Caso: John Higgins

Leonard Prescott, vicepresidente y director general de Weaver- Yamazaki

Pharmaceutical de Japón, considero que John Higgins, su asistente
ejecutivo, estaba perdiendo eficacia para representar a la empresa matriz
estadounidense debido a su extraordinaria identificación con la cultura
japonesa.

La empresa matriz, Weaver Pharmaceutical, tenía vastas operaciones

internacionales y era una de las empresas farmacéuticas más grandes de
Estados Unidos. Su posición competitiva dependía principalmente de la
investigación y desarrollo (I + D). Su actividad de ventas en Japón inició a
principios de la década de los treinta, cuando Yamazaki Pharmaceutical,
un productor importante de medicamentos y químicos en Japón, comenzó
a distribuir los productos de Weaver. La Segunda Guerra Mundial
interrumpió las ventas, pero Weaver reanudó la exportación a Japón en
1948 y posteriormente logró una importante participación en el mercado.
Con el propósito de prepararse para enfrentar una competencia muy
reñida de parte de los productores japoneses, Weaver y Yamasaki
establecieron en 1954 una subsidiaria de manufactura de propiedad y
operación conjuntas para producir parte de la línea de productos de de
Weaver.

A través del esfuerzo combinado de ambas empresas matrices, la

subsidiaria pronto comenzó a manufacturar de manera suficiente extensas
líneas de productos para satisfacer las demandas generales del mercado
japonés. Las importaciones desde Estados Unidos se limitaron a artículos
muy especializados. La subsidiaria llevó a cabo mucha I y D por sí misma,
la cual fue coordinada a través de un comité conjunto que representaba a
Weaver y Yamazaki para evitar la duplicación innecesaria de esfuerzos. La
subsidiaria creó muchos productos, algunos comercializados con éxito en
Estados Unidos y en otras partes del mundo. La gerencia de Weaver
consideraba que la operación japonesa era una de sus empresas
internacionales más exitosas y sentía que las perspectivas de la empresa
eran prometedoras sobre todo gracias al mejoramiento constante del
nivel de vida en Japón.

Shozo Suzuki dirigía la subsidiaria, pero, como vicepresidente ejecutivo de

Yamazaki y presidente de otras subsidiarias, limitó su participación en

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Weaver-Yamazaki a la determinación de políticas básicas. Prescott,
asistido por Higgins y varios directores japoneses, manejaba las
operaciones diarias.

Weaver Pharmaceutical tenía la política de cambiar al personal

estadounidense de un puesto a otro en el extranjero, con trabajos
ocasionales en la división internacional de las oficinas generales. Cada
asignación duraba generalmente de tres a cinco años. Había un número
limitado de empleados asignados al extranjero, así que la política de
personal de la empresa era lo suficientemente flexible para permitir que
un empleado permaneciera en un país durante un tiempo indefinido, si así
lo deseaba (algunos habían permanecido en un puesto en el extranjero
durante más de 10 años). Prescott reemplazó al antiguo gerente general,
quien había estado en Japón durante seis años. Prescott, un
experimentado hombre de negocios internacionales que había pasado la
mayor parte de sus 25 años de carrera en Weaver en el extranjero, trabajó
en India, Filipinas y México, además de varios años en la división
internacional de las oficinas generales. Estaba fascinado con el desafío de
expandir las operaciones japonesas y, después de dos años, tenía la
sensación de haber desarrollado una organizaci6n que marchaba sobre
ruedas. Higgins, originario de un pequeño pueblo del Medio Oeste de
Estados Unidos, ingresó a su universidad estatal después de la
preparatoria. Sin embargo, ingresó al ejército a mitad de su carrera. Como
había mostrado interés en los idiomas mientras estaba en la universidad,
pudo asistir a la Escuela de Idiomas de la Armada para recibir una
enseñanza intensiva del japonés. Quince meses después, fue asignado
como intérprete y traductor en Tokio y tomó más cursos de la lengua, la
literatura y la historia japonesas. Hizo muchos amigos japoneses, se
enamoró de Japón e hizo la promesa de que regresaría allí. Después de
cinco años en el ejército, Higgins regresó a la universidad. Como deseaba
usar el japonés como un medio más que como un fin en sí mismo, terminó
sus estudios universitarios en administración, graduándose con honores y
después ingresó a Weaver. Después de estar un año en el programa de
capacitación de la empresa, Weaver fue asignado a Japón, un año antes
de la llegada de Prescott.

