Journal of Applied Behavioral

462236
Behavioral ScienceBoyatzis et al.

PINCHAZO 49210.1177 / 0021886312462236 The Journal of Applied
Artículo
The Journal of Applied Behavioral Science
Coaching con compasión: salud

49 (2) 153 –178 ©
2012 NTL Institute Reimpresiones y
permisos:
inspiradora, bienestar y desarrollo sagepub.com/journalsPermissions.nav
DOI: 10.1177 / 0021886312462236
en las organizaciones jab.sagepub.com
Richard E. Boyatzis 1, Melvin L. Smith 1,

y 'Alim J. Beveridge 1
Resumen
La compasión implica darse cuenta de la necesidad de otro, empatizar y actuar para mejorar su bienestar. En
respuesta al dolor de otro, la motivación es aumentar el bienestar hedónico o la ausencia de dolor. En respuesta
al deseo de otros de crecer, la motivación es aumentar el bienestar eudaimónico o ayudarlos a desarrollarse.
Argumentamos que la compasión incluye ambos. Nuestra visión ampliada sugiere que entrenar con compasión
conducirá al cambio deseado, a una mejor salud y bienestar. Proponemos un modelo que dice que el coaching
con compasión invoca un estado psicofisiológico que permite a una persona estar abierta a nuevas posibilidades y
aprendizaje. Por el contrario, el coaching para el cumplimiento (es decir, hacia cómo el entrenador o la
organización cree que la persona debería actuar) y el coaching basado en deficiencias invocan el estado opuesto,
lo que resulta en una persona a la defensiva, Reducción del funcionamiento cognitivo. Teorizamos cómo el
coaching con compasión puede mejorar la adaptabilidad de la organización mediante la creación de normas y
relaciones de cuidado y desarrollo.
Palabras clave
coaching, compasión, bienestar, complejidad
El coaching como práctica ha ganado popularidad como lo demuestra el crecimiento de la industria del coaching
durante la última década. 1 ( Feldman y Lankau, 2005; Segers, Vloeberghs, Henderickx e Inceoglu, 2011; Smith,
Van Oosten y Boyatzis, 2009). A pesar de esto
1 Universidad Case Western Reserve, Cleveland, OH, EE. UU.
Autor correspondiente:
Richard E. Boyatzis, Departamento de Comportamiento Organizacional, Universidad Case Western Reserve, Edificio Peter B. Lewis, Cleveland, OH,
44106, EE. UU. Correo electrónico: richard.boyatzis@case.edu
Descargado desde jab.sagepub.com en CASE WESTERN RESERVE UNIV el 15 de octubre de 2015

154 El Diario de Ciencias del Comportamiento Aplicadas 49 (2)
crecimiento, pocos estudios empíricos han examinado el proceso de entrenamiento y su impacto en el

entrenador y la persona que se está entrenando y se ha desarrollado poca teoría al respecto (Feldman y Lankau,
2005; Kampa-Kokesch y Anderson, 2001). Incluso menos estudios han investigado el impacto del coaching en
las organizaciones que adoptan esta práctica. En este artículo teórico, ampliamos el trabajo de Boyatzis, Smith y
Blaize (2006) mediante la adopción de su distinción entre dos enfoques generales para el coaching y la
articulación del impacto de cada uno en el entrenador y la persona que se está entrenando, a quien llamamos
coachee. . También proponemos cómo un enfoque, el coaching con compasión, afecta a la organización y su
apertura al cambio organizacional. Además, ofrecemos una visión ampliada de la compasión que no requiere la
presencia de dolor y sufrimiento.
Nuestras experiencias en el trabajo afectan los estados psicológicos y emocionales y la salud de nuestros
cuerpos. Por lo tanto, explicamos cómo las consecuencias psicológicas, emocionales y fisiológicas de experimentar
el coaching con compasión tienen un impacto duradero en la salud y el desarrollo individual. De esta manera, ambos
ampliamos la comprensión actual de la experiencia y los efectos de la compasión y exploramos cómo nuestros
cuerpos se ven afectados por las interacciones sociales en el trabajo (Heaphy y Dutton, 2008). Finalmente,
discutimos cómo el coaching con compasión afecta a la organización a través de su efecto en la evaluación
individual de la organización, su comportamiento en el trabajo y sus relaciones con sus colegas.
Entrenando con compasión

Se han ofrecido varias definiciones de coaching. La mayoría converge en que se trata de una "relación
facilitadora o de ayuda con el propósito de lograr algún tipo de cambio, aprendizaje o un nuevo nivel de
desempeño individual u organizacional" (Smith et al., 2009, p. 150). Debido a que esta definición
también podría describir la tutoría, distinguimos los dos al aclarar que el coaching implica una duración a
corto plazo y un enfoque más específico (Smith et al., 2009). A diferencia de otros académicos (por
ejemplo, Sue-Chan, Wood y Latham, 2012), nos referimos a un proceso de entrenamiento diádico
explícito. Esto significa que tanto el entrenador como el coachee son conscientes de participar en dicho
proceso. Aunque el entrenamiento a menudo se lleva a cabo durante determinadas sesiones de
entrenamiento, a veces ocurre caminando hacia o desde las reuniones, durante el almuerzo o en otras
sesiones menos formales. Teniendo esto en cuenta,
Varios estudios recientes sugieren que es la orientación general o el enfoque del coaching, en lugar de
técnicas o comportamientos específicos, lo que predice resultados importantes, como un mayor aprendizaje y
rendimiento (de Haan, Culpin y Curd, 2011; SueChan et al., 2012 ) De acuerdo con estos estudios, nos
enfocamos en tipos generales o enfoques de coaching. Específicamente, teorizamos principalmente sobre un
enfoque conocido como entrenar con compasión ( Boyatzis et al., 2006). Definimos la compasión como un
proceso interpersonal que implica darse cuenta de que otra persona está en necesidad, empatizar con él o ella
y actuar para mejorar su bienestar en respuesta a eso.

Boyatzis y col. 155
necesitar. Desarrollaremos esta simple definición en una sección posterior. La compasión, afirmamos, es un
componente clave del coaching con compasión.
El sello distintivo del coaching con compasión es el enfoque en invocar al Yo Ideal para iniciar y
guiar el proceso de cambio. El Yo Ideal es la visión del individuo de quién quiere ser e incluye sus
objetivos, valores y aspiraciones más profundas para el futuro del individuo (Boyatzis, 2008; Boyatzis
y Akrivou, 2006; Higgins, 1987). El punto de partida del coaching con compasión es ayudar al
coachee a desarrollar o articular una visión personal convincente. La investigación sobre la visión ha
demostrado que ayuda a guiar el comportamiento futuro (Roffe, Schmidt y Ernst, 2005), despierta la
esperanza y aumenta el rendimiento deportivo y académico (Curry, Snyder, Cook, Ruby y Rehm,
1997; Snyder, Rand y Sigmon, 2002). Después de la articulación del Yo Ideal, el entrenador puede
ayudar al coachee a evaluar su situación actual, identificar los cambios requeridos,
Una segunda característica importante del coaching con compasión es el enfoque en identificar las fortalezas
actuales antes de considerar las debilidades. Por lo tanto, incorpora desarrollo basado en la fuerza (Roberts, Dutton,
Spreitzer, Heaphy y Quinn, 2005). Sin embargo, entrenar con compasión es más que una simple secuencia de pasos.
Para tener éxito, el entrenador debe establecer una relación de confianza con el coachee, para que discutan
abiertamente sus esperanzas y sueños, y desarrollen en ellos un sentido de seguridad para explorar nuevos
pensamientos y comportamientos (Brotman, Liberi y Wasylyshyn, 1998).
El coaching con compasión se puede distinguir de otros tres tipos básicos de coaching.
Primero, debido a su objetivo principal de promover el crecimiento y desarrollo del coachee,
contrasta con el coaching instrumental. El objetivo del coaching instrumental es influir en el
coachee para que cambie y se ajuste mejor a los objetivos de la organización, su gerente o
quizás el coach, en lugar de los suyos. Brindar asesoramiento a alguien para ayudarlo a mejorar
su desempeño, tratar de convencer a esa persona para que acepte una tarea en particular o
presionarlo para que actúe de manera más consistente con las normas de la organización se
enfocan en influir en el coachee para que haga lo que otros desean . Para ser claros, el coaching
con compasión puede implicar tanto enfocarse en promover el desarrollo del coachee como
atender una necesidad organizacional.
Segundo, el coaching con compasión es distinto del coaching que tiene como objetivo ayudar al coachee a
desarrollarse pero omite el enfoque en el Yo Ideal del coachee. Cuando un entrenador señala algo que el coachee
debería cambiar o mejorar, incluso si la intención es promover el bien del coachee, el coach está prescribiendo lo
que el coachee debe hacer. Según la teoría de la discrepancia propia, en tales situaciones, el coachee se enfoca
en
Yo mismo, que a menudo entra en conflicto con el Yo Ideal (Brockner y Higgins, 2001; Higgins, 1987; Higgins,
Roney, Crowe y Hymes, 1994). La teoría predice que cuando las personas a las que uno recurre en busca de
ayuda, o aquellas con más poder de organización sugieren un Yo Mismo, uno siente presión para cumplir. Esto
puede suceder incluso a partir de un comportamiento bien intencionado y ostensiblemente útil, como ayudar a una
persona a establecer contactos o llamar a alguien para pedir una entrevista en nombre del coachee. Tal

el comportamiento de ayuda puede tener consecuencias negativas no deseadas si los objetivos no son "autoconcentrados"
(es decir, no están alineados con los objetivos y aspiraciones del coachee, Ryan y Deci, 2001). Centrarse en el Yo Ideal del
coachee es, por lo tanto, una condición sine qua non del entrenamiento con compasión.
Tercero, el coaching con compasión difiere de los enfoques que intentan estimular el desarrollo del coachee al
enfocarse en las deficiencias. Los programas de coaching y mentoría y las revisiones de desempeño a menudo
adoptan este enfoque en los déficits. El entrenamiento con compasión, en contraste, pone un mayor énfasis en las
fortalezas del coachee que en sus debilidades.
Para resumir, definimos el coaching con compasión como un proceso que apunta a promover el desarrollo del
coachee al enfocarse en su Ser Ideal y en sus fortalezas más que en sus debilidades. El coaching instrumental y el
coaching hacia el Yo mismo pueden llamarse entrenamiento para el cumplimiento, se define como entrenar a otro para
que cumpla con la opinión de una autoridad u organización sobre cómo deben actuar, a menudo induciendo una
actitud defensiva o un sentimiento de culpa (Boyatzis et al., 2006). Argumentamos que el coaching con compasión
conduce a resultados más positivos que el coaching para el cumplimiento y el coaching basado en el déficit.
Para respaldar nuestra afirmación de que el coaching con compasión es una instancia de compasión, a continuación
presentamos una discusión teórica de nuestra visión ampliada de la compasión.
Una vista ampliada de la compasión

