Más allá de Toyota: cómo

erradicar los desechos y buscar la

perfección

por James P. Womack y Daniel T. Jones

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SEPTIEMBRE-OCTUBRE 1996

Número de reimpresión

JAMES C. COLLINS Y JERRY I. PORRAS CONSTRUYENDO LA VISIÓN DE SU EMPRESA 96501

DAVID A. THOMAS HACER LAS DIFERENCIAS IMPORTA: UN NUEVO PARADIGMA 96510

Y ROBIN J. ELY PARA GESTIONAR LA DIVERSIDAD

ANN MAJCHRZAK ROMPER LA MENTE FUNCIONAL 96505

Y Qianwei Wang ORGANIZACIONES DE PROCESO

N. CRAIG SMITH, ROBERT J. THOMAS, UN ENFOQUE ESTRATÉGICO PARA LA GESTIÓN DE RECUERDOS DE PRODUCTOS 96506
Y JOHN A. QUELCH

RICHARD B. FREEMAN ¿HACIA UNA ECONOMÍA APARTHEID? 96503

CON COMENTARIOS DE: ROBERT B. REICH, JOSH S. WESTON, JOHN SWEENEY, WILLIAM J. M C DONOUGH
Y JOHN MUELLER

GEORGE STALK, JR., DAVID K. PECAUT, ROMPIENDO COMPROMISOS, CRECIMIENTO DE DESCANSO 96507
Y BENJAMIN BURNETT

JOHN STRAHINICH ESTUDIO DE CASO HBR

LOS PITFALLS DE LAS PADRES MADURAS EMPRESAS 96508

BARBARA E. TAYLOR, RICHARD P. CHAIT, EMPRESA SOCIAL

Y THOMAS P. HOLLAND EL NUEVO TRABAJO DE LA JUNTA SIN FINES DE LUCRO 96509

THOMAS DONALDSON VISTA MUNDIAL

VALORES EN TENSIÓN: ÉTICA LEJOS DEL HOGAR 96502

JAMES P. WOMACK IDEAS EN EL TRABAJO

Y DANIEL T. JONES MÁS ALLÁ DE TOYOTA: CÓMO ELIMINAR LOS RESIDUOS Y 96511
Perseguir la perfección

MARC LEVINSON LIBROS EN REVISIÓN

¿CAPITALISMO CON UNA RED DE SEGURIDAD? 96504

Lantech logró resultados
inimaginables al aplicar el
pensamiento lean a cada aspecto
de su negocio.
Más allá de Toyota:
Cómo eliminar los desperdicios y
perseguir la perfección
por James P. Womack y Daniel T. Jones
Hace seis años, escribimos, con Daniel
Roos, La máquina que cambió el mundo. El
libro resumió el estudio del Instituto
Tecnológico de Massachusetts sobre la
industria automotriz global, que documentó las
grandes ventajas de rendimiento que un mejor
fabricante de productos compactos como
Toyota tenía sobre los productores en masa
típicos en los países occidentales. Cuando
presentamos nuestra evidencia, temíamos el
equivalente industrial de una reacción inmune,
en la cual los gerentes de otras regiones e
industrias rechazarían
Los gerentes están luchando por
Combina técnicas lean en un
sistema coherente.
técnicas lean como irrelevantes para sus
circunstancias o imposibles de implementar. En
cambio, descubrimos que estábamos golpeando
una puerta abierta. Nos encontramos con decenas
de gerentes en industrias tan diversas como la
aeroespacial y la construcción que nos dijeron
Copyright © 1996 por James P. Womack y Daniel T. Jones. Todos los derechos reservados.
IDEASATWORK
que estaban adoptando técnicas lean, técnicas
para eliminar incesantemente y continuamente
el desperdicio de una operación. Y en ese
corazón de la manufactura global, la industria
automotriz, pronto fue imposible encontrar un
gerente en cualquier lugar que no profesara
ser "delgado".
Esas afirmaciones eran principalmente
ilusiones. Cuando miramos más de cerca,
encontramos muchos sistemas de entrega
justo a tiempo que implicaban nada más que la
reubicación de inventarios de la compañía que
estaban visitando a la siguiente
empresa aguas arriba. En oficinas y
plantas, encontramos islas desvinculadas
de técnicas de operación ajustadas. Y
encontramos muchos grupos de desarrollo
de productos supuestamente esbeltos que
no eran más que organizaciones
compartimentadas con nuevas etiquetas.
Una estadística en particular expuso la
verdad: los inventarios que las economías
de América del Norte, Europa y Japón
necesitan para respaldar un determinado
nivel de ventas para terminar con el cliente.
REVISTA COMERCIAL DE HARVARD Septiembre-octubre de 1996
Tomers no mostró evidencia de delgadez cuando
se ajustó a los altibajos en el ciclo económico.
Llegamos a la conclusión de que los problemas
eran dobles. Aunque muchos gerentes habían
comprendido el poder de las técnicas lean
individuales: implementación de funciones de
calidad para el desarrollo de productos, sistemas
simples de extracción para reemplazar sistemas
informáticos complejos para la programación y la
creación de celdas de trabajo para operaciones
que van desde la verificación de crédito y la
entrada de pedidos en la oficina hasta piezas
fabricación en la planta: habían tropezado cuando
se trataba de reunirlos a todos en un sistema
comercial coherente. Es decir, podían tocar notas
individuales (y les encantaba cómo sonaban) pero
aún no podían tocar una melodía. E incluso a
aquellos gerentes que podían llevar una melodía
les resultó muy difícil introducir un cambio integral
en aquellas organizaciones maduras que
conforman la gran mayoría de todas las
economías nacionales en cualquier momento. Por
lo tanto, nos propusimos en 1992 identificar y
articular una lógica de negocios lean integral, que
ahora llamamos pensamiento magro. Estudiamos
50 compañías en todo el mundo en una amplia
variedad de industrias, desde la compañía que fue
pionera en el enfoque, Toyota, hasta iniciados
recientes como Showa Manufacturing de Japón,
Porsche de Alemania y
Empresas estadounidenses que van desde el
gigante Pratt & Whitney hasta Lantech, un
fabricante relativamente pequeño de máquinas de
envoltura. Creemos que enumerar los cinco pasos
que han tomado esas empresas lean será útil para
los gerentes de todas partes.
James P. Womack asesora a las empresas
sobre cómo aplicar el pensamiento lean en sus
operaciones y mantiene una afiliación de
investigación con el Programa Japón en el
Instituto de Tecnología de Massachusetts en
Cambridge, Massachusetts. Daniel T. Jones es
profesor de administración en la Cardiff
Business School de la Universidad de Gales y
director de su Lean Enterprise Research
Center. Este artículo está adaptado de su libro. Lean
Thinking: desterrar el desperdicio y crear
riqueza en su empresa, será publicado por
Simon & Schuster en septiembre de 1996.

