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VIVENDUM S.A.
Contenido
1. Introducción..............................................................................................................................1
2. Objetivos...................................................................................................................................3
6. Indicadores de Desempeño.....................................................................................................30
Bibliografía.....................................................................................................................................33
Indicadores de Gestión 1
1. Introducción
gerencia de proyectos de construcción que se ejecutan con altos estándares de calidad por un
inicio de proyectos sin diseños terminados, como tampoco coordinados. Es por esto, que en
técnicos para definir, coordinar y determinar el orden en que deben realizarse las actividades y
requieran realizar dentro del proyecto. Es muy importante establecer las definiciones del cambio,
el comité de cambios y el proceso por el cual los interesados del proyecto pueden realizar la
solicitud de un cambio, el análisis del impacto que este cambio conlleva a las líneas base y la
solicitud debe ser documentada y cada cambio aprobado debe ser informado a los interesados y al
Indicadores de Gestión 2
equipo de trabajo por lo que el gerente del proyecto deberá estar dispuesto a validad la
el cual se deba hacer la intervención al proyecto por medio de los cambios requeridos a fin de
2. Objetivos
Definir los indicadores de desempeño por los cuales se establece el control a la línea base de
cambios por medio del sistema de control de cambios a partir del acta de constitución y de las
S.A.
- Definir el enfoque y las definiciones en calidad, presupuesto, alcance y tiempo del sistema
forma en que se presente, evalué el impacto, presente, apruebe y se controle un cambio solicitado
- Definir los indicadores de gestión de desempeño del proyecto en costos, alcance y tiempo.
Indicadores de Gestión 4
significativa la actividad urbanística en las ciudades en las cuales hace presencia. Lo anterior,
ejecutan con altos estándares de calidad por un equipo de trabajo de tipo pluridisciplinario.
Es por esto, que en búsqueda de un óptimo desempeño se debe definir, coordinar y determinar
el orden en que deben realizarse las actividades con el fin de lograr ser más eficiente con la
Para ello, se requiere un proceso que se define en un plan de trabajo, el cual debe ser
una revisión o modificación a fin de que se pueda cumplir con el objetivo final fijado. Por lo
cual, se busca detectar y medir las falencias presentadas en el desarrollo de los proyectos de
establecimiento del área de coordinación de diseños técnicos versus los procesos y actividades
posteriores.
Indicadores de Gestión 6
Vivendum a fin de determinar cuáles han sido los que más han evidenciado variación en su plan
anterior, se hace un estudio de las causas que ocasionaron las desviaciones negativas en los
participado en estos proyectos para llegar a cuantificar el costo directo e indirecto relacionado
de las variaciones de cada proyecto. Todo esto, se plasma en un informe preliminar del estudio
de causas.
Fase III (Determinación de impacto negativo): En esta fase se cuantifican los ítems
anteriores.
finalizado se plantea y selecciona la solución del problema en la que se debe considerar el mapa
este punto con la propuesta seria, se realiza el presupuesto de material humano, requerimientos
de adecuación física, insumos, y demás por medio de un reporte de requerimientos para área y
Indicadores de Gestión 7
equipo de trabajo.
técnicos): Dentro de esta fase se realizan diferentes tareas que llevarán a obtener el equipo de
trabajo esperado. Por un lado, se realiza la convocatoria tanto interna como externa para
seleccionar el equipo de trabajo deseado, se establecen los indicadores de desempeño por los
cuales se evalúan los resultados del equipo de trabajo, se realizan las adecuaciones físicas
Fase VIII (Finalización del proyecto): Ya, en la fase de cierre, se presentar los
resultados del área implementada ante los interesados del proyecto y se realizar la entrega de
cualquier documento que sea vital para el desarrollo del proyecto, por su parte el cliente se
compromete a hacer entrega del mismo a la mayor brevedad posible con el fin de no impactar el
El líder del proyecto se hace responsable por la elaboración del plan de proyecto que
incluye una descripción de las tareas a realizar, la agenda o cronograma de desarrollo de las
Debido a que este es un proyecto de misión crítica para el cliente, tanto el Patrocinador
Indicadores de Gestión 8
como los Usuarios representativos, se comprometen a ofrecer toda su colaboración al líder del
proyecto para que el resultado final sea entregado a tiempo, cumpliendo el alcance definido y
utilizadas: Es posible que todos los miembros del grupo no cuenten con la misma experiencia y
Por esto es importante que se le pregunte a cada miembro que tanta experiencia y
conocimiento tiene en los diferentes lenguajes utilizados, con el fin de asignar tareas de acuerdo
con los conocimientos, destrezas y habilidades de cada persona. Si alguno de los integrantes
técnicos como fallas en los equipos de cómputo, pérdida de información, cortes de energía,
etcétera no contar con la información completa y depender de otros para que esta esté a tiempo.
