PLAN DE GESTIÓN DE LOS INTERESADOS EN EL PROYECTO

IMPLEMENTACIÓN DEL DEPARTAMENTO DE COORDINACIÓN Y PLANEACIÓN

DE LOS PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN DE LA PROMOTORA VIVENDUM S.A.

FERNANDO ESPEJO MOLINA.

ÁNGELA GARCÍA JÍMENEZ.

JUAN PABLO GARCÍA PINILLA.

PLAN DE GESTION DE LOS INTERESADOS

UNIVERSIDAD PILOTO DE COLOMBIA

FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

ESPECIALIZACIÓN DE GERENCIA DE PROYECTOS - MODALIDAD VIRTUAL

BOGOTÁ D.C. – 2018

 Gestión de los interesados 2

Contenido

1. Introducción................................................................................................................................... 1

2. Justificación................................................................................................................................... 2

3. Objetivos........................................................................................................................................ 3

3.1. Objetivo General......................................................................................................................... 3

3.2. Objetivos Específicos.................................................................................................................. 3

4. Desarrollo del Plan de los Interesados........................................................................................... 4

4.1. Planear la gestión de comunicaciones......................................................................................... 4

4.1.1. Matriz Registro de Interesados............................................................................................. 6

4.1.2. Matriz de interesados (Poder / Interés)................................................................................9

4.2. Planificar el involucramiento..................................................................................................... 11

4.2.1. Matriz de valoración de involucramiento de interesados...................................................12

4.2.2. Plan de involucramiento..................................................................................................... 13

4.3. Gestionar el involucramiento..................................................................................................... 15

4.3.1. Métodos de comunicación identificados para cada interesado...........................................16

4.3.2. Solicitudes de cambio – control de cambios......................................................................17

4.4. Monitorear el involucramiento.................................................................................................. 19

4.4.1. Información de desempeño del trabajo..............................................................................20

5. Conclusiones................................................................................................................................ 21

Bibliografía.......................................................................................................................................... 22
 Gestión de los interesados 3

1. Introducción

En la Dirección de Proyectos, los Stakeholders (también Interesados o Partes Involucradas)

se definen como aquellas personas y organizaciones como clientes, patrocinadores, organización

ejecutante y el público, involucrados activamente con el proyecto, o cuyos intereses pueden verse

afectados de manera positiva o negativa por la ejecución o conclusión del proyecto. También

pueden influir sobre el proyecto y sus entregables. Se de tener en cuenta que los proyectos y la

dirección de proyectos se llevan a cabo en un ambiente más amplio que el proyecto mismo.

Entender este contexto (que incluye a los stakeholders) contribuye a asegurar que el trabajo

se lleve a cabo de acuerdo con los objetivos y se gestione de conformidad con las metodologías

de prácticas establecidas. Respecto al ciclo de vida del proyecto, es de destacar que la influencia

de los interesados, al igual que los riesgos y la incertidumbre son mayores al inicio del proyecto.

Estos factores disminuyen durante la vida del proyecto.

Dentro del documento se muestran el desarrollo de entregables del plan de gestión de los

interesados en los que se desarrolla el proceso de identificar y clasificar a cada de uno de los

interesados del proyecto, realizar el proceso de planificar su involucramiento por medio de la

matriz de valoración para cada uno de ellos y su respectivo plan de involucramiento. También

realizar el proceso de gestionar el involucramiento a través de las solicitudes de cambio

necesarias y que surgen de la detección de fallas o de oportunidades de mejora. Ya finalmente en

el proceso de monitorear el involucramiento se hace una reevaluación por medio de la

información de desempeño del trabajo.

 Gestión de los interesados 4

2. Justificación.

Antes que nada, se debe observar cómo se organiza la dirección de la empresa. Así, se

comprende a la dirección de la organización como el modo en que las empresas son dirigidas,

lideradas y controladas, en función de los distintos grados de consideración de los intereses de los

grupos que influyen o son influenciados por la organización (Garicano, 1998).