1. Defina el valor con precisión desde la
perspectiva del cliente final en términos de un
producto específico con capacidades específicas
ofrecidas a un precio y tiempo específicos. Como el
difunto Taiichi
Todo pensamiento industrial debe
comience por diferenciar el
valor para el cliente
desde muda
Ohno, uno de los creadores del legendario
sistema de producción Toyota, dicho, todo
pensamiento industrial debe comenzar
diferenciando el valor para el cliente de muda -
El término japonés para desperdicio.
Si bien parece sencillo, este paso es realmente
difícil de llevar a cabo y por una razón muy simple:
para cualquier producto más complejo que un
palillo de dientes y para cualquier servicio más
complicado que un corte de pelo, el valor debe fluir
a través de muchas compañías y a través de
muchos departamentos dentro de cada compañía.
. Aunque cada entidad a lo largo de la ruta puede
o no definir el valor para el cliente final,
ciertamente definirá el valor por sí misma: generar
ganancias, avanzar en las carreras de aquellos en
cada departamento, utilizar completamente los
activos de producción existentes, etc. . Cuando se
suman todas esas definiciones de valor, a menudo
entran en conflicto o se cancelan entre sí. En
consecuencia, el hecho de no especificar el valor
correctamente antes de aplicar técnicas lean
puede resultar fácilmente en proporcionar el
producto o servicio incorrecto de una manera
altamente eficiente: muda puro.
2. Identifique el flujo de valor completo para
cada producto o familia de productos y elimine el
desperdicio. El flujo de valor son todas las acciones
específicas requeridas para llevar un producto
específico a través de tres actividades críticas de
cualquier negocio: Definicion de Producto
(desde el concepto hasta el diseño detallado y la
ingeniería hasta el lanzamiento de la producción), gestión minutos.
de la información
(desde la toma de pedidos hasta la programación
detallada hasta la entrega) y transformación
física desde materias primas hasta un producto
terminado en manos del cliente). Identificando el
valor
REVISTA COMERCIAL DE HARVARD Septiembre-octubre de 1996
IDEASATWORK
la transmisión casi siempre expone cantidades
enormes, de hecho, asombrosas, de muda en
forma de pasos innecesarios, retrocesos y
desechos a medida que el producto sale del
departamento
al departamento y de una
compañía a otra. El mecanismo
organizativo para definir el valor
e identificar el flujo de valor
desde el concepto hasta el
lanzamiento, el pedido hasta la
entrega y la materia prima hasta
el producto terminado es el Lean
Enterprise - una
conferencia continua de todas las partes
interesadas para crear un canal para la transmisión,
desenterrando todo el muda. Para obtener una
explicación completa de este concepto, consulte
nuestro artículo "De Lean Production a Lean
Enterprise" (HBR marzo-abril de 1994).
3. Haga que fluyan los pasos restantes de
creación de valor. Hacer que los pasos fluyan
significa trabajar en cada diseño, pedido y
producto continuamente de principio a fin para que
no haya esperas, tiempo de inactividad o
desperdicio dentro o entre los pasos. Esto
generalmente requiere la introducción de nuevos
tipos de organizaciones o tecnologías y
deshacerse de los "monumentos": máquinas cuya
tecnología a gran escala o compleja requiere
operar en modo por lotes. Muchos gerentes
occidentales creen erróneamente que el flujo es
algo que uno puede lograr solo gradualmente a
través de kaizen, o mejora incremental continua. Sin
embargo, al practicar primero kaikaku, o una mejora
radical, los pensadores lean de las empresas que
hemos estudiado a menudo fueron capaces de
transformar en un solo día las actividades de
producción requeridas para hacer que un producto
pase de un sistema de procesamiento por lotes a
un flujo continuo. Como resultado, duplicaron la
productividad y redujeron drásticamente los errores
y los desechos. Una reorganización similar de las
actividades de desarrollo de productos y
programación de pedidos produjo ganancias de
magnitud comparable. Cuando los procesos
realmente fluyen, los productos que requirieron
años de diseño toman meses, los pedidos que
requieren días para procesarse se completan en
horas y el tiempo de producción para la producción
física se reduce de meses o semanas a días o
4. Diseñe y proporcione lo que el cliente
quiere solo cuando el cliente lo quiere. Dejando
al cliente final Halar El producto de la cadena
de valor de esta manera elimina muda en forma
de diseños que son obsoletos antes de que el
producto pueda ser introducido, inventarios de
productos terminados, sistemas elaborados de
seguimiento de inventario y productos restantes
que nadie quiere.
5. Persigue la perfección. A medida que las
técnicas lean comienzan a aplicarse arriba y
abajo del flujo de valor, algo muy extraño
comienza a suceder. Los involucrados se dan
cuenta de que el proceso de reducción de
esfuerzo, tiempo, espacio, costo y errores no
tiene fin mientras se ofrece un producto que es
cada vez más cercano a lo que el cliente
realmente quiere. ¿Por qué debería ser eso?
Porque los cuatro pasos iniciales interactúan
entre sí en un círculo virtuoso. Una definición
más precisa del valor siempre desafía los pasos
en el flujo de valor para revelar el desperdicio, y
lograr que el valor fluya más rápido siempre
expone muda oculta. Luego, cuanto más se
esfuerzan los clientes, más se revelan los
impedimentos para fluir, lo que permite que se
eliminen.
La revolución magra en
Lantech
La aplicación de estos cinco conceptos
requiere una transformación organizacional
completa, y es difícil para los no iniciados
saber por dónde comenzar. Lantech de
Louisville, Kentucky, proporciona un excelente
ejemplo de cómo dar el salto en una operación
existente. El fundador de Lantech, Pat
Lancaster, es un tipo heroico estadounidense.
Creció jugando en el taller familiar, convencido
desde temprana edad de que podía ser un
inventor. En
1972, cuando Lancaster tenía 29 años, tuvo su gran
idea: una nueva forma para que los fabricantes
envuelvan sus productos para su envío. Él y su
hermano invirtieron $ 300 en herramientas simples
para trabajar el metal para construir su primera
máquina de envoltura, alquilaron un pequeño
almacén y se pusieron a trabajar bajo el nombre
corporativo de Lantech. La idea de Lancaster era un
dispositivo que envolviera paletas de productos con
película plástica para que pudieran
55

Cómo Lantech hace sus envoltorios elásticos
Antiguo sistema de procesamiento por lotes
Almacenamiento Aserradura Mecanizado
de materias
primas.
Almacenamiento Almacenamiento de piezas en
de productos proceso.
terminados
Embalaje Almacenaje de
cuadros pintados
Pintura marco
se puede enviar fácilmente de una planta a otra dentro
de un sistema de fabricación y luego, como productos
terminados, a mayoristas y minoristas. A diferencia de
la envoltura retráctil tradicional, en la que las bolsas de
plástico se colocan sin apretar alrededor de las cargas
de paletas de productos y luego se encogen en un
horno hasta que encajen firmemente, la envoltura
elástica tiraría de una envoltura de plástico alrededor
de la carga de la plataforma mientras giraba en un
plato giratorio, eliminando el energía, equipo, esfuerzo
y tiempo necesarios para el tratamiento térmico.
Lancaster pronto descubrió que un complejo
conjunto de rodillos de precisión podría ejercer una
fuerza suave sobre el plástico para estirarlo antes
de que fuera
En busca de la eficiencia,
Lantech construyó sus cuatro
tipos básicos de envoltorios
elásticos en lotes.
enrollado alrededor de la paleta. Eventualmente, su
sistema podría envolverse con una cantidad dada de
plástico en un área
7.5 veces el tamaño que un sistema retráctil podría
envolver.
Cuando Lancaster obtuvo patentes para sus
conceptos a principios de la década de 1970, eran
tan generales y amplios que podía defenderse de los
competidores por
66
IDEASATWORK
Nuevo sistema de flujo continuo
Soldadura Subensamblaje Materiales
entrantes
Almacenamiento de
componentes
entrantes.
Montaje final
Retoque Enviar
productos
terminados
años. Los altos precios de la energía crearon una
ventaja abrumadora para el estiramiento. Para
1979, Lantech tuvo ventas de $ 13.4 millones y
empleó a 158 personas. Lancaster había creado su
diseño inicial y su primera máquina en un flujo
continuo de actividades. Así que Lantech nació
delgado, como la mayoría de las empresas de
nueva creación. Sin embargo, cuando comenzó a
fabricar su producto en volumen, a fines de la
década de 1970, no parecía práctico administrar un
negocio establecido de esa manera. Lancaster
contrató a un gerente de operaciones
experimentado para administrar su nueva planta,
un director de ingeniería para crear una variedad
de configuraciones del concepto básico y un
director de ventas para gestionar
una fuerza de ventas de
distribuidores independientes.
Parecía natural que los gerentes de
operaciones, ventas e ingeniería
organizaran a Lantech en una serie
de departamentos, cada uno con
una tarea especializada. En la
planta, el aserrado
El departamento usó sierras de metal para
modelar los miembros del marco a partir de vigas
de acero. El departamento de mecanizado
perforó y perforó agujeros en el acero para crear
puntos para unir sistemas de componentes. El
departamento de soldadura soldaba las piezas
para el bastidor de la máquina. El departamento
de pintura aplicó tanto un
REVISTA COMERCIAL DE HARVARD Septiembre-octubre de 1996
Celda para modelo Q
Pintura marco
capa base que inhibe la corrosión y una capa de
acabado cosmético para el marco completo. El
departamento de subensamblaje construyó
sistemas de componentes a partir de piezas
compradas a proveedores. Y el departamento de
ensamblaje final adjuntó los sistemas de
componentes al marco. En busca de la eficiencia,
Lantech construyó sus cuatro tipos básicos de
máquinas en lotes; fabricó y ensambló de 10 a 15
máquinas de un tipo de una vez. Sin embargo,
debido a que los clientes generalmente compran
solo una máquina a la vez, la compañía tuvo que
almacenar la mayoría de las máquinas en cada lote
en un área de productos terminados hasta que se
compraron. Por lo tanto, una envoltura elástica tuvo
que tomar una ruta bastante tortuosa durante su
creación. (Ver la exposición "Cómo Lantech hace
sus envoltorios de estiramiento. ") La complejidad
aumentó exponencialmente cuando Lantech intentó
trasladar los pedidos reunidos por la fuerza de
ventas independiente a través de la oficina y la
planta. Debido a que las máquinas de $ 10,000 a $
150,000 generalmente fueron personalizadas, la
fuerza de ventas tuvo que contactar a Lantech para
obtener autorización antes de cotizar un precio. Se
enviaron propuestas para el análisis de costos al
departamento de aplicaciones de ingeniería, que
luego envió el precio aceptable a la fuerza de
ventas. Una vez que el cliente aceptó el precio, el
pedido viajó desde

