Capítulo 8

ADMINISTRACIÓN DE ACTIVOS CIRCULANTES

Introducción

En este capítulo se presentan diversas técnicas cuyo objetivo es lograr la buena

administración de los activos circulantes, entre los que se cuentan el dinero en
efectivo o en bancos, las cuentas por cobrar y los inventarios.

Estas 3 partidas deben manejarse de manera eficiente, ya que implican costos

para la organización y con una administración adecuada se logra su minimización.

Se incluyen en este capítulo el manejo del efectivo, las cuentas por cobrar y los
inventarios.

Administración del Efectivo

John Maynard Keynes, el gran economista inglés del siglo pasado señalaba 3
razones para mantener dinero en efectivo (Van Horne y Wachowicz, 1994):

1. Transaccionales. Su finalidad es satisfacer las actividades y operaciones

rutinarias de la organización, como pueden ser las de hacer compras, pagar
sueldos y otras.

2. Preventivas. Su objetivo es tener fondos de reserva para hacer frente a

necesidades imprevistas o contingencias.

3. Especulativas. Se llevan a cabo para aprovechar oportunidades temporales

que puedan presentarse, como pudiera ser el caso de comprar materias
primas a precios más bajos.

En la mayoría de los casos, las empresas mantienen efectivo por las dos primeras
razones y entre más predecibles sean los flujos de efectivo, menores serán los
montos que haya que mantener en caja.

El objetivo básico de tener efectivo es hacer frente a los compromisos de pago de

la organización, pero al mismo tiempo, que su monto no sea excesivo, ya que es
dinero que está ocioso y no genera ningún tipo de beneficio.

183
Es diferente la administración de la liquidez y la del efectivo, pues la primera trata
de encontrar la cantidad óptima de activos líquidos que una empresa debe
mantener, mientras que la segunda busca los mecanismos óptimos para agilizar la
cobranza y cumplir con los compromisos de pago que se tengan (Ross y
colaboradores, 2001).

Para la adecuada administración del efectivo, existen dos principios básicos que la
organización debe aplicar (Van Horne y Wachowicz, 1994):

1. Hacer la cobranza lo más rápido posible. Esto implica disminuir el tiempo de

cobro y que una vez efectuado éste, se convierta en dinero en un plazo de
tiempo mínimo.

2. Hacer los pagos lo más tarde posible. Lo que trae consigo tener tiempo y
fondos disponibles para la empresa.

Entre los mecanismos para agilizar la cobranza, se cuentan los siguientes (Van
Horne y Wachowicz, 1994): la facturación anticipada, que consiste en enviar la
factura junto con las mercancías al cliente, para lo cual puede ser muy útil la
facturación computarizada. A partir de 2011 se ha instaurado en México la
facturación electrónica, que apunta en esta dirección de agilizar la cobranza.

Otra manera de acelerar los cobros es mediante el apartado postal, que consiste
en que la institución bancaria con la que trabaja la organización mantenga un
apartado de correos donde se reciban las remesas de los clientes.

Otra alternativa es la concentración bancaria, que es una cuenta bancaria a la que

van a dar todos los excedentes que se tengan en la cuenta de la organización
respecto a un saldo mínimo que fija el banco, de modo que no haya fondos
ociosos.

También hay cheques de transferencia, que son documentos no negociables que

se pagan a la cuenta de la empresa en un banco de concentración, el que para
hacerlo efectivo sigue los canales normales entre las instituciones bancarias.

Asimismo existe la transferencia electrónica, que es la forma más rápida de

movilizar fondos entre cuentas bancarias, sólo que es más cara que las anteriores.

Por su parte, para efectuar los pagos, hay varios mecanismos al alcance de las
empresas (Van Horne y Wachowicz, 1994), siendo uno de ellos la centralización
de los pagos, que consiste en tener una sola cuenta de pagos, la cual permite
hacerlos en el momento que se desee y aprovechar posibilidades de descuentos
por pronto pago.

184
Otro dispositivo de pago es el giro bancario, que es un documento que se
presenta al banco del emisor para su cobro, éste lo autoriza y entonces la
empresa emisora desembolsa el monto del giro.

Otra opción la constituye la cuenta de saldo cero, que es una cuenta que tiene la
empresa con saldo cero, ligada a una cuenta maestra, desde la que se giran
fondos para cubrir saldos negativos o a la que se envían los saldos excedentes.

Finalmente otra forma de atrasar los pagos es el desembolso lejano, que consiste
en hacer llegar los pagos a una cuenta de un banco alejado geográficamente de
los acreedores, de modo que el tiempo para que éstos hagan efectivo el pago se
maximiza. Esta práctica ha venido en desuso debido a varios abusos que se
suscitaron, como el tristemente célebre caso de E. F. Hutton hace 25 años en
Estados Unidos. Asimismo la puesta en boga de los procesos bancarios vía
electrónica apunta a la desaparición de este tipo de prácticas.

