06 Herramientas Al Servicio Del Coaching

Herramientas al servicio del
coaching
Ediciones Roble, S.L.
Indice
HERRAMIENTAS AL SERVICIO DEL COACHING 3
I. INTRODUCCIÓN 3
II. HERRAMIENTAS DE COMUNICACIÓN Y DE RELACIÓN INTERPERSONAL 3
2.1. El arte de preguntar 3
2.1.1. Las preguntas poderosas 4
2.1.2. Utilización de las preguntas poderosas 6
2.1.3. Guía de preguntas poderosas 7
III. HERRAMIENTAS DE EXPLORACIÓN Y DE TOMA DE CONCIENCIA 10
3.1. Rueda de la vida 11
3.1.1. Rueda de la vida original 11
3.1.2. Otras variantes de la rueda útiles en coaching ejecutivo 13
3.2. Línea de la vida 13
3.3. Lista de valores 14
3.4. Análisis DAFO 16
Ejercicio 18
3.5. La Ventana de Johari 18
Ejercicio 21
IV. HERRAMIENTAS DE EVALUACIÓN Y DIAGNÓSTICO 22
4.1. Assesment Centre y Development Center 22
4.2. Feedback 360º 23
4.2.1. Alineamiento de equipos por medio del sistema 360º 26
4.3. Pruebas psicométricas 26
4.3.1. MBTI 26
4.3.2. FIRO-B 31
4.4. Herramientas para el diagnóstico del liderazgo 31
4.4.1. Evaluación del Liderazgo 32
4.4.2. Perfiles de liderazgo 33
Ejercicio 35
4.4.3. Herramienta de evaluación de las habilidades como líder 36
Ejercicio 37
V. RESUMEN 37
Recursos 39
Enlaces de Interés 39
Bibliografía 39
Glosario. 39
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Herramientas al servicio del coaching
HERRAMIENTAS AL SERVICIO DEL COACHING
I. INTRODUCCIÓN
L a s herramientas de comunicación, exploración y evaluación permiten concretar y orientar mejor el
proceso de coaching hacia los aspectos clave de mejora y logro.
Existe una gran variedad de instrumentos, tanto específicos del coaching como procedentes de otras
disciplinas (Consultoría, Psicología, Inteligencia Emocional, Programación Neurolínguística, etc.) que pueden
utilizarse con estas finalidades.
En la presente unidad se exponen algunas de las principales herramientas aplicables al ámbito ejecutivo,
seleccionadas por su carácter práctico y por la utilidad de la información que proporcionan.
Como se verá, el coach puede utilizar estas herramientas y tecnologías de apoyo alcoaching partiendo de un
conocimiento adecuado de las mismas y del perfil del coachee. Para ello pueden utilizarse instrumentos
presentes en el mercado que comercializan empresas especializadas, que garantizan un punto de partida y
apoyo propicio para comenzar a trabajar en el desarrollo de competencias desde el primer minuto o bien
herramientas de elaboración propia y/o adaptadas a cada coachee, cada proceso y cada organización.
La idoneidad de la herramienta dependerá de su adecuación a la situación y a las

características del coachee, de los recursos disponibles y del objetivo, así como del buen
uso que haga el coach, para lo cual es fundamental familiarizarse con su metodología y
aplicación.
II. HERRAMIENTAS DE COMUNICACIÓN Y DE RELACIÓN

INTERPERSONAL
Como ya se trató en la Unidad 3, buena parte de las competencias delcoach tienen

relación directa o indirecta con sus habilidades conversacionales, destacando el papel que
desempeñan la capacidad para escuchar activamente, para formular preguntas poderosas,
para empatizar con el cliente, proporcionar un feedback constructivo, gestionar de forma
adecuada la comunicación verbal y no verbal, y ser capaz de generar un buen rapport que
facilite la confianza.
Entre todas estas habilidades, la formulación de preguntas se considera como la esencia del método y, por lo
tanto, como una de las herramientas claves del proceso de coaching, de ahí a que se dedique en esta unidad un
apartado específico a profundizar en su concepto y en su utilización.
2.1. El arte de preguntar
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Como ya se ha visto, a grandes rasgos puede decirse que elcoaching es una disciplina
enfocada en dos objetivos:
Ayudar al cliente a adquirir conciencia sobre sí mismo y sus circunstancias.

Fomentar que asuma responsabilidad de sus acciones.
Una de las herramientas fundamentales del coach para lograr esos objetivos es preguntar. En el contexto del
coaching, el hacer preguntas se considera como un “arte” y como una de las herramientas más potentes de
que dispone un coach en sus conversaciones de coaching.
Con ello se hace referencia al hecho de que no se trata simplemente de hacer preguntas abiertas, que como
se vio en la Unidad 3 son las más recomendadas, sino que deben ser preguntas poderosas, y una pregunta por
el hecho de ser pregunta no significa que ya sea poderosa.
2.1.1. Las preguntas poderosas
De acuerdo con la ICF, una pregunta poderosa refleja una escucha activa y un entendimiento de las
perspectivas del cliente y lo lleva a descubrir, profundizar, comprometerse, tomar acción, ganar claridad, abrir
posibilidades o aprender cosas nuevas.
Partiendo de la premisa de que toda pregunta tiene una respuesta, es importante comprender la importancia
de realizarlas en el momento y forma adecuada. Básicamente, apoyándose en la empatía y en una escucha
activa. De este modo, la importancia de una pregunta radica en el efecto que genere su respuesta en el cliente,
en los mecanismos mentales y emocionales que se activan a lo largo del proceso de coaching.
Una pregunta poderosa tiene una característica clara que la define: su bidireccionalidad.
Debe servir al coach
Para seguir la conversación de coaching.
Debe servir al coachee
Sobre todo, debe servir al coachee y le tiene que dar la opción de pensar, reflexionar, dudar, revisar,
buscar nuevas opciones….
No se trata de hacer muchas preguntas sino de que éstas sean poderosas. Aunque haycoaches que tienen
un don especial para hacer preguntas poderosas, este arte es una habilidad y como tal se puede desarrollar.
Como premisa básica, las preguntas poderosas son: breves, claras, concretas, abiertas,
no incluyen la palabra “yo” y fluyen de forma intuitiva.
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El nombre que se les da a este tipo de preguntas es bastante autoexplicativo, pero digamos que el poder de
las preguntas está en:
Cambiar la perspectiva del cliente sobre un tema, es decir, hacerle mirar hacia un sitio en donde
anteriormente solo había oscuridad y, mediante la pregunta, ahora hay luz.
Hacer que el cliente haga una reflexión profunda antes de contestar: que sus ojos tengan que girar hacia un
lado y mirar hacia el horizonte antes de dar una respuesta. Una pregunta a la que se puede responder
mecánicamente, por lo tanto, no es una pregunta poderosa.
Incidir en una línea de pensamiento que tenga relación directa con el objetivo delcoaching. Una pregunta
poderosa logra que el cliente tenga una sensación del tipo “¡Eureka!” al responderla y, en el proceso, llevarlo
un paso más cerca del objetivo al hacerse consciente de una realidad nueva.
Ser liberadora de mente. Los peores enemigos de las personas de cara a la consecución de los objetivos son
las personas mismas mediante sus autosabotajes mentales. El poder de las creencias es el mismo de una
profecía autocumplida y, podríamos decir, el poder de la fe. Las creencias pueden no ser ciertas, pero sus
efectos sí que lo son sobre el creyente. Una pregunta poderosa libera mentes de esas ataduras.
Facilitar que el coachee vea de forma mucho más clara la situación actual y hacia dónde quiere dirigirse.
Fomentar la responsabilidad para que se empodere de sus acciones, sus objetivos.
Generar posibilidades de cambio.
Fomentar la creatividad e innovación.
Elevar la consciencia de su ser, su hacer y su tener.
Llevar a opciones no consideradas anteriormente.
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Un cliente de coaching piensa que sus contactos profesionales son fundamentales para
poder asegurar un trabajo. Define a sus contactos profesionales cualificados para dicho
objetivo como personas del departamento de RR.HH. de un puesto alto que trabajan en una
empresa grande. A nuestro cliente no se le ocurre cómo acceder a ellos, por mucho que le
dé vueltas. En ese momento se le hace la pregunta: “imagina que tienes una varita mágica
que sirve para ponerte en contacto directo con ese tipo de contactos profesionales ¿qué
haría esa varita mágica?”. Nuestro cliente se imagina entonces la solución mágica de tener a
varios de ellos reunidos en un mismo lugar al mismo tiempo y él en el centro de todo. La
siguiente pregunta del coach es “¿y en qué circunstancias de la vida real se da que estén
varios de ellos reunidos en el mismo lugar al mismo tiempo que tú?” a lo cual el cliente tiene
una respuesta real: “durante el evento X y el evento Y”. El siguiente paso en el camino hacia
el objetivo, naturalmente, es asistir a esos eventos.
2.1.2. Utilización de las preguntas poderosas
Al inicio de un proceso de coaching, existe más espacio para preguntas de carácter exploratorio que pueden
ser muy poderosas, comenzando con:
¿Qué?
¿Cuándo?
¿Quién?
¿Dónde?
Se acepta comúnmente en coaching que las preguntas que comienzan con ¿por qué? no
se deben utilizar, ya que en lugar de estimular hacia el futuro, suelen incentivar al cliente a
que éste se justifique respecto al pasado. Sin embargo, una pregunta de coaching muy
habitual será la de ¿para qué? o ¿para qué no?, cuyo objetivo se centra en encontrar el
sentido, la motivación por la cual actuar.
Así, por ejemplo, en lugar de comenzar una frase por “¿Por qué ha tomado esa
decisión?”, es preferible preguntar: “¿Qué le ha motivado a tomar esa decisión?”.
Aunque en general las preguntas abiertas son más poderosas, a veces lascerradas también pueden ser
útiles cuando queremos obtener una información concreta, focalizar u obtener un compromiso por parte del
cliente. Por ejemplo: “¿Está decidido a llamar todos los días por teléfono?”.
También son más efectivas las preguntas formuladas en positivo, por su poder generador, frente a las
negativas. Por ejemplo: “¿En qué situaciones has resuelto de forma efectiva estos conflictos?”, en lugar de:
“¿Recuerdas alguna situación en la que no tuvieras dificultad para resolver estos conflictos?”.
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Una pregunta poderosa puede generar un silencio poderoso, por lo que saber llevar el
silencio del cliente es fundamental, ya que le da tiempo al cliente de asimilar la pregunta, a
que viva la emoción que le despierta y a que encare nuevas posibilidades y perspectivas.
Visto de esta forma, este silencio no es de estancamiento sino de acción.
2.1.3. Guía de preguntas poderosas
A continuación se presentan una serie de preguntas que pueden servir para determinar el perfil del cliente,
ayudarlo a reconectar, cambiar perspectivas, tomar conciencia, crear acción, establecer la meta, diseñar un plan
de acción y encontrar soluciones propias. Hay que tener presente que cada caso es distinto, por lo cual esa guía
sirve de referencia y la idea es que se vaya ampliando a medida que el coach vaya adquiriendo una mayor
experiencia.
Preguntas del Coaching para:
Determinar el perfil del cliente y tenerlo en cuenta al diseñar el plan de acción personalizado
¿Qué te encanta?
¿Qué odias?
¿Qué te gusta hacer en tu tiempo libre? ¿Qué es lo que más te gusta de hacer eso?
¿Qué te sale bien y fácilmente?
¿Qué te cuesta trabajo?
¿Cuáles son tus fortalezas/dones/talentos?
¿Qué cosas te cargan/descargan las pilas?
¿A quién admiras y por qué?
¿Cuáles son los defectos que te molestan de los demás?
¿Cuáles son tus formas de auto-sabotaje?
Reconectarlo/ayudarlo a encontrar un rumbo
Si lo que tienes ahora no te gusta, ¿cómo crees que debería ser?