El flujo de producción de una célula: el modelo Q
Aserradura Mecanizado Soldadura
Pista de montaje final
Pruebas Subconjunto de Submontaje del
y envío carro de rodillos módulo de control
El personal de ventas a través de aplicaciones de
ingeniería, diseño y verificación de crédito antes
de volver al diseño, lo que generó una lista de
materiales, una lista de cada parte necesaria para
fabricar esa máquina específica. El pedido con la
lista de materiales fue luego al departamento de
programación de la operación de producción,
donde un sistema computarizado de planificación
de requisitos de materiales (MRP) le asignó un
lugar en el programa maestro. Debido a que cada
departamento tenía una cola de pedidos,
generalmente había demoras. Como resultado,
los pedidos generalmente demoraron entre 12 y
14 días hábiles para viajar del personal de ventas
al departamento de programación, a pesar de que
el tiempo de procesamiento real fue inferior a 2.
Debido a que el movimiento de productos a través
de la planta fue muy errático, la compañía creó un
departamento separado de administración de
pedidos dentro del grupo de ventas para permitir
que la fuerza de ventas independiente se
comunique con la planta sobre dónde estaba la
máquina en el proceso de producción y agilizar el
pedido si el cliente estaba inquieto. (Consulte la
exposición "Cómo procesa los pedidos Lantech").
El sistema MRP combinó un pronóstico a
largo plazo para pedidos con pedidos reales a
medida que se recibían para crear un
programa de producción diario, que asignaba
tareas a cada departamento en la planta. Cada
REVISTA COMERCIAL DE HARVARD Septiembre-octubre de 1996
IDEASATWORK
Por la mañana, los
trabajadores de cada
departamento
(aserrado,
mecanizado,
marco
Pintura
soldadura, pintura,
subensamblaje,
ensamblaje final,
retoque y embalaje)
recogieron una
impresión con sus
tareas para el día. Al
final del día, cada
departamento reportó
su progreso al
departamento de
programación. Este
sistema estaba bien en
teoría pero siempre era
un desastre en la
práctica debido a la
conflicto entre los deseos cambiantes de los
clientes y la lógica que impulsa el sistema de
producción. Lancaster y su gerente de
operaciones ordenaron a cada departamento
que hiciera su trabajo en lotes. Querían
minimizar el tiempo que la maquinaria de
Lantech estaba inactiva durante el cambio para
hacer una nueva pieza, así como minimizar las
Los vendedores
oportunidades de malformar las máquinas. Pero
su enfoque inevitablemente produjo un
ambiente típico de lote y cola, en elpara obtener
que cada
parte esperaba su turno en la entrada de cada
rápido.
departamento y luego regresaba a un almacén
central de piezas para esperar su siguiente
paso de procesamiento. El acero entrante
usualmente pasó 16 semanas en Lantech antes
de llegar al muelle de envío como una máquina
completa, a pesar de que el tiempo total
requerido para realizar todos los pasos de
fabricación y montaje fue de solo tres días.
Enfrentada a largos tiempos de rendimiento,
la fuerza de ventas con frecuencia trató de
vencer al sistema para asegurar las máquinas
para los clientes más rápido. Un enfoque
favorito era ordenar máquinas por especulación
y luego, cuando se encontraba un cliente real,
alterar las opciones muy tarde en el proceso de
producción. La fábrica luego volvió a trabajar el
estirar la envoltura o retrasar la fecha de
entrega y construir una máquina correctamente
configurada desde cero. Pronto, el programa
maestro se desarrolló en el departamento de
programación y las demandas siempre
cambiantes del grupo de ventas empujaban la
planta en direcciones opuestas. Los
expedidores del departamento de gestión de
pedidos se trasladaron a través de la planta con
una "lista activa". Visitaron los departamentos
en secuencia y ordenaron a la fuerza laboral
que hiciera solo un artículo de un lote para que
pudieran llevar esa parte inmediatamente al
siguiente departamento y moverla al comienzo
de la fila. En una situación extrema, fue posible
obtener una envoltura elástica construida en
menos de cuatro semanas. Sin embargo, al
hacerlo, el cronograma para otras máquinas se
deslizó y creó la necesidad de una mayor
agilización. El sistema suena caótico, y lo fue.
Pero en la mayor parte del mundo industrial,
intentaron vencer al sistema
máquinas para los clientes más
proceso es complejo y cuando los tiempos de
producción son largos. El proceso de
ingeniería departamentalizado de Lantech para
desarrollar nuevos modelos empleó un
enfoque similar de batchand-cola. Para crear
un nuevo diseño, era necesario contar con el
personal de marketing, los ingenieros de varias
especialidades, el personal de compras y los
planificadores de operaciones trabajando
juntos. El grupo de marketing determinó lo que
el cliente quería, y el ingeniero jefe tradujo
esos deseos en especificaciones de ingeniería.
Luego, un ingeniero mecánico diseñó las
piezas mecánicas móviles y otro diseñó el
marco. Un ingeniero eléctrico diseñó el sistema
de control, y un ingeniero de fabricación diseñó
las herramientas de fabricación. Una vez
finalizados los diseños del producto y las
herramientas, un ingeniero industrial
77