Higgins se sentía feliz de regresar a Japón, no sólo por el amor que le tenía
al país, sino también por la oportunidad de mejorar la imagen de
“americano feo” que existe en el extranjero. Su habilidad con el idioma y
su interés en Japón le permitió mezclarse con amplios segmentos de la
población japonesa. Observó con desdén que los gerentes

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estadounidenses trataban de imponer sus sistemas de valores, ideales y
patrones de pensamiento a los japoneses.

Las responsabilidades de Higgins, tanto bajo la dirección de Prescott como

de la de su predecesor, incluían resolver problemas de la empresa con
clientes japoneses importantes, asistir a juntas comerciales, negociar con
funcionarios gubernamentales, dirigir la investigación de mercados y
ayudar con la administración diaria. Ambos gerentes generales solicitaron
su consejo en muchos problemas administrativos difíciles y complejos y lo
consideraban un hombre capaz. Sin embargo, Prescott comenzó a sentir
preocupación por la actitud y la forma de pensar de Higgins. Consideraba
que Higgins se había conformado a la cultura japonesa a tal grado que
había perdido el punto de vista estadounidense. Se había "vuelto nativo" y
esto daba como resultado una pérdida considerable de eficacia
administrativa.

Prescott enumeró mentalmente algunos ejemplos para describir lo que

significaba para él la total identificación emocional de Higgins con la
cultura japonesa. El año anterior, Higgins se casó con una mujer japonesa.
En ese momento, Higgins solicitó y recibió el permiso para prolongar su
estancia en Japón indefinidamente. Según Prescott, esto marcó un cambio
en el comportamiento de Higgins. Higgins se mudó a un vecindario
estrictamente japonés, descansaba en kimono en su hogar, usaba el baño
público y era invitado a bodas, fiestas del vecindario e incluso funerales
budistas. Aunque Weaver tenía una política de ofrecer dos meses de
licencia para viajar a Estados Unidos cada dos años, con transporte pagado
para el empleado y su familia, Higgins rehusó efectuar viajes, prefiriendo
más bien visitar partes lejanas de Japón con su esposa.

En el trabajo, Higgins también adquirió muchas características del típico

ejecutivo japonés. Dedicaba mucho tiempo escuchando los problemas
personales de sus subordinados, mantenía relaciones sociales estrechas
con muchos hombres de la empresa e incluso había concertado bodas
para algunos de los empleados jóvenes. Como consecuencia, muchos
empleados buscaban a Higgins para exponer sus quejas y peticiones. Estas
peticiones incluían incentivos más generosos, como actividades
recreativas y la adquisición de casas de descanso en áreas turísticas para
los empleados. Muchos empleados también se quejar con Higgins de una
nueva política para el personal, que Prescott instituyó, que eliminaba los
ascensos basados en la antigüedad: consideraba, en cambio, las
evaluaciones de los subordinados por sus superiores. Los empleados

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pidieron a Higgins que intercediera a favor de ellos y él así lo hizo,
insistiendo en que las demandas de empleados eran justificadas.

Aunque Prescott consideraba que era útil conocer los sentimientos de los
gerentes de nivel medio de Higgins, le disgustaba tener que tratar a
Higgins como un adversario más que como a un aliado. Prescott vacilaba
en pedir la opinión de su asistente porque éste invariablemente
cuestionaba los cambios que eran contra la norma japonesa. Prescott
creía que estaban ocurriendo cambios dinámicos en la cultura y las
costumbres japonesas tradicionales y confiaba en que muchos japoneses
no estuvieran atados a los patrones culturales existentes tan rígidamente
como Higgins creía que estaban. De hecho, los subordinados japoneses
estaban más dispuestos que Higgins a probar nuevas ideas. Prescott
pensaba además que no servía de nada que una empresa progresista
simplemente imitara las costumbres locales, ya que consideraba que la
contribución real de la empresa a la sociedad japonesa era la introducción
de innovaciones.