De este modo se puede observar como las direcciones de las empresas se enfrentan a nuevos

problemas cuando se amplía el número de agentes y se pasa de la concepción convencional de la

empresa (enfoque stakeholders) a la consideración de los stakeholders o grupos con intereses en

la empresa, es decir, accionistas, directivos, trabajadores, clientes, proveedores (incluidos los de

fondos), administraciones públicas, consejo de administración, inversores, comunidad local, entre

otro.

Este plan, junto al plan de gestión de las comunicaciones son de gran relevancia, ya que, al

reconocer la importancia de cada interesado, de que esté motivado a seguir el desarrollo de las

actividades y resultados del proyecto como de poder aportar a que lo que se obtenga de este

proyecto es lo deseado y mantener una actitud positiva y de apoyo incondicional. Entonces si se

logra obtener un apoyo de un interesado de gran relevancia, el proyecto será visto como algo que

trascenderá dentro de la organización.

 Gestión de los interesados 5

3. Objetivos

3.1. Objetivo General.

Desarrollar el plan de gestión de los interesados por medio de sus procesos al proyecto

denominado implementación del área de coordinación de diseños técnicos de los proyectos de

construcción de la Promotora Vivendum S.A.

3.2. Objetivos Específicos.

- Determinar a los interesados y su nivel de involucramiento del proyecto por medio del

proceso de identificar a los interesados realizando la matriz de registro de interesados y la matriz

de poder/interés de cada uno de ellos.

- Desarrollar las estrategias de gestión adecuadas para el involucramiento de los interesados

por medio del proceso de planificar el involucramiento de cada uno de ellos.

- Mantener la comunicación con los interesados por medio del proceso de gestionar el

involucramiento y verificar las herramientas de comunicación y solicitudes de cambio.

- Monitorear el involucramiento de los interesados por medio de la información de

desempeño en el trabajo.
 Gestión de los interesados 6

4.

5. Desarrollo del Plan de los Interesados.

4.1. Identificar a los interesados.

Como se ha visto tanto la gestión de las comunicaciones como la gestión de los interesados,

son dos procesos que funcionan de forma engranada. Por lo anterior, se realiza un análisis de

cómo se debe identificar a los interesados o participantes en el proceso del proyecto.

El sector de la construcción abarca un gran abanico de figuras laborales. Esta pluralidad

supone una gran dificultad a la hora de realizar una identificación de interesados o participantes.

Además de esto, diseño, construcción, en contraposición a muchos otros sectores como, por

ejemplo, los del ámbito industrial, como el automovilístico, no trabaja con prototipos. Cada obra

y proyecto es único desde su propia naturaleza, por mucho que existan dos obras que

teóricamente son idénticas, cientos de factores pueden alterar la ejecución de las mismas,

diversificando así los participantes.

Asimismo, en las obras se forman equipos de trabajo de carácter temporal que, una vez

finalizada la obra, se disuelven.

Por todo esto se puede determinar que la necesidad de participantes y el modo en el que se

organizan se deben plantear en función de los siguientes factores:

• Entidad o tamaño del proyecto: esto determina la cantidad de recursos humanos

necesarios.

• Tipología
 Gestión de los interesados 7

• Dificultades técnicas y tecnológicas: las dificultades técnicas influyen a la hora de decidir

los participantes especializados y la formación y experiencia que requieren.

• Localización: Determina la zona en la que se deben buscar estos participantes, con el fin

de optimizar costes de transportes, principalmente para la elección de los suministradores de

material.

Con base en lo anterior, es imprescindible realizar una correcta identificación previa de los

interesados. Aunque no solo es necesaria la identificación previa; Además, se requiere una

continua adaptación y modificación del registro de los interesados conforme aparezcan o

desaparezcan interesados o participantes. Estas dos tareas afectan directamente al éxito del

proceso constructivo, debido a que una buena planificación de las comunicaciones pasa a ser

ineficaz si falla el paso previo, en el que se analizan los interesados.