¿Cómo se sentiría tener idea de adónde vas?
¿Cómo te imaginabas que iba a ser tu vida?
¿Qué te gustaría que pasara hoy que no esté pasando?
Si tu situación financiera estuviera solucionada de por vida, ¿qué te gustaría hacer que te hiciera
sentir útil?
Si tuvieras una varita mágica…
Si fueras a vivir tu vida a tope, ¿de qué sería lo primero que tendrías que deshacerte?
¿Habría algo que de tener más/menos marcaría alguna diferencia en tu vida?
¿Qué estás soportando o tolerando actualmente que no te haga feliz?
¿Qué quisieras hacer antes de morirte?
¿Qué te daría más paz?
¿Qué te pondría una sonrisa en la cara?
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Tu vida sería perfecta de no ser por…

¿Qué te gustaría que dijera tu epitafio?
¿Qué le pides a la vida?
¿Qué te está limitando ahora mismo?
Ayudarlo a cambiar de perspectiva
¿Qué se puede aprender de todo esto?

Esto solo podría ser perfecto en caso de que tú…
Si la única opción fuera reírse, ¿cómo podrías sacarle la gracia?
¿Hay algo para agradecer en todo esto?
¿Hay formas de hacerlo diferente?
¿Qué es lo que tiene más valor de tu óptica actual?
¿Qué destrezas te ha generado está situación?
¿Después de esto, te sientes más/menos (tolerante, impaciente, enjuiciador, etc) que antes?
La toma de conciencia
¿Qué cosas tendrías que repetir para asegurarte de que en un futuro vas a volver a estar exactamente
en la misma situación?
¿Qué se te cruza por la cabeza cuando piensas en eso?
De seguir como vas, ¿cómo crees que vas a estar en 10 años?
¿Hay alguna conexión entre lo que estamos hablando y tus valores o principios?
¿Qué te impide hacerlo, qué te estás diciendo?
¿Te estás escuchando? ¿Oíste lo que dijiste?
¿Qué resultado esperas obtener con lo que estás haciendo?
¿Cuáles son las ventajas de hacer/no hacer eso?
¿De qué forma contribuye esto a tu vida? ¿Qué te aporta? ¿Qué sacas?
¿Cómo estás alimentando ese hábito?
¿Ya te había pasado algo semejante?
¿Soltar eso significaría dejar atrás qué cosa?
¿Quién es el que tiene el timón ahora?
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Crear acción
¿Desde hace cuánto vienes pensando en eso?

¿Cómo te sentirías si ya lo hubieras hecho?
¿Qué pasaría si lo hicieras?
¿Qué pasa si no lo haces?
¿Qué te hace falta para estar listo?
¿Qué podrías hacer que no estés haciendo?
¿Qué tienes que dejar de hacer?
¿Qué sería lo único que podrías hacer en este momento?
¿Qué se te ocurre que habría que hacer para prepararte?
¿Qué habría que hacer para que sucediera lo que te gustaría que pasara?
¿Qué te acercaría a la meta?
Seamos fatalistas, ¿qué es lo peor que podría pasar?
¿Qué sería lo mejor de lograrlo?
¿Qué sería lo peor de no lograrlo?
¿Qué podría hacer que te llamara la atención en lugar de huirle?
Establecer la meta
¿Podríamos comenzar a trabajar en tu meta ahora mismo o tendríamos que esperar algo?
¿Cuál es tu motivación principal para alcanzarlo?
¿Cómo vamos a saber cuándo alcances la meta?
¿Qué plazo quieres darte para alcanzarla?
¿Te interesa que te cuente algo de cómo alcanzar metas más fácilmente?
¿Cómo podríamos voltear eso que me estás diciendo y expresar lo que quieres alcanzar en lugar de
lo que quieres dejar atrás?
Diseñar un plan de acción
¿Con qué cosas cuentas para alcanzar tu meta en este momento?

¿Cuáles te están haciendo falta?
¿Cuál podría ser un primer paso?
¿Qué habría que hacer para descubrir el primer paso?
¿Quién te podría dar luces con este asunto?
¿Con quién te podrías juntar que estuviera en la misma onda?
¿Quién se podría burlar o sabotearte?
Eventualmente, ¿qué obstáculos podrías encontrar en el camino?
¿Cómo podrías evitarlos?
¿Cómo podríamos poner tus talentos a trabajar por tu meta?
¿Qué podríamos hacer si tus formas de auto-sabotaje aparecieran en el camino?
¿Qué tres pasos debes emprender para dirigirte hacia tu objetivo?
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Que el cliente encuentre soluciones propias
¿Cómo te puedo ayudar yo?