De todos estos mecanismos para acelerar los cobros y demorar los pagos, las
empresas deben hacer un análisis costo-beneficio antes de su implementación.

La Flotación

Un concepto útil que aparece en el ámbito de la administración del efectivo es la

flotación, que es la diferencia entre el efectivo en bancos y el que se reporta en
libros y que se debe al tiempo que los cheques tanto emitidos como depositados,
están en proceso de cobro (Ross y colaboradores, 2001).

La flotación tiene dos componentes:

a) Flotación de desembolsos. Es la diferencia entre el saldo real de la cuenta

bancaria y el saldo en libros, ocasionada por los cheques emitidos por la
empresa que aún no han sido cobrados.

b) Flotación de cobros. Es la diferencia entre el saldo en libros y el real,

originada por los cheques que ha contabilizado la empresa, pero que
todavía no se hacen efectivos en la cuenta bancaria.

La diferencia de ambas flotaciones (desembolsos menos cobros) es la flotación

neta, la cual depende tanto del monto de los cheques cobrados y pagados, así
como del tiempo de demora para hacerlos efectivos.

Hay autores que dicen que con la banca electrónica la flotación tiende a
desaparecer.

185
A continuación se presenta un caso ilustrativo del cálculo de la flotación neta.

Ejemplo 8.1. Una empresa ha cobrado esta semana los cheques que se
relacionan en el cuadro 8.1, el cual incluye el número de días de demora para
hacerlos efectivos:

Cuadro 8.1. Relación de cheques cobrados y lo que demoran en su cobro.

Número de cheque Monto, $ Días de demora para cobro
1 13,500 6
2 85,000 7
3 26,400 10
4 7,200 5
5 73,500 6
6 54,000 8
7 47,000 7
Fuente: Elaboración propia.

De manera similar la empresa ha pagado esta semana los cheques que se

detallan en el cuadro 8.2, así como los días para hacer efectivo su cobro:

Cuadro 8.2. Relación de cheques pagados y lo que demoran en su pago.

Número de cheque Monto, $ Días de demora para pago
1 46,500 8
2 57,200 10
3 120,000 9
4 40,000 10
5 36,500 12
Fuente: Elaboración propia.

Si esta situación es típica de una semana, ¿A cuánto asciende la flotación neta,

tomando el periodo de 7 días?

Solución

Para los cheques cobrados, se obtiene el producto de su importe por el número de

días para hacerlos efectivos y al final la sumatoria se divide entre el número de
días del análisis, en este caso 7. Estos cálculos se presentan en el cuadro 8.3, en
el que se ha agregado una columna al final con dichos productos:

Cuadro 8.3. Obtención del producto para los cheques cobrados.

Número de Monto, $ Días de demora Producto del monto y el
cheque para su cobro número de días
1 13,500 6 81,000
2 85,000 7 595,000
3 26,400 10 264,000
4 7,200 5 36,000
186
 5 73,500 6 441,000
6 54,000 8 432,000
7 47,000 7 329,000
Total - - 2,178,000
Fuente: Elaboración propia.

Flotación promedio de cobros:

2,178,000
  311,143 $/día
7

Por su parte, para los cheques pagados se hace algo similar:

Cuadro 8.4. Obtención del producto para los cheques pagados.

Número de Monto, $ Días de demora Producto del monto y
cheque para su pago el número de días
1 46,500 8 372,000
2 57,200 10 572,000
3 120,000 9 1,080,000
4 40,000 10 400,000
5 36,500 12 438,000
Total - - 2,862,000
Fuente: Elaboración propia.

Y la flotación promedio de desembolsos es:

2,862,000
  408,857 $/día
7

Por lo cual la flotación neta es:

 408,857  311,143  97,714 $/día

La cual es favorable a la empresa, ya que su saldo real será mayor que el saldo
en libros y en un momento dado podría disponer de estos fondos para obtener
algún beneficio.

Modelos para estimar el monto de Efectivo

Para determinar el monto que hay que mantener en efectivo existen varios
modelos, de los cuales se presentan los dos más conocidos.

Modelo de Baumol-Allais-Tobin (BAT)

187
Este modelo es similar al de la cantidad económica del pedido para el manejo de
inventarios, que es muy conocido en el ámbito administrativo y el cual se presenta
más adelante en este mismo capítulo.

Supone que el efectivo, al igual que las mercancías en inventario, es un activo que
debe administrarse buscando minimizar el costo incurrido en su manejo.