Entonces, en la figura 1, se considera la matriz de registro de los interesados, con la

información más destacable para conocer la información pertinente de cada uno de los

interesados; por otro lado, en las figuras 2 y 3, se muestra la matriz de poder/influencia en la que

se relacionan y clasifican a cada uno de los interesados del proyecto mediante la valoración tanto

en poder, como en influencia sobre el proyecto.

 Gestión de los interesados 8

4.1.1. Matriz Registro de Interesados.

                       
  REGISTRO DE INTERESADOS
  CODIGO-FG-002 Versión 1,0
  IMPLEMENTACIÓN DEL ÁREA DE COORDINACIÓN DE DISEÑOS TÉCNICOS DE LOS PROYECTOS DE
PROYECTO:
  CONSTRUCCIÓN DE LA PROMOTORA VIVENDUM

ELABORADO
  POR: JUAN PABLO GARCIA / GERENTE DE PROYECTOS FECHA 1/05

  REVISADO POR: ANGELA GARCIA / COORDINADORA DE PROYECTOS FECHA 1/05

  APROBADO POR: FERNADO ESPEJO / DIRECTOR DE PROYECTOS FECHA 1/05

                       
Requerimiento Influencia
Información del
Nombres y apellidos Organización Cargo s sobre el Influ
contacto
producto     F    
Promotora mrodes@promotorav Participación y Participac
Michael de Rodes Inversionista
Vivendum ivendum.com utilidad     F     gestión de
Promotora mpacheco@promotor Participación y Participac
Mario Pacheco Inversionista
Vivendum aviendum.com utilidad     F     gestión de
Manejo y
Promotora control de las Participac
Javier Ramírez Presidente
Vivendum jramirez@promotora variables del gestión de
vivendum.com proceso F F   F   de inicio y

Mejoras en el Diseño téc

Promotora
Carlos Ortega proceso, solución,
Vivendum
cortega@promotorav disminución de capacitaci
Gerente General iendum.com las desviaciones     F     implemen

Promotora Director
Yelitza López Estructuración
Vivendum Financiero
ylopez@promotoravi de proyecto y Fase de in
vendum.com factibilidad F   F F   planificac
Capacitación en
el nuevo manejo
Promotora Asistente de
Liseth Cortes del
Vivendum pagos y cartera
lcortes@promotoravi departamento de Participac
vendum.com planeación F   F     gestión de
Cumplimiento
Promotora con los
Barbara Patino Contador
Vivendum bpatino@promotorav parámetros
ivendum.com fiscales F F   F    

Promotora Analista de Fase de in

David Junco Fase de inicio, ejecución,
Vivendum planeación
djunco@promotoravi planeación, control, ci
vendum.com ejecución. F F F F F Documen

Promotora Asistente de Cumplimiento

Liseth Reyes lreyes@promotoraviv de los
Vivendum gerencia
endum.com lineamientos del F F F F F  
 Gestión de los interesados 9

nuevo
departamento

Promotora Fase de in
Sandra Parra Mensajero ejecución,
Vivendum
sparra@promotoravi control, ci
vendum.com Oportunidad           Documen
Manejo y
control de las
Promotora variables del
Oscar Báez director de obra
Vivendum proceso en
obaez@promotoraviv rangos Fase de in
endum.com prestablecidos F C F C C ejecución,

Promotora Fase de in
Diego Cuervo Residente de obra Implementación ejecución,
Vivendum
dcuervo@promotora del sistema de control, ci
vivendum.com coordinación C C C C C Documen

Cumplimiento
Residente de del presupuesto Fase de in
Promotora
María Angelica Marzan presupuesto y y tiempos de ejecución,
Vivendum
control mmarzan@promotor ejecución de control, ci
avivendum.com proyectado. F F F     Documen
Capacitación en
Promotora Residente manejo de
Argemiro Orjuela
Vivendum administrativo aorjuela@promotora nuevos tiempos Fase de in
vivendum.com de contratación F F     F cierre
Capacitación en
Promotora
Yeison Cupasachoa Inspector de obra ycupasachoa@promo manejo de
Vivendum
toravivendum.com información C C C C C Fase de in
                       
                       
S: Supervisión y
Influencia: P: Planificación
  I: Inicio E: Ejecución Control C: Cierre  
    F: Favorable C: Contraria / A: Alta R: Regular B: Baja              

Figura 1. Matriz de registro de interesados.

