Está en la página 1de 4

Este material ha sido tomado de Negocios Internacionales: Ambientes y Operaciones, J D Daniels/L H Radebaugh/ D P Sullivan De uso solamente en clases Prof

of Miguel Glvez

CASO: John Hggins


Leonard Prescott, vicepresidente y director general de Weaver-Yamazaki Pharmaceutical de Japn, consider que John Higgins, su asistente ejecutivo, estaba perdiendo eficacia para representar a la empresa matriz estadounidense debido a su extraordinaria identificacin con la cultura japonesa. La empresa matriz, Weaver Pharmaceutical, tena vastas operaciones internacionales y era una de las empresas farmacuticas ms grandes de Estados Unidos. Su posicin competitiva dependa principalmente de la investigacin y desarrollo (I y D). Su actividad de ventas en Japn inici a principios de la dcada de los treinta, cuando Yamazaki Pharmaceutical, un productor importante de medicamentos y qumicos en Japn, comenz a distribuir los productos de Weaver. La Segunda Guerra Mundial interrumpi las ventas, pero Weaver reanud la exportacin a Japn en 1948 y posteriormente logr una importante participacin en el mercado. Con el propsito de prepararse para enfrentar una competencia muy reida de parte de los productores japoneses, Weaver y Yamazaki establecieron en 1954 una subsidiaria de manufactura de propiedad y operacin conjuntas para producir parte de la lnea de productos de Weaver.

Japn es un pas integrado por Islas. Sus cuatro Islas principales son Kyushu, Shikoku, Honshu, y Hokkaido. La condicin de Japn como isla hace que este pas sea menos propenso a las influencias culturales. Las empresas extranjeras que hacen negocios en Japn deben tratar de adaptarse a la cultura japonesa, aunque Japn tiene cierta fascinacin por las culturas extranjeras.

A travs del esfuerzo combinado de ambas empresas matrices, la subsidiaria pronto comenz a manufacturar de manera suficiente extensas lneas de productos para satisfacer las demandas generales del mercado japons. Las importaciones desde Estados Unidos se limitaron a artculos muy especializados. La subsidiaria llev a cabo mucha I y D por s misma, la cual fue coordinada a travs de un comit conjunto que representaba a Weaver y Yamazaki para evitar la duplicacin innecesaria de esfuerzos. La subsidiaria cre muchos productos, algunos comercializados con xito en Estados Unidos y en otras partes del mundo. La gerencia de Weaver consideraba que la operacin japonesa era una de sus empresas internacionales ms exitosas y senta que las perspectivas de la empresa eran

Este material ha sido tomado de Negocios Internacionales: Ambientes y Operaciones, J D Daniels/L H Radebaugh/ D P Sullivan De uso solamente en clases Prof Miguel Glvez

prometedoras, sobre todo gracias al mejoramiento constante del nivel de vida en Japn. Shozo Suzuki diriga la subsidiaria, pero, corno vicepresidente ejecutivo de Yamazaki y presidente de otras subsidiarias, limit su Participacin en WeaverYamazaki a la determinacin de polticas bsicas. Prescott, asistido por Higgins y varios directores japoneses, manejaba las operaciones diarias. Weaver Pharmaceutical tena la poltica de cambiar al personal estadounidense de un puesto a otro en el extranjero, con trabajos ocasionales en la divisin internacional de las oficinas generales. Cada asignacin duraba generalmente de tres a cinco aos. Haba un nmero limitado de empleados asignados al extranjero, as que la Poltica de personal de la empresa era lo suficientemente flexible para permitir que un empleado permaneciera en un pas durante un tiempo indefinido si as lo deseaba (algunos haban permanecido en Un puesto en el extranjero durante ms de 10 aos). Prescott remplaz al antiguo gerente general, quien haba estado en Japn durante seis aos. Prescott, un experimentado hombre de negocios internacionales que haba pasado la mayor parte de sus 25 aos de carrera en Weaver en el extranjero, trabaj en India, Filipinas y Mxico, adems de varios aos en la divisin internacional de las oficinas generales. Estaba fascinado con el desafo de expandir las operaciones japonesas y, despus de dos aos, tena la sensacin de haber desarrollado una organizacin que marchaba sobre ruedas. John Higgins, originario de un pequeo pueblo del Medio Oeste de Estados Unidos, ingres a su universidad estatal despus de la preparatoria. Sin embargo, ingres al ejrcito a mitad de su carrera. Como haba mostrado inters en los idiomas mientras estaba en la universidad, pudo asistir a la Escuela de Idiomas de la Armada para recibir una enseanza intensiva del japons. Quince meses despus, fue asignado como intrprete y traductor en Tokio y tom ms cursos de la lengua, la literatura y la historia japonesas. Hizo muchos amigos japoneses, se enamor de Japn e hizo la promesa de que regresara ah. Despus de cinco aos en el ejrcito, Higgins regres a la universidad. Como deseaba usar el japons como un medio ms que como un fin en s mismo, termin sus estudios universitarios en administracin, gradundose con honores y despus ingres a Weaver. Despus de estar un ao en el programa de capacitacin de la empresa, Higgins fue asignado a Japn, un ao antes de la llegada de Prescott.

