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Lean Thinking: desterre el desperdicio y cree riqueza en su corporación

Libro    en    Revista de la Sociedad de Investigación Operativa · Enero de 1996

DOI: 10.1038 / sj.jors.2600967

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Notas sobre la mejora continua de procesos 28 de abril de 2008

Un resumen de:

Pensamiento magra
Desterrar el desperdicio y crear riqueza en su corporación

Por James P. Womack y Daniel T. Jones

Nueva York, NY: Free Press, Simon & Schuster, Inc., 1996, Segunda edición, 2003

Prefacio a la edición de 2003. Los pronósticos siempre son incorrectos. Es por eso que los pensadores lean se esfuerzan por reducir el tiempo de pedido a
la entrega. Durante el colapso de 2002, este libro de 1996 volvió a Semana de negocios lista de bestsellers Hemos agregado lo que hemos aprendido desde 1996 en
esta edición. Pensamiento magra Es más relevante hoy. Las ideas Lean son la herramienta más poderosa disponible para crear valor y eliminar el desperdicio en
cualquier organización.

Parte I: Principios Lean

Taiichi Ohno ( 1912 - 1990), un ejecutivo de Toyota, identificó siete tipos de desechos encontrados en cualquier proceso:

• Transporte. Transporte innecesario de piezas en producción.

• Inventario. Pilas de piezas en espera de ser completadas o productos terminados en espera de ser enviados.
• Movimiento. Movimiento innecesario de personas que trabajan en productos.

• Esperando. Espera innecesaria por parte de las personas para comenzar el siguiente paso.

• Exceso de procesamiento El producto con pasos adicionales.

• Superproducción de productos no necesarios.

• Defectos en el producto

Hemos agregado un octavo desperdicio: bienes y servicios que no satisfacen las necesidades del cliente. Otros autores han agregado: subutilización de
personas

Pensamiento magra Es el antídoto contra el desperdicio. Hay (5) Principios Lean:

• Especificar valor. El valor solo puede ser definido por el cliente final. El valor está distorsionado por organizaciones preexistentes,
especialmente ingenieros y expertos. Añaden complejidad sin interés para el cliente.
• Identificar el flujo de valor. El flujo de valor es todas Las acciones necesarias para llevar un producto al cliente. Si el fundidor, el falsificador,
el maquinista y el ensamblador nunca hablan, duplique los pasos será existe.
• Fluir. Haga que fluyan los pasos de creación de valor. Elimine los departamentos que ejecutan un proceso de tarea única en lotes grandes.

• Halar. Deje que el cliente saque el producto de usted. Vender uno. Haz uno.
• Perseguir la perfección. El proceso de reducción de tiempo, espacio, costo y errores no tiene fin. Lean está haciendo más con menos. Utilizar el menos

cantidad de esfuerzo, energía, equipo, tiempo, espacio de instalación, materiales y capital, al tiempo que brinda a los clientes exactamente que quieren ellos.

El premio que podemos agarrar ahora. La conversión de un sistema de lotes y colas a flujo continuo, con extracción, hará lo siguiente:

• Doble Productividad laboral

• Cortar tiempo de producción en un 90%

• Reducir inventario en un 90%

• Cortar errores en un 50%

• Cortar heridas

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Notas sobre la mejora continua de procesos 28 de abril de 2008

1: valor

¿Una casa o una experiencia sin complicaciones? Doyle Wilson Homebuilder descubrió que los clientes "valoraban" un proceso de diseño sin complicaciones y
una entrega a tiempo. Todos sus procesos se realinearon para cumplir este objetivo.

Definir valor en términos de todo el producto. A medida que el producto fluye, cada empresa define el valor de manera diferente. Piensa en los viajes
aéreos. Cada empresa (agente, aerolínea, taxi, cambio de divisas, aduanas, inmigración) define sus propias prioridades, duplica esfuerzos y trabaja en
desarmonía con todo el proceso. El cliente no está satisfecho.

2: El flujo de valor

La vista desde el pasillo. Un "mapa" de flujo de valor identifica cada acción para diseñar, ordenar y hacer un producto específico. Luego, cada paso se
clasifica en tres categorías: (1) aquellas que agregan valor, (2) aquellas que no agregan valor pero que actualmente son necesarias, y (3) aquellas que no
agregan valor y pueden eliminarse. Una vez que se ha eliminado la tercera categoría, la segunda categoría debe abordarse mediante técnicas de flujo,
extracción y perfección.