ninguno del departamento de producción
diseñó la ruta que el modelo tendría que tomar
a través de la planta a construir, y la lista de
partes necesarias se colocó en la computadora
de programación. Mientras tanto, el personal
de compras alineó proveedores
"El fondo se cayó de mi
precios, y lo peor estaba por venir. meses para una nueva familia de
Yo conocía a Lantech
estaba caminando muerto ".
para piezas no hechas en Lantech. (Vea la
exposición "Cómo Lantech desarrolla nuevos
productos").
En su infancia, Lantech tenía solo media
docena de ingenieros, pero incluso entonces
las barreras de comunicación eran
sustanciales, ya que el diseño pasó del grupo
de comercialización al ingeniero jefe, a los
ingenieros mecánicos, al ingeniero eléctrico, al
ingeniero de fabricación y al ingeniero
industrial. Pasar del concepto inicial a un
diseño listo para la producción completa
requirió retrabajo y retroceso, y a medida que
la compañía creció y se agregaron más
ingenieros, los problemas de comunicación
empeoraron.
Además, cada ingeniero generalmente tenía
una pila de proyectos en su
Cómo procesa los pedidos Lantech
Antiguo sistema de procesamiento por lotes
Personal de ventas Coordinadores de
ventas regionales
Citando
Entrada / programación de
pedidos (planificación
Aplicaciones de
maestra MRP)
ingeniería
Diseño y BOM
* Fabricación
Expedidores de producción
Verificación de
crédito
* * lista de materiales
8 REVISTA COMERCIAL DE HARVARD Septiembre-octubre de 1996
IDEASATWORK
o su escritorio. Para obtener proyectos urgentes a
través del sistema, Lantech nuevamente tuvo que
recurrir a los expedidores. En la práctica,
usualmente tomó un año introducir una mejora
menor y tres o cuatro años introducir una nueva
familia de máquinas, aunque el tiempo
Hubiera tomado si los proyectos no
pasaron tiempo en las colas o
retrocediendo, solo fueron unas pocas
semanas para mejoras menores y seis
máquinas. En resumen, Lantech llevó a
cabo sus tres actividades principales:
crear nuevos diseños, administrar
información sobre qué hacer y producir
físicamente sus máquinas, de una manera
clásica de procesamiento por lotes.
Muchos pasos no agregaron valor, no
fluyó nada, los clientes no pudieron
lograrlo y los gerentes se centraron en
minimizar las variaciones en las
operaciones en lugar de buscar la
perfección.
Hasta 1989, Lantech pudo tolerar esas
deficiencias. "Estábamos vendiendo un
producto de alto precio que tenía grandes
ventajas de rendimiento sobre los productos de
la competencia debido a mi posición de
patente", recuerda Lancaster. “Ofrecemos una
calidad regular en términos de defectos de
fabricación en máquinas entregadas a los
clientes. Nos llevó más de un año desarrollar
máquinas 'nuevas', que difieren
Nuevo sistema de flujo continuo
Adquisitivo
Ventas
Órdenes de trabajo
de producción
Equipo de
respuesta rápida
para cotizaciones
de precios
Fered en sólo muy pequeñas formas de modelos
anteriores. Y ganamos toneladas de dinero ".
Luego, el 26 de junio de 1989, Lantech perdió
una demanda por infracción de patente contra un
competidor que ofrecía clones de máquinas
Lantech a precios más bajos. El veredicto abrió el
mercado. A finales de 1989, los clones con un
rendimiento aproximadamente comparable
comenzaron a aparecer en todas partes. "El
fondo se cayó de mi precio, y supe que algo peor
vendría tan pronto como el ciclo comercial
bajara", dice Lancaster. "En mi corazón, sabía
que Lantech estaba caminando muerto". Sin
renunciar, Lancaster probó la mayoría de los
remedios populares en la comunidad empresarial
de los Estados Unidos en ese momento. Su
primer enfoque fue reorganizar la empresa en
centros de beneficio separados para "productos
estándar" y "especiales" (aquellos que requieren
una amplia personalización) con el fin de
aumentar la responsabilidad y sacar los productos
altamente personalizados del camino de las
máquinas vendidas en volúmenes más altos.
Después de una visita a Milliken, el gigante textil
de Carolina del Sur, también introdujo una gestión
de calidad total para poner la voz del cliente ante
todo. El estándar "suficientemente bueno" de
Lantech para el nivel aceptable de defectos
entregados y el servicio al cliente fue
reemplazado por hablar sobre la perfección.
Entrada de pedidos / Programación de Aplicaciones de
soldadura por
Verificación de crédito producto ingeniería por
producto
producto
Compras por

Cómo Lantech desarrolla nuevos productos
Antiguo sistema de procesamiento por lotes
Definicion de
Producto
Especificaciones de
ingeniería
Ingeniería
mecánica
Ingenieria
Eléctrica
Ingeniería de
Manufactura
Ingeniería
Industrial
En los próximos años, Lantech inició un
segundo enfoque: un esfuerzo por crear una
organización empoderada y generar confianza
entre la gerencia y la fuerza laboral y entre los
diferentes departamentos. Lancaster
reemplazó a esos mayores
“Queríamos trabajar juntos
máquinas con características específicas del
en equipos, pero todos estábamoscliente. Los plazos de entrega cayeron de 16
acelerados con semanas a 4. Pero los costos fueron
enormes. Los cambios de ingeniería fueron
ningun lugar a donde ir."
gerentes que tenían un estilo de comando y
control con gerentes dispuestos a trabajar en
una organización basada en equipo, y la
compañía realizó una amplia capacitación en
procesos de equipo, liderazgo de equipo e
interacción individual.
Esos programas fueron un comienzo esencial,
pero carecían de una conexión directa con las
actividades centrales de la compañía. Como dice Bob
Underwood, un antiguo trabajador de producción:
"Aprendimos a respetarnos unos a otros y queríamos
trabajar juntos en equipos, pero todos estábamos
acelerados sin ningún lugar a donde ir". La fábrica
seguía siendo un desastre. El desarrollo del producto
todavía era demasiado lento. Y la fuerza de ventas
seguía jugando para vencer el problema del tiempo
de entrega.
REVISTA COMERCIAL DE HARVARD Septiembre-octubre de 1996
IDEASATWORK
Nuevo sistema de flujo continuo
Equipos de productos dedicados trabajan
juntos en una ubicación
Márketing
Capitan del
equipo
Ingeniería
mecánica
El tercer enfoque de la crisis fue un nuevo método de
producción llamado Max-Flex. La idea era reducir los
plazos de entrega mediante la creación de inventarios de
componentes principales con mucha anticipación, y
luego ensamblar máquinas según las especificaciones
de los clientes muy rápidamente cuando un
orden fue confirmada El objetivo era
superar la desventaja de precios de Lantech
prometiendo una entrega más rápida de
frecuentes. Como resultado, a menudo era
necesario adaptar la montaña de
componentes que se habían construido de
antemano. Además, el costo de transportar
esa montaña era considerable. Pero, lo más
exasperante, a pesar de los mejores
esfuerzos de Lantech para planificar la
producción, surgieron rápidamente casos en
los que faltaba un componente crítico para
completar una máquina. (Taiichi Ohno señaló
hace mucho tiempo que cuanto más
inventario tenga, menos probabilidades tendrá
de tener la parte que realmente necesita). La
solución fue un nuevo equipo de expedidores
para construir los componentes faltantes. Sin
embargo, un cuarto enfoque de la crisis fue
una mejor tecnología de la información. En
1991, Lantech instaló un nuevo
Ingeniería Adquisitivo
Industrial
Diseño en desarrollo
Lanzamiento
concurrente
Ingenieria Ingeniería de
Eléctrica Manufactura
sistema de programación que daba a cada
trabajador acceso directo al estado de cada
máquina en producción. "Parecía ser un
maravilloso matrimonio de tecnología y
democracia", recuerda Lancaster. “Todos podían
mirar dentro de la computadora para ver qué
estaba sucediendo en toda la planta y obtener sus
órdenes de trabajo de inmediato. Nuestro lema era
Datos para la gente ". El nuevo sistema requería
una nueva computadora, un nuevo departamento
de sistema de información gerencial y
trabajadores en el piso para actualizar la
computadora cuando completaban cada tarea.
Como José Zabaneh, el director de fabricación,
señala: "Muy pronto, los trabajadores tenían el"
control total ", pero el sistema era
extremadamente inexacto porque muchos
artículos simplemente nunca se ingresaron. El
viejo sistema MRP era lento pero 99% exacto.
Nuestro nuevo sistema "democrático" fue una
catástrofe completa; en lugar de información, le
dimos muda a la gente. Para empeorar las cosas,
la magnitud de las entradas y los cambios hicieron
que la computadora funcionara muy lentamente.
Un consultor recomendó comprar una
computadora mucho más potente. A fines de
1991, los pedidos de Lantech estaban cayendo a
pesar de las reducciones de precios, y la fábrica
no pudo satisfacer los continuos cambios en la
demanda. "Comenzamos a perder dinero, y
nuestras ideas fundamentales sobre cómo
administrar el negocio estaban en un punto de
fusión.
99
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abajo ", dice Lancaster. Luego descubrió el y el desperdicio, muda de todo tipo, sería pensó el flujo de valor y flujo. En menos de una semana, todo

pensamiento magro por accidente: cuando desterrado. La corriente de valor fluiría suave, el equipo se trasladó a una nueva configuración. Solo la

anunció una vacante para el puesto de continua y rápidamente. Hicks consiguió el cabina de pintura, un monumento clásico, sobrevivió como

vicepresidente de operaciones, una persona trabajo. departamento. Pero una vez que las piezas pasaron por la

respondió con algunas ideas muy inusuales. cabina de pintura, regresaron a las celdas individuales para el

Ese hombre era Ron Hicks.