Nuestro concepto de compasión se basa en la propuesta de Boyatzis et al. (2006) de que la compasión
consiste en (a) empatizar con el otro, (b) cuidar al otro y (c) actuar en respuesta a los sentimientos del otro. En
esta sección, examinamos estos tres componentes y abogamos por la adopción de una visión más amplia de
cada uno.
En la literatura de gestión, la definición de compasión más ampliamente aceptada consta de tres
componentes: (a) notar o atender el sufrimiento de otro; (b) otros sentimientos relacionados con la preocupación
empática; y (c) actuar para aliviar el sufrimiento (Dutton, Worline, Frost y Lilius, 2006; Frost, Dutton, Worline y
Wilson, 2000; Kanov et al., 2004). No existe una relación aparente entre esta definición y el entrenamiento a
menos que uno conciba el entrenamiento como una intervención correctiva. Sin embargo, el coaching, como otras
relaciones de desarrollo, no siempre se enfoca en ayudar al beneficiario a superar un problema; ni el coachee
necesariamente está angustiado desde el principio. A menudo se les pide a los entrenadores que ayuden a
alguien a alcanzar una meta importante o que se den cuenta de su potencial, incluso cuando no haya un
"problema" que resolver.
Los científicos sociales no están totalmente de acuerdo con la definición de compasión. En una revisión
reciente, Goetz, Keltner y Simon-Thomas (2010) sostienen que la compasión es un estado emocional único y
discreto que, junto con la simpatía, la lástima y la preocupación empática, se puede colocar en una familia de
emociones que se centran "en una preocupación por mejorar el sufrimiento de otro individuo ”(p. 352). Como se
mencionó anteriormente, la definición más común en la literatura de gestión sostiene que la compasión es un
proceso dinámico y relacional de notar, sentir y responder al dolor o sufrimiento de

Boyatzis y col. 157
otro (por ejemplo, Dutton et al., 2006). Si bien las dos definiciones difieren, tienen en común la suposición de que
la compasión siempre es una respuesta a la angustia, el dolor o el sufrimiento de otro.
Argumentamos, sin embargo, que el primer componente de la compasión debe ser visto como darse cuenta de otra
persona. necesidad o deseo que es más general que el dolor o la angustia. El uso del término. compasión, tanto en el lenguaje
cotidiano como en la escritura académica, implica que no necesita estar exclusivamente relacionado con la angustia, el dolor o
el sufrimiento. Los estudios de las concepciones laicas de la compasión han demostrado que los angloparlantes suelen agrupar
la palabra
compasión con términos como amor, ternura y cariño ( Shaver, Schwartz, Kirson y O'Connor, 1987), ninguno de los
cuales implica una respuesta al dolor o la angustia. Dentro de la literatura académica, el término compasión a
menudo aparece junto con otros términos, como cuidado, cuidado, cuidado, ternura, calidez, cooperación y ayuda
(por ejemplo, Batson y Shaw, 1991; Goetz et al., 2010; Kanov et al., 2004; Lilius et al. , 2008). Ninguno de estos se
desencadena exclusivamente por angustia y dolor. Si bien el cuidado se realiza hacia alguien que no puede
cuidarse completamente a sí mismo, la mayoría de los receptores del cuidado no se encuentran en un estado
constante de angustia, dolor o sufrimiento.
Encontramos que la filosofía mental budista también apoya nuestra opinión. La compasión dentro de la
tradición budista es una respuesta a dukkha una palabra pali que a menudo se ha traducido como sufrimiento.
Sin embargo, muchos estudiosos del budismo han señalado que la traducción es inexacta. El término
original abarca una gama de experiencias, desde dolor y sufrimiento hasta inquietud e inquietud (Coseru,
2011; Olson, 2009). En consecuencia, algunas traducciones modernas usan el término insatisfacción en
lugar. Inquietud y insatisfacción incluye tanto la experiencia negativa, como la inquietud existencial, como la
positiva, como el deseo de autorrealizarse. Esta experiencia interna de inquietud puede ser notada por otro
incluso si no resulta en una excitación de emoción negativa.
Reconocemos que es probable que en nuestra historia evolutiva, la compasión fuera una vez una respuesta
emocional que solo podía ser provocada por el dolor y la angustia de otros (Goetz et al., 2010). Sin embargo, con
el tiempo, las funciones de muchas emociones se han expandido. Por ejemplo, Haidt, Rozin, Mccauley e Imada
(1997) proponen que la función de disgusto se ha expandido de solo protegernos de sustancias físicamente
dañinas a protegernos de lo que socialmente se considera dañino. Argumentan que al principio de la historia de la
evolución humana, el asco sirvió exclusivamente para evitar la deglución o inhalación de sustancias que podrían
ser venenosas o peligrosas, e inducir el vómito si se hubiera ingerido una sustancia nociva. Los humanos
modernos, sin embargo, también reaccionan con disgusto a las cosas que se les considera moralmente
reprensibles.
Sostenemos que la función de la compasión se ha expandido de manera similar. Goetz y col. (2010), por
ejemplo, afirman que una de las funciones de la compasión es el "mantenimiento de las relaciones de cooperación"
(p. 365). Las relaciones de cooperación serían ineficaces si las partes involucradas solo se ayudaran mutuamente
cuando la otra sufriera. Si la compasión solo se desencadenara por la angustia y el dolor, no sería suficiente
mantener una relación de cooperación. Nuestras sociedades contemporáneas requieren que invirtamos mucho en
cooperación y en ayudarnos y desarrollarnos mutuamente, incluso cuando no hay

vínculos de parentesco y ninguna promesa de recompensa o reciprocidad. La función de la compasión se ha expandido de

manera concebible, de modo que ahora, sentir el fuerte deseo de otro de lograr algún objetivo o aspiración puede
desencadenarlo tan fácilmente como sentir el dolor o la angustia de otro.
El segundo componente de la compasión, en nuestra opinión, debe ser la preocupación empática. Batson, Early y
Salvarani (1997) han demostrado que hay dos respuestas básicas para observar la angustia de otro. Imaginar cómo se
sentiría estar "en los zapatos" del otro produce angustia. En contraste, imaginar lo que el otro debe estar sintiendo
conduce a una preocupación empática (Batson et al., 1997). Es importante destacar que, en la primera situación, si el
observador echa una mano, es reducir su propia angustia, mientras que la preocupación empática conduce a un
comportamiento de ayuda motivado por la reducción de la angustia del otro (Batson y Shaw,
1991). Las teorías actuales sobre la compasión no logran distinguir entre estas dos motivaciones detrás del
comportamiento de ayuda. Sostenemos que el primer caso no es compasión mientras que el segundo sí lo es. De
hecho, sostenemos que estar motivado por un deseo de aliviar la propia angustia es similar al coaching para el
cumplimiento: coaching guiado por las necesidades de la organización o del coach, en lugar de una respuesta a los
deseos o aspiraciones del coachee.
Si bien los estudios citados anteriormente se centraron en situaciones que involucran angustia, en otros estudios, Batson ha
demostrado que la preocupación empática también es una respuesta a la necesidad de otro. Además, en el trabajo de otros
académicos, la preocupación empática se asocia con comportamientos que no son necesariamente respuestas al sufrimiento de
los demás, como la generosidad y la amabilidad (por ejemplo, Koestner, Franz y Weinberger, 1990).
Finalmente, proponemos una visión alternativa del tercer componente de la compasión. En una revisión
reciente, Ryan y Deci (2001) distinguieron entre dos concepciones del bienestar: hedónico, que se centra en el
placer o la ausencia de dolor, y eudaimónico, que se centra en la autorrealización. En la teoría actual, que ve la
compasión como una respuesta al dolor y sufrimiento de otro, el tercer componente se centra únicamente en
aumentar el bienestar hedónico. Desde nuestro punto de vista, la compasión puede ser dirigida hacia ambas
formas de bienestar. Cuando la compasión comienza por darse cuenta del deseo de otro de crecer, entonces la
motivación puede centrarse en promover el bienestar eudaimónico de esa persona, en otras palabras, apoyar su
desarrollo y crecimiento.
En la Figura 1, proporcionamos una ilustración de nuestra conceptualización expandida de la compasión y su

relación con los conceptos de simpatía y empatía. La simpatía, argumentamos, es una respuesta pasiva a la
emoción negativa de otro. Sugerimos que la empatía, por otro lado, es más amplia porque representa la
capacidad de percibir y relacionarse con precisión con las emociones de otro, ya sean positivas o negativas
(Levenson y Ruef, 1992). La visión tradicional de la compasión puede verse como una extensión de la simpatía.
Es una respuesta activa a la comprensión y el interés por la emoción negativa experimentada por otro. Sin
embargo, nuestra visión expandida de la compasión se ve más apropiadamente como una extensión de la
empatía. Como hemos argumentado, vemos la compasión como una respuesta activa a las necesidades de otro,
ya sea que esté representado por un estado emocional positivo o negativo. Bajo la visión tradicional de la
compasión, un gerente puede notar que un empleado está caído debido a la pérdida de un ser querido y

Boyatzis y col. 159
Figura 1. Una vista ampliada de la compasión.
intente consolarlo en el momento del dolor. Bajo nuestra visión ampliada, sugerimos que un gerente también
pueda demostrar compasión, por ejemplo, notando que los empleados están entusiasmados con la
posibilidad de pasar a un nuevo rol en la organización, y luego ayudándoles a comprender lo que deben
hacer para prepararse efectivamente y posicionarse para ese nuevo rol. Para resumir, postulamos que la
compasión es un proceso interpersonal compuesto de (a) notar la necesidad de otro, ( b) sentimiento preocupación
empática para la otra persona, y (c) respondiendo activamente a mejorar su bienestar
Lo que ofrecemos es una visión más generalizada de la compasión que abarca las definiciones existentes al tiempo
que permite una comprensión más amplia de la necesidad humana y las respuestas a la necesidad. En el contexto del
coaching, la necesidad del otro puede nacer del dolor o puede reflejar un deseo de ser coherente con ciertos valores, un
sueño personal o una visión. La respuesta a esa necesidad puede apuntar a mejorar el bienestar hedónico o
eudaimónico del otro, o ambos. Lo que conecta el disparador y la respuesta de una manera que demuestra compasión es
una genuina preocupación empática o cuidado por el otro. Por lo tanto, ofrecemos dos definiciones:
1) La compasión está presente en el entrenamiento cuando el entrenador responde empáticamente
la necesidad de un coachee (a) de aliviar el dolor o el sufrimiento; o (b) deseo de desarrollarse o

crecer; y
2) Un coachee experimenta la compasión cuando percibe que el
el entrenador está expresando preocupación empática al responder a su (a) dolor o sufrimiento; o (b) deseo
de desarrollarse o crecer.