Si el flujo de dinero es conocido y constante, los costos incurridos serían el de

oportunidad de mantener dinero en efectivo que no produce rendimiento financiero
y por otra parte, el de hacer depósitos a la cuenta de efectivo por tener un saldo
bajo. Se asume que no habrá faltantes de efectivo en la cuenta, ya que al llegar el
saldo a cero, en ese mismo instante se hace un nuevo depósito para que haya
saldo, de modo que la representación gráfica del saldo mantenido en efectivo en la
cuenta se comporta tal y como se ilustra en la figura 8.1 (Ross y colaboradores,
2001):

Fuente: Elaboración propia.

Se observa que al inicio hay C pesos de efectivo en la cuenta, saldo que va

disminuyendo linealmente con el tiempo hasta llegar a cero, que es el momento
que se hace un nuevo depósito a la cuenta por C pesos y el ciclo se repite, siendo
el saldo promedio C/2.

El costo total incurrido, conforme al modelo es:

T C
CT  F R (8.1)
C 2
188
 Donde:

CT = Costo total de manejo del efectivo, $/año

T = Dinero requerido a disposición de la empresa, $/año

C = Monto que se transfiere a la cuenta, $/depósito

F = Costo incurrido en cada depósito, $/depósito

R = Rendimiento financiero del efectivo, % anual

En esta ecuación el primer término representa el costo anual de hacer depósitos a

la cuenta y el segundo término el costo de mantener dinero en la cuenta, el cual
no produce ganancias. Si se observa la ecuación, al incrementar C, disminuye el
costo de hacer depósitos, pero se incrementa el de mantenimiento, por lo cual el
valor de C óptimo será un valor intermedio. De hecho la ecuación que asegura el
valor de C que minimiza el costo total (C óptimo) se obtiene al derivar la ecuación
8.1 respecto a C e igualarla a cero, para entonces despejar C, con lo que se
obtiene la ecuación 8.2:

2TF
C*  (8.2)
R

Que asegura el costo total mínimo.

Por su parte el número anual de depósitos N c, se calcula con la ecuación 8.3:

T
Nc  (8.3)
C*

Y el tiempo transcurrido para cada depósito tc:

365
tc  (8.4)
Nc

A continuación se presenta la aplicación de estas fórmulas en un caso ilustrativo.

Ejemplo 8.2. Una empresa maneja un monto promedio de efectivo para sus
operaciones de 300,000 pesos semanales. Si cada depósito que haga a su cuenta
le cuesta 300 pesos y el rendimiento financiero del efectivo de la compañía se
estima del 10% anual, (a) ¿Cuál será el monto que deba depositarse cada que el
saldo de la cuenta llegue a cero? (b) ¿Cuántos depósitos se tendrán que hacer al
año? (c) ¿Cada cuánto tiempo? (d) ¿Cuál será el costo anual por el manejo del
efectivo? (e) ¿Cuál será el saldo promedio?

189
Solución

En este caso F es 300 pesos por cada depósito, R es 0.10 y T es el monto anual
de dinero para las operaciones de la compañía. Con esto al aplicar la ecuación 8.2
se tiene:

2(52)(300,000)(300)
C*   305,941.17 $/depósito
0.10

Al aplicar la ecuación 8.3 se obtiene el número de depósitos anuales:

(52)(300,000)
Nc   51.0 depósitos/año
305,941.17

Para los cuales el tiempo de ciclo es conforme a la ecuación 8.4:

365
tc   7.16 días/depósito
51

Y el costo anual de manejo del efectivo se obtiene con la ecuación 8.1:

(52)(300,000) 305,941.17
CT  (300)  (0.10)  30,594.12 $/año
305,941.17 2

Y el saldo promedio será la mitad de C, es decir 152,970.59 pesos.

La figura 8.2 muestra el gráfico del ejercicio, que incluye una línea horizontal que
muestra el saldo promedio del dinero mantenido en efectivo, C/2.
Una de las desventajas del modelo BAT es que supone que el saldo cambiará de
manera constante cada día, lo que en la realidad simple y sencillamente no
sucede. Sin embargo, esto no le resta utilidad, ya que es muy ilustrativo, pues
señala de manera enfática la necesidad de administrar el efectivo como cualquier
otro activo de la corporación, de modo que se minimicen los costos implicados en
su manejo y administración.

190
 Fuente: Elaboración propia.

Modelo de Miller-Orr

Este es un modelo más realista, puesto que los flujos de dinero de una
corporación difícilmente serán constantes y predecibles, ya que por la naturaleza
misma de sus operaciones, en la vida cotidiana se presentan situaciones
imprevistas, que hacen que dichos flujos sean aleatorios y difíciles de pronosticar
(Ross y colaboradores, 2001).