El flujo de valor para un cartón de cola. La cadena de supermercados británica Tesco vende productos con miles de flujos de valor. En el flujo de valor
de cola enlatada, tres horas de actividad de valor agregado toman 319 días en realizarse.

3: flujo

El mundo de Batch-and-Queue. Cinco sextos de la construcción de viviendas es esperando para el próximo conjunto de especialistas o

rehacer. Los principios de flujo generalmente reducen la mitad del esfuerzo y el tiempo requerido.

Las técnicas de flujo. El primer paso es mantener el enfoque en el producto. El segundo paso es ignorar los límites del trabajo y los departamentos IOT eliminan
los impedimentos para el flujo continuo del producto específico. El tercer paso es repensar las prácticas de trabajo para eliminar el flujo de retorno, el desecho y
las paradas. IOT hace que el producto sea continuo.

• Tiempo Takt sincroniza la tasa de producción con la tasa de ventas. (48) bicicletas por día vendidas dividido por (8) horas de producción = (6)
bicicletas y hora, o (1) bicicleta cada diez minutos.
• Fluir requiere que todos los trabajadores y máquinas sean capaces en todo momento. Esto requiere entrenamiento cruzado.

• Fluir requiere que los trabajadores conozcan el estado de la producción en todo momento. Esto requiere controles visuales.

• Todas las actividades pueden fluir. Concéntrese en el flujo de valor para un producto específico, elimine las barreras organizativas y reubique y ajuste
las herramientas.

4: tirar

Halar significa que nadie aguas arriba debe producir nada hasta que el cliente aguas abajo lo solicite. "No haga nada hasta que sea necesario,
luego hágalo muy rápidamente". "Vende uno, compra uno". "Envía uno, haz uno".

Los malos viejos tiempos de producción. El sistema de reemplazo de parachoques de Toyota sufrió largos plazos de entrega. La capacidad de obtener piezas rápidamente

del siguiente productor ascendente permitió volver a hacer pedidos en pequeñas cantidades. Este es el secreto para reducir el inventario. Reduzca los plazos de entrega y los

inventarios. La demanda debería generar al instante una nueva oferta.

5: perfección

El camino incremental. Freudenberg-NOK, un fabricante de juntas, mejoró un solo proceso seis veces en tres años. "¿Por qué no entendieron es
correcto la primera vez?" Porque la perfección es continua.

Mejora radical e incremental continua. Si está gastando capital, lo está haciendo mal. Una vez que los líderes entiendan los primeros
cuatro principios lean: especificación de valor, identificación de flujo de valor, flujo y

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pull: su paso de perfección comienza con la política: una visión del proceso ideal y los objetivos y proyectos paso a paso para llegar allí. La
transparencia lo es todo. Todos deben saber lo que está tratando de lograr y qué área es la primera prioridad. La fuerza detrás de esto es el líder
conocido como el agente de cambio.

Parte II: del pensamiento a la acción: el salto magro

6: El caso simple

Lantech fabrica máquinas de estirado. " Procesar aldeas ”: el departamento de aserrado, el departamento de mecanizado, el departamento de soldadura, el
departamento de pintura y el departamento de submontaje, todos generaron largos plazos de entrega. Se fabricaron lotes de diez para enviar uno. Inventario
abrumado la fábrica. Los cambios de orden crearon estragos en la planta. "Mientras más inventario tenga, menos probabilidades tendrá de obtener la parte que
necesita".

• La revolución magra. Ron Hicks se inclinó sobre Lantech. Creó cuatro celdas, una para cada producto. Definió el trabajo estándar: a tiempo, según las
especificaciones, cada vez. Se introdujo el tiempo Takt: número de productos necesarios por día dividido por número de horas (8/8 = 1 hora). Él
dimensionó las máquinas para caber dentro de las celdas de trabajo. Implementó un cambio rápido para hacer múltiples piezas diferentes con poco tiempo
de inactividad de la máquina.

• Resultado. Lantech redujo el 30% de espacio en exceso, duplicó la producción del producto, redujo los defectos de 8 por producto a 0,8 por producto y redujo el
tiempo de entrega de dieciséis semanas a catorce horas. El envío a tiempo aumentó del 20 al 90%.

7: un caso más difícil

El agente de cambio. Art Byrne fue contratado como CEO de Wiremold en 1991. "Los CEO son tímidos para cambiar el taller". Byrne dirigió el entrenamiento
delgado utilizando un manual que él mismo escribió. Dirigió recorridos por la planta para observar los desechos que sus gerentes ahora podían ver.