Aspectos psicofisiológicos del coaching
Los diferentes resultados de los enfoques de coaching que discutimos tienen sus raíces en distintos procesos
psicológicos y fisiológicos. Construimos nuestros argumentos con respecto a estos procesos en dos estados
psicofisiológicos teóricos: los atractores emocionales positivos y negativos (Boyatzis, 2008). Se les llama "atractores"
en referencia a atractores extraños o caóticos en los términos de Lorenz (Érdi, 2008). Atractores extraños son
generados por las interacciones complejas, dinámicas y recursivas entre componentes estrechamente acoplados.
Son sensibles a los cambios específicos que, aunque pequeños, pueden causar cambios desproporcionados. Estos
cambios se denominan comúnmente puntos de inflexión.
Con base en la teoría de la complejidad, teorizamos que el atractor emocional positivo (PEA) y el atractor
emocional negativo (NEA) son estados autorreguladores y estabilizadores que se autopropagan hasta que un
punto de inflexión produce un cambio de uno a otro. Es decir, una persona es arrastrada a la esfera de
influencia de un atractor por un punto de inflexión y permanece allí hasta que se alcanza otro punto de
inflexión (Boyatzis, 2008). Los efectos de alcanzar un punto de inflexión pueden ser visibles en el
comportamiento no verbal de una persona. A menudo hemos visto a una persona que estamos entrenando
comenzar la sesión con los brazos cruzados o ligeramente recostados en la silla. Una vez que les
preguntamos sobre su vida ideal o sus valores fundamentales, se inclinan hacia adelante, abren los brazos y
comienzan a hablar con animación, energía y, a menudo, con una sonrisa en la cara.
Los tres componentes que componen estos atractores son (a) el grado de emociones positivas versus
negativas suscitadas; (b) la intensidad de la excitación emocional; y (c) el grado del sistema nervioso
parasimpático versus la excitación del sistema nervioso simpático. Empleamos deliberadamente las
construcciones PEA y NEA en lugar de emociones positivas y negativas porque el modelo PEA / NEA abarca
tanto la experiencia afectiva como la activación fisiológica.
Russell y Carroll (1999), utilizando el metanálisis y la crítica matemática, argumentaron que el afecto positivo y
negativo no son meramente bipolares. Siguiendo su recomendación, en el modelo PEA / NEA, la experiencia de la
emoción se captura con una dimensión para la intensidad de la excitación, además de una dimensión que
representa la excitación emocional positiva versus negativa.
Los sistemas nerviosos simpático y parasimpático son dos ramas distintas del sistema nervioso
autónomo, el sistema que controla la mayoría de las funciones del cuerpo que no están bajo control
consciente, como la frecuencia cardíaca, la frecuencia respiratoria, la digestión y la transpiración (Janig y
Habler , 1999). El sistema nervioso simpático (SNS) se activa cuando el cuerpo responde al estrés. El
sistema nervioso parasimpático (SNP) se activa cuando el cuerpo está tranquilo y en renovación. Si bien
la excitación del SNS y el PNS no son mutuamente excluyentes, los investigadores han argumentado que
tienen un efecto supresor entre sí (McEwen, 1998; Sapolsky,
2004). Por lo tanto, uno de los dos tipos de excitación generalmente dominará el funcionamiento del cuerpo en cualquier
momento.

Boyatzis y col. 161
El modelo PEA / NEA está relacionado con, aunque distinto de, las representaciones de las emociones de otros
académicos como sistemas dinámicos y complejos. Losada y Heaphy (2004) utilizaron ecuaciones no lineales para
modelar la relación entre el rendimiento del equipo y las tres características de las interacciones dentro del equipo,
una de las cuales fue la relación de expresiones positivas a negativas. Si bien hay similitudes entre el PEA / NEA y
el extraño atractor que descubrieron en los equipos de alto rendimiento, que vincularon a una relación de
positividad a negatividad (P / N) de 2.9 o superior, también hay diferencias importantes. Su trabajo se centró solo
en equipos y no afirmaron que este sistema dinámico también se aplica a los niveles intraindividuales o diádicos.
Además, no incorporaron datos fisiológicos en su sistema.
Gottman, Murray, Swanson, Tyson y Swanson (2002) utilizaron un concepto atractor para capturar el impacto
de las emociones suscitadas en matrimonios estables y amorosos. Su modelo tiene dos componentes similares al
modelo PEA / NEA, que son la proporción de emociones positivas a negativas suscitadas y el grado de intensidad
emocional en los intentos de los cónyuges de influirse mutuamente. Descubrieron que los matrimonios
saludables, a diferencia de los que terminaban en divorcio o vidas separadas, se distinguían por una proporción
de emociones positivas a negativas de 5: 1 o más. Su modelo difiere del PEA / NEA en dos formas: se construyó
para aplicarse solo a nivel diádico y no incorpora factores fisiológicos como componente.
La teoría de ampliar y construir de Fredrickson (1998, 2001) postula que las emociones positivas crean una
espiral ascendente que aumenta continuamente el bienestar y desarrolla recursos psicológicos. Esto es similar
a la naturaleza autoperpetuante de la PEA / NEA y los procesos psicofisiológicos que juegan un papel central
en la teoría. Una diferencia entre ampliar-y-construir y PEA / NEA es que el primero hace afirmaciones sobre
procesos dentro del individuo, en todas las ocasiones (Nickerson, 2006), mientras que el segundo describe
procesos dentro del individuo, dentro y en toda ocasión.
A diferencia de estos tres modelos, el PEA / NEA destaca el importante papel que desempeñan nuestros
cuerpos en nuestras experiencias e interacciones con los demás. Además, debido a que nuestra fisiología,
emociones y cognición están entrelazadas (LeDoux, 2002), el PEA / NEA se puede aplicar a la dinámica emocional
en los niveles de análisis individual, diádico y superior.
Despertar el atractor emocional positivo

Sintetizando la investigación sobre las emociones positivas de muchos campos, teorizamos que la PEA es un
estado de afecto positivo que implica la excitación fisiológica del SNP y los sistemas neuroendocrinos
correspondientes. 2 La excitación del SNP disminuye la frecuencia cardíaca y desencadena la liberación de varias
hormonas en la sangre, incluida la oxitocina, principalmente en las mujeres, y la vasopresina, principalmente en los
hombres. Estas dos hormonas están asociadas con muchos beneficios fisiológicos, psicológicos y sociales (Insel,
1997; Schulkin, 1999). La oxitocina, por ejemplo, reduce la ansiedad y aumenta los sentimientos de ternura, apego
y cercanía con los demás.

La excitación de las emociones positivas y, por lo tanto, la PEA conducirán a la apertura cognitiva y a un
mejor rendimiento cognitivo (Ashby, Isen y Turken, 1999; Estrada, Isen y Young, 1994; Isen, Daubman y
Nowicki, 1987), mayor percepción y apertura y precisión emocional (Fredrickson y Branigan, 2003; Talarico,
Berntsen y Rubin, 2009), y apertura al cambio de comportamiento (Janig y Habler, 1999). En este estado, un
individuo podría experimentar un mayor bienestar físico y encontrarse en un estado más tranquilo,
posiblemente eufórico (Boyatzis et al., 2006; Heaphy y Dutton, 2008). Pueden experimentar neurogénesis (la
generación de nuevo tejido neural) y los nuevos grados de aprendizaje que se hacen posibles con nuevas
neuronas (Eriksson et al., 1998).
El PEA actúa como un ciclo de auto refuerzo y autoperpetuación. Las emociones positivas crean un sesgo positivo
en las cogniciones: uno piensa más pensamientos positivos, es más optimista sobre el futuro, recuerda recuerdos de
valencia positiva y atiende más a los atributos positivos en otros (Bower y Forgas, 2001). En términos de
comportamiento, las emociones positivas llevan a uno a ser más altruista, servicial, cooperativo y conciliador (Barsade
y Gibson, 2007; Insel, 1997). Estas cogniciones y comportamientos a su vez desencadenan emociones positivas
(Fredrickson y Joiner, 2002), creando un ciclo de retroalimentación positiva. Sostenemos que este ciclo se perpetúa
hasta que un punto de inflexión, como un evento afectivo sobresaliente negativo, por ejemplo, recibir comentarios
desalentadores o malas noticias, provoque un cambio hacia la NEA.
El entrenamiento con compasión logra la activación de la PEA en el coachee de dos maneras. Primero, el PEA se
desencadena por la persona que describe sus ideales, sueños, aspiraciones o pasiones en respuesta a las pruebas del
entrenador. Centrarse en el Yo Ideal es un evento emocional positivo y poderoso que crea el punto de inflexión
necesario para despertar la PEA. Una consecuencia, como se discutió anteriormente, es la activación de circuitos
neuronales que permiten al coachee considerar las posibilidades que de otro modo podrían haber ignorado. Por
ejemplo, un ejecutivo se dio cuenta de que no tenía que esperar hasta la jubilación para mudarse a Kenia y ayudar a su
pueblo. Identificó una forma de ser transferido a la división internacional de su compañía actual. Además, su compañía
financió el trabajo extra para su pueblo mientras hacía su trabajo principal. Similar, un ejecutivo de TI se dio cuenta de
que no tenía que renunciar a su puesto de vicepresidenta para ayudar a los niños del centro de la ciudad a aprender a
amar las computadoras. Se tomó un viernes por la mañana libre por mes para impartir talleres en la escuela secundaria
local. Ninguno de estos ejecutivos había considerado estas posibilidades antes de su sesión de entrenamiento; solo
vieron obstáculos y se rindieron en sus sueños. Esto sugiere que el enfoque en el Yo Ideal puede conducir a una
intensa excitación de la PEA.
En segundo lugar, entrenar con compasión despertaría al PEA porque compartir su Yo Ideal con alguien que escucha
con interés y se esfuerza por ayudarlos a alcanzar sus aspiraciones probablemente invoque en el coachee una percepción
de que el entrenador se preocupa y crea una sensación de seguridad. Investigaciones anteriores han demostrado que
sentirse atendido se asocia con una presión arterial más baja, una inmunidad mejorada, una mejor salud general (Insel,
1997; Sapolsky, 2004), que son indicadores de la activación del SNP. Sentirse seguro también se asocia con la excitación
del SNP.
Además, un coachee generalmente reconoce que el coaching puede tener un impacto en su carrera y
desarrollo. Esto hace que sea probable que el coachee evalúe sus sesiones de coaching como eventos
importantes, lo que hará que se apegue más

Boyatzis y col. 163
Entrenador Persona entrenada
Compromiso
P6:
organizacional
PEA> NEA
Conducta cívica en
P7:
Positivo> Negativo las
P1a:
Emocional Excitación organizaciones
Entrenando con
P8:
compasión
Conexiones de
P3: alta calidad
P1b: PNS> Activación
SNS +
• Salud física
• Bienestar
P5:
• Cambio deseado
sostenido
NEA> PEA
-
Negativo> Positivo P4:

P2a:
Emoción emocional
Coaching para el
cumplimiento
P2b: SNS> Activación
PNS
PEA – Atractor emocional positivo NEA – Atractor emocional negativo
SNP: sistema nervioso parasimpático SNS: sistema nervioso simpático
Figura 2. Coaching con compasión versus coaching para el cumplimiento.
importancia para lo que ocurre en ellos. En consecuencia, el enfoque en el Yo Ideal y la sensación de ser atendido
conducirán a una excitación aún más intensa de la PEA de lo que normalmente lo harían (Figura 2)
Proposición 1: Coaching con compasión estará significativamente relacionado con

(a) mayor excitación emocional positiva que negativa y (b) mayor activación de PNS que SNS en la
persona que se está entrenando en el transcurso de la sesión de entrenamiento.
Despertar al atractor emocional negativo