Fuente: Construcción del autor.

 Gestión de los interesados 10

4.1.2. Matriz de interesados (Poder / Influencia).

Figura 2. Poder e influencia de los interesados del Proyecto.

Fuente: Construcción del autor.

 Gestión de los interesados 11

INFLUENCIA
BAJA ALTA
Mantener Satisfechos Principales Stakeholders
Empresas estatales y servicios Accionistas
publicos Clientes
MUCHO Vecinos Gerentes
Copropiedad Directores
PODER

Mínimo Esfuerzo Mantener Informados

Empleados Administrativos Proveedores
Obreros Contratistas
Subcontratistas
POCO

Proveedores de personal

Figura 3. Matriz de Poder/Influencia de los interesados del proyecto.

Fuente: Construcción del autor.

 Gestión de los interesados 12

4.2. Planificar el involucramiento.

Cada uno de los interesados identificados podría influenciar el curso del proyecto en algún

momento. Aunque algunos podrán tener influencia en el proyecto más a menudo, la mayoría lo

hará de forma puntual en algún determinado momento.

El objetivo es identificar con veracidad tantos grupos de interesados con el fin de ser capaces

de gestionar sus expectativas de una forma proactiva desde el primer momento de puesta en

marcha del proyecto.

Es claro que para promotora Vivendum esta es una etapa de maduración del proyecto donde

se necesita el involucramiento de muchos para ejecutar el proyecto de implementación del

departamento de coordinación de diseños técnicos. Sin embargo, es muy posible que el proyecto

empiece con el pie izquierdo. Por ello se debe planificar el involucramiento de los interesados

identificados en todas las fases del proyecto, es necesario identificar a los de mayor relevancia

ósea los afectados por actividades y aquellos con la experiencia necesaria para realizar las

actividades.

Bajo esta premisa, en la figura 4, se muestra la matriz de valoración de involucramiento para

cada uno de los interesados del proyecto.

 Gestión de los interesados 13

4.2.1. Matriz de valoración de involucramiento de interesados.

Matriz de valoración de Involucramiento
Compromiso

Poder influencia

Interes
Involucrado Estrategia Valoración
Desconoce

Se resiste

Neutral
Apoya

Lider
Se debe aplicar táctica de mayor prioridad a los accionistas (Strategic approach),
Inversionista
por encima de los intereses del resto de actores.
D A B Mantener satisfecho
Su involucramiento en la ejecución del proyecto otorga compromiso continuo del
Presidente X A B Mantener satisfecho equipo
Su involucramiento en la ejecución del proyecto otorga compromiso continuo del
equipo
Gerente General X A B Mantener satisfecho
Director
Establece control minucioso del proceso de inversión
Financiero D A A Gestionar de Cerca
Asistente de
Previsión, proyección de fondos para inversión
pagos y cartera D B A Informar
Contador D B B Monitorear Claridad en el manejo de la inversión de recursos
Analista de Proyección. Identifica la necesidades e informa con anticipación, para lograr
planeación X B A Informar reacción.
Asistente de
Apoya el proceso
gerencia D B A Informar
Mensajero D B A Informar Apoya el proceso
Su involucramiento en la ejecución del proyecto otorga compromiso continuo del
Director de obra
X A A Gestionar de Cerca equipo

Su participación en el proceso de ejecución operativo del proyecto garantiza que

Residente de las actividades se desarrollen conforme a los contemplado en cuento a
obra planeación, tiempos de ejecución de la mano de un control exaustivo,
contemplando posibles impresvistos y su atención a tiempo.
X A A Gestionar de Cerca

Control informado, provisión y disposición de recursos en el proceso de

Residente de
inversión del presupuesto para un oportuno avance de proyecto, garantizando
presupuesto y
que lo programado, corresponda con lo ejecutado, brindando un flujo de caja
control
acorde entre ejecución e inversión, y provisión.
D B B Monitorear