Eliminar actividades submontaje, el ensamblaje final, las pruebas y el embalaje.
derrochadoras y crear flujo (Ver, en la exposición "Cómo Lantech hace sus envoltorios de

Aunque Ron Hicks no parece un revolucionario, Como sucedió, la transformación eficiente en Lantech fue estiramiento", el cuadro "Flujo de producción de una celda: el

comenzó una revolución cuando fue a trabajar fácil en un aspecto importante: los clientes estaban satisfechos modelo Q"). Cada mañana, cada hora, el operador de la sierra

para Lantech en marzo de 1992. Había aprendido con el equipo de envoltura elástica de la compañía. Debido a comenzaría la producción de una nueva máquina. Al final de la

a ser revolucionario mientras se desempeñaba que su valor para ellos no estaba en duda y porque Lantech hora, un kit de todas las partes del bastidor requeridas para la

como vicepresidente de operaciones de Hennessy entendía ese valor, la compañía podía saltarse el primer paso máquina estaba listo y se rodó aproximadamente tres pies

Industries, un fabricante de herramientas de de manera segura al aplicar el pensamiento lean. Al unirse a hasta la estación de mecanizado. Desde la estación de

reparación automotriz en Tennessee que se había Lantech, Hicks inmediatamente se puso a trabajar con un plan mecanizado, procedió una hora más tarde, aproximadamente

convertido en una organización esbelta. simple para desenredar el flujo de valor estableciendo un cuatro pies a la soldadura. Catorce horas después del inicio de

proceso de producción dedicado para cada una de las cuatro la fabricación de piezas, la máquina completa estaba lista para

familias de productos. Su plan requería disolver los ser enviada. Para que este sistema simple tenga éxito,

Para transformarse en una organización departamentos de producción y reagrupar la maquinaria para Lantech necesitaba cambiar una generación de pensamiento

esbelta, una empresa necesita tres tipos de que todo el equipo necesario para fabricar cada uno de los sobre el trabajo y la forma en que las personas trabajan juntas.

líderes: alguien comprometido con el negocio a cuatro modelos se ubicara en cuatro celdas de producción Primero, debido a que todos los trabajos estaban directamente

largo plazo y que pueda ser el ancla que brinde separadas. Lantech también tendría que "dimensionar vinculados, sin almacenamientos intermedios de partes

estabilidad y continuidad; alguien con profundo correctamente" muchas de sus herramientas: deshacerse de inventariadas, era esencial que todos los empleados pensaran

conocimiento de técnicas lean; y alguien que las enormes máquinas (o monumentos) demasiado complejas e en estandarizar su trabajo para que una tarea determinada

pueda romper las barreras organizacionales instale sierras y herramientas de mecanizado más pequeñas, tomara la misma cantidad de tiempo cada vez y también se

que inevitablemente surgen cuando se propone de modo que puedan caber en las celdas de trabajo. Este paso realizara correctamente primer intento. Por diseño, o bien toda

un cambio dramático. Lancaster llenó el primer fue la fase kaikaku: el momento de separar las cosas y la celda funcionaba sin problemas al mismo ritmo o todo se

papel, Hicks el segundo y Zabaneh el tercero. recombinarlas de una manera totalmente diferente. No solo los detenía. Por esa razón, cada tarea debía describirse

productos fluirían continuamente de principio a fin, sino que se cuidadosamente en un diagrama publicado para que todos en

eliminaría el despilfarro de las piezas móviles de un lado a otro la celda de producción pudieran entender lo que todos los

del almacenamiento central a cada departamento, las largas demás estaban haciendo. Segundo, debido a que las

En el espíritu recién empoderado de Lantech, esperas y el descubrimiento tardío de problemas de calidad. La máquinas debían fabricarse solo cuando se ordenaban, era

Hicks fue invitado a Louisville y entrevistado por primera celda de producción, que haría la línea de productos importante introducir el concepto que Toyota llama Lantech

las personas que él administraría. Su simple más nueva de la compañía, el modelo Q, fue la prueba de necesitaba cambiar una generación de pensamiento sobre el

propuesta para ellos fue una revelación: fuego. Un equipo kaikaku de los mejores trabajadores de trabajo y cómo las personas trabajan juntas. Primero, debido a

Lantech inmediatamente formaría equipos para Lantech rápidamente re No solo los productos fluirían que todos los trabajos estaban directamente vinculados, sin

repensar el flujo de valor y el flujo de valor para continuamente de principio a fin, sino que se eliminaría el almacenamientos intermedios de partes inventariadas, era

cada producto en la planta y para cada paso en despilfarro de las piezas móviles de un lado a otro del esencial que todos los empleados pensaran en estandarizar

la toma de pedidos y el desarrollo del producto. almacenamiento central a cada departamento, las largas su trabajo para que una tarea determinada tomara la misma

Lantech identificaría todas las actividades esperas y el descubrimiento tardío de problemas de calidad. La cantidad de tiempo cada vez y también se realizara

requeridas en el momento de diseñar, ordenar y primera celda de producción, que haría la línea de productos correctamente primer intento. Por diseño, o bien toda la celda

fabricar una máquina de envoltura estirable, más nueva de la compañía, el modelo Q, fue la prueba de funcionaba sin problemas al mismo ritmo o todo se detenía.

eliminaría las que no eran realmente necesarias fuego. Un equipo kaikaku de los mejores trabajadores de Por esa razón, cada tarea debía describirse cuidadosamente

y luego realizaría en una secuencia rápida Lantech rápidamente re No solo los productos fluirían en un diagrama publicado para que todos en la celda de

aquellas que crearon valor: procesar una continuamente de principio a fin, sino que se eliminaría el producción pudieran entender lo que todos los demás estaban

máquina, Un diseño, un pedido a la vez. Lotes, despilfarro de las piezas móviles de un lado a otro del haciendo. Segundo, debido a que las máquinas debían

colas, reflujos, almacenamiento central a cada departamento, las largas fabricarse solo cuando se ordenaban, era importante introducir

esperas y el descubrimiento tardío de problemas de calidad. La el concepto que Toyota llama Lantech necesitaba cambiar una

primera celda de producción, que haría la línea de productos generación de pensamiento sobre el trabajo y cómo las

más nueva de la compañía, el modelo Q, fue la prueba de personas trabajan juntas. Primero, debido a que todos los

trabajos estaban
fuego. Un equipo kaikaku de los mejores trabajadores de Lantech rápidamente re directamente vinculados, sin almacenamientos intermedios de partes inv

10 REVISTA COMERCIAL DE HARVARD Septiembre-octubre de 1996

 IDEASATWORK

Derribando los monumentos en Pratt & Whitney

Los pensadores Lean llaman a cualquier
máquina cuya tecnología y escala requieran
operar en modo por lotes como un
"monumento". Debido a que el pensamiento
esbelto requiere operaciones de flujo continuo,
los monumentos son malos, otra forma muda o
desperdicio. La reciente conversión lean en
Pratt & Whitney, el fabricante de motores a
reacción, proporciona un excelente ejemplo de
la necesidad de tecnologías lean.
El monumento principal en la planta de
palas de turbina de la compañía en North
Haven, Connecticut, fue un complejo de $ 80
millones de diez máquinas de pulido de palas
de 12 ejes controladas por computadora que
aspas moldeadas para que encajen
firmemente en un disco de turbina. Las
máquinas eran maravillas técnicas: podían
moler una cuchilla en tan solo tres minutos,
y eran alimentadas y descargadas
robóticamente sin ninguna intervención
humana.
Pero hubo varios problemas. Se
necesitaron ocho horas para cambiar las
máquinas de hacer un tipo de cuchilla a
hacer otra. Antes de colocarla en la
máquina, la cuchilla tenía que estar
cubierta con una aleación de metal especial
para que no se rompiera durante el
rectificado. Fue difícil cambiar del
procesamiento de un tipo
de parte para procesar otro, y también fue
difícil eliminar el metal que lo recubre. Se
necesitaron 22 técnicos calificados para
mantener el elaborado sistema de control
computarizado. (Vea la exposición "Cómo
Pratt & Whitney muele las cuchillas".) De
hecho, ocho de los nueve pasos de
procesamiento en este sistema
completamente automatizado, más el
movimiento automático de piezas en el
sistema de almacenamiento automatizado,
no agregaron ningún valor, lo que es típico
de tales monumentos de alta tecnología.
Debido a los largos tiempos de cambio y al
viaje de diez días a través del sistema de
molienda,