Sostenemos que la NEA es un estado de excitación emocional negativa en el que el sistema neuroendocrino está
dominado por el SNS. Fisiológica y psicológicamente, puede entenderse mejor como un estado de estrés y defensa
(Sapolsky, 2004). La activación del SNS libera varias endocrinas, como la epinefrina y la noradrenalina, en el torrente
sanguíneo (Sapolsky, 2004). Esto conduce a un aumento en la frecuencia del pulso y la presión arterial, mientras que
el flujo sanguíneo se reasigna a los circuitos neuronales que se consideran necesarios para la supervivencia y
disminuye en otros circuitos neuronales (DeQuattro y Feng, 2002). El cortisol se libera para ayudar con la inflamación,
pero también sobreexcita las neuronas e inhibe la normalidad.

neurogénesis (Eriksson et al., 1998; Sapolsky, 2004). Se ha demostrado que la excitación del SNS está
asociada con emociones negativas, como el miedo, el asco y la ansiedad (Dickerson y Kemeny, 2004).
Al igual que la PEA, la NEA se perpetúa a sí misma. El afecto negativo causa un enfoque en problemas, amenazas u
obligaciones (Fredrickson, 2001). En este estado, uno tiende a percibir los estímulos neutros como peligrosos. Por ejemplo,
es más probable que la expresión facial neutral de los demás se interprete como hostil o agresiva (Porges, 2001). Estas
cogniciones, a su vez, despiertan emociones negativas, como el miedo, lo que resulta en un ciclo de retroalimentación que
se refuerza a sí mismo hasta que Se alcanza el punto de inflexión.
Sostenemos que el coaching para el cumplimiento, en general, despierta a la NEA más que a la PEA en el
coachee al alentar o presionar al coachee para que realice los cambios deseados por la organización o el coach,
pero no necesariamente por el coachee. Esto despierta al Yo mismo e invoca la obligación y la culpa, que a su vez,
provocan estrés y emociones negativas (Higgins, 1987). Tomemos, por ejemplo, el escenario en el que su gerente
entrena a un vendedor de alto rendimiento para que asuma una función de administración de ventas porque es el
siguiente paso lógico en el progreso de su carrera y porque la compañía necesita personas como ella en la
administración. Si, de hecho, le encanta ser una contribuyente individual y no desea manejar a las personas,
entonces se la entrena para asumir ese nuevo rol porque es lo que ella debería es probable que genere excitación
NEA y conduzca a una experiencia insatisfactoria y, en última instancia, fracasada.
El entrenamiento para el cumplimiento no necesariamente comienza con el entrenador que quiere obligar al coachee a hacer
ciertos cambios. Puede comenzar con buenas intenciones. Pero el proceso o el contexto relacional previo puede provocar que el
coachee reaccione con culpa, actitud defensiva o cumplimiento impotente, todos los aspectos de la excitación de la NEA. Esto
ocurre a menudo cuando los médicos aconsejan a los pacientes que hagan cambios en el estilo de vida para evitar problemas de
salud graves: aunque el médico tiene en mente la salud y el bienestar del paciente, el paciente a menudo experimenta el consejo
como un imperativo que tiende a activar la NEA. Esta es probablemente una de las razones por las que seguir las instrucciones
de los médicos para el tratamiento, o la adherencia al tratamiento, para la mayoría de las enfermedades graves es
sorprendentemente bajo (Khawaja, 2011).
Sostenemos que el entrenamiento basado en la deficiencia, también alentamos a la NEA al enfocar al coachee en sus
debilidades y deficiencias. Si, por ejemplo, un empleado está haciendo casi todo bien, pero su gerente u otro entrenador lo
entrena exclusivamente sobre cómo trabajar en esa área en la que tiene deficiencia, entonces ese entrenamiento
probablemente lo pondrá en un estado de excitación NEA. Y, dado que las emociones negativas pueden abrumar
fácilmente a las positivas (Baumeister, Bratslavsky, Finkenauer y Vohs, 2001), incluso llamar la atención por igual sobre
las fortalezas y debilidades podría despertar la NEA del individuo más que la PEA. Finalmente, como discutimos
anteriormente, las sesiones de entrenamiento generalmente son evaluadas como eventos importantes por los coachees, y
por lo tanto la excitación de la NEA probablemente será más intensa en situaciones de entrenamiento que en otras
condiciones.
Propuesta 2: Coaching para cumplimiento y coaching basado en deficiencias será

relacionado significativamente con (a) mayor excitación emocional negativa que positiva y (b) mayor activación de
SNS que de PNS en la persona que recibe entrenamiento durante el transcurso de la sesión de entrenamiento.

Boyatzis y col. 165
Resultados duraderos del coaching
Si bien el PEA y el NEA son estados efímeros, el coaching puede tener un impacto duradero en el individuo que recibe el
coaching. Al igual que Fredrickson (Fredrickson, 1998; Fredrickson & Joiner, 2002), creemos que los efectos positivos de las
emociones positivas se acumulan con el tiempo en las personas, en las díadas y en las organizaciones. Consideramos que
lo mismo es cierto de los efectos de las emociones negativas. Sostenemos que algunas experiencias de PEA o NEA tienen
un impacto mucho mayor en los resultados duraderos que otras. Apoyamos nuestro argumento con la teoría de los eventos
afectivos.
La teoría de los eventos afectivos (AET) afirma que los eventos son las causas proximales de las experiencias
afectivas (Weiss y Beal, 2005; Weiss y Cropanzano, 1996). Además, afirma que cuanto más destacado es el evento,
mayor es su impacto en el afecto (Weiss & Beal,
2005). La reacción afectiva del individuo ante un evento depende del grado en que se perciba que el evento promueve
o afecta el bienestar personal u objetivos (AshtonJames y Ashkanasy, 2005, p. 24). Tanto los eventos organizacionales
positivos salientes (por ejemplo, promociones) como los eventos negativos salientes (por ejemplo, reducción de
personal) dejan una impresión emocional duradera e influyen en las experiencias futuras dentro de la organización
(Weiss y Beal, 2005).
Debido a que es probable que el coachee vea que el proceso de coaching tiene implicaciones importantes para
los objetivos profesionales o de vida, es probable que experimente cada sesión de coaching como un evento afectivo
destacado (Weiss & Beal, 2005). Por lo tanto, esperamos que los efectos de la excitación de la PEA sean sustanciales
y duraderos. Un estudio preliminar que utiliza una tecnología de escaneo cerebral de última generación llamada
imágenes de resonancia magnética funcional (fMRI) respalda esta afirmación. Media hora de entrenamiento que se
centró en los sueños a largo plazo de los participantes, en comparación con media hora de entrenamiento que se
centró en sus problemas y deficiencias, activaron los circuitos neuronales asociados con la imaginación y una mayor
apertura cognitiva y perceptiva cuando los participantes recordaron la sesión varias días después (Boyatzis, Jack,
Cesaro, Khawaja y Passarelli, 2010).
Además de tener un efecto positivo en la salud, el bienestar y las funciones cognitivas, como se mencionó anteriormente, la
activación de la PEA puede ayudar a una persona a realizar cambios importantes en su vida y mantenerlos con el tiempo. Por
ejemplo, hacer cambios en el estilo de vida puede ser una cuestión de vida o muerte para las personas que sufren trastornos o
enfermedades graves. A pesar de esto, la adherencia al tratamiento para tales enfermedades es baja. La adherencia al
tratamiento para la diabetes tipo II es aproximadamente del 50% en todo el mundo (Khawaja, 2011). Sin embargo, en un
estudio, los pacientes con diabetes tipo II que informaron que sus interacciones con sus médicos habían provocado la excitación
de la PEA se asociaron con una adherencia al tratamiento significativamente mayor (Khawaja, 2011).
Un entrenador experto puede amplificar los efectos duraderos de la excitación PEA. Si el entrenador logra crear
un espacio seguro y establecer una relación de confianza, la experiencia será aún más relevante emocionalmente
para el coachee. Se sabe que este tipo de apoyo, denominado "base segura" en términos de teoría del apego
(Bowlby, 1969), tiene un efecto duradero en el bienestar, la voluntad de asumir riesgos y probar cosas nuevas y el
desarrollo. Si el entrenador puede ayudar al coachee a articular una visión personal convincente, esto

La visión puede inspirar una poderosa "atracción" hacia el mantenimiento de los esfuerzos hacia un futuro deseado.
Además, las personas con quienes el coachee tiene relaciones "que dan vida" (Dutton y Heaphy, 2003) pueden
recordarles su visión, escucharlos cuando encuentran problemas e inspirarlos a persistir cuando se sienten
desanimados por los contratiempos. De esta manera, es probable que el impacto del coaching con compasión sea
moderado por una serie de factores, que incluyen la habilidad del entrenador, la fuerza de la visión articulada y el
acceso del coachee a relaciones de apoyo.
Además, los efectos de la excitación de PEA pueden amplificarse si el alumno aprende del entrenador las actitudes,
habilidades y comportamientos que este último emplea durante el entrenamiento. Debido a que el PEA es un estado en
el que se mejora la apertura cognitiva, la flexibilidad y el aprendizaje, esperamos que el coachee esté más abierto a
aprender del entrenador. El coachee podría, por ejemplo, desarrollar la habilidad cognitiva de la reevaluación positiva
(Folkman y Moskowitz, 2000) observando que el entrenador lo aplica. Después de la sesión de coaching, el coachee
puede usar esta habilidad de reevaluación positiva cuando encuentre nuevos problemas.
En resumen, esperamos que el entrenamiento con compasión conduzca a un impacto significativo y positivo en
la salud física, el bienestar y el cambio sostenido y deseado del coachee al despertar el PEA más que el NEA. 3
Proposición 3: El entrenamiento con compasión estará positivamente relacionado con (a)

salud cal, (b) bienestar, y (c) cambio deseado sostenido en la persona que se está entrenando. Estas
relaciones estarán mediadas por una mayor PEA que la excitación de NEA en el coachee.
Del mismo modo, el coaching para el cumplimiento y el coaching basado en deficiencias

también pueden ser eventos emocionalmente importantes para el coachee. Las tendencias de
estrés se deben despertar al enfocarse en objetivos que no son concordantes o deficiencias. Los
eventos negativos tienen efectos mayores y más duraderos en los estados de ánimo posteriores
(Baumeister et al., 2001), por lo que estos efectos de estrés persisten. Si el coachee carece de
relaciones de alta calidad para alentarlos y ayudarlos a recuperarse de las experiencias
negativas, es posible que vuelvan a experimentar la excitación de la NEA por algún tiempo
después del proceso de coaching para el cumplimiento. De hecho, Boyatzis et al.
Esto, proponemos, tendría un efecto nocivo significativo en la salud física, el bienestar y los
procesos de cambio deseados del coachee.
Propuesta 4: Coaching para cumplimiento y coaching basado en deficiencias será

relacionado negativamente con (a) salud física, (b) bienestar y (c) cambio deseado sostenido en la
persona que se está entrenando. Estas relaciones estarán mediadas por una mayor NEA que la
excitación de PEA en el coachee.