Dado lo anterior, se debe instalar un repositorio de código, datos y documentos, con los
niveles de seguridad adecuados, política de permisos y backup definidas. Contar con varias
pueden provocar una baja en la productividad e incumplimiento de las tareas del proyecto y por
El líder del grupo debe dar participación a los miembros del grupo en cada reunión, con
Indicadores de Gestión 9
el fin de conocer los diferentes puntos de vista de cada persona y que se establezca un diálogo
sano y amigable. Los acuerdos y responsabilidades deben ser comunicadas a todos los
integrantes del grupo, con el fin de evitar malentendidos. Si el líder detecta que un integrante
del grupo tiene alguna dificultad o existe alguna rivalidad, se debe hablar con cada persona y
Supuestos y Restricciones
Supuestos.
Los colaboradores de Promotora Vivendum S.A estarán disponible para las fechas y
marcos temporales definidos para el proyecto, para lo cual las fechas y horas específicas de
cada entrevista se fijarán en su momento y de común acuerdo entre el consultor y los miembros
Restricciones
Supuestos y Restricciones
realizadas en el proyecto Picasso de Tunja. Cualquier labor por realizar en otro proyecto de
semestre de 2019, toda vez que para ese entonces se culminarán las actividades en el proyecto
Picasso de Tunja.
por medio de la
proyectos de construcción de
en el proyecto “Picasso” de
semestre de 2018
Tiempo:
Reducir los tiempos de Reducción en un 5% en los Michael de Rodes
por medio de la
proyectos de construcción de
en el proyecto “Picasso” de
semestre de 2018
Costo:
Reducir los costos de Reducción en un 5% en los Michael de Rodes
proyectos de construcción de
en el proyecto “Picasso” de
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semestre de 2018
Otros:
Lograr una evaluación del Resultado de evaluación del Michael de Rodes
indicadores de desempeño
construcción de Tunja la
2019
estudio de causas.
Reporte preliminar del estudio de causas 9 de agosto de 2018.
Reporte de impacto negativo 22 de agosto de 2018.
Reporte de estudio finalizado 11 de septiembre de 2018.
Reporte de requerimientos para área y equipo de trabajo 17 de septiembre de 2018.
Sustentación de reporte a junta directiva 28 de septiembre de 2018.
Evaluación de equipo de trabajo por medio de indicadores de 18 de enero de 2019.
gestión
Cierre del proyecto 11 de marzo de 2019.
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Presupuesto estimado:
Registro de Interesados
Indicadores de Gestión 14
Promotora
Javier Ramírez Presidente Participación, utilidad, gestión de Económico
Vivendum
proyectos fase de inicio y cierre
Promotora Asistente de
Liseth Cortes
Vivendum pagos y cartera Participación, utilidad, gestión de Programa de pagos y
proyectos control de provisiones
Promotora Cumplimiento de la
Barbara Patino Contador
Vivendum normativa
Promotora Analista de
David Junco Fase de inicio, planeación, ejecución,
Vivendum planeación
supervisión y control, cierre
entregable: Documentos de diseño. Control del proceso
Promotora Asistente de
Liseth Reyes
Vivendum gerencia
Promotora
Sandra Parra Mensajero Fase de inicio, planeación, ejecución,
Vivendum
supervisión y control, cierre
entregable: Documentos de diseño.