¿Cómo? Pratt & Whitney muele cuchillas

Viejo sistema automatizado Nuevo sistema de celdas

Cuchilla Desmontaje
Medidor Medidor
de la de
carcasa
molienda
de metal
Rayos X Moler Moler Moler EDM EDM Weld
encase en
aleación
metálica

Sistema automatizado de Inspeccionar Limpieza

almacenamiento y recuperación. ácida

Moler Moler Moler Moler Lavado de rutina

Celda con ocho rectificadoras de tres ejes y dos máquinas de descarga electrostática (EDM)
AGV: vehículos de guía automatizados (dibujadas a mayor escala que la figura anterior)

REVISTA COMERCIAL DE HARVARD Septiembre-octubre de 1996 11

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Por lo tanto, la empresa se vio obligada a máquinas en una celda compacta
hacer lotes de piezas. Eso significaba que alimentadas manualmente por un trabajador
necesitaba basar la producción en un que, con un ayudante a tiempo parcial,
pronóstico en lugar de en pedidos reales. avanzó las piezas de una máquina a la
siguiente, estandarizó el trabajo, calibró las
En 1994, una mejora radical, o kaikaku, El piezas para verificar la calidad, cambió cada
equipo concluyó que la planta de North máquina para el siguiente tipo de pieza en
Haven necesitaba un enfoque totalmente 100 segundos, e hizo solo lo que se
diferente. El equipo propuso reemplazar necesitaba cuando era necesario. Al
cada rectificadora automática con ocho aumentar el tiempo de procesamiento real
rectificadoras simples de tres ejes que de 3 minutos a 75 minutos, el nuevo
tenían un sistema de fijación mecánica enfoque redujo el tiempo total a través del
patentado, lo que eliminaba la necesidad sistema de diez días a 75 minutos. Al
de encerrar las cuchillas. Después de simplificar las máquinas, redujo el tiempo de
obtener el visto bueno, el equipo organizó inactividad para cambios en más del 99% y
todos los tres ejes recuperó
Menos es más
Proceso de molienda automatizado
Espacio por celda de producto 6,430 pies cuadrados
Distancia que recorre la cuchilla durante el proceso de rectificado 2,500 pies
Inventario promedio por celda 1,640 cuchillas
Tamaño del lote 250 cuchillas
Tiempo de producción (suma de tiempos de ciclo) 10 días
Necesidad de procesos peligrosos. limpieza ácida, rayos X
Tiempo de inactividad de cambio 480 minutos
Costo de afilado por cuchilla (indexado a 100) * 100
Costo de herramientas para el nuevo tipo de cuchilla (indexado a 100) * 100
* *Las cifras exactas son información patentada. El punto es que el costo del afilado de la cuchilla se ha reducido a la mitad y el costo de las herramientas en un 70%.
12
redujo la cantidad de espacio de trabajo
requerido en más del 60%. Finalmente, al
utilizar una pequeña cantidad de mano de
obra directa en lugar de una enorme
cantidad de capital innecesario, el nuevo
enfoque redujo a la mitad el costo total de
fabricación, y la inversión de capital para
cada nueva celda ($ 1.7 millones) se
amortizó en menos de un año. Después de
que la primera de las nuevas celdas entró
en funcionamiento a principios de 1996, la
planta de North Haven alcanzó una posición
de costo y calidad que nadie en el mundo
podía igualar y demostró la mejor
tecnología. (Consulte la tabla "Menos es
más")
Célula magra
2,480 pies cuadrados
80 pies
15 cuchillas
1 cuchilla
75 minutos
sin ácido, sin rayos X
100 segundos
49
30
REVISTA COMERCIAL DE HARVARD Septiembre-octubre de 1996

cantidad de pedidos realizados por los clientes
en un período determinado en la cantidad de
tiempo de producción disponible en ese
período. Por ejemplo, si los clientes solicitaran
16 modelos Q al día y la planta ejecutara un
turno de ocho horas, el tiempo takt sería de
media hora.
Establecer el tiempo de actividad fue crítico
para evitar la tendencia natural a producir
demasiado rápido, acumulando inventarios
derrochadores, y fue la mejor manera de enfocar
al equipo de trabajo en hacer todo el trabajo en el
tiempo disponible. Cuando la demanda se aflojó y
se aumentó el tiempo de actividad, sería posible
trasladar a algunos trabajadores a otras tareas,
como el mantenimiento. Del mismo modo, un
aumento en la demanda y un acortamiento del
tiempo de actividad proporcionaría una excelente
oportunidad para aplicar kaizen a la actividad,
para descubrir cómo la misma cantidad de
personas podría producir una máquina completa
en menos tiempo refinando cada tarea y
eliminando más muda .
Finalmente, debido a que los clientes ordenaron
cada uno de los cuatro modelos básicos de
envolturas elásticas con una amplia variedad de
opciones, Lantech también necesitaba descubrir
cómo realizar cambios de equipo rápidamente. De
esa forma, todas las variantes de un modelo básico
podrían hacerse en un flujo continuo sin interrupción.
Cuando el equipo de kaikaku organizado por
Hicks propuso el nuevo concepto de celda y la
eliminación de los departamentos de producción,
muchos productores
Fabricando máquinas una a la vez
El tiempo, en respuesta a las
demandas de los clientes, parecía ilógico
para los trabajadores.
trabajadores y gerentes estaban desconcertados o
consternados. Como señala Bob Underwood, uno de los
trabajadores más calificados en el piso, “Estábamos
acostumbrados a un sistema en el que cada uno de
nosotros tenía un conjunto de habilidades ganadas con
esfuerzo, en mi caso, era la capacidad de ajustar partes no
conformes para que encajen. Estábamos acostumbrados a
hacer nuestro propio trabajo como creíamos conveniente a
nuestro propio ritmo en nuestro
REVISTA COMERCIAL DE HARVARD Septiembre-octubre de 1996
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departamento propio Mientras cumplimos con
nuestra cuota de producción diaria, nos
quedamos solos. Además, la verdadera patada en
el trabajo fue la "lucha contra incendios", en la
que el "Departamento de Bomberos Voluntarios
de Lantech" entró en modo de crisis para obtener
una orden de emergencia a través del sistema o
eliminar un cuello de botella de producción
repentino. Fui uno de los mejores bomberos de
Lantech y me encantó ”. Hicks estaba Aunque la fuerza laboral
proponiendo un nuevo sistema de trabajo
estandarizado y tiempo de actividad,permaneció
que sonaba
número de máquinas enviadas
como el tipo de régimen que tradicionalmente ha
provocado la irritación de los trabajadores de
producción. Además, estaba proponiendose duplicó.
fabricar
envoltorios elásticos completos, uno a la vez, en
respuesta precisa a las demandas de los clientes,
y esa idea parecía ilógica e imposible para un
grupo de empleados con 20 años de experiencia
como pensadores por lotes. Finalmente, afirmó
que si el trabajo fue estandarizado por el equipo
de trabajo, las máquinas se realinearon para
permitir un flujo continuo, y se cumplió el tiempo
takt sin trabajar por adelantado, no habría más
incendios para combatir. "No parecía muy
divertido, y pensé que nunca funcionaría", dice
Underwood.
Cuando el nuevo concepto de celda estaba
listo, no funcionó. De repente surgieron todo
tipo de problemas, y la sensación generalizada
fue que
Hicks estaba impulsando un
concepto poco práctico. En ese
momento, Zabaneh, el director de
fabricación, desempeñó el papel
principal. "Estaba tan harto de nuestros
fracasos y tan absorto con la lógica del
nuevo sistema que arrojé mi corazón en
él", recuerda. “Llamé a una reunión de la
fuerza laboral y anuncié que me quedaría
toda la noche y todo el fin de semana
para trabajar en los problemas que
estábamos enfrentando, pero que no
pasaría ni un segundo discutiendo la
posibilidad de volver a la antigua fila de
espera. sistema." A medida que la
transformación comenzó, Lancaster tomó
la visión a largo
y dio un apoyo inquebrantable al nuevo
enfoque a pesar de los contratiempos. Hicks y
su asesor técnico, Anand Sharma, tenían las
habilidades para resolver los errores, y
Zabaneh proporcionó la energía emocional, lo
que Ohno llamó una vez "la actitud desafiante".
constante, el
tude "- para mantener al equipo de kaikaku
avanzando incluso cuando nadie sabía cómo
resolver el siguiente problema. Poco a poco, y
luego cada vez más rápidamente, el valor
comenzó a fluir. Para el otoño de 1992, Lantech
había convertido todo su sistema de producción
de métodos por lotes departamentales a flujo
continuo en celdas. Incluso la producción de la
máquina más grande, el modelo H $ 150,000,
fluyó continuamente con un tiempo de takt de
una semana. El impacto del nuevo enfoque en
el rendimiento fue notable. Aunque la fuerza
laboral de la planta se mantuvo prácticamente
constante alrededor
300, el número de máquinas enviadas se
duplicó entre 1991 y
1995. Además, Lantech podía producir una
máquina en aproximadamente la mitad del
espacio previamente requerido, el número de
defectos reportados por los clientes cayó de 8 por
máquina en 1991 a .8 en 1995, y el tiempo de
producción de principio a fin para el modelo Q (
que tenía el volumen más alto y el tiempo de takt
más corto) cayó de 16 semanas a 14 horas. Una
promesa que Lancaster había hecho a su fuerza
laboral en 1992 claramente ayudó a Lantech a
hacer la transición tan rápidamente: había
anunciado que nadie sería despedido como
resultado de la conversión. En cambio, Lantech
asignó a los trabajadores liberados a un equipo
kaikaku de toda la compañía para planificar la
mejora de otras actividades. (Estos
eventualmente incluyeron actividades de oficina y
ayudar a los proveedores a entregar las piezas
justo a tiempo). Underwood, el escéptico original
y jefe de bomberos, dirigió el equipo. Después
13