Boyatzis y col. 167
Los efectos del coaching con compasión
Más allá de los efectos sobre el coachee, en esta sección nos centraremos en el impacto del coaching con compasión en
otros niveles diádicos y organizacionales. Los resultados organizacionales que discutimos suponen que la organización
del coachee está patrocinando el coaching. También consideramos las consecuencias de que el entrenador sea el
superior directo del coachee.
Efectos del coaching dentro de la díada
Como resultado del contagio emocional dentro de la diada de entrenamiento, creemos que el entrenador
experimentará los mismos beneficios psicofisiológicos que el coachee. El contagio emocional es cómo las
emociones de una persona se propagan a otras. Desde que Hatfield, Cacioppo y Rapson (1993) describieron este
fenómeno, numerosos estudios han establecido que el contagio afecta a personas en equipos y organizaciones (por
ejemplo, Barsade, 2002). Se cree que el contagio emocional es un aspecto de la mímica, la tendencia a copiar el
comportamiento no verbal de aquellos con quienes uno interactúa (Barsade y Gibson, 2007). Esta capacidad se
atribuye a regiones específicas del cerebro, incluida la red de neuronas espejo (Cattaneo y Rizzolatti, 2009) y la Red
de modo predeterminado (Buckner, Andrews-Hanna y Schacter, 2008). Al observar las acciones de otro, Estas
neuronas se activan de la misma manera que lo harían si uno mismo realizara esas acciones. Por lo tanto, permiten
aprender de otros por observación. Los estudios neurológicos han demostrado que el contagio emocional puede
ocurrir en milisegundos, lo que significa que el estado emocional de una persona puede despertar emociones
similares en otra persona con la que interactúa antes de que cualquiera se dé cuenta de la emoción (Iacoboni, 2009;
LeDoux, 2002).
En el contexto del coaching, la atención enfocada del coach en el coachee lo hace particularmente receptivo a
las emociones del coachee. Ya sea que el proceso de entrenamiento afecte la excitación de la PEA o la NEA en la
persona a la que se entrena, se puede esperar que la excitación psicofisiológica del coachee, a su vez, active un
estado similar en el entrenador a través del contagio emocional.
Proposición 5: La excitación emocional y la activación del sistema neuroendocrino.

El tema del entrenador reflejará la excitación emocional y la activación del sistema neuroendocrino de la
persona que está siendo entrenada.
Se pueden hacer los mismos argumentos sobre las emociones del entrenador que se extiende al coachee. Debido a
este ciclo de retroalimentación emocional, el coaching con compasión y el coaching para el cumplimiento engendran más
de lo mismo.
También es probable que las emociones del coachee se propaguen a otros dentro de la organización con
quienes él o ella interactúa con frecuencia (Barsade, 2002). Si el coachee está en una posición de liderazgo dentro
de la organización, la difusión de las emociones se amplificará entre sus subordinados, ya que las personas
muestran más atención a las emociones de sus líderes (Barsade y Gibson, 2007).

Resultados organizacionales del coaching con compasión
Hemos argumentado que al entrenar con compasión, es probable que el entrenador se sienta
valorado y preocupado por el entrenador. Dado que la organización habilita el coaching, es probable
que el coachee haga las mismas atribuciones sobre la organización en su conjunto. Ya sea que el
entrenador sea externo a la organización, un compañero (Parker et al., 2008), el jefe del coachee, o
de una unidad diferente en la organización, el coachee tenderá a asociar la organización con el
coach y transferir sus atribuciones. sobre el entrenador a la organización. La investigación sobre el
apoyo organizacional percibido, la construcción que mejor describe sentirse valorado y cuidado por
la propia organización, indica que cuando los empleados sienten que su organización está
comprometida con ellos, se sienten más comprometidos con la organización (Eisenberger,
Huntington, Hutchison y Sowa, 1986).
La investigación sobre el intercambio líder-miembro (LMX; Graen & Uhl-Bien, 1995) ha demostrado que tener
una relación positiva con el gerente y sentirse respaldado por él o ella conduce a un mayor compromiso,
compromiso y disposición para permanecer en la organización (Dirks Y Ferrin, 2002). Por lo tanto, predecimos
que si el entrenador es el jefe del coachee, el impacto positivo en el compromiso organizacional del coachee
sería, por lo tanto, aún más fuerte.
La experiencia de la compasión dentro del contexto del coaching es una experiencia de ser el receptor de la generosidad y el
cuidado de los demás. Fowler y Christakis (2010) han demostrado que los beneficiarios del comportamiento benevolente o
generoso se vuelven más altruistas y generosos con los demás, a menudo al replicar el comportamiento generoso que
experimentaron. La investigación también ha demostrado que el estado de ánimo positivo lleva a los empleados a involucrarse en
un comportamiento prosocial más dentro y fuera del rol (Barsade y Gibson, 2007). Además, esperamos que los coachees se
comporten con más frecuencia hacia los demás en la organización de una manera similar a cómo se comportaron sus
entrenadores hacia ellos, es decir, con compasión. Esto incluiría prestar más atención a la angustia de los demás, así como la
emoción o el deseo de lograr un objetivo, escuchar a los demás con más atención, mostrar mayor empatía y cuidado, y estar más
dispuesto a ayudar. Este tipo de interacciones sociales positivas podría llamarse interrelación compasiva. Muchos de los
comportamientos involucrados son claramente ejemplos de comportamientos de ciudadanía organizacional (OCB),
comportamientos prosociales discrecionales y de roles adicionales (Organ y Ryan, 1995). Además de realizar OCB hacia sus
colegas, esperamos que los coachees realicen más OCB hacia la organización en su conjunto, debido a su mayor compromiso
organizacional (Organ & Ryan, 1995). Finalmente, esperamos que el aumento de las emociones positivas y los comportamientos
prosociales hacia los demás lleven a los coachees a construir relaciones más fuertes y más confiables, de apoyo y significativas
con sus colegas (Dutton y Heaphy, 2003). Muchos de los comportamientos involucrados son claramente ejemplos de
comportamientos de ciudadanía organizacional (OCB), comportamientos prosociales discrecionales y de roles adicionales (Organ
y Ryan, 1995). Además de realizar OCB hacia sus colegas, esperamos que los coachees realicen más OCB hacia la organización
en su conjunto, debido a su mayor compromiso organizacional (Organ & Ryan, 1995). Finalmente, esperamos que el aumento de
las emociones positivas y los comportamientos prosociales hacia los demás lleven a los coachees a construir relaciones más
fuertes y más confiables, de apoyo y significativas con sus colegas (Dutton y Heaphy, 2003). Muchos de los comportamientos involucrados son cla
Proposición 6: Coaching con compasión estará positivamente relacionado con un nivel superior.
compromiso organizacional en el coachee.

Boyatzis y col. 169
Propuesta 7: Coaching con compasión estará positivamente relacionado con más

comportamiento organizacional de ciudadanía en el coachee.
Proposición 8: Coaching con compasión estará positivamente relacionado con más alto
relaciones de calidad entre el coachee y otros en la organización.
Discusión e implicaciones
En este artículo, hemos tratado de enriquecer la teoría sobre el coaching y sus resultados, y en menor
grado, la teoría sobre la compasión. Argumentamos que el coaching con compasión despierta el PEA,
un estado de excitación emocional positiva y activación del PNS, mientras que el coaching para el
cumplimiento y el coaching basado en el déficit despiertan el NEA, un estado de excitación emocional
negativa y activación del SNS. Luego propusimos que estos estados efímeros pueden tener impactos
duraderos en los resultados individuales, como la salud física, el bienestar y el cambio deseado
sostenido. También argumentamos que el contagio emocional hace que la excitación emocional del
coachee afecte un estado similar en el entrenador creando un ciclo de retroalimentación positiva dentro
de la diada de entrenamiento. Finalmente, propusimos que entrenar con compasión conduciría a un
mayor compromiso organizacional,
También presentamos una visión ampliada de la compasión que desafía y extiende la

conceptualización predominante de tres maneras. Primero, argumentamos que la suposición de que la
compasión siempre debe ser una respuesta a la angustia, el dolor o el sufrimiento debe
reconsiderarse. En segundo lugar, distinguimos las respuestas a las necesidades de los demás
impulsadas por la preocupación por el otro de las que están motivadas por la preocupación por el yo,
lo que argumentamos no es compasión. Tercero, argumentamos que, además de elevar el estado
emocional de otro, la compasión puede tener como propósito ayudar a otro a crecer y desarrollarse.
Ofrecimos que sería más útil pensar en promover el bienestar de otro como el propósito de la
compasión en lugar de simplemente el alivio del dolor, ya que esto abarca tanto el bienestar hedónico
como el eudaimónico.
Hasta ahora, solo nos hemos centrado en los efectos del coaching con compasión en la diada
del entrenador y el coachee. Sin embargo, varias corrientes de investigación sugieren que los
efectos pueden fácilmente "extenderse" a otros miembros de la organización y afectar a la
organización en su conjunto también. Investigaciones recientes han demostrado que las actitudes
y los comportamientos pueden propagarse de una persona a otra de manera muy similar a las
emociones (Cacioppo, Fowler y Christakis, 2009; Fowler y Christakis, 2008, 2010), un fenómeno
que algunos han llamado contagio social. Es importante destacar que el contagio social puede
influir en otros a través de lazos directos e indirectos (Fowler y Christakis, 2008, 2010). Esto
sugiere que el mayor compromiso organizacional del coachee, OCB y las relaciones de alta
calidad podrían extenderse a otros miembros de la organización que no están siendo entrenados.
Por ejemplo,

La investigación sobre la justicia organizacional ha demostrado que las percepciones de justicia

de los individuos influyen en otros a través del contagio social y con el tiempo convergerán, formando
un “clima de justicia” a nivel de la organización (Liao y Rupp, 2005). Esperamos que se desarrolle una
dinámica similar en las organizaciones en las que una cierta proporción de miembros experimenta el
coaching con compasión. Si el coaching con compasión se convirtió en una parte establecida de las
rutinas y normas de una organización (Dutton et al., 2006), es posible que los valores de cuidado,
empatía y desarrollo de otros, y lo que anteriormente llamamos interrelacionar compasivamente se
conviertan en componentes legítimos de su cultura Dentro de dicha cultura, esperaríamos que las
personas estén más frecuentemente en un estado de PEA y, por lo tanto, exhiban una mayor
creatividad, flexibilidad y apertura a nuevas ideas y posibilidades.
La investigación futura debería examinar si los efectos del coaching con compasión se extienden a
otros miembros de la organización y si esto podría conducir a la aparición de lo que podría llamarse una
cultura de compasión.
Una limitación de este artículo es que no hemos abordado las posibles diferencias culturales y étnicas en la
aceptación socialmente percibida de mostrar compasión en el trabajo. Tal comportamiento podría verse como un
comportamiento débil o inapropiado por parte de un gerente o ejecutivo en una distancia de alto poder o en culturas más
masculinas (Hofstede, 1991). Del mismo modo, puede haber diferencias de género en la aceptabilidad de los
entrenadores masculinos que muestran compasión por las mujeres o viceversa.
Implicaciones para la Practica
Hemos sugerido que institucionalizar el coaching con compasión en las rutinas de una organización
podría conducir a un cambio transformador en su cultura y la forma en que sus miembros se
interrelacionan. Tal integración podría lograrse haciendo que los líderes dentro de la organización
reciban capacitación y capacitación sobre cómo capacitar eficazmente a otros con compasión.
Estos líderes podrían modelar el comportamiento a medida que entrenan sus informes directos para
su desarrollo y crecimiento personal y los preparan para, a su vez, poner en cascada ese
comportamiento de coaching para otros en la organización. Esto no solo mejoraría el coaching que
se lleva a cabo en las relaciones de informes directos en toda la organización, sino que también
conduciría a un aumento en los casos de coaching entre pares, que se ha demostrado que es un
medio eficaz de desarrollo personal y profesional (Parker et al. ., 2008).
Además de difundir la práctica del coaching con compasión en toda la organización a través del modelado y los
efectos del contagio emocional y social, las organizaciones también podrían facilitar la propagación de este
comportamiento a través de intervenciones organizacionales específicas y prácticas de recursos humanos. Por ejemplo,
se pueden destacar y compartir historias convincentes de coaching efectivo entre pares y los resultados relacionados a
través de plataformas de comunicación intraorganizacionales. Alternativamente, la organización podría ayudar a fomentar
el surgimiento de comunidades de práctica en torno al coaching, donde las personas se unen para aprender en grupo y
compartir las mejores prácticas. Las organizaciones también podrían