Otros incidentes hicieron que Prescott dudara de la capacidad juicio de

Higgins. Uno fue el despido de un gerente que, según opinión de Prescott,
carecía de iniciativa, liderazgo y capacidad gerencial. Después de dos años
de insistencia continua de parte de superiores, incluyendo a Prescott, el
gerente aún mostraba poco interés en mejorar. Tanto Higgins como el
gerente de personal se opusieron rotundamente al despido porque la
empresa nunca antes había despedido a nadie. Además, argumentaban
que el empleado era leal y honesto, y que la empresa tenía la culpa en
parte porque lo conservó durante los últimos 10 años sin cuestionar la
falta de competencia. Unas semanas después del despido, Prescott se
enteró de que Higgins había intercedido a favor del empleado despedido,
por lo que Yamazaki Pharmaceutical lo transfirió a su propia operación.
Cando fue confrontado, Higgins dijo que hizo lo que se esperaba de un
superior en cualquier empresa japonesa al garantizar la continuidad del
empleo de un subordinado.

Prescott creía que estos incidentes sugerían un problema se Higgins había

sido un gerente eficiente cuyo conocimiento del idioma y de la gente
había demostrado ser invaluable. Prescott sabía que Higgins había
recibido varias ofertas excepcionales para trabajar con otras empresas en
Japón. En muchas ocasiones, amigos de Prescott de empresas
estadounidenses le decían que lo envidiaban por tener como asistente a
un hombre con las capacidades de Higgins. Sin embargo, Prescott creía
que Higgins sería mucho más eficiente si tuviera una actitud objetiva hacia

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Japón, Desde el punto de vista de Prescott, el mejor ejecutivo
internacional era el que seguía creyendo en los fundamentos del punto
vista doméstico y al mismo tiempo comprendía las actitudes extranjeras.

Algunas preguntas respecto al caso:

1) ¿Qué diferencias encuentra Ud. en las actitudes de Higgins y

Prescott, al aplicar políticas laborales norteamericanas en las
operaciones japonesas?

Una de las diferencias entre ambos es la postura y forma de trabajo que se

desempeña en la organización, por ejemplo, Higgins considera que la
cultura laboral de Japón debe ser un modelo a seguir por toda la empresa,
porque a pesar de que Weaver Pharmaceutical es norteamericana ,
desarrolla sus actividades en Japón y la gran mayoría de trabajadores son
japoneses y, por otro lado, Prescott está convencido que la mejor forma de
gestionar la empresas es mantener la cultura empresarial norteamericana
sin ser ajeno a las actitudes japonesas y comprenderlas.

2) ¿Cuáles son las principales razones de esas diferencias de actitud?

Una de las principales diferencias en la actitud se define por las

experiencias que cada uno forjo a través del tiempo, la relación con la
familia, los amigos, a largo de su carrera como profesionales le permitió
conocer la forma de liderar y trabajar en equipo en la organización

Si Ud. Fuera el Gerente General de Weaver y responsable de las

operaciones japonesas y tuviese que mediar en el conflicto entre Prescott
y Higgins.

¿Qué haría Ud.? Identifique algunas opciones a aplicar y de sus

recomendaciones”

Solicitaría la colaboración de ambos para crear un nuevo plan en la

organización en donde se detalle los procedimientos y requisitos para
cualquier de tipo de gestión interna en la organización, por ejemplo, es
importante especificar las funciones y objetivos de cada trabajador en
cada área y debe existir una supervisión continua para corregir cualquier

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error en la cadena de mando desde la Alta gerencia hasta los
subordinados, y por último, se debe detallar en la política de ascensos de
la empresa los requisitos necesarios para el trabajador pueda ser
promovido, de esta forma podremos evitar los conflictos y malos
entendidos al momento de dirigir la empresa.