Si te estuvieras oyendo, ¿qué consejo te darías?
Suena interesante… cuéntame más.
¿Con qué palabra resumirías el asunto?
¿Cuál sería la mejor pregunta que yo te podría hacer para despejar la situación?
¿Qué es lo que necesitarías en este momento?
¿Cómo quieres que reaccione si te sorprendo haciendo eso?
Darle 5 segundos de silencio para que se oiga pensar. No hay que sentirse mal si no responde
inmediatamente, probablemente solo está articulando.
III. HERRAMIENTAS DE EXPLORACIÓN Y DE TOMA DE

CONCIENCIA
Antes de iniciar el proceso de coaching se requiere de cierta información que posibilite una primera toma de
contacto con la realidad del coachee y con su perfil. Para tal finalidad existen numerosas herramientas de
exploración cuyos objetivos son:
Evaluar las necesidades del Cliente y/o de la Empresa.
Conocer mejor al cliente/coachee.
Aumentar la autoconsciencia del cliente y aumentar su gama de opciones.
L a s fuentes a las que se puede recurrir para obtener dicha información son numerosas y la elección
dependerá de los recursos disponibles y de nuestro objetivo:
De Recursos Humanos y/o de la Dirección de la empresa.
APT (Análisis de Puesto de Trabajo).
Informes de evaluación del desempeño.
Resultados de development center.
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Informe de feedback 360º o 180º.
Perfiles: biográfico, de aprendizaje, de valores.
Cuestionarios de personalidad, etc.
Estas herramientas aportan numerosos beneficios:
Identificar la finalidad y los valores personales.

Identificar los puntos fuertes y débiles del cliente.
Incrementar la autoconsciencia en el cliente al concentrase en aspectos de su comportamiento no
considerado antes.
Tener una visión amplia del mundo del cliente a través delfeedback de terceros.
Ayuda al cliente a identificar las pautas de comportamiento recurrentes.
A continuación se exponen algunas de las herramientas de exploración y toma de conciencia más

prácticas y utilizadas en coaching ejecutivo.
3.1. Rueda de la vida
3.1.1. Rueda de la vida original
La rueda de la vida es una herramienta de coaching sencilla y a la vez muy potente que
consiste en una representación gráfica de cómo valoras tu vida. Se divide en diferentes
parcelas: amistad, salud, ocio, trabajo, amor, etc.
El procedimiento de trabajo consiste en solicitar al coachee que valore del 1 al 10 (o del 1 al 5, según el
modelo) las diferentes áreas de su vida en función de su nivel de satisfacción actual, y posteriormente se vuelve
a puntuar cuál sería la situación óptima en cada una de ellas. Este gráfico define con claridad cuál es la
situación actual y cuál sería la deseada, por lo que es ideal para utilizarla en el inicio del proceso decoaching
para la identificación de posibles áreas de trabajo y definición del objetivo.
Al analizar la rueda, se puede apreciar con claridad en qué parcela hay más diferencia entre un estado y otro y
ello indicará cuál es el área donde más se puede avanzar y encontrar más posibilidades de mejora personal.
Para facilitar la reflexión al coachee, se le dice que la nueva rueda es su “Rueda de la Vida” y se le pregunta
“¿Cómo rueda?”. A continuación se le solicita que se centre en aquellas áreas en las que desee mejorar su nivel
de satisfacción y empiece a pensar en lo que podría hacer al respecto, generando acciones posibles.
En algunos casos se entrega al coachee una rueda con las áreas ya definidas, tales como es el caso de la
Rueda de la Vida de Celestine Chua, que identifica 10 áreas:
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Carrera Profesional/Estudios/Negocios
Es una de las más estimadas y valiosas, pero hemos de tener en cuenta que un buen nivel de éxito no
justifica el fracaso en las demás áreas.
Finanzas/Riqueza/Dinero
También a veces muy sobrevalorada; incluye los bienes y el dinero: el patrimonio en general.
Salud
Cómo estamos a nivel físico, bienestar en general y a nivel de estética.
Vida Social/Amistades
¿Nos encontramos bien en nuestra vida social? ¿Estamos solos? ¿Amistades no adecuadas?
Familia
¿Cómo es la relación con nuestros padres, hermanos o familiares con los que nos relacionamos?
Amor/Pareja
La relación con nuestra pareja.
Diversión
¿Te diviertes de forma equilibrada y sana?
Contribución social
¿Ayudamos a otros? ¿Aportamos a crear un mundo mejor?
Crecimiento Personal
¿Crecemos y aprendemos o nuestra vida está estancada?
Espiritualidad
¿Desarrollas tu vida espiritual?
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Otra variante consiste en entregar una rueda en blanco para que el propiocoachee identifique sus áreas y a
continuación las valore.
Rueda de la Vida
Figura 6.1. Ejemplo de Rueda de la Vida
3.1.2. Otras variantes de la rueda útiles en coaching ejecutivo
En el coaching ejecutivo y empresarial, la Rueda puede aplicarse para la valoración de otros aspectos,
surgiendo variantes de la Rueda original.
La “Rueda de competencias de gestión”: Es una rueda que contiene ocho secciones que,
conjuntamente, representan una constelación de las competencias de gestión valoradas en
una determinada organización (por ejemplo: toma de decisiones, comunicación, asunción de
riesgos, desarrollo de equipos, servicio al cliente, resultados, gestión del cambio y
planificación estratégica).
Se trata de valorar el nivel de satisfacción actual con cada una de las áreas, identificando
el gap existente respecto al nivel deseado, para a continuación identificar posibles acciones a
desarrollar en relación a las áreas de mejora.
Las competencias a incluir se pueden adaptar a las necesidades de cada proceso, siendo una herramienta
muy versátil.
3.2. Línea de la vida
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Es una herramienta que trabaja la conciencia de manera muy simple pero a la vez muy potente.
Consiste en una representación grafica de aquellos eventos que han marcado o tenido una
influencia importante en la vida del cliente hasta llegar a la situación en la que se encuentra
hoy.
Resalta aquellos momentos de cambios, de experiencias importantes, de modificaciones en el rumbo de la

historia personal y permite tomar consciencia de cómo hemos llegado hasta el punto donde nos encontramos,
poniendo de manifiesto cuáles fueron las decisiones que se tomaron en cada momento y cómo evolucionaron
creando nuevas situaciones y experiencias.
Procedimiento de trabajo
Se le pide al coachee que dibuje una línea en una gran hoja o cartulina y marque en ella las fechas que
considera más significativas desde su nacimiento hasta ahora. Todo vale, pues se trata de reflejar aquello
que realmente tuvo un impacto importante: trabajos, estudios, cambios personales, familiares, etc.
Explotación
Se le pide al cliente que añada todo tipo de información no “objetiva”, ideas, sentimientos, decisiones que
cambiaron su vida, emociones, fotos, etc.
Figura 6.2. Ejemplo de Línea de la Vida
Preguntas a realizar para la reflexión:
¿Como se siente viendo reflejado lo más importante que le ha pasado?

¿Qué le revela esta línea? ¿Algo se le había pasado por alto?
¿Clarifica ideas o le ayuda a entender como llegó hasta donde esta ahora?
Ayudar al coachee a que relacione lo que hoy quiere alcanzar con posibles pistas en su línea de la vida para
clarificar cosas que él no es capaz de ver con claridad.
¿Quedó algo sin cerrar en el pasado que ahora requiere de atención?

¿Está (el coachee) intentando alcanzar algo que no pudo conseguir en el pasado?
3.3. Lista de valores
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Los valores son quienes somos, no quienes nos gustaría ser, no quienes pensamos que
deberíamos ser, sino quienes somos en nuestras vidas, en el momento presente. Son
como una brújula que señala lo que significa ser sincero con uno mismo.
Cuando honramos nuestros valores de forma continua y coherente, la vida resulta gratificante y grata, por lo
tanto, que los coachees tengan claros cuáles son sus valores es muy beneficioso, ya que las decisiones
importantes son más fáciles de tomar y los resultados resultan más gratificantes cuando las decisiones se
contemplan a través de nuestros valores.
Trabajar la alineación de los objetivos que el coachee desea trabajar en relación a sus valores es clave de
cara al éxito sostenible del proceso en el tiempo. Existen numerosas herramientas destinadas a trabajar la toma
de consciencia de los valores que rigen nuestra vida. Suelen utilizarse al inicio de la relación de coaching.
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Ejemplo: Herramientas de Valores
LISTADO DE VALORES: Se presenta al coachee un listado de valores y se le pide:
Escoger los 10 valores más importantes de la lista.