Boyatzis y col. 171
incrustar las competencias y comportamientos asociados con el entrenamiento con compasión en los
sistemas de selección, desarrollo y recompensa de la organización, lo que indica que entrenar a otros para
su desarrollo y crecimiento personal es una práctica importante y esperada. Estas son solo algunas de las
formas en que las organizaciones podrían crear y mantener una cultura de coaching con compasión.
Como con la mayoría de los esfuerzos de desarrollo de la organización, la difusión debe ser orgánica en lugar de
mecánica o impuesta. Es probable que los cambios orgánicos, en los que los líderes de opinión y los ejecutivos de las
unidades soliciten un programa, susciten la PEA a nivel colectivo, abriendo a las personas a un cambio aún mayor. Cuando se
impone en toda la organización, casi siempre se experimenta como orientado al cumplimiento, lo que despierta la NEA y
acerca a las personas a futuras aplicaciones.
En resumen, la implicación del desarrollo organizacional evoluciona de (a) un coaching más frecuente
con compasión, lo que resulta en (b) más personas sintiéndose atentas y desarrolladas (como afirman las
Propuestas 6 a 8), lo que resulta en (c) más OCB, compromiso y compromiso, lo que resulta en (d) mejores
relaciones, más renovación y apertura a nuevas ideas y posibilidades. Esperábamos que estas normas se
extendieran orgánicamente de día a día, de equipo a equipo y de una unidad organizacional a otra. El
resultado es un clima de cuidado, desarrollo y adaptación.
Implicaciones para la investigación
Creemos que se debe realizar un conjunto de estudios cualitativos para desarrollar aún más la construcción de la
compasión en las organizaciones. Los estudios que utilizan el método de entrevista de incidentes críticos serían
particularmente informativos. Dichas entrevistas podrían llevarse a cabo con los participantes después de haber sido
entrenados y evaluarlos según el grado de entusiasmo por el futuro, la amplitud de su visión personal y el cuidado del
entrenador. El protocolo de la entrevista podría ser una pregunta formulada de 2 a 3 veces: "Hábleme de un momento
en su reciente entrenamiento en el que sintió que el entrenador lo ayudó significativamente". El estudio 1 podría
muestrear 25 sujetos con un alto nivel de entusiasmo por su futuro y 25 con un nivel bajo de esta medida. El Estudio 2
podría muestrear 25 sujetos con un alto puntaje en la medida de la amplitud de su visión personal y 25 bajos en esta
medida. El Estudio 3 podría muestrear 25 sujetos con un alto nivel de atención por parte del entrenador y 25 con un
nivel bajo en esta medida. El análisis temático podría aplicarse a las transcripciones de entrevistas para determinar las
facetas del comportamiento útil del entrenador y los sentimientos del coachee sobre el entrenador.
Las proposiciones 1, 2 y 5 podrían probarse cuantitativamente utilizando un diseño experimental. Los participantes
podrían ser asignados aleatoriamente a un entrenamiento con compasión o entrenamiento para una sesión de
cumplimiento. La excitación del PNS y SNS de los participantes y entrenadores se pudo evaluar antes, durante y después
de las sesiones utilizando medidas fisiológicas, como la variabilidad del ritmo cardíaco y la conductancia de la piel. La
excitación emocional durante la sesión de entrenamiento podría evaluarse mediante el análisis de expresiones faciales
capturadas con video.
Probar las Propuestas 3 y 4 requeriría un experimento de campo longitudinal. Después de una asignación
aleatoria a un coaching con compasión o coaching con cumplimiento,

los participantes serían seguidos por varios meses. El estudio incluiría mediciones periódicas de su sentido de
bienestar y salud física, así como evaluaciones de su progreso hacia sus objetivos y visión personales. Otros
factores que se sabe que están relacionados con estos resultados también se medirían y controlarían
estadísticamente cuando se analicen los datos. En términos de la ética de la asignación aleatoria, aunque creemos
que el entrenamiento para el cumplimiento es menos efectivo, parece ser la norma en la mayoría de las
organizaciones. Por lo tanto, creemos que la asignación aleatoria no "castigaría" a un grupo, sino que les daría el
tratamiento típico que se encuentra en la mayoría de las organizaciones. Otra forma de abordar este problema es
proporcionar asesoramiento de seguimiento para todos los participantes en forma de asesoramiento con compasión
después de que se hayan recopilado los datos para el estudio.
Las proposiciones 6, 7 y 8 podrían probarse con otro experimento de campo longitudinal. El compromiso
organizacional a largo plazo de los participantes podría medirse examinando la rotación voluntaria en ambos grupos
varios meses o años después de la intervención de coaching. Las conexiones de alta calidad, las relaciones
resonantes, el compromiso y el compromiso laboral y organizacional, y el OCB en el lugar de trabajo podrían medirse
utilizando comentarios de múltiples fuentes. Un diseño transversal podría ser sustituido por diseños longitudinales en
cualquiera de estos dos conjuntos de estudios anteriores, pero las variables clave tendrían que controlarse con un
muestreo estratificado, y las hipótesis de los estudios se limitarían a lo que se puede inferir de los estudios cruzados.
muestreo seccional.
Implicaciones para teorizar sobre la compasión
Como señalamos anteriormente, la investigación sobre el contagio emocional indica que es posible "atrapar"
las emociones de otros antes de notarlas. Uno puede notar la emoción en uno mismo primero, luego notar que
la fuente de la emoción es el otro, y finalmente notar la causa de la emoción. Ofrecemos que lo que importa
como componente de la compasión no es notar las emociones del otro, sino notar las otro. Dicho de otra
manera, significa darse cuenta del otro como sujeto, en términos de Buber (1971) como el Tú,
en lugar de un objeto, el Eso. Las emociones del otro facilitan ese reconocimiento del otro como sujeto. El trabajo de
Batson et al. (1997) respalda nuestro reclamo. La preocupación empática, según muestran sus estudios, solo surge
si uno reconoce la separación entre uno mismo y el otro. Por lo tanto, el reconocimiento del otro como un sujeto
distinto, que sufre y que tiene sueños y aspiraciones, es un componente clave.
Además de la emoción, el proceso de compasión debe involucrar procesos cognitivos, incluidas las
evaluaciones mencionadas por Goetz et al. (2010), como si el sufrimiento es merecido o no, o la propia
responsabilidad. Sostenemos que la compasión está enraizada en el deseo de contribuir al bienestar de los
demás. Ofrecemos que incluso fuera del contexto del coaching, la compasión puede enfocarse en promover el
bienestar hedónico o eudaimónico de otro, o ambos.
Finalmente, la motivación para promover el bienestar de los demás debe conducir a la acción. Dutton y col.
(2006) señalan que a veces la acción no logra aliviar el sufrimiento del otro; aunque ineficaces, sostienen que
todavía es una instancia de compasión. Nuestra

Boyatzis y col. 173
La discusión del coaching puede contribuir con dos ideas para teorizar sobre la efectividad de la compasión.
Afirmamos que el coaching es exitoso al estimular el cambio deseado y sostenido cuando principalmente
despierta el PEA al enfocar la atención del coachee en un futuro deseado positivo, lo que despierta la esperanza
y al hacer que el coachee se sienta valorado y cuidado. Ofrecemos que estos mismos dos factores distinguen
respuestas compasivas efectivas en general.
Conclusión
El entrenamiento con compasión despertará emociones positivas y sistemas psicofisiológicos saludables,
ayudando a una persona a abrirse más a las nuevas posibilidades, crecer y renovarse. Como resultado de los
efectos del contagio emocional, es probable que el coaching con compasión tenga un impacto que se extienda
más allá de la relación de coaching con los demás en la organización, lo que lleva a resultados favorables a nivel
individual, de díada, de grupo y organizacional.
Declaración de intereses en conflicto
Los autores declararon no tener posibles conflictos de intereses con respecto a la investigación, autoría y / o publicación de
este artículo.
Fondos
Los autores no recibieron apoyo financiero para la investigación, autoría y / o publicación de este artículo.
Notas
1. Un estudio de 2006 encargado por la International Coach Federation (ICF) y realizado por PricewaterhouseCoopers estima
que al menos 30,000 personas trabajaban como entrenadores de negocios en todo el mundo en ese momento,
generando $ 1.5 mil millones en ingresos.
2. El sistema neuroendocrino comprende el sistema nervioso y el sistema endocrino u hormonal del cuerpo.
3. Debemos señalar que los estudios de Fredrickson (1998, 2001), Losada y Heaphy (2004), Gottman et al. (2002), y sus colegas citados
anteriormente sugieren que es necesaria una excitación de 3 a 6 veces más PEA que NEA para darse cuenta de estos efectos. La
proporción crítica exacta sigue siendo una pregunta empírica para futuras investigaciones. Un estudio de fMRI en curso examinará
el impacto diferencial de la proporción 1: 1, 2: 1 o 3: 1 de la excitación PEA-a-NEA durante las sesiones de entrenamiento sobre la
activación neuronal vinculada a la apertura al aprendizaje y nuevas posibilidades.
Referencias
Ashby, FG, Isen, AM y Turken, AU (1999). Una teoría neuropsicológica del positivo.
afecto y su influencia en la cognición. Revisión psicológica 106, 529-550. Ashton-James, CE y Ashkanasy, NM
(2005). ¿Qué hay debajo? Un análisis de proceso de
Teoría de los eventos afectivos. En NM Ashkanasy, WJ Zerbe y CEJ Härtel (Eds.), Investigación sobre la emoción en las
organizaciones ( Vol. 1, págs. 23-46). Oxford, Inglaterra: Elsevier.