En tales circunstancias surge el modelo de Miller-Orr, que permite que el saldo

mantenido en efectivo pueda variar, tal y como lo muestra la figura 8.3, en la que
puede observarse la variación diaria del saldo y el modelo lo que hace es fijar dos
límites: uno superior, denotado como U* y otro inferior, señalado como L*,
mientras que C* es el saldo establecido como meta. Una vez que el saldo llegue al
límite superior, lo que se hace es retirar dinero de la cuenta, de modo que baje al
nivel del saldo meta C*, lo que en la figura sucede el sexto día y en caso contrario,
cuando el saldo baje hasta el límite inferior, entonces se hace un depósito a la
cuenta de efectivo para llevarlo a C*, situación ilustrada en el gráfico el doceavo
día.

191
 Fuente: Elaboración propia.

De este modo, el saldo puede variar y mientras no salga del rango comprendido
entre los límites superior e inferior, no habrá depósitos ni retiros a la cuenta de
efectivo.

Para establecer tales límites, el inferior L lo establece cada organización,

dependiendo de su política de efectivo, su valor mínimo sería cero, pero bien
podría asignarse en otra cantidad.

Para el nivel meta de efectivo y el límite superior, Miller y Orr desarrollaron un

complejo análisis matemático, para llegar a unas relaciones matemáticas que
minimizan el costo total incurrido en su manejo (Ross y colaboradores, 2001).
Para el caso del nivel meta C*, la ecuación para su cálculo es:
1/ 3
  2 
C  L  (3 / 4) F 
*
 (8.5)
  R 

Donde:

C*= Nivel meta del saldo de efectivo, $

L = Límite inferior de efectivo fijado por la empresa, $

F = Costo de cada transacción en la cuenta de efectivo,

$/transacción

R = Rendimiento financiero del efectivo, %

σ2= Varianza de los saldos de efectivo, $2

192
Para el límite superior U*, se tiene la siguiente ecuación:

U *  3C *  2 L (8.6)

Y para el saldo promedio Sp:

4C *  L
Sp  (8.7)
3

En estas ecuaciones el saldo de efectivo, la varianza y el rendimiento financiero

deben estar calculados en el mismo plazo de tiempo.

A continuación se ilustra la aplicación de estas ecuaciones a un caso ilustrativo.

Ejemplo 8.3. Una corporación desea estimar su saldo meta de efectivo buscando
minimizar su costo. Tiene una cuenta cuyo límite inferior lo han fijado en 1000
pesos y su saldo tiene una desviación estándar mensual de 5,200 pesos. El
rendimiento financiero promedio de la cuenta es 1% mensual y el costo de cada
transacción ya sea depósito o retiro es 120 pesos. (a) ¿Cuáles serán los valores
del saldo meta, el límite superior y el saldo promedio? (b) ¿Cuáles serán estos
valores, si la desviación estándar se incrementa a 7000 pesos y el límite inferior se
establece en cero?

Solución

Para el primer inciso, al aplicar las fórmulas 8.5, 8.6 y 8.7, se obtiene lo siguiente:
1/ 3
  5200 2 
C  1000  (3 / 4)(120)
*
  $7,243.33
  0.01 

U *  3(7243.33)  2(1000)  $19,729.99

4(7243.33)  1000
Sp   9,324.44 $ / mes
3

Y para el inciso b, al hacerse mayor la desviación estándar y menor el límite

inferior, se obtiene:
1/ 3
  7000 2 
C  (3 / 4)(120)
*
  $7,611 .66
  0.01 

U *  3(7611 .66)  $22,834.98

4(7611 .66)
Sp   10,148.88 $ / mes
3
193
La disminución del límite inferior y el incremento en la desviación estándar del
saldo de efectivo se mueven en direcciones opuestas, pero en este ejemplo se
han obtenido mayores valores del saldo meta, el límite superior y el saldo
promedio en este inciso, debido al incremento de la desviación estándar del saldo,
lo que hace ver que a menor variación del saldo, los valores del saldo promedio, el
saldo meta y por consiguiente, el costo incurrido en el manejo del efectivo,
tenderán a bajar.

Administración de Cuentas por Cobrar

Las cuentas por cobrar son un activo circulante que representa derechos de una
corporación por el monto de las mercancías vendidas o servicios prestados a sus
clientes. Se originan por el crédito que conceden las empresas a sus clientes, a
quienes entregan los artículos o servicios que éstos demandan, los cuales le serán
pagados varios días después, según las condiciones acordadas entre las partes.