Escoger los 5 más importantes de los 10 anteriores.
Escoger los tres más importantes de esos 5.
Escoge uno.
Se le comenta al coachee que no es un listado rígido, que existen muchos más y que él
mismo puede incluir alguno si lo considera propio y que no esté en el listado. La finalidad de
presentar un listado es ayudar al cliente a que contacte con lo que entendemos por valores,
puesto que muchas veces no se tiene muy claro y no es muy frecuente reflexionar sobre ello.
Ejemplo de listado de valores para trabajar en coaching ejecutivo:
¿Cuáles son los valores más importantes para ti? (fíjate en los que marcaste con una
A; si eres capaz de renunciar, quizás no deberías recogerlo en esta lista).
Ahora piensa en tu trabajo actual: ¿cuáles de los valores que anotaste arriba están
presentes?
3.4. Análisis DAFO
Matriz utilizada en el mundo empresarial para crear estrategias a través del análisis de
sus recursos internos y del entorno en el que actúa.
El Análisis DAFO puede ser aplicado a un conjunto variado de elementos a analizar, por ejemplo: a una
persona, a un equipo, a un producto, a un área, a un sector, a una unidad de negocios, etc.
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El coach puede utilizar esta herramienta tanto para elcoaching personal como el ejecutivo o empresarial.
Las siglas DAFO representan a:
Debilidades,
Amenazas,
Fortalezas y
Oportunidades
Las Fortalezas y Debilidades son internas a lo que se está analizando y son cosas que elcoachee puede
controlar, mientras que las Amenazas y las Oportunidades son externas.
Las Fortalezas (puntos fuertes) se siguen trabajando para que sean pilares que sirvan de palanca, en el caso
de las Debilidades (puntos débiles) se deberá desarrollar un Plan de Acción para corregirlas, mientras que para
las Amenazas u Oportunidades deberemos realizar un Plan de Contingencia por si suceden. En el caso de las
Amenazas estar preparados para sobrepasarla y en el caso de las Oportunidades estar preparados para
obtenerlas.
Así establecemos cuatro cuadrantes que reflejan las posibles estratégicas a adoptar para trabajar cambios.
No deberían enumerarse más de 5 por cada apartado y no menos de 2.
Debilidades
Obstáculos y límites que coartan nuestro desarrollo y que es necesario eliminar.
Fortalezas
Aspectos internos que representan nuestros puntos fuertes y se asocian a determinadas habilidades.
Amenazas
Aquellos eventos externos, que siendo previsibles, si ocurrieran dificultaría el cumplimiento de nuestros
objetivos.
Oportunidades
Las oportunidades propias que somos capaces de aprovechar u oportunidades que se presentan en el
exterior y de las que podemos obtener beneficios.
Análisis DAFO
Figura 6.3. Ejemplo Análisis DAFO
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Ejercicio
Ejercicio de potenciación de la autoconsciencia: Selecciona dos de las herramientas de conciencia vistas

hasta el momento y auto-aplícatelas:
¿Qué has descubierto?

¿Qué acciones vas a emprender?
3.5. La Ventana de Johari

La Ventana de Johari es una herramienta de psicología cognitiva creada por los psicólogos Joseph Luft y
Harry Ingham (las primeras letras de cuyos nombre conforman la palabra Johari) para ilustrar los procesos de
interacción humana. Esta herramienta pretende ilustrar el proceso del “dar y recibirfeedback”.
Tal vez el esquema que nos ofrecen Joseph Luft y Harry Ingham, tal como aparece en la
figura que se presenta a continuación, sirva de ayuda para hacerse una idea de muchos de
nuestros comportamientos, y tal vez también nos ofrezca alguna solución para hacer frente a
nuestras dificultades en las relaciones interpersonales y para que hagamos de nuestra
participación social en la comunidad una expansión realizadora, tanto para nosotros como
para aquellos que viven con nosotros. El modelo puede ser presentado también como una
ventana de comunicación a través de la cual se dan o se reciben informaciones sobre uno
mismo y sobre los demás.
Como puede verse, la ventana está constituida por 4 áreas/cuadrantes, cuyo movimiento de fronteras está
soportado por dos dimensiones de la comunicación interpersonal: autorrevelación, proporcionada por uno
mismo, y feedback, obtenido de los demás.
Figura 6.4. Ventana de Johari (Joseph Luft y Harry Ingham)
Si tomamos las cuatro áreas o cuadrantes en sentido vertical (columnas) o en sentido horizontal (franjas), las
dos columnas representan el yo y las dos franjas representan el grupo.
La primera columna contiene “lo que yo sé respecto de mí; la segunda, “lo que desconozco respecto de mí”; la
franja superior contiene “lo que los demás (el grupo) saben respecto de mí”; la franja inferior contiene “lo que los
demás (el grupo) desconocen respecto de mí”.
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Las informaciones contenidas en dichas franjas y columnas no son estáticas, sino que se desplazan de un
cuadrante a otro, en la medida en que varían dentro del grupo el grado de confianza recíproca y el intercambio
d e feedback. Como resultado de dicho movimiento, el tamaño y el formato de los respectivos cuadrantes
experimentarán otras tantas modificaciones en el interior de la ventana.
Área libre o abierta (I)
El primer cuadrante (espacio superior izquierdo) es el único claro y libre. En él se encuentran las
experiencias y los datos conocidos por la propia persona y por quienes la rodean. Es un área que se
caracteriza por el intercambio libre y abierto de informaciones entre el yo y los demás.
En ella, el comportamiento es público y accesible a todos. Por ejemplo: nuestro modo de trabajar en
cualquier actividad que desempeñemos, nuestra manera habitual de comportarnos, etc. El “Área libre”
aumenta de tamaño en la medida en que crece el nivel de confianza entre los participantes o entre el
participante y su grupo; y también en la medida en que se comparten más informaciones, especialmente si se
trata de informaciones importantes de carácter personal.
Área oculta o privada (II)
El espacio inferior izquierdo, es decir, el área oculta para los demás, contieneinformaciones que uno mismo
sabe respecto de sí, pero que son desconocidas por el grupo. Es en este área donde se encuentra gran parte
de lo que conocemos de nosotros mismos y que ocultamos a los demás.Tenemos miedo de que, si el
grupo llegara a saber nuestros sentimientos, percepciones y opiniones respecto del propio grupo o de sus
integrantes, o respecto de nosotros mismos, tal vez el grupo podría rechazarnos, atacarnos o ejercer
respecto de nosotros algún tipo de acción. Consiguientemente, no revelamos tales informaciones. Muchas
veces, una de las posibles razones por las que mantenemos el secreto es porque no encontramos elementos
de apoyo en el grupo. Suponemos que, si reveláramos nuestros sentimientos, pensamientos y reacciones,
los integrantes del grupo podrían juzgarnos de manera negativa.
Sin embargo, a menos que revelemos algo sobre nosotros y verifiquemos si es cierta nuestra suposición, no
tendremos posibilidad de saber cómo van a reaccionar realmente los integrantes del grupo. Es decir, que si
no asumimos ciertos riesgos, jamás sabremos nada acerca de la realidad o la irrealidad de nuestras
suposiciones. Por otra parte, también tratamos de mantener el secreto cuando nos motiva el deseo de
controlar o manipular a los demás.
Área ciega (III)
En la parte superior derecha hay una zona denominada “Área ciega” que contieneinformaciones respecto
de nuestro “yo” que nosotros ignoramos, pero que son conocidas por los demás. Es lo que nuestros
amigos saben de nosotros, más que lo que nos dicen.
Al comenzar nuestra participación en un grupo, comunicamos todo tipo de informaciones de las que no
somos conscientes, pero que son observadas por las restantes personas del grupo. Por ejemplo: nuestra
manera de actuar, nuestro modo de hablar, nuestro estilo de relacionamos, etc.
Área desconocida (IV)
El cuadrante de la parte inferior derecha representa aquellosfactores de nuestra personalidad de los que
no somos conscientes y que también son desconocidos para las personas que se relacionan con
nosotros. Es el área de nuestras motivaciones inconscientes; área que representa nuestro aspecto
«desconocido» o «inexplorado» y que puede incluir cosas como la dinámica interpersonal, acontecimientos
de nuestra primera infancia, potencialidades latentes y recursos aún por descubrir.
Lo que la Ventana de Johari trata de explicar es cómo estas diferencias deben procurar tolerarse mutuamente
en las distintas áreas de nuestra personalidad, con el fin de mejorar las relaciones interpersonales, a través del
conocimiento de uno mismo y de los demás, e intenta explicarlo de la manera siguiente: el entrecruce de las
líneas muestra cuál es la situación al comenzar el proceso de relación, en orden a ampliar el “área libre”, la cual,
a medida que se va ampliando gracias a una mayor comunicación, hace que se reduzcan las restantes áreas.
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Lo ideal es que la mencionada “área libre” vaya precisamente ampliando su radio de