Barsade, SG (2002). El efecto dominó: el contagio emocional y su influencia en el comportamiento grupal
ior. Ciencias Administrativas Trimestralmente 47, 644-675.
Barsade, SG y Gibson, DE (2007). ¿Por qué el efecto importa en las organizaciones? Academia de
Perspectivas de gestión, 21, 36-59.
Batson, CD, Early, S. y Salvarani, G. (1997). Toma de perspectiva: imaginar cómo otro
siente versus imaginando cómo te sentirías. Boletín de Personalidad y Psicología Social, 23,
751-758.
Batson, CD y Shaw, LL (1991). Evidencia de altruismo: hacia un pluralismo de prosocial
motivos Consulta psicológica, 2, 107-122.
Baumeister, RF, Bratslavsky, E., Finkenauer, C. y Vohs, KD (2001). Lo malo es más fuerte que
bueno. Revisión de Psicología General, 5, 323-370.
Bower, GH y Forgas, JP (2001). Estado de ánimo y memoria social. En JP Forgas (Ed.), Manual
de afecto y cognición social ( pp. 95-120). Mahwah, Nueva Jersey: Lawrence Erlbaum. Bowlby, J. (1969). Adjunto y
pérdida: vol. 1: Adjunto. Nueva York, NY: Basic Books. Boyatzis, RE (2008). Desarrollo de liderazgo desde una
perspectiva de complejidad. Consultante
Revista de psicología: práctica e investigación, 60, 298-313.
Boyatzis, RE y Akrivou, K. (2006). El yo ideal como motor del cambio intencional. diario
de Desarrollo de Gestión, 25, 624-642.
Boyatzis, RE, Jack, A., Cesaro, R., Khawaja, M., y Passarelli, A. (2010, agosto). Entrenamiento
con compasión: un estudio fMRI de coaching para el atractor emocional positivo o negativo. Presentado en la
reunión anual de la Academia de Administración, Montreal, Quebec, Canadá.
Boyatzis, RE, Smith, ML y Blaize, N. (2006). Desarrollando líderes sostenibles a través de

coaching y compasión. Academia de Gestión de Aprendizaje y Educación, 5, 8-24. Brockner, J. y Higgins, ET (2001).
Teoría del enfoque regulatorio: implicaciones para el estudio de
emociones en el trabajo Comportamiento organizacional y procesos de decisión humana, 86, 35-66. Brotman, LE,
Liberi, WP y Wasylyshyn, KM (1998). Coaching ejecutivo: la necesidad de
estándares de competencia. Consulting Psychology Journal: Practice and Research, 50, 40-46. Buber, M. (1971). Yo
y tu Nueva York, NY: Touchstone.
Buckner, RL, Andrews-Hanna, JR y Schacter, DL (2008). La red predeterminada del cerebro:
Anatomía, función y relevancia para la enfermedad. Anales de la Academia de Ciencias de Nueva York,
1124, 1-38.
Cacioppo, JT, Fowler, JH y Christakis, NA (2009). Solo en la multitud: la estructura y
propagación de la soledad en una gran red social. Revista de Personalidad y Psicología Social, 97, 977-991.
Cattaneo, L. y Rizzolatti, G. (2009). El sistema de neuronas espejo. Archivos de Neurología, 66,

557-560.
Coseru, C. (2011). La mente en la filosofía budista india (EN Zalta, Ed.). Enciclopedia de Stanford
Dia de la filosofía. Stanford, CA: Universidad de Stanford.
Curry, LA, Snyder, CR, Cook, DL, Ruby, BC y Rehm, M. (1997). Papel de la esperanza
en logros académicos y deportivos. Revista de Personalidad y Psicología Social, 73,
1257-1267.

Boyatzis y col. 175
DeQuattro, V. y Feng, M. (2002). El sistema nervioso simpático: la musa de la primaria

hipertensión. Revista de hipertensión humana, 16 ( Supl 1), S64-S69. Dickerson, SS y Kemeny, ME (2004).
Estresores agudos y respuestas de cortisol: una teoría
Integración y síntesis de la investigación de laboratorio. Boletín psicológico, 130, 355-391. Dirks, KT y Ferrin, DL
(2002). Confianza en el liderazgo: hallazgos metaanalíticos e implicaciones
para investigación y práctica. Revista de Psicología Aplicada, 87, 611-628. Dutton, JE y Heaphy, ED (2003). El poder
de las conexiones de alta calidad. En KS Cameron,
JE Dutton y RE Quinn (Eds.), Beca organizacional positiva: fundamentos de una nueva disciplina ( pp. 263-278).
San Francisco, CA: Berrett-Koehler.
Dutton, JE, Worline, MC, Frost, PJ y Lilius, JM (2006). Explicando la organización de compasión
Nizing. Ciencias Administrativas Trimestralmente 51, 59-96.
Eisenberger, R., Huntington, R., Hutchison, S. y Sowa, D. (1986). Organización percibida

apoyo. Revista de Psicología Aplicada, 71, 500-507. Erdi, P. (2008). Complejidad
explicada. Berlín, Alemania: Springer.
Eriksson, PS, Perfilieva, E., Bjork-Eriksson, T., Alborn, AM., Nordborg, C., Peterson, DA,
& Gage, FH (1998). Neurogénesis en el hipocampo humano adulto. Medicina de la naturaleza, 4,
1313-1317.
Estrada, CA, Isen, AM y Young, MJ (1994). El afecto positivo mejora el problema creativo
resolver e influye en la fuente informada de satisfacción de la práctica en los médicos. Motivación y Emoción 18, 285-299.
Feldman, DC, y Lankau, MJ (2005). Coaching ejecutivo: una revisión y agenda para el futuro
investigación. Diario de Gestión, 31, 829-848.
Folkman, S. y Moskowitz, JT (2000). Afecto positivo y el otro lado del afrontamiento. americano
Psicólogo, 55, 647-654.
Fowler, JH y Christakis, NA (2008). Difusión dinámica de la felicidad en una gran red social.
trabajo: Análisis longitudinal de más de 20 años en el Framingham Heart Study. British Medical Journal, 337, a2338.
Fowler, JH y Christakis, NA (2010). El comportamiento cooperativo en cascada en la red social humana
trabajos. Procedimientos de la Academia Nacional de Ciencias, 107, 5334-5338. Fredrickson, BL (1998). ¿De qué sirven
las emociones positivas? Revisión de Psicología General,
2, 300-319.
Fredrickson, BL (2001). El papel de las emociones positivas en la psicología positiva. Psy americano
quologo 56, 218-226.
Fredrickson, BL y Branigan, C. (2003). Las emociones positivas amplían el alcance de la atención y
repertorios de pensamiento-acción. Cognición y emoción, 19, 313-332.
Fredrickson, BL y Joiner, T. (2002). Las emociones positivas desencadenan espirales ascendentes hacia emo-
bienestar nacional. Ciencia psicológica, 13, 172-175.

Frost, PJ, Dutton, JE, Worline, MC y Wilson, A. (2000). Narrativas de compasión en
organizaciones. En S. Fineman (Ed.), Emoción en las organizaciones ( 2ª ed., Págs. 25-45). Thousand Oaks, CA: Salvia.
Goetz, JL, Keltner, D. y Simon-Thomas, E. (2010). Compasión: un análisis evolutivo

y revisión empírica. Boletín psicológico, 136, 351-374.

Gottman, JM, Murray, JD, Swanson, C., Tyson, R. y Swanson, KR (2002). Las matemáticas-
La matemática del matrimonio: modelos dinámicos no lineales. Cambridge: MIT Press. Graen, GB y Uhl-Bien, M.
(1995). Enfoque de liderazgo basado en relaciones: desarrollo
de la teoría del liderazgo de intercambio líder-miembro (LMX) durante 25 años: aplicar una perspectiva multinivel
multidominio. Liderazgo trimestral, 6, 219-247.
de Haan, E., Culpin, V. y Curd, J. (2011). Coaching ejecutivo en la práctica: lo que determina
ayuda para clientes de coaching? Revisión de personal, 40, 24-44.
Haidt, J., Rozin, P., Mccauley, C. e Imada, S. (1997). Cuerpo, psique y cultura: la relación
nave entre disgusto y moralidad. Psicología y sociedades en desarrollo, 9, 107-131. Hatfield, E., Cacioppo, JT y
Rapson, RL (1993). Contagio emocional. Estudios en emocion
e interacción social. Nueva York, NY: Cambridge University Press.
Heaphy, ED y Dutton, JE (2008). Interacciones sociales positivas y el cuerpo humano en el trabajo:
Vinculación de organizaciones y fisiología. Academia de Revisión de Gestión, 33, 137-162. Higgins, ET (1987).
Auto-discrepancia: una teoría que relaciona el yo y el afecto. Revisión psicológica
94, 319-340.
Higgins, ET, Roney, CJR, Crowe, E. y Hymes, C. (1994). Predilecciones ideales versus deberías
para el enfoque y la evitación de distintos sistemas de autorregulación. Revista de Personalidad y Psicología
Social, 66, 276-286. Hofstede, G. (1991). Cultura y organizaciones: software de la mente. Nueva York, NY:
McGraw-Hill.
Iacoboni, M. (2009). Imitación, empatía y neuronas espejo. Revisión anual de psicología,
60, 653-670.
Insel, TR (1997). Una base neurobiológica del apego social. American Journal of Psychia-
tratar, 154, 726-735.
Isen, AM, Daubman, KA y Nowicki, GP (1987). El afecto positivo facilita el problema creativo
Lem resolver. Revista de Personalidad y Psicología Social, 52, 1122-1131. Janig, W. y Habler, HJ. (1999)
Organización del sistema nervioso autónomo: estructura y
función. En O. Appenzeller (Ed.), El sistema nervioso autónomo, Parte I: Funciones normales, Manual de
neurología clínica ( Vol. 74, pp. 1-52). Nueva York, NY: Elsevier. Kampa-Kokesch, S. y Anderson, MZ (2001).
Coaching ejecutivo: una revisión exhaustiva
de la literatura. Consulting Psychology Journal: Practice and Research, 53, 205-228. Kanov, JM, Maitlis, S.,
Worline, MC, Dutton, JE, Frost, PJ y Lilius, JM (2004). Com-
pasión en la vida organizacional. Científico estadounidense del comportamiento, 47, 808-827. Khawaja, MS (2011). El papel
mediador de los atractores emocionales positivos y negativos

entre los correlatos psicosociales de la relación médico-paciente y la adherencia al tratamiento en la diabetes tipo 2
( Tesis doctoral no publicada). Universidad Case Western Reserve, Cleveland, OH.
Koestner, R., Franz, C. y Weinberger, J. (1990). Los orígenes familiares de la preocupación empática: A
Estudio longitudinal de 26 años. Revista de Personalidad y Psicología Social, 58, 709-717. LeDoux, JE (2002). Ser
sináptico: cómo nuestros cerebros se convierten en lo que somos. Nueva York, NY: Viking. Levenson, RW y Ruef, AM
(1992). Empatía: un sustrato fisiológico. Diario de persona
Ality y Psicología Social, 63, 234-246.