• Las mejoras deben ser rápidas. Tres días era el estándar de Byrne.
• Publique una tarjeta de puntuación para cada equipo de producto. Seguimiento de Wiremold: productividad - ventas por empleado, servicio -
porcentaje entregado a tiempo, inventario - turnos y calidad - errores.

• Enseñar a la gente a ver. Crea una función de entrenamiento lean. Enseñe a todos los empleados los cinco principios de lean: Value, Value Stream,
Flow, Pull y Perfection. Enseñe a todos los empleados técnicas lean: trabajo estándar, tiempo de actividad, control visual, programación de extracción y
flujo de una sola pieza.

• Resultados Wiremold liberó el 50% del espacio de la fábrica, eliminó un almacén y convirtió $ 11M de inventario en $ 24M en ventas. El
tiempo de entrega se redujo de cuatro semanas a dos días.

8: La prueba de ácido

Pratt y Whitney (P&W). En 1991, el CEO Karl Krapek y el reductor de costos Mark Coran se inclinaron por P&W.

• Motores de jet. Fundada en 1860, P&W lideró el negocio de motores de aeronaves en 1929. Cuando abandonaron los motores de pistón para apostar por
aviones en 1946, el negocio se disparó. Se pasaron por alto las ineficiencias de producción.

• Sobrecapacidad. Frente a la competencia en la década de 1980, P&W racionalizó el diseño de la planta y abordó los costos de desarrollo. Necesitaban
menores costos de producción y flexibilidad para reaccionar a las necesidades del cliente. ¿Por qué P&W necesitaba tanto espacio, herramientas,
inventario y personas para hacer tan poco? La producción diaria de motores y repuestos podría caber dentro de la oficina del CEO. Falta de gestión de
activos. P&W redujo a las personas, redujo a los gerentes y revisó toda su cultura y procesos de producción.

• El monumento de todos los monumentos. Un "monumento" es una máquina o proceso demasiado grande para ser movido y cuya escala requiere
operar en modo por lotes. Los monumentos son malvados y generan enormes cantidades de desechos. P&W tenía un sistema de molienda de $ 80M,
que representa un pensamiento obsoleto. Aunque acelera la molienda de 75 minutos a 3 minutos y elimina múltiples trabajos de molienda manual, en
realidad los trabajos de molienda

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tomó más tiempo (debido a cambios de ocho horas y programación de lotes), y requirió más personas (22 técnicos informáticos). P&W
retiró el monumento de $ 80 millones, volvió a la producción de 75 minutos.

9: Lean Thinking versus German Technik

Porche El presidente Wendelin Wiedeking introdujo el pensamiento magra a Porche. En 1994, el primer Porsche salió de la línea sin
nada malo.

• Ingenieros Porche está dirigido por ingenieros, intrigados con soluciones únicas que son difíciles de fabricar. Los trabajadores son artesanos.
Desafortunadamente, mucha artesanía es desperdicio. Jugar con el producto: reparación y pulido de materias primas, resolución de problemas,
reensamblado de elementos, repintado y reajuste
- se pensaba que eran actividades necesarias para producir un producto de alta calidad.
• Crisis. 1986 fue el año de auge. 1992 fue el accidente. Los productos de Porche eran demasiado caros. Los costos y el tiempo de producción
tuvieron que reducirse. Nuevo enfoque de calidad: "Deje de corregir errores que nunca deberían haberse cometido". Reducción de inventario:
“¿Dónde está la fábrica? ¡Este es el almacén!
• Juego Just-in-Time (JIT). Porche pidió a todos sus proveedores que simularan para aprender conceptos lean. Los conceptos lean fueron críticos en
todas las empresas que contribuyeron al flujo de valor de Porche.
• La notable transición Lean en Porche. En cinco años, hasta 1997, Porch duplicó su productividad, redujo el espacio de fabricación a la mitad, redujo
el tiempo de entrega de un vehículo terminado de seis semanas a tres días, redujo los defectos del proveedor en un 90%, redujo los inventarios en un
90% y recortó la primera vez errores en un 55%.