acción, de forma que se reduzca al mínimo el “área desconocida”, tanto de los demás como
de nosotros mismos.
Este modelo viene a decir lo siguiente:
Cualquier alteración en uno de los cuadrantes causa una alteración en los otros.
Es necesaria energía psicológica positiva para mantener información en los cuadrantes II, III y IV.
El sentimiento de amenaza dificulta los procesos de autorrevelación y de búsqueda defeedback y, por
consiguiente, disminuye el “areá libre”, mientras que la confianza mutua favorecerá su ampliación con la
reducción consecuente de las otras áreas.
La autorrevelación forzada es generalmente contraproducente.
Las áreas “libre”, “oculta” y “desconocida” se mantienen estancadas como consecuencia del miedo, de la
presión social, etc.
El proceso de aplicación de la Ventana de Johari en elcoaching sigue los siguientes pasos:
Explicación al coachee del modelo de la Ventana de Johari (autorrevelación y feedback) y del valor que
aporta como herramienta de autoconocimiento de cara al desarrollo.
Explicación de que el ser humano se comporta de diferente forma en función del contexto (familiar, laboral,
etc.) y que en el mismo contexto puede ser percibido de forma distinta según la persona.
Explicación de la importancia de comparar nuestra autoevaluación con la del resto.
Explicación de que el feedback de los demás puede recogerse utilizando una ficha como la que se presenta a
continuación, que contenga las competencias que se deseen valorar.
Explicación de que la recogida del feedback debe ser seguido de un análisis crítico.
Es importante recordar que se trata de una herramienta que traduce las percepciones de
los demás sobre nosotros, por lo que encierra cierta dosis de subjetividad.
20/40
Esta herramienta no solo apoya el proceso de toma de conciencia de uno mismo y de los demás, inherente al
coaching, sino que también puede apoyar el proceso de definición y de compromiso delcoachee con nuevos
comportamientos.
Ejercicio
Ejercicio de autoconocimiento a través de la Ventana de Johari
Cumplimenta la ficha de evaluación desde tu percepción y a continuación selecciona varias personas de tu

entorno con las que mantengas distinto tipo de relaciones (familia, amigos, compañeros, responsables, etc.) y
pídeles que te valoren utilizando la misma ficha.
Ficha de Evaluación. Ventana de Johari
1. Tomado de J. P. Villa y J. A. Caperán:Manual de Coaching. 2010.
Refelexiona y contesta las siguientes preguntas:
21/40
¿Qué acciones vas a emprender al respecto?
IV. HERRAMIENTAS DE EVALUACIÓN Y DIAGNÓSTICO

En Coaching Ejecutivo es muy frecuente iniciar el proceso mediante la utilización de alguna herramienta de
diagnóstico que facilite la toma de conciencia por parte del coachee de sus fortalezas y áreas de mejora, de sus
preferencias a la hora de relacionarse, de sus competencias profesionales, etc.
Existen diversas herramientas de diagnóstico disponibles en el mercado. Con el fin de facilitar el auto-
conocimiento y la auto-comprensión, el coach puede utilizar una evaluación formal parar recopilar datos sobre
su coachee.
La evaluación formal puede facilitar información acerca del estilo de liderazgo, madurez
emocional, preferencias en el aprendizaje, estilo de comunicación, etc., además de aislar los
puntos débiles en áreas particulares y destacar los puntos fuertes de los que quizá no tenga
consciencia para examinarlos a fondo en las sesiones de Coaching . Será el propio coach
quien decida qué diagnóstico es el más apropiado, qué valoraciones hay que utilizar y cómo
se medirá el aprendizaje.
Algunos de estos instrumentos se pueden utilizar antes, durante o incluso al finalizar el proceso decoaching
con el fin de medir los cambios generados.
Antes de que el coachee se vea en el momento de rellenar su diagnóstico o test, elcoach deberá informarle
de:
El fin de la evaluación, qué medirá y para qué se utilizará.

Capacidades que serán evaluadas.
Si el resultado será comunicado a la cúpula directiva o se tratará con carácter confidencial.
Si tras la entrevista inicial, elcoachee no descubre la relevancia del instrumento de evaluación, será preferible
no hacerlo pues carecerá de fiabilidad y validez.
La mayoría de las herramientas de diagnóstico o evaluaciones son de uso restringido, con lo cual elcoach
deberá formarse en aquella/s que desee utilizar con sus clientes. Aunque el coach puede optar también por
diseñar sus propias herramientas de evaluación que le ayuden a recabar la información que necesite.
4.1. Assesment Centre y Development Center
El assesment centre es una herramienta que analiza y mide el nivel competencial de una
persona por medio de una serie de pruebas objetivas que sitúan al coachee en una
variedad de situaciones en las que deberá adoptar una serie de decisiones o
comportamientos.
22/40
Se basa en la premisa de que estas situaciones a las que se somete elcoachee simulan lo que puede
suceder en un puesto de trabajo y pueden predecir su comportamiento futuro.
Puede utilizarse con el objetivo de seleccionar personal, adoptando el nombre deassesment, o para el
desarrollo de competencias (Development). Los formatos más utilizados en la actualidad son online y
proporcionan informes muy gráficos fáciles de usar como herramientas de referencia objetiva a lo largo del
proceso de coaching. Estudios demuestran que la validez del assesment como herramienta objetiva del grado
de desarrollo es de un 70%.
La información que proporciona es:
Nivel competencial.
Compatibilidad con un puesto de trabajo y con el equipo.
Conocimiento de las competencias directivas.
Establecer estándares de conducta para los puestos de trabajo.
Para poder acceder a este tipo de pruebas se puede recurrir a consultoras especializadas en soluciones en
recursos humanos, tales como TEA Ediciones, Grupo Actual y Profiles International, que te posibilitan realizar el
test online.
4.2. Feedback 360º
El Feedback de 360 grados o evaluación multiperspectiva es una técnica que permite

una valoración de los evaluados no solo a través de una autoevaluación, sino también a
partir de las perspectivas de todo el entorno laboral del cliente.
Fuentes de informaciones incluidas (evaluadores) pueden por ejemplo ser el jefe, colegas y colaboradores del
ejecutivo, incluso pueden intervenir proveedores y clientes.
Feedback de 360º
Figura 6.5. El feedback de 360 grados. Fuente: Kaufel, Scherer, Scherm y Sauer, 2006, p.430
A primera vista, la gran ventaja de esta herramienta de medición es que elcoach obtiene diversa información
sobre el ejecutivo. Y sin duda, estos conocimientos pueden ayudar a elaborar una imagen integral y detallada
acerca del comportamiento del cliente. Pero, en realidad, el valor de una evaluación multiperspectiva es todavía
mucho mayor.
23/40
1º
Las diferentes opiniones de “los otros” pueden combinarse para recibir una percepción completa (percepción
del entorno laboral). Esto no solo asegura el anonimato de los evaluadores sino también su confianza en la
confidencialidad de los datos recogidos. Según diferentes investigaciones, esta percepción del entorno
laboral además gana fiabilidad y validez paralelamente con el número de evaluadores. La valoración
combinada de “los otros” alcanza un nivel satisfactorio acerca de los criterios estadísticos de calidad cuando
se incluyen seis evaluaciones (dos superiores, dos colegas y dos colaboradores). Dado que en la aplicación
práctica del procedimiento por lo general el objetivo de seis evaluadores se cumple, la percepción del
entorno laboral a menudo será equiparada con el desempeño de los ejecutivos o tratada como su
comportamiento verdadero (Conway y Hufcutt, 1997; Mount y Scullen, 2001; Scullen, Mount y Judge, 2003).
2º
La tasación cuantitativa hace posible un análisis detallado y diferenciado en varias dimensiones del
comportamiento. Como por ejemplo: las dotes de mando, la facilidad de comunicar, la habilidad negociadora,
el trabajo en equipo o la capacidad de aprendizaje. Estas categorías pueden ser parte de un cuestionario
estandarizado, o fundarse en las zonas de desarrollo del cliente, así como en los objetivos de su
organización. Mientras que la última opción posibilita un alto nivel de flexibilidad, el cuestionario
estandarizado permite que el coach compare los resultados del ejecutivo con los logros de sus anteriores
clientes, y con esto mostrarle a su cliente una norma comparativa.
3º
El coach puede utilizar los datos cuantitativos para complementar su impresión global y retroalimentar el
resultado detallado a su cliente. Las ventajas propias de esta manera de retroalimentación son las
posibilidades de una comparación de la percepción del yo y de la percepción del entorno laboral en cada uno
de los dimensiones de comportamiento, así como de un ranking de las áreas de acción con respecto a su
“urgencia”.
4º
Concluye, el enfrentamiento directo entre estas dos percepciones es aceptado como la causa central de
cambios positivos del comportamiento durante un feedback multi-perspectivo. Especialmente en caso de que
el evaluado se sobreestime, que es lo más frecuente en la praxis, se asume que la diferencia percibida entre
la opinión del yo y la imagen extranjera producen una “energía reductora”. Esta energía activa el esfuerzo del
evaluado por cambiar su comportamiento de bajo nivel hacia su sobreestimada autoevaluación. Con esto, por
sí misma, la tasación multiperspectiva contribuye positivamente al mejoramiento del cliente durante el
proceso de coaching (Antonioni, 1996, p.30; Atwater, Roush y Fischthal, 1995, pp.51; Johnson y Ferstl, 1999,
pp.287).
Existen diversas herramientas para obtener feedbacks estructurados, tanto herramientas estandarizadas (ej.:
ESCI-The Emotional and Social Cempetency Inventory, de Hay Group; CHECKPOINT 360º FEEDBACK
SYSTEM, de Profiles International; FEEDBACK 360º, DE Tea Ediciones) como de elaboración propia y
adaptada el diccionario de competencias de una organización en concreto.
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Figura 6.6. Gráfica resultados Feedback 360º
El feedback 360º se potencia especialmente cuando está dirigido a personas que ocupan
puestos directivos.
Esta herramienta se basa en la evaluación de una serie de competencias, tales como trabajo en equipo,
desarrollo de colaboradores, liderazgo, comunicación, iniciativa, autocontrol, etc., por cada grupo de interés,
incluyo la autoevaluación.
La mayoría de las veces se suministra un cuestionario específico que describe los comportamientos,
principalmente de liderazgo, considerados esenciales para la organización, con la finalidad de hacer viables sus
objetivos estratégicos.
Los resultados son confidenciales y la persona que los recibe desconoce la autoría de
los mismos (apenas el nivel funcional del que estos provienen). Solamente el destinatario
tiene acceso al resultado integral de la evaluación.
Como resultado se obtiene un gráfico donde las distintas valoraciones interactúan para obtener un plan de
acción que optimice las potencialidades del perfil del protagonista.
La experiencia demuestra que estas herramientas suelen utilizarse normalmente al principio de los procesos
de coaching, pudiendo también ser aplicadas con posterioridad (a la mitad o el final del proceso) para obtener
un término de comparación capaz de mostrar la evolución del coachee.
El procedimiento habitual es utilizar como base los resultados del 360º para invitar alcoachee a que se
establezca objetivos de trabajo relacionados con las áreas de mejora identificadas en el informe 360º. De esta
forma, se asegura el alineamiento del proceso de coaching con los objetivos organizacionales.
25/40
Un aspecto importante tiene que ver con la comunicación previa a la aplicación del instrumento a todos los
implicados, acerca de los beneficios de la herramienta y de su finalidad para logar el compromiso y la
participación.
4.2.1. Alineamiento de equipos por medio del sistema 360º
Además de su utilidad a nivel individual, esta herramienta permite lo que se denominaalineamiento de