Se debe garantizar un oportuno control en elaboración de contratos y pagos

Residente
tanto de proveedores, colaboradores directos y contratistas, estos hace que el
administrativo
compromiso de dichos interesados sea cada vez mayor.
D B B Monitorear

Su oportuno desempeño en el proceso de ejecución, garantiza el no incurrir en

sobre costos por reprocesos, se debe garantizar que a sus manos llegue la
Inspector de obra
información con especificaciones tecnicas minuciosas de proceso constrctivo,
Respalda el proceso
D B B Monitorear

Tener en cuenta al momento de solicitar sus servicios, al mismo tiempo garantizar

Proveedores
el justo a tiempo con sus compromisos financieros.
X A B Mantener satisfecho
Clientes X A B Mantener satisfecho Cumplimiento de la espectativa, seguimiento.
Competencia X B A Informar Estudio y respeto
Bancos X B A Informar Cumplimiento de compromisos, respaldo adquirido.
Vecinos X B A Informar Informar a tiempo.
Empresas
Previsión de tiempo para lograra gestionar tramites dentro de los tiempos
estatales y
ponderados por las instituciones para realizar y concluir tramites contemplados
servicios
como ruta critica por tramitologia.
publicos X A A Gestionar de Cerca
Compañía de
seguros X B B Monitorear Monitorear
Contratistas X A A Mantener satisfecho Mantener satisfecho

Subcontratistas Cumplimiento de compromisos, entrega de equipamento y materiales a tiempo,

X A A Gestionar de Cerca
Coopropiedad D A B Mantener satisfecho Cumplimiento con fechas de entreha y especificaiones entregadas.
Proveedor de
personal D A A Gestionar de Cerca Gestionar de Cerca

Ponderación X: Actual Estrategias: Gestionar de Cerca (A-A); Mantener satisfecho (A-B)

Figura 4. Matriz de valoración de involucramiento de los interesados del proyecto.

 Gestión de los interesados 14

Fuente: Construcción del autor.

4.2.2. Plan de involucramiento.

Para muchos el análisis de las responsabilidades de cada tarea es un proceso totalmente

independiente respecto al objetivo principal de este estudio, que se centra en el análisis de la

gestión de las comunicaciones. No obstante, estudiar los responsables de cada tarea, determina

los flujos y direcciones de las comunicaciones a la hora de transmitir información relativa a éstas.

Responsables de cada tarea, determina los flujos y direcciones de las comunicaciones a la

hora de transmitir información relativa a éstas.

Ejecutar un proyecto de construcción con lleva la realización de una suma de tareas. El

problema es que esta suma puede resultar ser un numero desmesurado, por tanto, analizar quién

es el responsable de cada una de ellas se convierte en un proceso arduo. Sin embargo, se puede

ser pragmático y agrupar estas tareas según distintos criterios y posteriormente determinar quién

o quiénes son responsables de su ejecución.

Para ello se considera el uso de la matriz RACI. En el margen izquierdo de esta matriz se

sitúan las tareas que se van a realizar. Por tanto, cada línea horizontal corresponde a una tarea a

realizar. En el margen superior van dispuestos todos y cada uno de los participantes.

Las siglas RACI, corresponden a las iniciales en inglés, (Responsable), (Aprobador),

(Consultado) e I (Informado). El responsable es el encargado de ejecutar esa tarea. El aprobador

es el rango superior del responsable, que ordena la ejecución de esa tarea y el modo en que debe

hacerlo, por tanto, es quien tiene la mayor responsabilidad. El consultado es la persona que debe

ser consultada, previamente a la realización de la tarea. El Informado es la persona que debe ser

informada, previamente a la realización de una tarea. En la figura 5 se muestra el diagrama RACI

para los involucrados del proyecto.

 Gestión de los interesados 15

Figura 5. Matriz RACI del proyecto.

Fuente: Construcción del autor.