En cada mejora, Lantech transfirió a los
mejores trabajadores en el proceso renovado
al equipo de Kaikaku, dejando en claro que la
asignación era un ascenso, no un castigo.
A medida que la revolución esbelta ganó
impulso en la planta, el equipo de kaikaku de toda
la compañía dirigió su atención a la oficina de
Lantech. Como dice Lancaster: “Si pudiéramos
hacer una máquina en 14 horas, ¿cómo podríamos
vivir con un proceso de toma de pedidos y
verificación de crédito que requirió tres semanas?
¿Y por qué necesitábamos un elaborado sistema
de seguimiento de productos para mantener a los
clientes informados sobre el estado de su producto
si pudiéramos programarlo y hacerlo en solo unos
días?
Lantech empleó las mismas técnicas que
había utilizado en la planta para transformar la
oficina. El equipo de kaikaku, incluidos todos
los trabajadores involucrados en el proceso y
un consultor técnico externo (Sharma),
El tiempo para poner un pedidoredactaban
en tan pronto como se
producción disminuyó de tres
semanas a dos días.
mapeó colectivamente todo el flujo de valor y buscó
tiempo y esfuerzo desperdiciados. A medida que el
equipo repensó los pasos y las órdenes
comenzaron a fluir continuamente de un trabajador
adyacente al siguiente, sin barreras
departamentales, los mejores trabajadores
liberados una vez más fueron asignados al equipo
kaikaku para sentar las bases para abordar la
siguiente actividad. Permanecieron en el equipo
hasta que el crecimiento de la producción o las
nuevas iniciativas comerciales crearon una
necesidad para ellos en otros lugares.
Después de que Lantech había aplicado esas
técnicas a todo su sistema de toma de pedidos y
programación de plantas, entendió sus costos
mucho mejor, lo que le permitió establecer los
precios de cada máquina de manera más científica.
Además, la compañía ahora podría explicar sus
precios a los distribuidores y clientes con mayor
claridad, lo que eliminó el regateo que consume
mucho tiempo (una fuente importante de muda).
Finalmente, los cambios en los sistemas redujeron
la
14
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tiempo requerido para que un pedido entre en
producción de tres semanas a solo dos días.
Dejar que el cliente tire del
producto
Lantech también descubrió que ya no necesitaba
la mayor parte de su sistema de programación
computarizado y retiró su mainframe. Conservó su
sistema MRP para proporcionar pronósticos de
producción a largo plazo a los proveedores, que aún
necesitaban saber la capacidad que necesitarían
para servir a Lantech durante uno o dos años. Sin
embargo, el sistema MRP ya no se usaba para pedir
piezas a los proveedores. La mayoría de los
proveedores entregaron piezas justo antes de que
las células de producción las necesitaran, o justo a
tiempo. Bajo el sistema kanban de Lantech, cuando
una celda usaba una pequeña caja de piezas, se
enviaba una tarjeta inmediatamente al proveedor de
la caja, diciéndole que tenía que entregar otra. En
Lantech, ahora se podía hacer la programación de
producción diaria.
en una pizarra blanca grande en
la oficina de ventas, donde los pedidos se
confirmaban. Durante nuestras visitas a
Lantech, las ranuras en el tablero se
llenaron de tres días a dos semanas antes
de la fecha actual, y la planta solo
fabricaba máquinas con pedidos firmes. La
pizarra blanca altamente visible fue un
estímulo notable para la fuerza de ventas,
especialmente durante cualquier momento
en que el espacio en blanco aumentaba.
Es un excelente ejemplo de otra técnica
lean más: control visual. Uno de los
principios del pensamiento esbelto es que
si cada empleado puede ver el estado de
una actividad, él o ella podrán tomar las
medidas apropiadas.
La oficina de ventas envió la lista de máquinas
que se realizarán cada día a las cuatro celdas de
producción. El nuevo flujo de pedidos simplificado
fue un contraste sorprendente con el antiguo
laberinto. Repensar el proceso de desarrollo del
producto fue el paso final en la transformación de
Lantech. Desde los primeros días de la conversión
de la planta, Lancaster sabía que necesitaría hacer
crecer su negocio dramáticamente para mantener a
todos ocupados como profesionales.
REVISTA COMERCIAL DE HARVARD Septiembre-octubre de 1996
 IDEASATWORK

ductividad ampliada. Eso significaba poner de Sin mucho éxito. Unos pocos proyectos de la
cabeza el pensamiento estratégico. “No tuve compañía fueron impulsados ​por un "dictador"
tiempo para encontrar un nuevo negocio y no designado o un líder de proyecto "pesado".
tuve el dinero para comprar un competidor Pero en general, Lantech se basó en los
importante. En cambio, necesitaba revitalizar y llamados líderes de equipos livianos para
ampliar mi gama de productos para poder vender coordinar las actividades de los numerosos
más en un mercado establecido que conocía bien especialistas técnicos, quienes, en realidad,
”, dice. Al darse cuenta de que su sistema de continuaron persiguiendo sus prioridades
desarrollo de productos por lotes y en cola individuales. En ningún caso fue el líder del
tardaría años en producir productos en expansión equipo, dictador o coordinador ligero,
en el mercado, decidió hacer que los diseños de responsable de garantizar que el producto
nuevos productos fluyan continuamente, como complaciera al cliente y ganara dinero para
pedidos y máquinas. “Necesitábamos un diseño Lantech durante su vida de producción. En
para pasar continuamente del concepto inicial al 1993, Lantech recurrió a un nuevo sistema de
lanzamiento de la producción. Eso significó no equipos dedicados liderados por un "individuo
detenerse debido a las necesidades burocráticas directamente responsable" claramente
de nuestra organización, sin reflujos para corregir acusado del éxito del producto durante su vida
errores y sin problemas durante el aumento de la útil. El proceso anual de planificación
producción ”, dice. corporativa identificó los principales productos
a desarrollar y los clasificó.
trabajar sin parar hasta que hayan completado
sus proyectos. La compañía simplemente
abandonó los proyectos de menor rango, del
tipo que anteriormente había obstruido el
departamento de ingeniería. Bajo el nuevo
sistema de desarrollo de productos, un diseño
progresó de manera simplificada. La serie S, el
primer producto en llegar a través del nuevo
sistema, demostró el potencial del enfoque.
Lanzado a mediados de 1995, la Serie S se
desarrolló en un año, un cuarto del tiempo que
le había llevado desarrollar su predecesor. Solo
tomó aproximadamente la mitad de las horas de
ingeniería que hubiera requerido en los viejos
tiempos. Y su tasa de defectos fue
sustancialmente menor que la de los nuevos
productos anteriores. Cualquier negocio debe
medirse por su capacidad de obtener
suficientes ganancias para renovarse.

