas limitaciones son alternativas que pueden contrarrestarse reservando
un tiempo dentro del cual pueda pensarse en una amplía gradación de soluciones
posibles que favorezcan los intereses compartidos y que concilien creativamente
los intereses de ambas partes. Y así propongo varias opciones favorables antes
de llegar a un acuerdo insensato o no favorable.

Insista en que los criterios sean objetivos:

Ya con las propuestas sobre la mesa, el sindicato tiene que elegir una opción,
analizando y estudiando las propuestas el sindicato expresan que los intereses
son directamente opuestos, ese el momento donde yo como representante y
negociador pude ser capaz de obtener un resultado favorable: sencillamente,
siendo terco, y dándoles alternativas para elegir. Ese método que utilice tiende a
premiar la intransigencia y a producir resultados arbitrarios. Sin embargo como
negociador pude enfrentarme, insistiendo en que lo que él diga no es suficiente y
que el acuerdo debe reflejar algún criterio justo, independiente de la sola voluntad
de cada parte. Esto no quiere decir que significa que se deba insistir en que los
términos se basen en el criterio que tanto como ello y yo se seleccionen, sino
solamente que el resultado se rija por algún criterio justo, tal como el valor en el
mercado, y fue ahí donde saque un elemento fuerte que fue la opinión de un
experto dando y expresando la costumbre, o la ley que se rigen bajo este mando.
Pude analizar que la discusión de estos criterios, más que lo que las partes están
dispuestas a hacer o no hacer, conducirá a que ninguna de ellas tenga que ceder
ante la otra; y que ambas partes pueden acoger una solución justa.

Encuentre la mejor alternativa posible a un acuerdo negociado (MAPAN):

Como ya algunas de mis propuestas fueron rechazadas y no consigue el trato que

se había planteado inicialmente, no fue necesario que abandonara o postergara el
proceso. Fue aquí donde utilice mi método MAPAN que consistía en 4 partes:
 1. Cuando prepare la negociación pude evaluar todas las opciones; por ejemplo, el
cierre de la negociación, el rechazo de las propuestas o una negociación parcial.
2. Analice el tipo de persona con la que se iba a negociar para evaluar así qué
opción es la más recomendable.
3. También analice que al tener las opciones planteadas, en ningún momento puedo
permitir aceptar algo peor que lo acordado en mi MAPAN.
4. Cada opción debe ser una idea prometedora a fin de que se transformen en
alternativas prácticas para el negocio.

En ese momento le di la palabra a la contraparte para que planteara sus

propuestas (MAPAN):

 Solicitamos un 40% de incremento en nuestras horas extras.

 Un 35% en horas extras más 1,000 lempiras en nuestro salario ordinario.
 O un aumento de 2,500 lempiras en nuestro salario.

Pero bien sé que la clave para tener la habilidad de manejar este método es nunca
dejarme dominar por mis emociones. Si la contraparte asume que estoy muy
apurado o ansioso por cerrar el trato de manera rápida, podrá contrarrestar cada
alternativa que se le brinde, rechazándolas o minimizándolas. Por es esa razón
tuve la idea al crear mi MAPAN DE investigar las necesidades de la contraparte
con quienes iba negociar a fin de llegar a un acuerdo favorable para ambas partes.

¿Qué pasa si ellos no entran en el juego?

Al llegar a esta fase estoy observando que ellos están manifestando su posición,
miento que yo como negociador y representante de la empresa estoy tratando de
discutir lis intereses que favorezcan ambas partes, y no me estoy preocupado por
la posición, ya llevando más de 1 hora en esta negociación, la contraparte solo
está atacando mis propuestas con el objetivo de estar maximizando sus ventajas y
no dar el brazo a torcer. Y mi único objetivo es buscar una solución o una
propuesta favorable para que ambas partes podamos ganar, pero ellos están
cerrados en su propuesta. Así que pensé en aplicar algunos métodos para que
ellos estén abiertos a discutir las posibles soluciones:

 Centrarme en los intereses y no en la posiciones, para no perder el control de la

negociación.
 Hacer más interesantes los méritos (intereses), para que la contraparte le llame la
atención y dejen de estar enfocados en su posición.
 O darles una opción de incluir una tercera persona en la negociación, para ver si
así se puede llegar a un acuerdo factible.

Pero la contraparte no quiere cooperar, y así no se podrá legar a un acuerdo, doy

otra propuesta;

 Incremento de 1,300 lempiras en su salario ordinario.

Sindicato: NO estamos de acuerdo, la empresa puede pagarnos más que eso.

Puedo ver que ellos, que su posición sigue firme, así que seré un negociador
inteligente y esa posición la tomare como una ventaja, que me ayudara a llegar a
una solución. Y la voy a convertir en una mejor propuesta sacando los intereses
positivos que contiene.

Al analizar nuevamente la propuesta de la contraparte llego a un término que nos

favorecerá a ambos:

 Un incremento del 25% en horas extras más 1,500 lempiras en su salario

ordinario.

La contraparte se mira muy interesados en esta propuesta y con motivos de

aceptación. Pero qué pasa si ellos nos quieren jugar sucio?

¿Qué pasa si ellos juegan sucio?

Ya en este punto de la negociación, ellos quieres seguir cambiando las
propuestas, pero ya me percate que ellos nos quieren engañar, pero la respuesta
que les daremos en todas sus propuestas es: NO. Ellos saben que esta última
propuesta es muy favorable y factible, solo tienen 2 opciones: aceptar o retirarse.
Como pueden ver nosotros buscamos los intereses de ambas partes, y así llegar a
una negociación exitosa.

Este es el momento de pregunto: ¿Aceptan la propuesta SI o NO?

Sindicato: estudiando bien la propuesta, y miramos que no se van a retractar no

queda otra opción que de Aceptar esta propuesta.

Feliz por haber llegar a un acuerdo exitoso, solo queda de realizar el cierre, con un
contrato, donde especifica todo lo hablado y acordado en esta sala el día 05 de
Junio de año 2020. Y así podrá cumplir a pie de la letra.

Se levanta esta negociación y gracias por haber asistido. [ CITATION UNI207 \l 18442 ]
 Conclusiones

 Estas 8 fases de la negociación tienen buena parte, en el estudio y análisis

de la negociación entre empresas y representantes sindicales
pertenecientes al sector industrial.
 Estas fases son demasiado estructurado y no da espacio a la intuición, sin
embargo, pienso que entre más ordenado sea el modelo de negociación
más garantías nos ofrece.
 No enseñan a ver como es en realidad un escenario de negociación y nos
preparan para poder llegar a un acuerdo exitoso.
 Bibliografía
UNITEC. (01 de Junio de 2020). UNITEC. Recuperado el 05 de Junio de 2020, de
https://uv.unitec.edu/TallerdenegociacionTLL306/articulate/S601/player.html