4.3. Gestionar el involucramiento.

La Gestión de involucramiento tiene el cometido de las relaciones entre una organización y

sus grupos de interés, o interesados del proyecto. Estas relaciones tienen un impacto sobre los

individuos y sus organizaciones, que puede ser positivo, o influir negativamente en el éxito de

cualquier proyecto. Por tanto, los interesados de cualquier proyecto, o stakeholders, deben ser

gestionados por las organizaciones con el fin de minimizar sus impactos negativos y asegurarse

de que no obstaculicen el éxito de un proyecto.

Actualmente, la gestión de interesados es considerada, al menos teóricamente, por las

empresas del sector de la construcción tan importante para su negocio, como otras áreas de

actividad, como la subcontratación, la seguridad o el medio ambiente.

 Gestión de los interesados 16

El involucramiento de los interesados es un punto vital a la hora de gestionar las

comunicaciones. Puede llegar a ser determinante a la hora obtener el éxito en cualquier tipo de

actividad, no solo en la que se está tratando en el presente estudio. En caso de no contar con los

elementos necesarios para llevar una buena comunicación, pueden producirse problemas de

gravedad elevada, con consecuencias que derivarían en retrasos, aumento de costos, etc. Debido a

que, si se omite la identificación de un interesado, la llegada de información hacia el mismo se

convierte en un camino abrupto. Entonces en la figura 6, se muestra los métodos de

comunicación que se han identificado para cada uno los interesados del proyecto.

4.3.1. Métodos de comunicación identificados para cada interesado.

 Gestión de los interesados 17

Métodos de comunicación identificados para cada interesado

Mecanismos para relacionarse

Correo Reunión con Informe Medición

Interesado Sitio Web Boletín Asamblea Línea ética Redes S. Puntos de venta
Elec. Inversionista Integral satisfacción
Inversionista x x x x x x x x
Presidente x x x x x x
Gerente General x x x x x x x x
Director
Financiero x x x x x x x x x
Asistente de
pagos y cartera x x x x
Contador x x x x x
Analista de
planeación x x x x x
Asistente de
gerencia x x x x
Mensajero x x x
Director de obra x x x x x x x
Residente de obra x x x x x x x
Residente de
presupuesto y
control x x x x x x x
Residente
administrativo x x x x x x x x
Inspector de obra x x x x x x x
Proveedores x x x x x x x
Clientes x x x x x x x
Competencia x x x x x x x
Bancos x x x x x x x
Vecinos x x x x x x x
Empresas
estatales y
servicios públicos
x x x x x x x
Compañía de
seguros x x x x x x x
Contratistas x x x x x x x
Subcontratistas x x x x x x x
Copropiedad x x x x x x x
Proveedor de
personal x x x x x x x

Figura 6. Métodos de comunicación identificados para cada interesado.

Fuente: Construcción del autor.

4.3.2. Solicitudes de cambio – control de cambios.

Datos de la solicitud de cambio

N° control de solicitud de cambio 9

 Gestión de los interesados 18

Solicitante del cambio Presidente

Área del solicitante Alta dirección
Lugar Tunja
Patrocinador del proyecto Ricardo Donado
Gerente del proyecto Juan Pablo García
Categoría de cambio

Recurso
Alcance ✘ Cronograma Costos Calidad
s

Procedimientos Documentación Otro

Causa / origen del cambio

Reparación de Acción
Solicitud de cliente ✘
defecto correctiva

Acción Actualización / Modificación de

preventiva documento

Otros
Descripción de la propuesta de cambio

Debido a fallas en la realización de actividades de las fases 1 y 2 del proyecto, se

encuentran un déficit en el presupuesto. Por tanto, se requiere ajustar el cronograma una

semana más para poder cumplir con los objetivos y entregables del proyecto.
Justificación de la propuesta de cambio

Si esto no se hace, puede que el déficit crezca por disponibilidad de tiempo.

Impacto del cambio en la línea base

Alcance: Se mantendrá igual

Cronograma: Se alargará una semana.

Costo: Se tratará de corregir el déficit encontrado.

Calidad: Se mantendrá igual.