Lantech había experimentado con varios tipos de

equipos de desarrollo a fines de los años ochenta y
principios de los noventa.

El salto de rendimiento de Lantech

Lote y cola, 1991 Flujo continuo, 1995

Tiempo de desarrollo para una nueva familia de productos. 3 a 4 años 1 año

Horas de empleado requeridas para hacer una máquina 160 80

Espacio de fabricación por máquina 100 pies cuadrados 55 pies cuadrados

Número promedio de defectos por máquina entregada 8 .8

Valor del inventario de productos terminados y en proceso * $ 2.6 millones $ 1.9 millones

Tiempo de producción 16 semanas 14 horas a 5 días

Plazo de entrega del producto † 4 a 20 semanas 1 a 4 semanas

* *Las ventas aumentaron más del doble entre 1991 y 1995. Si la relación tradicional de ventas a inventario de Lantech se hubiera mantenido constante, se necesitarían al menos $ 5.2 millones en inventario para respaldar el
volumen de ventas de 1995.

† Este es el período entre la colocación del pedido del cliente y la entrega de la máquina. En 1991, la mayor parte de este tiempo se gastó en el sistema de producción. En 1995, cuando las ventas se dispararon y la

demanda superó la capacidad de producción de Lantech, la mayor parte era el tiempo de espera para un espacio de producción.

REVISTA COMERCIAL DE HARVARD Septiembre-octubre de 1996 15


clientes, habría sido un ejercicio técnico
interesante pero apenas una revolución en la
práctica empresarial. De hecho, la cantidad de
inversión requerida era prácticamente cero. En
su mayor parte, los trabajadores liberados por
la eliminación de ineficientes
Los trabajadores liberados por la
eliminación de tareas ineficientes
reconfiguraron herramientas y
repensaron procesos.
Las tareas reconfiguraron las herramientas y
repensaron los procesos de oficina y desarrollo.
Y la transformación redujo la cantidad de
computadoras, espacio y herramientas costosas
que requería la compañía. (Consulte la tabla
"Lantech's Performance Leap"). El efecto en los
clientes fue igualmente dramático. La
participación de Lantech en el mercado de
envoltura elástica aumentó del 38% en 1991 al
50% en 1995, cuando la compañía vendió
2,585 unidades y tuvo ingresos de $ 60 millones.
Como resultado, la compañía, que había sufrido
una gran pérdida operativa en 1991, estaba
generando sólidas ganancias en 1993 y se había
convertido en el principal actor financiero de la
industria en 1994.
Perseguir la perfección
En un giro irónico, Lantech se ha
revitalizado al desterrar los lotes y sus mudas
asociadas del diseño y la producción de un
producto cuyo único uso es envolver lotes de
productos para su envío dentro de cadenas
complejas de producción y distribución.
Lancaster, por lo tanto, se ha embarcado en un
nuevo ejercicio estratégico: pensar cómo el
mundo emergente de producción de lotes
pequeños y flujo continuo afectará las
necesidades de empaque de sus clientes.
Mientras tanto, Lantech como organización
se esfuerza constantemente por la perfección,
un estado en el que cada acción en la
organización crea valor para el cliente. El ritmo
de las actividades de mejora de Lantech no ha
disminuido. Cada actividad importante en la
empresa se somete a un kaizen de tres días
varias veces al año.
dieciséis
IDEASATWORK
Además, Lancaster no ve un final a la vista.
Señala que a medida que se eliminan las capas
de muda, siempre se expone más muda. A
pesar del salto de rendimiento que Lantech ha
hecho, puede identificar tantas oportunidades
de mejora hoy como sea posible.
podría hace cuatro años. En base a
cuatro años de estudio de organizaciones
como Lantech, hemos desarrollado las
siguientes reglas generales: la conversión de
un sistema de producción clásico de lotes y
colas en flujos de valor claramente
especificados que fluyen continuamente a
medida que el cliente los arrastra, duplicará la
productividad laboral en todo el sistema ( para
trabajadores directos, gerenciales y técnicos,
desde materias primas hasta productos
entregados) mientras se reducen los tiempos
de producción y los inventarios en un 90%.
Los errores que llegan al cliente, la chatarra
dentro del proceso de producción, las lesiones
relacionadas con el trabajo, el tiempo de
comercialización y el esfuerzo requerido para
desarrollar nuevos productos generalmente se
reducirán a la mitad. Y se podrá ofrecer una
variedad más amplia de productos a un costo
adicional modesto.
Además, esas ganancias son solo el
comienzo. Son la bonificación kaikaku del
realineamiento radical inicial de la corriente de
El continuas
valor. Al realizar mejoras incrementales pensamiento
en su búsqueda de la perfección, las empresas
antídoto
generalmente pueden duplicar la productividad
nuevamente dentro de dos o tres años y reducir a
económico.
la mitad los inventarios, errores y plazos de
entrega. Debido a que una empresa puede
someter las operaciones al escrutinio de kaikaku
y kaizen una y otra vez, indefinidamente, nunca
llegará a su fin las mejoras que puede hacer. Los
resultados de esta magnitud podrían ser el
antídoto contra el estancamiento en las
economías avanzadas. El pensamiento
convencional sobre el crecimiento económico se
centra en las nuevas tecnologías y la
capacitación adicional, un enfoque que ayuda a
explicar la fascinación con la caída de los costos
de la potencia informática y con la creciente
facilidad de mover datos por el planeta. Muchos
negocios
REVISTA COMERCIAL DE HARVARD Septiembre-octubre de 1996
Los gurús de la ness harían que la gente creyera
que la combinación de datos de bajo costo y de
fácil acceso con software educativo interactivo para
los trabajadores del conocimiento producirá un
gran salto en la productividad y el bienestar. Somos
escépticos En los últimos 20 años, hemos visto la
revolución de la robótica, la revolución de los
materiales (¿recuerdan la predicción de que los
automóviles tendrían motores de cerámica y los
aviones estarían construidos completamente de
plástico?), La revolución de los microprocesadores
y las computadoras personales, y la revolución de
la biotecnología. Sin embargo, el producto interno
per cápita (la cantidad promedio de valor creado
por persona) en todos los países desarrollados se
ha mantenido estancado. En su mayor parte, el
problema no son las nuevas tecnologías en sí
mismas. El problema es que a menudo se aplican
incorrectamente e inicialmente solo afectan a una
pequeña parte de la economía. Algunas
compañías, como Microsoft, crecen de bebés a
gigantes de la noche a la mañana, pero la gran
mayoría de las actividades económicas
(construcción y vivienda, transporte, sistema de
suministro de alimentos, fabricación y servicios
personales) se ven afectadas solo durante un largo
período, si es que lo hacen. Nuevas tecnologías e
inversiones
esbelto podría ser el
para el estancamiento
Las inversiones en capital humano pueden
generar crecimiento a largo plazo, pero el
pensamiento racional ha demostrado el poder
de producir brotes verdes de crecimiento en
todo este paisaje en unos pocos años. El
pensamiento esbelto siempre funciona cuando
se aplica de manera integral. El problema es la
escasez de gerentes con el conocimiento y la
energía para dar el salto. Lo que las empresas y
el mundo entero necesitan ahora es más Pat
Lancasters tomando medidas heroicas para
definir el valor correctamente, identificar el flujo
de valor y hacer que el valor fluya más y más
perfectamente al alcance del cliente. Reimprimir
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