Dar crédito es una manera de incentivar las ventas, ya que los consumidores,
especialmente los de clase media o baja, no disponen de suficientes recursos para
adquirir los bienes de contado, por lo cual establecer políticas crediticias fomenta
el consumo y estimula la economía. La contraparte viene del hecho que dar
crédito implica un costo para las empresas que lo otorgan, ya que deberán
administrar su cartera, además del riesgo de tener montos que no puedan
recuperar y se conviertan en cuentas incobrables.

Por esto las cuentas por cobrar, al igual que otros activos, representan una suma
importante de los bienes con que cuentan las organizaciones, por lo cual deben
ser bien administradas, de modo que cumplan con el propósito de incrementar las
ventas y esto se logre a un costo mínimo por su manejo.

Para ello, las corporaciones deben establecer su política de crédito y cobranza de

manera adecuada, donde intervienen aspectos como la calidad de las cuentas por
cobrar, sus montos, el periodo fijado de crédito, los descuentos por pronto pago
(en caso de haberlos) y la calendarización de los cobros.

El monto de la inversión en cuentas por cobrar, denominado CxC, se determina

mediante la ecuación siguiente:

CxC  (Ventas )( PPC ) (8.8)

Donde:

CxC = Cuentas por cobrar promedio, $

194
 Ventas = Monto promedio de ventas, $/día

PPC = Periodo promedio de cobro, días

Por su parte el periodo promedio de cobro PPC, puede estimarse mediante la

ecuación siguiente:
n
PPC   Pi X i (8.9)
i 1

Donde:

Pi = Periodo i de cobro, días

Xi = Monto cobrado en el periodo i, expresado como fracción del total

n = Número de periodos diferentes de cobro

La aplicación de estas fórmulas se ilustra en el caso siguiente.

Ejemplo 8.4. Una empresa tiene un promedio mensual de ventas de 2 millones de

pesos y hace su cobranza en los periodos que se presentan en el cuadro
siguiente:

Cuadro 8.5. Ventas y tiempos de cobranza.

Periodo de cobranza, días Monto de Ventas, Miles $
20 150
25 270
30 380
35 570
40 420
45 210
Total 2,000
Fuente: Elaboración propia.

¿Cuál será su periodo promedio de cobro y su monto promedio de inversión en

cuentas por cobrar?

Solución

Primero se estima el periodo promedio de cobro mediante la ecuación 8.9:

20(150)  25(270)  30(380)  35(570)  40( 420)  45(210)

PPC   33.675 días
2000

195
Entonces se obtiene el monto promedio de las cuentas por cobrar con la fórmula
8.8:

$ 1mes
CxC  2,000,000 x x33.675días  $2,245,000
mes 30días

Política de Crédito

Para establecer su política de crédito, una corporación debe definir con toda
claridad 3 componentes esenciales (Ross y colaboradores, 2001):

1. Términos de venta. Significa definir de qué manera desea la empresa hacer

la venta de bienes y servicios a sus clientes, la cual puede adoptar la forma
de venta en efectivo o a crédito y en caso de otorgar éste, especificar el
periodo del mismo, los descuentos (si los hay) y los instrumentos de crédito
a utilizar.

2. Análisis de crédito. Es el proceso que se sigue para determinar la

probabilidad que los clientes paguen o no las cuentas contraídas con la
organización.

3. Política de cobranza. Es el conjunto de lineamientos y procedimientos que

establece una empresa para llevar a cabo la cobranza de su cartera.

Cada uno de estos componentes se tratará con mayor detalle enseguida.

Términos de Venta

Los términos de venta se forman con 3 diferentes elementos: (1) el periodo de

crédito, (2) el monto y periodo de descuentos por pronto pago y (3) el tipo de
instrumentos de crédito al alcance de las organizaciones.

El periodo de crédito

Para el periodo de crédito, la mayoría de las empresas establecen lapsos que van
desde 30 hasta 120 días. Dichos periodos suelen iniciar en la fecha de facturación,
que por lo regular coincide con la fecha en que las mercancías son enviadas al
cliente o los servicios le son proveídos. Sin embargo hay algunas excepciones,
como en el caso de clientes que se encuentran en sitios remotos, que en algunos
casos el periodo de crédito inicia hasta que han recibido los bienes.

El periodo de crédito que otorga una organización se convierte en el periodo de

pago del cliente, por lo cual constituye un financiamiento para éste que le mejora
su ciclo operativo.