equipo por medio de 360º de todos sus integrantes, como resultado de la consolidación de un grupo
seleccionado de informes individuales de toda la organización.
Esta aplicación permite verificar, por ejemplo, la alineación individual de cada persona con la visión, misión,
valores y objetivos estratégicos de la organización, posibilitando diseñar el plan de acción específico para lograr
los objetivos organizativos con claridad y certeza.
Con esta información se puede revisar cómo están funcionando los procedimientos y relaciones del equipo,
descubriendo cualquier problema existente y haciendo todos los ajustes donde sea necesario.
Una encuesta reciente reveló que más del 90% de las empresas que aparecen en la lista de Fortune utilizan
el sistema 360º para el desarrollo profesional y para evaluar el desempeño de sus directivos.
4.3. Pruebas psicométricas
Las herramientas psicométricas son útiles para iluminar y desarrollar aspectos de la

personalidad, sobre todo interactuando con otras personas.
En el ámbito corporativo estos instrumentos se emplean para desarrollar la auto-comprensión, el

entendimiento entre miembros de un equipo, entre departamentos y con clientes externos.
Existen varias herramientas al mercado que miden aspectos diferentes de la personalidad humana.
4.3.1. MBTI
El MBTI, o indicador de tipo Myers-Briggs, es uno de los más avanzados instrumentos de identificación de
preferencias personales. Ha sido desarrollado por Katherine Cook Briggs e Isabel Myers con base en los
trabajos de Carl G. Jung sobre Tipos Psicológicos.
En estos 50 años de constantes actualizaciones, desde los primeros pasos de su creación, ha ayudado a
millones de personas en su trabajo y en sus vidas personales. En el ámbito del coaching se utiliza tanto a nivel
individual como para el trabajo con equipos y permite medir las preferencias de los individuos con respecto a
la forma en la que perciben el mundo y toman sus decisiones.
Con el MBTI, las personas aprenden a identificar sus preferencias, sus puntos fuertes y de
desarrollo, y los tipos de trabajo más adecuados a su perfil y a sus propias habilidades y
expectativas
26/40
El MBTI indica también como:
Mejorar relaciones interpersonales.

Ampliar la capacidad de liderar eficazmente.
Profundizar el conocimiento de uno mismo.
Identificar nuevas oportunidades de carrera.
Crear equipos de trabajo más productivos y participativos.
Brindar a las organizaciones patrones más elevados de eficiencia y productividad.
Respecto a sus orígenes, el MBTI está en conexión con el trabajo del afamado Carl G. Jung sobre los Tipos
Psicológicos, y fue ampliado con el extenso trabajo de Isabel Briggs Myers y su madre Katherine C. Briggs, que
han profundizado y aclarado las ideas de Jung, para tornarlas más comprensibles y llevar la herramienta a un
uso más generalizado.
Por más de 30 años, Isabel, con gran esfuerzo y dedicación, ha escrito, examinado y
redefinido centenas de ítems con el fin de inventariar testimonios. Preguntas que revelarían
las preferencias de una persona, las cuales resultan muy valiosas en las diferencias entre los
individuos. Su objetivo era crear un instrumento que funcionara en el rango más amplio
posible de personas. Por más de 50 años este sistema ha vencido el tiempo siendo
actualizado, adaptado y traducido para otras lenguas, culturas y ambientes, a través del
mundo.
Figuras 6.7. Los tipos del MBTI de Myers-Briggs
Según la teoría de Carl G. Jung, se pueden identificar en todos los individuos 4 dimensiones distintas de
preferencias: el resultado, en 4 preferencias, el TIPO -de los cuales existen 16- está asociado a una serie de
características comportamentales únicas y a valores que ofrecen un punto de partida útil para el auto
conocimiento y para la discusión en grupo.
E - Extroversión
Preferir enfocar su atención en el mundo exterior y en las cosas.
27/40
S - Sensación
Enfocar en el presente y en la información obtenida con sus sentidos.
T - Pensamiento
Basar las decisiones en la lógica y en el análisis objetivo de causas y efectos.
J - Juzgamiento
Preferir abordajes planeados y organizados con respecto a la vida y las situaciones definidas.
I - Introversión
Preferir enfocar su atención en el mundo interior, en las ideas y en las impresiones.
N - Intuición
Enfocar en el futuro, en los patrones y posibilidades.
F - Sentimiento
Basar las decisiones primeramente en los valores y en la evaluación subjetiva de las preocupaciones
centradas en las personas.
P - Percepción
Gustar de abordajes flexibles y espontáneos, eligiendo opciones amplias y desestructuradas
28/40
Los polos / dicotomías de MBTI
Figuras 6.8. Los polos / dicotomías de MBTI
La definición de un tipo está en la combinación de 4 letras, una de cada dimensión, resultando en 16 posibles
asociaciones. Cada tipo tiene una serie de características comportamentales únicas y valores que ofrecen un
punto de partida útil para el auto conocimiento y para la discusión en grupo.
A una persona que, con estilo predominante ISTJ, obtiene la energía de su mundo interior
y está bastante unida a él (I); le gusta obtener informaciones a través de los sentidos (S);
prefiere usar el pensamiento para tomar decisiones (T) y se relaciona con el mundo exterior
a través del juicio (J). Una persona con preferencias totalmente opuestas sería ENFP.
El MBTI es un instrumento muy versátil, usado para muchas aplicaciones que incluyen:
Desarrollo individual
Identificando el estilo de liderazgo, desarrollo de potencial, gestión del stress y del tiempo.
Formación y desarrollo de equipos
Formando equipos eficientes, mejorando la comunicación y solucionando conflictos, tales como:
Cambios organizacionales
Comprendiendo y trabajando con respuestas a los cambios, entendiendo la cultura de la empresa y del
equipo.
29/40
Mejoras en la comunicación
Desarrollando las ventas e influenciando en los talentos-aptitudes.
Asesoramiento educacional y de carrera
Identificando los estilos y las motivaciones de aprendizaje, mejorando los métodos de enseñanza y de
entrenamiento, ofreciendo orientación de carrera.
Orientación para las relaciones
Mejorando la calidad de las relaciones y de la interacción.
Entre las ventajas y beneficios podemos destacar:
Ventajas
Como ventajas de esta herramienta psicométrica destacan:
Es un indicador y no un examen. Por lo tanto, no hay respuestas ciertas o erradas.