• La tradición alemana. Los alemanes deben dejar de priorizar la definición de valor del ingeniero, "voz del ingeniero", sobre la
definición de valor del cliente, "voz del cliente". Una debilidad alemana es la afición a las máquinas monstruosas que producen
grandes lotes: las cabinas de pintura son un ejemplo.
• Variedad y costo de refinamiento. Volkswagen fabrica cuatro espejos exteriores, de diecinueve partes cada uno, en diecisiete colores. Nissan tiene espejos
de cuatro partes en cuatro colores. El exceso de variedad a menudo excede la capacidad del cliente para darse cuenta y su disposición a pagar.

10: poderoso Toyota; Pequeño showa

Showa se ha transformado por su relación con Toyota. Showa, un fabricante de radiadores, tenía "aldeas de proceso" para fundir, limpiar, estampar,
soldar, pintar y ensamblar. Cada uno se ejecutó en modo por lotes con largos intervalos entre cambios de herramienta. Montañas de partes fueron
transportadas y almacenadas entre escalones.

• La lucha inicial. Taiichi Ohno, asesor lean, prometió reducir tres meses de inventario a tres días, duplicar la productividad laboral y reducir a la
mitad el espacio de la planta para una inversión de capital cero. Esto lo hizo.

• El elemento final: repensar la toma de órdenes y la programación. Showa luego inclinó la toma de pedidos programando hacia atrás, trabajando
para takt time, para sincronizar pedidos con ranuras de producción, exactamente Cuatro días antes del tiempo de envío. Los pedidos con
información incorrecta nunca se transmitieron.

• "... La ventaja de una actitud desafiante". En Toyota, en los años 1920 y 1930, se desarrollaron dos conceptos básicos lean en la producción: la
detención automática de la línea cuando se comete un error para que no se pasen piezas malas, y un sistema de extracción para activar la
fabricación de solo las piezas que realmente se necesitan. Cuando Taiichi Ohno dirigió el motor de Toyota Motor en 1948, tenía tres ideas. Primero,
la gente pasaba su tiempo mirando máquinas. Las máquinas con disparadores de error liberaron a las personas para operar muchas máquinas. En
segundo lugar, "cuando tienes mucho inventario, siempre te falta una parte", por lo que las partes solo deben hacerse si el siguiente paso las
necesita. En tercer lugar, las máquinas deben alejarse de las aldeas de proceso y pasar a celdas con forma de herraduras, en la secuencia exacta
necesaria. Por lo tanto, el foco está en el producto y no en las máquinas y su mantenimiento. El dicho favorito de Ohno era "el sentido común casi
siempre está mal".

• Toyota hoy. Lección: la automatización de alta tecnología solo funciona si la planta puede funcionar al 100 por ciento de producción y si el costo del soporte técnico

indirecto y las herramientas de alta tecnología es menor que el costo de la mano de obra directa ahorrada.

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11: Un plan de acción

Empezando [ Meses 1 - 6]

• Encuentre un agente de cambio con habilidad y autoridad.

• Obtener el conocimiento a través de un asesor.

• Aprovecha una crisis o crea uno. Concéntrese en solucionar un problema obvio. Pequeñas victorias. No gastes dinero.

• Mapa sus corrientes de valor actuales.

• Empezar lo antes posible con una actividad importante y visible. Convierta gerentes con actividad práctica.
• Exija resultados inmediatos. Todos deberían ver resultados que creen un impulso psicológico. Una semana: menos planificación, más
trabajo. Identificar los residuos y eliminarlos. Comunícate con tu gente mostrando resultados en la escena de acción.

• Amplíe su alcance. Muévase del flujo para jalar.

Crear una organización para canalizar sus transmisiones [ Meses 6 - 24]

• Reorganice su firma por producto y flujos de valor. Poner un agente de cambio a cargo de cada producto.
• Crea un equipo de promoción Lean.
• Tratar con el exceso de personas temprano.

• Diseñar una estrategia de crecimiento.

• Retire los anclajes Draggers.

• Cuando haya arreglado algo, corríjalo nuevamente. Instalar sistemas empresariales para

fomentar el pensamiento esbelto [ Meses 24 - 48]

• Crea nuevas formas de llevar la cuenta.

• Crea nuevas formas de recompensar a las personas.

• Haz todo transparente para que todos puedan ver el progreso.

• Enseñar magro. Aprende magra.

• Tamaño correcto de sus herramientas para insertar directamente en la secuencia de valor. Grande y rápido es más eficiente pero menos efectivo. Esta
suposición errónea es la piedra angular del pensamiento por lotes.