196
Algunos factores que influyen en la determinación de los periodos de crédito son
(Ross y colaboradores, 2001): (a) si los bienes son perecederos, los periodos de
crédito serán menores; (b) los artículos con mayor demanda, tienden a tener
periodos más cortos de crédito; (c) los productos baratos, estandarizados y las
materias primas suelen tener menores periodos de crédito; (d) a mayor riesgo,
menor periodo de crédito; (e) a menores montos de las cuentas, los periodos de
crédito serán más cortos; (f) con mayor competencia en el sector donde se
participa, habrá periodos mayores de crédito; y (g) dependiendo del tipo de cliente,
se darán plazos mayores o menores de crédito.

Descuentos por Pronto Pago

Es usual que las empresas comerciales y las corporaciones utilicen los

descuentos por pronto pago, los cuales les permiten recuperar su cartera más
rápidamente, así como reducir su monto, mientras que para el comprador el
descuento puede ser atractivo.

La denominación que suele utilizarse es por ejemplo 3/10, neto 30, que significa
que el cliente puede obtener 3% de descuento en su compra, si paga en un
periodo de 10 días, o en caso de no hacerlo, debe pagar el monto total en 30 días.
Para saber qué tan atractivo resulta un descuento como éste, se utiliza la siguiente
ecuación:
( 365 / Pd )
 i 
ief  1   1 (8.10)
 1 i 

Donde:

ief = Tasa efectiva de descuento, fracción anual

i = Tasa nominal de descuento, fracción de descuento

Pd = Periodo de descuento, días

Se ilustra el uso de esta ecuación en el caso siguiente.

Ejemplo 8.5. Determine la tasa efectiva de descuento en el caso 3/10, neto 30.

Solución

En este caso la tasa nominal es 0.03 y el periodo de descuento es la diferencia de

días entre pagar con descuento y hacerlo de manera normal, en este caso 20

197
días, ya que para el pago normal el plazo es 30 días y aprovechando el descuento
es 10 días. Entonces al aplicar la ecuación 8.10 se obtiene:
( 365 / 20 )
 0.03 
ief  1    1  0.7435
 1  0.03 

Si el cliente paga al décimo día con 3% de descuento, equivale a un rendimiento

financiero del 74.35% anual, que es muy elevado, lo que hace atractivo el
descuento.

A continuación se presenta otro ejemplo.

Ejemplo 8.6. ¿Qué tasa nominal de descuento sería equivalente a la del ejemplo
anterior, pero si se paga en el día 15?

Solución

Ahora la incógnita es la tasa nominal de descuento i y el periodo de descuento es

15 días, con lo cual la ecuación 8.10 queda de la siguiente manera:
( 365 / 15 )
 i 
ief  1    1  0.7435
 1 i 

Al resolverse, se llega a una tasa de descuento de 0.0226, o sea 2.26% de

descuento pagadero al día 15, que equivale al 74.35% anual.

Instrumentos de crédito

Los instrumentos de crédito son medios con los cuales se deja evidencia de haber
contraído un crédito (Ross y colaboradores, 2001).

El instrumento más usual es la factura, la cual se envía al cliente, quien la firma de

aceptación de haber recibido los bienes, lo cual hace manifiesto su acuerdo con el
monto de deuda adquirida.

Otro instrumento es el pagaré, el cual se utiliza en ocasiones especiales, por

ejemplo cuando el monto de deuda es elevado, o si la empresa que otorga el
crédito no tiene suficiente confianza con el cliente o anticipa problemas para su
cobro.

Otro medio es el giro comercial, el que se presenta al cliente antes que se le

entreguen los bienes y quien al aceptarlo, adquiere el compromiso de pago. Este
giro puede incluso ser negociado por la empresa vendedora a un tercero.

198
También existen en el ámbito comercial los contratos condicionales de venta, bajo
los cuales la empresa vendedora cobra en abonos las mercancías al cliente, pero
se las entrega hasta que éste ha terminado de pagarlas.

Análisis de crédito

Establecer una política de crédito no es tarea fácil, pues afecta al desempeño

general de una compañía.

Para hacerlo hay que tomar en cuenta 5 factores (Ross y colaboradores, 2001),
que son:

1. Ingresos. Al establecer crédito la empresa acepta la demora para recibir sus

ingresos, lo cual podría compensarse con elevar un poco sus precios.

2. Costos. Aunque la empresa vaya a recibir más tarde los ingresos de los
bienes vendidos, en caso de tener que volver a producir más bienes, tendrá
que incurrir en nuevos costos para adquirir materias primas, pagar salarios
de obreros y otros.

3. Costo del financiamiento. La empresa que otorga crédito financia a sus

clientes y obviamente, esto tiene un costo financiero.

4. Probabilidad de falta de pago. Al establecer crédito se abre la posibilidad de

que algunos clientes no paguen sus deudas.

5. Descuentos en efectivo. Si la empresa define descuentos por pronto pago,

esto también tiene un costo financiero, el cual puede compensarse con
obtener los ingresos de manera más rápida.