TABLA COSTUMBRES LABORALES DE LOS JAPONESES Rotacin baja de empleados Ascensos basados principalmente en la antigedad en la empresa Considerable socializacin entre los empleados despus del trabajo Asignaciones de trabajo y recompensas grupales Generacin de consenso de los niveles inferiores a los superiores para la toma de decisiones

Higgins se senta feliz de regresar a Japn, no slo por el amor que le tena al pas, sino tambin por la oportunidad de mejorar la imagen del "americano feo" que existe en el extranjero. Su habilidad con el idioma y su inters en Japn le permiti mezclarse con amplios segmentos de la poblacin japonesa. Observ con desdn que los gerentes estadounidenses trataban de imponer sus sistemas de valores, ideales y patrones de pensamiento a los japoneses.

Este material ha sido tomado de Negocios Internacionales: Ambientes y Operaciones, J D Daniels/L H Radebaugh/ D P Sullivan De uso solamente en clases Prof Miguel Glvez

Las responsabilidad principal de Higgins, tanto bajo la direccin de Prescott como de la de su predecesor, se deba concentrar en resolver problemas de la empresa con clientes japoneses importantes, asistir a juntas comerciales, negociar con funcionarios gubernamentales, dirigir la investigacin de mercados y ayudar con la administracin diaria. Ambos gerentes generales solicitaron su consejo en muchos problemas de relaciones y contactos administrativos difciles y complejos y lo consideraban un hombre capaz. Sin embargo, Prescott comenz a sentir preocupacin por la actitud y la forma de pensar de Higgins. Consideraba que Higgins se haba conformado a la cultura japonesa a tal grado que haba perdido el punto de vista estadounidense. Se haba "vuelto nativo" y esto daba como resultado una prdida considerable de eficacia administrativa. Prescott enumer mentalmente algunos ejemplos para describir lo que significaba para l la total identificacin emocional de Higgins con la cultura japonesa. El ao anterior, Higgins se cas con una mujer japonesa. En ese momento, Higgins solicit y recibi el permiso para prolongar su estancia en Japn indefinidamente. Segn Prescott, esto marc un cambio en el comportamiento de Higgins. Higgins se mud a un vecindario estrictamente japons, descansaba en kimono en su hogar, usaba el bao pblico y era invitado a bodas, fiestas del vecindario e incluso funerales budistas. Aunque Weaver tena una poltica de ofrecer dos meses de licencia para viajar a Estados Unidos cada dos aos, con transporte pagado para el empleado y su familia, Higgins rehus efectuar viajes, prefiriendo ms bien visitar partes lejanas de Japn con su esposa. En el trabajo, Higgins tambin adquiri muchas caractersticas del tpico ejecutivo japons. Dedicaba mucho tiempo escuchando los problemas personales de sus subordinados y colegas pares, mantena relaciones sociales estrechas con muchos hombres de la empresa e incluso haba concertado bodas para algunos de los empleados jvenes. Como consecuencia, muchos empleados buscaban a Higgins para exponer sus quejas y peticiones. Estas peticiones incluan incentivos ms generosos, como actividades recreativas y la adquisicin de casas de descanso en reas tursticas para los empleados. Muchos empleados tambin se quejaron con Higgins de una nueva poltica para el personal, que Prescott instituy, que eliminaba los ascensos basados en la antigedad y consideraba, en cambio, las evaluaciones de los subordinados por sus superiores. Los empleados pidieron a Higgins que intercediera a favor de ellos y l as lo hizo, insistiendo en que las demandas de los empleados eran justificadas. Aunque Prescott consideraba que era til conocer los sentimientos de los gerentes de nivel medio de Higgins, le disgustaba, tener que tratar a Higgins como un adversario ms que como un aliado. Prescott comenz a vacilar a la hora de pedir la opinin de su asistente porque ste invariablemente cuestionaba los cambios que eran contrarios a la norma japonesa. Prescott crea que estaban ocurriendo cambios dinmicos en la cultura y las costumbres japonesas tradicionales y confiaba en que muchos japoneses no estuvieran atados a los patrones culturales existentes tan rgidamente como Higgins crea que estaban. De hecho, los subordinados japoneses