• Paga un bono. La bonificación de vínculo equivale a la rentabilidad de la empresa.

Completando la transformación [ Meses 48 - 60] Convertir a iniciativas de abajo hacia arriba. Las ideas esbeltas son democráticas y no de
arriba hacia abajo. Las capas de gestión se pueden quitar.

Los resultados inevitables de un compromiso de cinco años

Parte III: Lean Enterprise

12: Un canal para la corriente; un valle para el canal

La empresa magra. Nadie observa el rendimiento de todo el flujo de valor. Identifique todas las acciones para llevar un producto al cliente, en todas las
empresas. No hay privacidad Los costos de cada empresa se vuelven transparentes.

13: Soñando con la perfección

Viajes de larga distancia. Cada organización ignora el papel de las otras partes. El tiempo, el costo y la comodidad del viaje total son medidas
clave de rendimiento. ¿Cuáles serían los tiempos de viaje sin colas?

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Atención médica Es colas. Los proveedores se organizan por función. ¿Qué pasaría si el tiempo y la comodidad del paciente fueran las principales medidas de rendimiento? Las

células médicas con equipos del tamaño adecuado fluirían pacientes. Algunos equipos del tamaño adecuado ya se han ido a casa con el paciente, al igual que la mayoría de los

equipos de oficina ahora se han trasladado al hogar.

Construcción. El 80% de la construcción de viviendas se apresura y espera, luego vuelve a trabajar los errores de construcción.

El premio que podemos agarrar ahora mismo. El pensamiento esbelto puede aumentar la productividad al tiempo que reduce errores, inventarios, accidentes, requisitos
de espacio, plazos de producción y costos en general. El pensamiento esbelto requiere poco capital.

Parte IV: Epílogo

14: Un avance constante del pensamiento magro

Este capítulo es una revisión actualizada de Wiremold, Toyota, Porsche, Lantech y Pratt & Whitney.

15: institucionalizar la revolución

Un plan de acción mejorado es la actualización de 2003 del plan de 1996 del Capítulo 11.

Empezando [ Meses 1 - 6]

• Encuentre un agente de cambio con habilidad y autoridad.

• Obtener el conocimiento a través de un asesor. Comience en el panorama general antes de abordar pequeños pasos.

• Aprovecha una crisis o crea uno. Concéntrese en solucionar un problema obvio. Pequeñas victorias. No gastes dinero.

• Mapa sus corrientes de valor actuales. Los gerentes necesitan ver. Mapa también el flujo de información que va hacia arriba para crear
un circuito cerrado. Ver Rother y Shook, Inclinado a ver, 1998.
• Analiza cada paso de la Estado actual. ¿Este paso crea valor? ¿Es este paso capaz, disponible, flexible? ¿Es suficiente la capacidad?
¿Excesivo? ¿Fluye la información del cliente sin problemas? Cada proceso tiene un puntaje de caja: tiempo de entrega total, tiempo de
creación de valor, tiempo de cambio, tiempo de actividad, retrabajo, inventario, cada parte realizada cada X minutos. Si este paso
desapareciera, ¿qué pasaría?
• Visualiza el Estado futuro. Dibujalo.

• Empezar lo antes posible con una actividad importante y visible. Convierta gerentes con actividad práctica.
• Exija resultados inmediatos. Todos deberían ver resultados que creen un impulso psicológico. Una semana: menos planificación,
más trabajo. Identifique los residuos y elimínelos. Comunícate con tu gente mostrando resultados en la escena de acción.

• Amplíe su alcance. Muévase del flujo para jalar.

Crear una organización para canalizar sus transmisiones [ Meses 6 - 24]

• Reorganice su firma por producto y flujos de valor. Poner un agente de cambio a cargo de cada producto.
• Crea un equipo de promoción Lean.
• Tratar con el exceso de personas temprano.

• Diseñar una estrategia de crecimiento.

• Retire los anclajes Draggers.

• Cuando haya arreglado algo, corríjalo nuevamente.

• Nuevo: Convenza a sus proveedores y clientes para que tomen los pasos que acabamos de describir. Instalar sistemas

empresariales para fomentar el pensamiento esbelto [ Meses 24 - 48]

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Notas sobre la mejora continua de procesos 28 de abril de 2008

• Crea nuevas formas de llevar la cuenta.

• Crea nuevas formas de recompensar a las personas.

• Haz todo transparente para que todos puedan ver el progreso.

• Enseñar magro. Aprende magra.