Implicaciones de recursos (materiales y capital humano)

Se requiere alargar las jornadas laborales en una hora, durante una semana para corregir
 Gestión de los interesados 19

el déficit. No se requiere de más miembros de trabajo.

Implicaciones para los interesados

Ninguna.
Implicaciones en la documentación del proyecto

Solamente se retrasa el entregable final una semana.

Riesgos

Si no hace, el déficit hará que la ganancia establecida se reduzca en un 5%.

Firmas del comité de cambios

Nombre Rol / Cargo Firma

Ricardo Donado Sponsor / Gerente
Jaime García Cliente / director área de

construcción

Figura 7. Registro de solicitud de cambios para el proyecto.

Fuente: Recuperado de. http://www.pmoinformatica.com/2015/05/solicitud-de-cambios-en-proyectos.html

 Gestión de los interesados 20

4.4. Monitorear el involucramiento.

El seguimiento puede definirse como una función continua cuyo principal objetivo es

proporcionar al gerente del proyecto y a los principales interesados el contexto de una

intervención en curso, indagaciones tempranas del proceso o de la falta de progreso en el logro de

resultados.

La evaluación es un ejercicio selectivo que intenta evaluar de manera sistemática y objetiva

los progresos hacia un efecto y su realización, la evaluación no es un acontecimiento aislado sino

un ejercicio que implica análisis de alcance y profundidad diferentes, que se lleva a cabo en

diferentes momentos como respuesta a las necesidades antes del conocimiento y aprendizaje para

durante el proceso conseguir un determinado efecto.

En la figura 8 se muestra la matriz de valoración de involucramiento de interesados que sale

como resultado de la información de desempeño del trabajo.

 Gestión de los interesados 21

4.4.1. Información de desempeño del trabajo.

Matriz Nueva valoración de Involucramiento

Compromiso

Poder influencia

Interes
Desconoce

Involucrado Estrategia Valoración

Se resiste

Neutral
Apoya

Lider

Se debe aplicar táctica de mayor prioridad a los accionistas

Inversionista (Strategic approach), por encima de los intereses del resto de
D A B Mantener satisfecho actores.
Su involucramiento en la ejecución del proyecto otorga compromiso
Presidente X A B Mantener satisfecho continuo del equipo
Su involucramiento en la ejecución del proyecto otorga compromiso
Gerente General X A B Mantener satisfecho continuo del equipo
Director
Establece control minucioso del proceso de inversión
Financiero D A A Gestionar de Cerca
Asistente de
Previsión, proyección de fondos para inversión
pagos y cartera D B A Informar
Contador D B B Monitorear Claridad en el manejo de la inversión de recursos
Analista de Proyección. Identifica la necesidades e informa con anticipación,
planeación X B A Informar para lograr reacción.
Asistente de
Apoya el proceso
gerencia D B A Informar
Mensajero D B A Informar Apoya el proceso
Su involucramiento en la ejecución del proyecto otorga compromiso
Director de obra
X A A Gestionar de Cerca continuo del equipo
Su participación en el proceso de ejecución operativo del proyecto
garantiza que las actividades se desarrollen conforme a los
Residente de
contemplado en cuento a planeación, tiempos de ejecución de la
obra
mano de un control exaustivo, contemplando posibles impresvistos y
X A A Gestionar de Cerca su atención a tiempo.
Control informado, provisión y disposición de recursos en el
Residente de proceso de inversión del presupuesto para un oportuno avance de
presupuesto y proyecto, garantizando que lo programado, corresponda con lo
control ejecutado, brindando un flujo de caja acorde entre ejecución e
D B B Monitorear inversión, y provisión.