Promotora
Oscar Báez director de obra Mayor control en el
Vivendum
Fase de inicio, planeación, ejecución, proceso
Promotora Residente de
Diego Cuervo Fase de inicio, planeación, ejecución,
Vivendum obra
supervisión y control, cierre Mayor control en el
entregable: Documentos de diseño. proceso
Residente de
María Angelica Promotora
presupuesto y Fase de inicio, planeación, ejecución,
Marzan Vivendum
control supervisión y control, cierre Mayor control en el
entregable: Documentos de diseño. proceso
Promotora Residente
Argemiro Orjuela
Vivendum administrativo Fase de inicio, ejecución y cierre
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Promotora
Yeison Cupasachoa Inspector de obra
Vivendum Fase de inicio y cierre
de este proyecto. El patrocinador del proyecto autoriza el comienzo del proyecto y autoriza al
Equipo de trabajo
Líder del Proyecto: Juan Pablo García
o Objetivo:
Satisfacer las necesidades del cliente y ser un intermediario entre este y el equipo de
trabajo, para lo cual debe coordinar al equipo y asegurar que los ingenieros reporten los datos
de los procesos que realizan con el fin gestionar un resultado satisfactorio de acuerdo con lo
planeado.
o Características:
- Propender por explotar las habilidades de cada miembro del equipo en pro del
o Principales actividades:
- Motivar a los miembros del equipo para que realicen sus tareas.
Objetivo:
Liderar todas las actividades del proyecto y designando cada actividad al equipo
contratista que considera pertinente y calificado para la tarea a fin de poder cumplir a tiempo,
dentro del presupuesto establecido y con calidad cada uno de los entregables del proyecto.
o Características:
- Capacidad de liderazgo.
o Principales actividades:
- Motivar a los contratistas del proyecto para que realicen sus actividades.
capacidades técnicas.
Resolución de conflictos:
Solución de problemas presentados se genera por la vía del diálogo, donde las personas
inmersas en ella exponen sus puntos de vista, y se asigna un mediador para dar solución al
conflicto
fin de:
a. Determinar las soluciones a aplicar a las polémicas pendientes por analizar, designar
Revisar si las soluciones aplicadas han sido efectivas y si la polémica ha sido resuelta,
En caso de que una polémica no pueda ser resuelta o en caso de que haya evolucionado
hasta convertirse en un problema, deberá ser abordada con el siguiente método de escalamiento:
Gestión de Proyecto, y los miembros pertinentes del Equipo de Proyecto, utilizando el método
c. En tercera instancia será tratada de resolver por el Sponsor, el Project Manager, y los
Aprobaciones:
Nombre del director del Proyecto Nombre del Sponsor del Proyecto
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Fecha Fecha
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Juan Pablo
Director del Proyecto: García Fecha de entrega: 11 de marzo de 2019
Dentro del proceso de control integrados de cambios se debe asegurar que los cambios
propuestos sean considerados para evaluar el impacto que estos conlleven y de ser viable, sean
aplicados según el caso. Por lo anterior, los cambios deben estar dentro de los alcances y deben ser
Cambios en el cronograma: Este tipo de cambios van asociados con variaciones en la linea
base de tiempo que afectarán el cronograma del proyecto aprobado (22 semanas de trabajo). Los
cambios pueden realizarse para modificar el tiempo requerido en la realización de ciertas actividades,
fechas de entregables, cambios en la fecha de hitos, alargamiento o recorte del plazo de finalización
del proyecto, entre otros. Dentro del proceso de análisis se debe evaluar si el cambio propuesto afecta
significativamente la fecha del cierre del proyecto o genere retrasos en otras actividades o
entregables.
Cambios en el presupuesto: Se consideran aquellos cambios que afectarán el presupuesto
del proyecto aprobado ($125.100.00). Estos cambios pueden requerir solicitar financiación adicional
(implementación del área de coordinación de diseños técnicos para la Promotora Vivendum), los
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cuales que puede ser el resultado de necesidades imprevistas por part de los interesados. Los cambios
pueden requerir una revisión del enunciado del alcance del proyecto (reducción en un 5% los tiempos
evaluación y la calidad del equipo de trabajo implementado, ya que puede que un interesado
considere que lo planteado en términos de rendimiento por parte del equipo de trabajo implementado
se pueda mejorar. Todo esto implica un impacto que debe ser evaluado
todas las solicitudes de cambio a lo largo del ciclo de vida del proyecto.
su revisión y aprobación.
cambios realizados.