• Tamaño correcto de sus herramientas para insertar directamente en la secuencia de valor. Grande y rápido es más eficiente pero menos efectivo. Esta
suposición errónea es la piedra angular del pensamiento por lotes.

• Paga un bono. Ate la cantidad del bono a la rentabilidad de la empresa.

Completando la transformación [ Meses 48 - 60] Convertir a iniciativas de abajo hacia arriba. Las ideas esbeltas son democráticas y no de arriba hacia abajo.

Las capas de gestión se pueden quitar. Nuevo: Convierta el liderazgo de arriba hacia abajo en iniciativas de abajo hacia arriba. Toyota obtiene resultados

brillantes de los gerentes promedio que utilizan procedimientos brillantes. Los competidores obtienen resultados mediocres de gerentes brillantes que utilizan

procedimientos mediocres. No busques gerentes brillantes. Perfecciona tus procesos.

Los resultados inevitables de un compromiso de cinco años

Epílogo: La Red Lean www.lean.org

Individuos y organizaciones que ayudaron al glosario

lote y cola Hacer lotes grandes y luego enviar el lote a esperar en la cola para la próxima operación. células
El diseño de las máquinas en una secuencia apretada en forma de U, que permite el flujo de una sola pieza y el trabajo en múltiples
máquinas. Contrastar con proceso de aldeas.
justo a tiempo Producir y entregar el artículo correcto en el momento correcto en la cantidad correcta. Fluir, tirar,
y trabajo estándar son los requisitos previos
kaizen Mejora continua, incremental.
tiempo de espera El tiempo total que un cliente debe esperar para recibir un producto después de realizar un pedido. Si el pedido puede comenzar la producción

inmediatamente, entonces tiempo de producción y tiempo de espera son lo mismo.

Monumento Cualquier diseño, cronograma o tecnología con requisitos de escala que requieran que los productos se lleven allí para esperar en la
cola para el procesamiento.
muda Residuos. Cualquier actividad que consume recursos pero no crea valor.

trabajo en múltiples máquinas

Capacitación de empleados para operar múltiples máquinas. Esto es esencial para crear celdas de producción donde cada
trabajador utiliza muchas máquinas.
pueblos de proceso Agrupadoras y personas por tipo de operación realizada. Contrastar con células.
tiempo de cola El tiempo que un producto pasa en una línea esperando el siguiente paso.

herramienta del tamaño correcto Un diseño que se puede instalar directamente en una celda de producción y permitir el flujo de productos para que no sea
necesario transportarlos a un monumento y esperar en la cola.
siete muda Los siete tipos de desechos originales de Ohno encontrados en la producción: transporte, inventario, movimiento, espera,
procesamiento excesivo, producción excesiva y defectos
trabajo estándar Una descripción precisa de cada actividad laboral, especificando el tiempo del ciclo, el tiempo de actividad, la secuencia, el inventario y los

estándares.

Notas
Índice de
bibliografía

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Comentarios del revisor

En 1988, James Womack describió por primera vez a Toyota como una corporación “magra”. Womack y el coguionista Daniel Jones describieron el Sistema
de producción de Toyota (TPS) en La máquina que cambió el mundo. En 1990, las dos compañías en Europa, América del Norte y Japón presentaron ideas
sobre cómo convertir las prácticas de producción en masa en prácticas lean. Lean Thinking, publicado por primera vez en 1996, es una encuesta del
movimiento lean. Describe claramente los desperdicios encontrados en la producción en masa, explica los cinco principios del pensamiento lean y luego
extrae lecciones de compañías reales que han implementado con éxito ideas lean. Lean Thinking no es un texto técnico sobre producción, sino una visión
general ilustrada de ideas y aplicaciones lean de alto nivel. Esta edición actualizada incluye lecciones que los autores han recopilado entre 1996 y 2003,
especialmente el concepto de una empresa esbelta: una colección de empresas que trabajan juntas para producir un solo producto con el menor esfuerzo y
capital desperdiciados. El libro está bien escrito, investigado y organizado, y los autores hacen un fuerte argumento de que la inclinación es universal y
beneficiará a cualquier organización en cualquier esfuerzo. El pensamiento y las prácticas lean son la herramienta más poderosa para eliminar el desperdicio
en cualquier organización.

Preparado por: LtCol Brendan B. McBreen, 1er RTBn, RTR, MCRD PISC, 843-228-2467, brendan.mcbreen@usmc.mil

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