Este material ha sido tomado de Negocios Internacionales: Ambientes y Operaciones, J D Daniels/L H Radebaugh/ D P Sullivan De uso solamente en clases Prof Miguel Glvez

estaban ms dispuestos que Higgins a probar nuevas ideas. Prescott pensaba adems que no serva de nada que una empresa progresista simplemente imitara las costumbres locales, ya que consideraba que la contribucin real de la empresa a la sociedad japonesa era la introduccin de innovaciones. Otros incidentes hicieron que Prescott dudara de la capacidad de juicio de Higgins. Uno fue el despido de un gerente que, segn la opinin de Prescott, careca de iniciativa, liderazgo y capacidad gerencial. Despus de dos aos de insistencia continua de parte de sus superiores, incluyendo a Prescott, el gerente an mostraba poco inters en mejorar. Tanto Higgins como el gerente de personal se opusieron rotundamente al despido porque la empresa nunca antes haba despedido a nadie. Adems argumentaban que el empleado era leal y honesto, y que la empresa tena la culpa en parte porque lo conserv durante los ltimos 10 aos sin cuestionar la falta de competencia. Unas semanas despus del despido, Prescott se enter de que Higgins haba intercedido a favor del empleado despedido, por lo que Yamazaki Pharmaceutical lo transfiri a su propia operacin. Cuando fue confrontado, Higgins dijo que hizo lo que se esperaba de un superior en cualquier empresa japonesa al garantizar la continuidad del empleo de un subordinado. Prescott crea que estos incidentes sugeran un problema serio. Higgins haba sido un asistente eficiente cuyo conocimiento del idioma y de la gente haba demostrado ser invaluable. Prescott saba que Higgins haba recibido varias ofertas excepcionales para trabajar con otras empresas en Japn. En muchas ocasiones, los amigos de Prescott de empresas estadounidenses le decan que lo envidiaban por tener como asistente a un hombre con las capacidades de Higgins. Sin embargo, Prescott crea que Higgins sera mucho ms eficiente si tuviera una actitud objetiva hacia Japn. Desde el punto de vista de Prescott, el mejor ejecutivo internacional era el que segua creyendo en los fundamentos del punto de vista domstico y al mismo tiempo comprenda las actitudes extranjeras.

PREGUNTAS
1. Identifique los atributos culturales que pueden afectar positiva como negativamente las operaciones de esta nueva empresa fusionada? 2. Cmo describira las actitudes de Higgins y Prescott hacia la implantacin de las polticas de personal en las operaciones japonesas? 3. Cules son las razones principales de las diferentes actitudes? 4. Si usted fuera el director general de Weaver, responsable de las operaciones japonesas, y el conflicto entre Prescott y Higgins, qu hara usted? Identifique algunas alternativas primero y despus haga sus recomendaciones.