Algunas empresas pequeñas optan por contratar a terceros –lo que se denomina
tercerización o outsourcing-, para llevar a cabo la organización y funciones de
crédito, en vez de hacerlo ellas mismas.

El análisis del crédito es el proceso de decidir si se da o no crédito a un cliente,

por lo cual hay que obtener información del cliente y con base en ella, decidir si es
digno de crédito.

La información del crédito puede obtenerse de varias fuentes, dentro de las cuales
figuran los estados financieros del cliente, su historial de crédito con otras
compañías, información del cliente proporcionada por instituciones financieras, la
historia previa del cliente con la propia empresa, información de cámaras
comerciales e industriales, la del buró de crédito y otras.
199
En Estados Unidos hay compañías como Dun & Bradstreet, que son especialistas
en evaluar el historial crediticio de los clientes.

Una manera clásica de evaluar a un cliente respecto a su potencial de crédito, es

el de las 5 C (Ross y colaboradores, 2001):

1. Carácter. Es la disposición del cliente para cumplir con sus obligaciones

de crédito.

2. Capacidad. Se refiere a si el cliente cuenta con la solvencia financiera

para hacer frente a los compromisos de crédito.

3. Capital. Son los recursos con que cuenta el cliente.

4. Colateral. Se refiere a las garantías que ofrece el cliente en caso de

incumplimiento de pago.

5. Condiciones. Es la situación económica general del cliente.

Periodo de Crédito

Se establece buscando incentivar la demanda del producto que se vende, pero

tiene el costo financiero de los recursos que se inmovilizan, por lo cual debe
hacerse un análisis marginal costo-beneficio para determinar su conveniencia.

Esto se ilustra con dos ejercicios.

Ejemplo 8.7. Una empresa vende un producto a un precio unitario de 200 pesos,
su costo variable es 120 pesos y la demanda actual es de 5000 unidades
mensuales. Su política actual es otorgar crédito por 30 días. Se estima que si
dicho periodo se eleva a 45 días, las ventas se incrementarían 12%, pero del total
9% serían incobrables. Si el costo financiero de la cartera es 22% anual,
¿Convendrá extender el periodo de crédito?

Solución

En el caso de aumentar el periodo de crédito, habrá 4 cambios en los resultados

financieros de la empresa: ingresos adicionales por el incremento de ventas,
cuentas por cobrar adicionales, cambio en la rotación de las cuentas por cobrar y
el costo de las cuentas incobrables.

Entonces lo que hay que hacer es evaluar cada uno de los 4 cambios y obtener la
diferencia de ingresos y egresos que se generarían por la extensión del periodo de
crédito.
200
Los ingresos extra provienen del incremento de ventas, cuyo volumen adicional
es:

u mes u
Volumen  5000 x12 x0.12  7200
mes año año

Que generarán un ingreso adicional del monto siguiente:

u $ $
Ingresos  7200 x (200  120)  576,000
año u año

Por su parte habrá nuevas cuentas por cobrar por el volumen adicional de ventas,
el cual se costea al costo variable unitario y se divide entre la nueva rotación, que
al extenderse el crédito a 45 días, es de 8. Su monto resulta entonces:

u $
7200 x120
CxC  año u  $108,000
8

A esto hay que agregarle el cambio en el saldo de las cuentas por cobrar de las
ventas anteriores. El monto de las ventas anteriores es:

u mes $ $
Ventas  5000 x12 x 200  12,000,000
mes año u año

Entonces el saldo de las cuentas por cobrar con la rotación anterior (que era 12, al
ser 30 días el periodo de crédito) era:

12,000,000
Saldo anterior   $1,000,000
12

Siendo ahora el nuevo saldo:

12,000,000
Saldo nuevo   $1,500,000
8

Lo cual hace un incremento en las cuentas por cobrar de 500,000 pesos, que
sumados al monto de las nuevas cuentas por cobrar originadas por el aumento del
volumen de ventas, hace un total de 608,000 pesos, cuyo costo será:

$
Costo  (608,000)(0.22)  133,760
año

Finalmente hay que considerar el monto de las cuentas incobrables que se

generan con el volumen incrementado de ventas, el cual se costea al costo
variable unitario de cada unidad:

201
 u $ $
Incobrables  7200 x120 x(0.09)  77,760
año u año

Con lo cual la diferencia entre ingresos y egresos adicionales será:

$
Ganancia  576,000  133,760  77,760  364,480
año

Por lo cual bajo estas condiciones, resulta adecuado extender el periodo de

crédito.