Se debe garantizar un oportuno control en elaboración de contratos

Residente y pagos tanto de proveedores, colaboradores directos y contratistas,
administrativo estos hace que el compromiso de dichos interesados sea cada vez
mayor.
D B B Monitorear

Su oportuno desempeño en el proceso de ejecución, garantiza el no

Inspector de incurrir en sobre costos por reprocesos, se debe garantizar que a
obra sus manos llegue la información con especificaciones tecnicas
minuciosas de proceso constrctivo, Respalda el proceso
D B B Monitorear
Tener en cuenta al momento de solicitar sus servicios, al mismo
Proveedores tiempo garantizar el justo a tiempo con sus compromisos
X A B Mantener satisfecho financieros.
Clientes X A B Mantener satisfecho Cumplimiento de la espectativa, seguimiento.
Competencia X B A Informar Estudio y respeto
Bancos X B A Informar Cumplimiento de compromisos, respaldo adquirido.
Vecinos X B A Informar Informar a tiempo.
Empresas
Previsión de tiempo para lograra gestionar tramites dentro de los
estatales y
tiempos ponderados por las instituciones para realizar y concluir
servicios
tramites contemplados como ruta critica por tramitologia.
publicos X A A Gestionar de Cerca
Compañía de
seguros X B B Monitorear Monitorear
Contratistas X A A Mantener satisfecho Mantener satisfecho
Cumplimiento de compromisos, entrega de equipamento y
Subcontratistas
X A A Gestionar de Cerca materiales a tiempo,
Coopropiedad D A B Mantener satisfecho Cumplimiento con fechas de entreha y especificaiones entregadas.
Proveedor de
personal D A A Gestionar de Cerca Gestionar de Cerca

Figura 8. Matriz de nueva valoración de involucramiento de los interesados.

Fuente: Construcción del autor.

 Gestión de los interesados 22

6. Conclusiones.

• Es necesario para promotora Vivendum como empresa que forma parte del gremio

constructor comprometerse con sus obligaciones morales con los interesados del proyecto, y

consensuar cómo esto impacta, (o afecta) en su estado de resultados.

• Promotora vivendum siendo una pequeña y mediana empresa del sector de la construcción

es de vital importancia mantener o perder a un cliente, esto puede ser muy crítico para su

existencia. La necesidad de retención de clientes nos obliga a implementar una gestión de los

interesados eficaz.

• Una Gestión de los Interesados eficaz permitirá comprender mejor a sus interesados,

gestionar adecuadamente sus expectativas y mejorar las oportunidades de negocios.

• Si promotora Vivendum como empresa constructora administra mejor a sus interesados

asegurará mayores beneficios a largo plazo en sus estados de resultados.

• El acertado reconocimiento y análisis de la gestión de interesados asigna una

responsabilidad a los interesados como codeudores (garantía), igualando sus intereses a los de los

inversionistas.

• La gestión de interesados deberá incluir la gestión de sus relaciones con el proyecto y la

organización con el fin de que apoyen sus objetivos. En este sentido, deberá crear un entorno

positivo en el que poder desarrollar estas relaciones en confianza.

 Gestión de los interesados 23

Bibliografía.

Factores de éxito del proyecto. 2015.

Recuperado de: http:/whatisprojectmanagement.files.wordpress.com

Guía en procesos de gestión de incidentes.

Recuperado de: www.cert.uy/wps/wcm/connect/certuy/405e6859-2aab-4b21-b619-

b916774a23b7/Guia+de+procesos+en+gestion+de+incidentes.pdf?

MOD=AJPERES&CONVERTTO=url&CACHEID=405e6859-2aab-4b21-b619-b916774a23b7

Informe Nacional de Competitividad 2014- 2015.

Recuperado de: http:/www.compite.com.co/site/wp-content/uploads/2014/11/CPC_INC-2014-

2015-1.pdf.

Project Management Institute. (2016). Guía de los fundamentos para la dirección de

proyectos (guía del PMBOK®). Quinta edición.

Recuperado de: http:/campus01.unad.edu.co/ecacen01/mod/book/view.php? id=8919.

Carroll, A.B. and Buchholtz, A.K. (2006). Negocios y sociedad: ética y gestión de las partes

interesadas.

Chinyio, E. and Olomolaiye, (2010). Construction y Stakeholder.

Collinge, W.H, (2011). Re-Thinking Stakeholder Management in Construction: Theory &

Research.

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