Boyatzis y col. 177
Liao, H. y Rupp, DE (2005). El impacto del clima de justicia y la orientación de la justicia en el trabajo
resultados: un marco multifoci de nivel cruzado. Revista de Psicología Aplicada, 90, 242-256. Lilius, JM,
Worline, MC, Maitlis, S., Kanov, JM, Dutton, JE y Frost, PJ (2008). los
contornos y consecuencias de la compasión en el trabajo. Revista de comportamiento organizacional,
29, 193-218.
Losada, M. y Heaphy, ED (2004). El papel de la positividad y la conectividad en el rendimiento.
de equipos de negocios: un modelo de dinámica no lineal. Científico estadounidense del comportamiento, 47, 740-765. McEwen, BS
(1998). Efectos protectores y perjudiciales de los mediadores del estrés. New England Jour-
nal de medicina, 338, 171-179.

Nickerson, C. (2006). Desajuste de teoría / análisis: Comentario sobre Fredrickson y Joiner's (2002)
prueba de la teoría de ampliar y construir de las emociones positivas. Revista de estudios de felicidad, 8,
537-561. Olson, C. (2009). Diccionario histórico del budismo ( Nueva Ed.). Lanham, MD: Scarecrow Press. Organ, DW y
Ryan, K. (1995). Una revisión metaanalítica de predicciones actitudinales y disposicionales.
torres de comportamiento organizacional de ciudadanía. Psicología del personal, 48, 775-802. Parker, P., Hall, DT y Kram, KE
(2008). Coaching entre pares: un proceso relacional para acelerar
ing aprendizaje profesional. Academia de Gestión de Aprendizaje y Educación, 7, 487-503. Porges, SW (2001). La teoría
polivagal: sustratos filogenéticos de un sistema nervioso social.
Revista Internacional de Psicofisiología, 42, 123-146.
Roberts, LM, Dutton, JE, Spreitzer, GM, Heaphy, ED y Quinn, RE (2005). Compos-
El mejor autorretrato reflejado: Construyendo caminos para volverse extraordinario en las organizaciones laborales. Academia
de Revisión de Gestión, 30, 712-736.
Roffe, L., Schmidt, K. y Ernst, E. (2005). Una revisión sistemática de imágenes guiadas como un complemento
Vant terapia contra el cáncer. Psico-Oncología 14, 607-617.
Russell, JA y Carroll, JM (1999). Sobre la bipolaridad del afecto positivo y negativo. Psicópata-
Boletín lógico, 125, 3-30.
Ryan, RM y Deci, EL (2001). Sobre la felicidad y los potenciales humanos: una revisión de la investigación sobre
bienestar hedónico y eudaimónico. Revisión anual de psicología, 52, 141-166. Sapolsky, RM (2004). Por qué las cebras
no tienen úlceras ( 3ra ed.). Nueva York, NY: Henry Holt. Schulkin, J. (1999). La regulación neuroendocrina del
comportamiento. Cambridge, Inglaterra: Cam-
Puente University Press.
Segers, J., Vloeberghs, D., Henderickx, E. e Inceoglu, I. (2011). Estructuración y comprensión.
la industria del coaching: The Coaching Cube. Academia de Gestión de Aprendizaje y Educación, 10, 204-221.
Shaver, P., Schwartz, J., Kirson, D. y O'Connor, C. (1987). Conocimiento de la emoción: más exploración
ción de un enfoque prototipo. Revista de Personalidad y Psicología Social, 52, 1061-1086. Smith, ML, Van
Oosten, EB, y Boyatzis, RE (2009). Coaching para el sostenido deseado
cambio. En RW Woodman, WA Pasmore y AB Shani (Eds.), Investigación en cambio organizacional y desarrollo
( Vol. 17, págs. 145-173). Bingley, Inglaterra: Emerald Group. Snyder, CR, Rand, KL y Sigmon, DR (2002). Teoría
de la esperanza: un miembro de lo positivo
psicología familiar. En CR Snyder y SJ Lopez (Eds.), Manual de psicología positiva.
(págs. 257-276). Nueva York, NY: Oxford University Press.

Sue-Chan, C., Wood, RE y Latham, GP (2012). Efecto del enfoque regulatorio de un entrenador y
La teoría de la persona implícita de un individuo sobre el desempeño individual. Diario de Gestión,
38, 809-835.
Talarico, JM, Berntsen, D. y Rubin, DC (2009). Las emociones positivas mejoran el recuerdo de la periferia.
Detalles generales. Cognición y emoción, 23, 380-398.
Weiss, HM y Beal, DJ (2005). Reflexiones sobre la teoría de los eventos afectivos. En NM Ashkanasy,
WJ Zerbe y CEJ Härtel (Eds.), Investigación sobre la emoción en las organizaciones ( Vol. 1, págs. 1-21). Oxford, Inglaterra:
Elsevier.
Weiss, HM y Cropanzano, R. (1996). Teoría de eventos afectivos: una discusión teórica de la

estructura, causas y consecuencias de las experiencias afectivas en el trabajo. Investigación en comportamiento organizacional, 18, 1-74.
Biografías de autor
Richard E. Boyatzis es profesor universitario distinguido, profesor en los departamentos de comportamiento
organizacional, psicología y ciencias cognitivas de la Universidad Case Western Reserve, profesor adjunto en ESADE.
Después de haber escrito más de 150 artículos, sus libros incluyen El gerente competente, y dos best-sellers
internacionales: Liderazgo primigenio con Daniel Goleman y Annie McKee; y Liderazgo resonante, con McKee Su
investigación actual se centra en los estudios neurológicos del coaching.
Melvin L. Smith es Profesor Asociado de Comportamiento Organizacional y Director de la Facultad de Educación Ejecutiva de la
Weatherhead School of Management de la Universidad Case Western Reserve. Recibió su doctorado en comportamiento
organizacional de la Universidad de Pittsburgh. Sus intereses de investigación incluyen el desarrollo y uso del capital humano y
social, las relaciones de intercambio social en las organizaciones y el bienestar en el lugar de trabajo.
«Alim J. Beveridge es candidato a doctorado en Comportamiento Organizacional en Weatherhead School of

Management, Case Western Reserve University. En términos generales, está interesado en el altruismo y la
benevolencia, a nivel individual y organizacional. Su investigación se centra en distinguir diferentes niveles de
compromiso con la responsabilidad social corporativa (RSE) y la sostenibilidad y comprender la difusión de las
innovaciones sociales y las prácticas de sostenibilidad. Obtuvo su maestría en educación y su licenciatura en
informática, ambas de la Universidad de Stanford.

Journal of Applied Behavioral

Cargado por

Información del documento

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Journal of Applied Behavioral

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

462236

Behavioral ScienceBoyatzis et al.

The Journal of Applied Behavioral Science

Coaching con compasión: salud

en las organizaciones jab.sagepub.com

Richard E. Boyatzis 1, Melvin L. Smith 1,

coaching, compasión, bienestar, complejidad

1 Universidad Case Western Reserve, Cleveland, OH, EE. UU.

44106, EE. UU. Correo electrónico: richard.boyatzis@case.edu

Descargado desde jab.sagepub.com en CASE WESTERN RESERVE UNIV el 15 de octubre de 2015

crecimiento, pocos estudios empíricos han examinado el proceso de entrenamiento y su impacto en el

Entrenando con compasión

Descargado desde jab.sagepub.com en CASE WESTERN RESERVE UNIV el 15 de octubre de 2015

Descargado desde jab.sagepub.com en CASE WESTERN RESERVE UNIV el 15 de octubre de 2015

presentamos una discusión teórica de nuestra visión ampliada de la compasión.

Una vista ampliada de la compasión

Descargado desde jab.sagepub.com en CASE WESTERN RESERVE UNIV el 15 de octubre de 2015

Descargado desde jab.sagepub.com en CASE WESTERN RESERVE UNIV el 15 de octubre de 2015

vínculos de parentesco y ninguna promesa de recompensa o reciprocidad. La función de la compasión se ha expandido de

En la Figura 1, proporcionamos una ilustración de nuestra conceptualización expandida de la compasión y su

Descargado desde jab.sagepub.com en CASE WESTERN RESERVE UNIV el 15 de octubre de 2015

Figura 1. Una vista ampliada de la compasión.

1) La compasión está presente en el entrenamiento cuando el entrenador responde empáticamente

la necesidad de un coachee (a) de aliviar el dolor o el sufrimiento; o (b) deseo de desarrollarse o

Descargado desde jab.sagepub.com en CASE WESTERN RESERVE UNIV el 15 de octubre de 2015

Aspectos psicofisiológicos del coaching

Descargado desde jab.sagepub.com en CASE WESTERN RESERVE UNIV el 15 de octubre de 2015

Despertar el atractor emocional positivo

Descargado desde jab.sagepub.com en CASE WESTERN RESERVE UNIV el 15 de octubre de 2015

Descargado desde jab.sagepub.com en CASE WESTERN RESERVE UNIV el 15 de octubre de 2015

Entrenador Persona entrenada

Negativo> Positivo P4:

P2b: SNS> Activación

PEA – Atractor emocional positivo NEA – Atractor emocional negativo

SNP: sistema nervioso parasimpático SNS: sistema nervioso simpático

Figura 2. Coaching con compasión versus coaching para el cumplimiento.

Proposición 1: Coaching con compasión estará significativamente relacionado con

Despertar al atractor emocional negativo

Descargado desde jab.sagepub.com en CASE WESTERN RESERVE UNIV el 15 de octubre de 2015

sorprendentemente bajo (Khawaja, 2011).

Propuesta 2: Coaching para cumplimiento y coaching basado en deficiencias será

Descargado desde jab.sagepub.com en CASE WESTERN RESERVE UNIV el 15 de octubre de 2015

Resultados duraderos del coaching

Descargado desde jab.sagepub.com en CASE WESTERN RESERVE UNIV el 15 de octubre de 2015

Proposición 3: El entrenamiento con compasión estará positivamente relacionado con (a)

Del mismo modo, el coaching para el cumplimiento y el coaching basado en deficiencias

Propuesta 4: Coaching para cumplimiento y coaching basado en deficiencias será

Descargado desde jab.sagepub.com en CASE WESTERN RESERVE UNIV el 15 de octubre de 2015

Los efectos del coaching con compasión

Efectos del coaching dentro de la díada

Proposición 5: La excitación emocional y la activación del sistema neuroendocrino.

Descargado desde jab.sagepub.com en CASE WESTERN RESERVE UNIV el 15 de octubre de 2015

Resultados organizacionales del coaching con compasión

comportamientos involucrados son claramente ejemplos de comportamientos de ciudadanía organizacional (OCB),

Descargado desde jab.sagepub.com en CASE WESTERN RESERVE UNIV el 15 de octubre de 2015

Propuesta 7: Coaching con compasión estará positivamente relacionado con más

También presentamos una visión ampliada de la compasión que desafía y extiende la

Descargado desde jab.sagepub.com en CASE WESTERN RESERVE UNIV el 15 de octubre de 2015

La investigación sobre la justicia organizacional ha demostrado que las percepciones de justicia

Implicaciones para la Practica

Descargado desde jab.sagepub.com en CASE WESTERN RESERVE UNIV el 15 de octubre de 2015

Implicaciones para la investigación

Descargado desde jab.sagepub.com en CASE WESTERN RESERVE UNIV el 15 de octubre de 2015

Implicaciones para teorizar sobre la compasión