Existe una gran evidencia de su validez: funciona.
Ofrece un cuadro de conceptos poderoso, el cual permite a los participantes profundizar su
conocimiento y usarlo en distintas situaciones.
Promueve un abordaje constructivo a las distintas situaciones entre individuos.
Es ampliamente usado en todo el mundo, existiendo por lo tanto un gran número de estadísticas
comparativas disponibles.
Suministra una gran colección de materiales útiles, como libros, folletos, manuales, videos y
materiales para seminarios.
Beneficios
El MBTI aporta numerosos beneficios, tales como:
Identificar fortalezas y áreas de desarrollo tanto en el trabajo como en su vida personal.

Explorar su funcionamiento laboral y desempeño.
Mejorar sus habilidades de comunicación.
Realzar su autoestima y su propio entendimiento.
30/40
Beneficios del equipo de trabajo
Los equipos de trabajo se ven beneficiados ya que:
Logran resolver criticas/culpas y se enfocan en el uso constructivo de las diferencias.

Crean entendimiento y toma de conciencia.
Se incrementa la productividad y se realza el liderazgo.
Construcción de cooperación entre equipos y departamentos.
Aprenden a valorar las contribuciones y las diferencias que hace cada individuo.
Para su utilización es necesario estar certificado, si bien existen numerosas consultoras especializadas que lo
suministran y que forman para la obtención de la certificación. En la actualidad es divulgado por CPP Inc.,
empresa responsable de su comercialización que la distribuye como la prueba más fiable para la evaluación de
la personalidad.
4.3.2. FIRO-B
El FIRO-B: Fundamental Interpersonal Relations Orientation se utiliza en coaching individual y de equipos y

con carácter previo a team buildings, talleres de comunicación y programas de liderazgo porque permite
diagnosticar del comportamiento en función de las relaciones inter-personales.
Determina el papel de la inclusión, el control y el afecto en la formación y desarrollo de las

relaciones inter-personales en el contexto laboral o en la vida personal.
Inclusión
Cuánta atención, contacto y reconocimiento entregamos y cuánto esperamos de los otros.
Control
Cuánta influencia y responsabilidad deseamos y cuánta esperamos de los demás.
Afecto
Cuánta intimidad permitimos y cuánta esperamos de los demás.
Al igual que el MBTI, requiere de certificación para su aplicación.
4.4. Herramientas para el diagnóstico del liderazgo

A continuación se exponen algunas herramientas para el diagnóstico del liderazgo que pueden ser de utilidad
al coach que trabaje con ejecutivos.
31/40
El directivo es ante todo un líder y, como tal, su recurso más importante son las personas
con las que cuenta en sus equipos. Por consiguiente, su principal cometido dentro de la
organización, es liderarlos para crear espíritu de equipo, y desarrollar nuevos líderes.
Sin embargo, los estudios al respecto constatan que el principal objetivo de la vida laboral de muchos
directivos no reside en liderar y motivar a sus colaboradores para sacar lo mejor de cada uno y que desarrollen
todo su potencial, sino que su vida laboral está presidida por el miedo al fracaso. Incluso, en muchos casos, a
perder su trabajo si no consiguen los resultados marcados por la organización.
Tan solo el 35% de los altos directivos tiene la sensación de que el grado de confianza
entre la alta dirección y los mandos intermedios es satisfactorio.
Se muestran una serie de herramientas de evaluación en formato de cuestionario orientadas al diagnóstico

para directivos, que sientan la necesidad de mejorar sus competencias de liderazgo a través del coaching.
4.4.1. Evaluación del Liderazgo
¿Tengo claros mis valores como líder?
¿Mis seguidores reconocen mis valores en las acciones clave que pongo en marcha?
¿Tengo claros mis valores como líder?
¿Mis seguidores reconocen mis valores en las acciones clave que pongo en marcha?
¿Tengo claras mis fortalezas en materia de liderazgo?
¿Estoy dedicando esfuerzos de auto desarrollo que se enfoquen en mis fortalezas?
¿Tengo un sentido claro de mi propósito como líder?
¿Entrego diariamente un legado de liderazgo?
32/40
¿Tengo un punto de vista claro acerca de lo que significa ser líder?
¿Quienes me rodean entienden mi punto de vista sobre el liderazgo?
¿Tengo una visión clara de lo que me gustaría lograr como líder?
¿Conocen mis seguidores mi visión porque se la comunico?
¿Dedico tiempo a reflexionar sobre el liderazgo?
¿Tengo un equipo con el que pueda compartir mis reflexiones?
¿Tengo por escrito mis objetivos personales de liderazgo?
¿Emprendo acciones respecto a mis objetivos de liderazgo?
4.4.2. Perfiles de liderazgo
A continuación se presentan dos perfiles que pueden ser de utilidad al coach y al coachee para recabar
información relativa a las necesidades de desarrollo y áreas de mejora en competencias claves de Liderazgo:
Perfil Áreas de Liderazgo
El objetivo es aislar los aspectos específicos del liderazgo que se deben desarrollar por elcoachee.
Señale tres áreas en las que desearía trabajar:
Comunicación.
Delegación y capacitación de los demás.
Gestión de cambios.
Planificación estratégica.
Creación y dirección de equipos.
Trabajo con equipos virtuales.
Toma de decisiones.
Persuasión en influencia en los demás.
Desarrollo y comunicación de visión.
Fomento del aprendizaje y desarrollo en la organización.
33/40
Presentación de técnicas.
Gestión de conflictos.
Negociación.
Establecimiento de objetivos y planificación de acciones.
Feedback.
Realización de evaluaciones de rendimiento.
Resolución de problemas.
Trato eficaz del estrés y la presión.
Equilibrio vida/trabajo.
Perfil de Cualidades de Liderazgo
El objetivo es destacar las tres cualidades principales del liderazgo: autoconsciencia, capacidades
interpersonales y técnicas de pensamiento.
Perfil de Autoconsciencia
Perfil de Autoconsciencia
Perfil de Capacidades Interpersonales: Puntúe los apartados siguientes:
1. Nunca. 2. En ocasiones. 3. A menudo. 4. Siempre.
34/40
Perfil de Capacidades Interpersonales
Perfil de Técnicas de Pensamiento: Puntúe los apartados siguientes:
1. Nunca. 2. En ocasiones. 3. A menudo. 4. Siempre.
Perfil de Técnicas de Pensamiento
Ejercicio
35/40
Ejercicio de autodiágnostico del perfil de liderazgo
La mejor forma de familiarizarse con una herramienta de diagnóstico es aplicársela a uno mismo.
Con tal objetivo, y para que avances en tu autoconocimiento, cumplimenta los cuestionarios de liderazgo
anteriormente expuestos, reflexionando a continuación en torno a las siguientes cuestiones:
4.4.3. Herramienta de evaluación de las habilidades como líder
La herramienta: “Qué me dicen sobre mis habilidades como líder” es un autodiagnóstico que tiene como
objetivo actualizar las virtudes percibidas por su entorno para dar lugar a la reflexión que provoque la
aceptación o justifique un cuestionamiento por parte del coachee de este reconocimiento positivo, permitiendo
además trabajar la automotivación y el optimismo.
“QUÉ ME DICEN SOBRE MIS HABILIDADES COMO LÍDER”
Preguntar a otros
Averiguar al menos cinco aspectos positivos que los demás dicen que están recibiendo de ti
frecuentemente: jefe, subordinados, pares, clientes, amigos y familia, sobre tu capacidad para influir en los
demás, conseguir resultados, resolver problemas y conflictos, etc.
¿QUIÉN LO DICE? ¿QUÉ COSAS BUENAS DICEN DE MÍ?
36/40
Indagar en uno mismo
Establecer cinco o seis situaciones específicas que has superado y transformado en tu propia vida o en el
trabajo, que pueden servir de ayuda a los demás.
¿QUÉ SITUACIONES DIFÍCILES HE SUPERADO? ¿A QUIÉN PUEDE SERVIR DE AYUDA?
Reflexiona
Sobre cuáles son tus principales cualidades y habilidades para ayudar, dirigir e implicar a los demás.
Ejercicio
Ejercicio de autodiagnóstico como líder
Realiza el autodiagnóstico de “Qué me dicen sobre mis habilidades como líder” y reflexiona acerca de los
resultados obtenidos.