Revisión de las Se debe evaluar el cambio (labor a cargo de parte del gerente de
solicitudes de cambio
Proyectos y su equipo de trabajo). Se lleva a cabo un análisis preliminar
proyecto.
Para eso es necesario considerar todas las fases y sus respectivas actividades a desarrollar
dentro del proyecto, en la figura 1, se hace una descripción de cada una de ellas con su respectivo
1. Proyecto: Implementación del área de coordinación de diseños técnicos de la Promotora Vivendum S.A.
1.2.1. Analizar y Cuantificar el costo directo de los proyectos con mayor desviación por reprocesos y
2
falta de coordinación
1.2.2. Analizar y Cuantificar el costo indirecto de los proyectos con mayor desviación negativa por
2
reprocesos y falta de coordinación
1.2.4 Entrevistar a los involucrados de los proyectos con desviación negativa para levantamiento de
2
información
1.4.2. Realizar mapa de procesos que involucra todas las áreas de la compañía 2
1.5.1. Determinar roles, cargos y perfiles de los integrantes del área de coordinación de diseños
2
técnicos.
1.5.3. Realizar presupuesto de la planta física e insumos para el funcionamiento del área de
3
coordinación de diseños técnicos.
1.6. Presentación a la junta directiva el estudio realizado con los resultados y la propuesta de
implementación del área de coordinación de diseños técnicos.
1.6.1. Presentar a la junta directiva el estudio realizado con los resultados y la propuesta de
2
implementación del área de coordinación de diseños técnicos.
1.7.1. Establecer indicadores de gestión del área de coordinación de diseños técnicos de proyectos 2
1.7.7. Seguir y controlar los indicadores de gestión para evaluar el desempeño del área 8
1.8.1. Presentar los resultados y conclusiones del proyecto ante los interesados. 2
Tabla 2. Línea base de alcance y tiempo del proyecto. Fuente: Construcción del autor.
1.4.1. Plantear y seleccionar alternativa de solución del problema 3 sem. mié 22/08/18 mar 11/09/18
1.7.8. Medir el impacto de la implementación del área 5 sem. vie 30/11/18 mar 1/01/19
Indicadores de Gestión 26
1.8.2. Entregar informes de la realización del proyecto. 3 sem. jue 31/01/19 mar 19/02/19
1.8.3. Dar por finalizado el proyecto. 3 sem. mar 19/02/19 lun 11/03/19
Figura 1. Diagrama de Gantt simplificado del proyecto. Fuente: Construcción del autor.
El siguiente punto que considerar es la línea base de costos. Para ello se tiene en cuenta la
actividades del proyecto, esto trae como resultado la hoja del uso de recursos en Project que se
muestra en la figura 3 y el uso de tareas resumen del proyecto, que se muestra en la figura 4.
Figu
ra 4. Uso de tareas resumen del proyecto. Fuente: Construcción del autor.
Indicadores de Gestión 28
Figura 5. Línea base de costos del proyecto. Fuente: Construcción del autor.
hacer el respectivo seguimiento del proyecto, el paso será el de hacer seguimiento del mismo.
presupuesto acumulado del proyecto durante el ciclo de vida del proyecto y el plan de trabajo
establecido en un diagrama de Gannt que relacione tanto el avance del proyecto como el
presupuesto a usar. En la próxima sección se indica los indicadores de desempeño con los que se
Figura 6. Curva S del proyecto. Fuente: Estudio de factibilidad, construcción y puesta en marcha de pozos profundos, para el
municipio de La Jagua del Pilar - La Baja Guajira.
Figura 7. Plan de trabajo de un proyecto. Fuente: Practice Standar for Earned Value Management.