¿Qué acciones vas a emprender al respecto?
V. RESUMEN
37/40
En esta unidad didáctica hemos podido ver algunas de las herramientas más utilizadas al
servicio del coaching en sus fases iniciales, prestando una especial atención al “arte de
preguntar” y a las “preguntas poderosas” como instrumento clave para la generación de
autodescubrimiento, cambio de perspectiva, responsabilidad y acción en el coachee.
Como se ha comentado, junto a las habilidades conversacionales y las competencias

personales del coach, el uso de herramientas de exploración y conciencia (tales como la
Lista de Valores, la Rueda de la Vida, el Análisis DAFO, la Ventaja de Johari o la Línea de la
Vida) y de evaluación del perfil del coachee, ayudan y proporcionan validez y fiabilidad,
contribuyendo así mismo a optimizar los recursos, sobre todo de tiempo. Asimismo, las
pruebas de Assessment Centre, pruebas psicométricas como el MBTI o el FIRO, los
diagnósticos de Liderazgo y el Feedback 360º, permiten obtener información objetiva que de
otro modo no saldría a la luz, bien por haber perdido demasiado tiempo del coaching en
asuntos menores o por guiarnos únicamente de la subjetividad del coachee en el diálogo
socrático.
Estas herramientas no solo acentúan la objetividad del trabajo delcoach sino que sirven
como pretexto para indagar en aspectos del perfil del coachee que, de otro modo, no
hubieran sido objetivos de comentario y que pueden ser fundamentales en el diseño del plan
de acción que de respuesta a las necesidades reales.
38/40
Recursos
Enlaces de Interés
http://www.todo-sobre-coaching.com
Todo sobre Coaching
http://www.teaediciones.com
TEA Ediciones (edición y elaboración de tests y pruebas de evaluación psicológica)
http://www.profilesinternational.com
Profiles International
http://www.haygroup.com
Haygroup
Bibliografía
Publicación: L. Whitmore, K. y H. Kimsey-House y P. Sandahl: Coaching CO-ACTIVO. Biblioteca
Augere. 2010.
Publicación: J. P. Villa y J. A. Caperán: Manual de Coaching: Cómo mejorar el rendimiento de las
personas. Profit. 2010.
Publicación: Z. Perry, S. Skiffingston, J. C. Guix: Coaching práctico en el trabajo. Ed. McGraw Hill. 2004.
Publicación: J. M. Benavent: Aportación especial al libro Herramientas de Coaching de J. A. Catalao y
A. T. Penin, 2011.
Publicación: J. A. Catalao y A. T. Penin: “Herramientas de Coaching”. Edi. Lidel. 2011
Publicación: P. Cauvin, G. Cailloux: Sé tú mismo: de la tiplogía de Jung al MBTI. Ed. Mensajero. 1997
Glosario.
Alineamiento de equipo: Proceso de alinear o poner en consonancia los objetivos, misiones, visiones,
valores, etc. individuales de cada miembro de un equipo con los del equipo en su conjunto y éste con los
de la organización.
Assessment centre: Es una técnica desarrollada con la intencionalidad de detectar, de forma precisa
y objetiva, las diversas competencias con las que cuentan las personas que a través de ella se evalúan,
así como el nivel de desarrollo que las mismas han alcanzado. Se fundamenta en la aplicación a los
evaluados, de un conjunto de técnicas de dinámica de grupo o individuales diseñadas al efecto y se
utiliza en procesos de selección, promoción o reubicación, así como para la identificación de
necesidades de formación en procesos de desarrollo (Development Center).
Autosabotajes: Pensamientos o conductas que nos impiden conseguir nuestros objetivos y que
generalmente son inconscientes.
DAFO: Conjunto de capacidades que un individuo tiene para influir en la forma de ser de las personas
o en un grupo de personas determinado, haciendo que este equipo trabaje con entusiasmo, en el logro
de metas y objetivos.
39/40
Feedback360º: Es una herramienta de evaluación que se utiliza habitualmente para evaluar el

desempeño laboral con el objetivo de proporcionar retroalimentación posterior que guíe el desarrollo.
Proporciona una información muy rica al ser obtenida desde distintos ángulos de visión: el propio
evaluado, sus responsables, sus colegas, sus colaboradores y, opcionalmente, clientes y/o proveedores.
Pregunta poderosa: Una Pregunta Poderosa evoca claridad, acción, descubrimiento, perspicacia o
compromiso. Crea mayores posibilidades, nuevos aprendizajes o una visión más clara.
Prueba psicométrica: Son herramientas experimentales que tienen por objeto medir una
característica psicológica en particular, los rasgos del comportamiento o de la personalidad de una
persona o también sus competencias en el entorno laboral. Se utilizan como diagnóstico en diversos
ámbitos: formación, selección, coaching, trabajo con equipos, etc.
Rueda de la vida: La Rueda de la Vida es una herramienta utilizada en coaching muy simple a la vez
que muy poderosa, pues de una manera muy gráfica permite visualizar la “salud” de las diferentes áreas
que conforman la vida de una persona y tomar decisiones sobre cómo actuar en función del gap entre lo
que desearía que ocurriese y lo que en realidad está ocurriendo. Se trabajan diferentes esferas de la vida
de la persona tales como: Salud, familia, trabajo, ocio, amistad, economía, espiritual, pareja, etc.
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06 Herramientas Al Servicio Del Coaching

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Herramientas al servicio del

HERRAMIENTAS AL SERVICIO DEL COACHING

La idoneidad de la herramienta dependerá de su adecuación a la situación y a las

II. HERRAMIENTAS DE COMUNICACIÓN Y DE RELACIÓN

Como ya se trató en la Unidad 3, buena parte de las competencias delcoach tienen

2.1. El arte de preguntar

Ayudar al cliente a adquirir conciencia sobre sí mismo y sus circunstancias.

2.1.1. Las preguntas poderosas

Debe servir al coach

Para seguir la conversación de coaching.

Debe servir al coachee

Fomentar la responsabilidad para que se empodere de sus acciones, sus objetivos.

Generar posibilidades de cambio.

Fomentar la creatividad e innovación.

Elevar la consciencia de su ser, su hacer y su tener.

Llevar a opciones no consideradas anteriormente.

2.1.2. Utilización de las preguntas poderosas

2.1.3. Guía de preguntas poderosas

Preguntas del Coaching para:

Reconectarlo/ayudarlo a encontrar un rumbo

Si lo que tienes ahora no te gusta, ¿cómo crees que debería ser?

Tu vida sería perfecta de no ser por…

Ayudarlo a cambiar de perspectiva

¿Qué se puede aprender de todo esto?

¿Desde hace cuánto vienes pensando en eso?

Diseñar un plan de acción

¿Con qué cosas cuentas para alcanzar tu meta en este momento?

Que el cliente encuentre soluciones propias

¿Cómo te puedo ayudar yo?

III. HERRAMIENTAS DE EXPLORACIÓN Y DE TOMA DE

Evaluar las necesidades del Cliente y/o de la Empresa.

Conocer mejor al cliente/coachee.

Aumentar la autoconsciencia del cliente y aumentar su gama de opciones.

De Recursos Humanos y/o de la Dirección de la empresa.

APT (Análisis de Puesto de Trabajo).

Informes de evaluación del desempeño.

Resultados de development center.

Informe de feedback 360º o 180º.

Perfiles: biográfico, de aprendizaje, de valores.

Cuestionarios de personalidad, etc.

Estas herramientas aportan numerosos beneficios:

Identificar la finalidad y los valores personales.

A continuación se exponen algunas de las herramientas de exploración y toma de conciencia más

3.1. Rueda de la vida

3.1.1. Rueda de la vida original

Cómo estamos a nivel físico, bienestar en general y a nivel de estética.

La relación con nuestra pareja.

¿Te diviertes de forma equilibrada y sana?

¿Ayudamos a otros? ¿Aportamos a crear un mundo mejor?

¿Crecemos y aprendemos o nuestra vida está estancada?

¿Desarrollas tu vida espiritual?

Figura 6.1. Ejemplo de Rueda de la Vida

3.1.2. Otras variantes de la rueda útiles en coaching ejecutivo

3.2. Línea de la vida

Resalta aquellos momentos de cambios, de experiencias importantes, de modificaciones en el rumbo de la

Figura 6.2. Ejemplo de Línea de la Vida

Preguntas a realizar para la reflexión:

¿Como se siente viendo reflejado lo más importante que le ha pasado?

¿Quedó algo sin cerrar en el pasado que ahora requiere de atención?

3.3. Lista de valores

Ejemplo: Herramientas de Valores

LISTADO DE VALORES: Se presenta al coachee un listado de valores y se le pide:

Escoger los 10 valores más importantes de la lista.