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6. Indicadores de Desempeño.
utilizará el método de valor ganado con lo cual se realizará el seguimiento con los indicadores de
El director del proyecto entonces comparará la cantidad de trabajo realizada, durante las
reuniones de avance que se tienen programadas semanalmente (las cuales se realizarán con los
del proyecto. Con la estimación realizada en el cronograma del proyecto se tendrá una medida de
cuánto trabajo se ha realizado, y cuanto queda para finalizar el proyecto con lo que el director del
proyecto puede estimar los recursos y el tiempo estimado necesario para finalizar el proyecto si
se mantienen las condiciones con las que se elaboró el cronograma con el alcance y el
Variación del cronograma (SV): Se calcula tomando el valor ganado EV que es el valor
real obtenido en el proyecto y se resta con el valor planificado PV el cual indica el valor del plan
del proyecto. Por medio de este parámetro se sabe la ganancia en términos de cronograma en un
Por ejemplo, Si SV es cero, esto quiere decir que el proyecto está acorde a la fecha
prevista. Ahora, si SV es mayor que cero, el proyecto está ganando más valor de lo previsto por
Indicadores de Gestión 31
lo que está por delante de lo estimado. Si SV es menor que cero, el proyecto está atrasado de lo
esperado.
Variación de los gastos (CV): Se calcula restando los gastos reales AC con el de Valor
Ganado EV.
Si CV es cero, entonces el proyecto está dentro del presupuesto. Si CV es mayor que cero,
el proyecto está ganando más valor de lo previsto por lo que hay debajo de presupuesto. Si CV es
menor que cero, el proyecto está ganando menos valor de lo previsto por lo tanto es más de
presupuesto.
Índice de Rendimiento del Cronograma (SPI): Mide los progresos realizados contra lo
que se había planeado. Se calcula como EV / PV. Un proyecto bien realizado debe tener este
parámetro lo más cercano a 1 como sea posible. En el mejor de los casos este deberá ser mayor 1.
Entonces, se SPI es menor que 1, esto se traduce a que el proyecto está retrasado; si es
mayor que uno, que significa que el proyecto está adelantado respecto a lo previsto.
con el coste real de los trabajos realizados. El CPI se calcula como EV / AC. Si el CPI es igual a
Índice de desempeño trabajo por completar (TCPI): Por medio de este parámetro se
puede saber en qué medida se debe mejorar en términos de eficiencia de costos para gastar los
presupuestado inicialmente. Así, si este valor es igual a 1, quiere decir que el proyecto va acorde
a lo estipulado, si es mayor 1, quiere decir que se deberá mejorar la eficiencia para lograr ajustar
Indicadores de Gestión 32
el presupuesto esperado y si es menor a 1, quiere decir que los esfuerzos realizados se pueden
Con los indicadores señalados, se puede hacer seguimiento de manera periódica de los
planes de alcance, tiempo y costos de forma que se pueda evaluar la necesidad de realizar un
Es importante entonces definir umbrales por los cuales se requiera realizar algún tipo de
cambio dentro del proyecto, toda vez que la variación dependerá del desempeño y de la salud del
proyecto. Se tendrá entonces una acción de mejora si el indicador está ligeramente fuera del
rango esperado. En caso de que este parámetro ya esté mucho más alejado, la acción será tomada
como una no conformidad con lo que los compromisos adquiridos tendrán un mayor peso y la
Tabla 3. Rangos de acción de los indicadores de desempeño del proyecto. Fuente: Construcción del autor.
Requiere NC (acción
Requiere OM
Indicador Ninguna acción correctiva por no
(Oportunidad de mejora)
conformidad)
SPI SPI > 0.97 0.97 > SPI > 0.94 SPI < 0.94
CPI CPI > 0.97 0.97 > CPI > 0.94 CPI < 0.94
TCPI TCPI <= 1.00 1.0 < TCPI <= 1.15 TCPI <= 1.15
Con esto, se busca que si hay un desfase del 6% en el cronograma o que si se tiene una
ganancia de $ 0.96 por $ 1 invertido y si la eficiencia en los costos llega a ser superior a 15% para
Indicadores de Gestión 33
lograr mantener el presupuesto, se debe hacer una acción correctiva por estar fuera del rango
Bibliografía.
pozos profundos, para el municipio de La Jagua del Pilar - La Baja Guajira. Universidad Piloto
de Colombia.
Project Management Institute. (2005). Practice Standar for Earned Value Management.
%8C%D8%AA%20%D9%BE%D8%B1%D9%88%DA
%98%D9%87/pmi/pmi_standard/pmi_earnedvaluemngmt.pdf