Ejemplo 8.8. Si para el caso del ejemplo anterior, el volumen incremental de

ventas fuese sólo de 6% y el periodo de crédito tuviese que ser 60 días
¿Cambiaría la respuesta sobre la conveniencia de su implementación?

Solución

Si el volumen incremental de ventas baja a la mitad, sólo se venderán 3600

unidades adicionales al año, lo que hace un monto de ingresos extras de la mitad
del anterior por 288,000 pesos anuales.

Este volumen adicional de ventas ocasiona el siguiente monto de nuevas cuentas

por cobrar:

u $
3600 x120
CxC  año u  $72,000
6

Donde se ha incluido en el denominador la nueva rotación, que al ser el periodo de

crédito de 60 días, ha bajado a 6.

Con esto, el nuevo saldo de las cuentas por cobrar con el volumen anterior de
ventas es:

12,000,000
Saldo nuevo   $2,000,000
6

Que comparado con el anterior se ha incrementado en un millón de pesos, que

sumados a las nuevas cuentas por cobrar hacen un monto de 1,072,000 pesos,
cuyo costo financiero es:

$
Costo  (1,072,000)(0.22)  235,840
año

Y el monto de las cuentas incobrables del volumen adicional de ventas es:

202
 u $ $
Incobrables  3600 x120 x(0.09)  38,880
año u año

Lo que hace una ganancia adicional de:

$
Ganancia  288,000  235,840  38,880  13,280
año

Que hace ver que aún en tales condiciones, la extensión del periodo de crédito de
30 a 60 días resulta recomendable desde el punto de vista financiero.

Política de cobranza

La política de cobro se refiere a los procedimientos que siguen las compañías para
hacer efectivo el cobro de su cartera.

Estos procedimientos pueden incluir acciones como cartas, llamadas telefónicas,

visitas personales y acciones legales.

De las variables que hay que tener en cuenta antes de emprender alguna acción
de cobranza, una es el costo del procedimiento de cobro y otra la antigüedad de la
cuenta que se va a cobrar.

Las organizaciones deben ser inteligentes para discernir entre clientes que son
verdaderamente morosos y los que sólo en ocasiones excepcionales pueden
retrasarse en su pago.

Si la empresa fracasa en sus procedimientos de cobro, aún tiene la opción de

utilizar una agencia de cobros o empresa de factoraje, quienes suelen tener
honorarios elevados por efectuar este tipo de acciones.

Administración de Inventarios

Los inventarios son productos que las empresas almacenan para proveer a sus
clientes, por lo cual deben ser bien administrados para que cumplan con su
función a un costo óptimo.

La razón por la cual se tienen mercancías en inventario es que en ocasiones la

demanda puede ser imprevisible, lo que obliga a las empresas a tener artículos en
existencia para suministrarlos en tales circunstancias.

203
Sin embargo, el sistema justo a tiempo implementado exitosamente por la
empresa japonesa Toyota señala que no hay razón para tener productos en
inventario y que éstos deben producirse hasta que son demandados por el
consumidor, situación que libera recursos para que puedan emplearse de manera
más productiva (Hay, 1989).

No obstante, los inventarios siguen siendo una partida importante dentro de los
activos de la mayoría de las corporaciones, por lo cual se presentan las
metodologías más conocidas para su manejo óptimo, como es el caso del modelo
de la cantidad económica del pedido y el del punto de renovación del pedido.

Sistema ABC de Inventarios

Este sistema se fundamenta en clasificar los productos que maneja una empresa
en 3 grandes categorías (Izar, 2008):

Tipo A: Los de mayor valor monetario, por lo cual requieren de

un control de inventarios estricto.

Tipo B: De valor monetario intermedio, con un control de

inventarios normal es suficiente.

Tipo C: Los de valor monetario mínimo, necesitan mínimo

control de inventarios.

204
 Fuente: Izar (2008).

La figura 8.4 ilustra cómo cambia el valor monetario del inventario en función del
número de artículos que lo integran. Los clasificados como tipo A representan sólo
el 10% del volumen de artículos, pero su valor monetario es 70% del total,
mientras que los de tipo B son otro 10% del número de artículos y su valor
económico es 20% del total y finalmente los artículos C son la mayor parte del
volumen total (80%), pero su valor económico es sólo del 10% del valor total del
inventario.

Modelo de la Cantidad Económica de Pedido (CEP)

Este es el modelo de administración de inventarios más antiguo, pues data del año
1915, cuando F. W. Harris lo desarrolló. Es muy similar al modelo BAT presentado
antes en este mismo capítulo para el manejo del efectivo.

Se basa en varios supuestos que sólo son válidos en raras ocasiones, como son
los siguientes (Izar, 2008):

 La demanda de artículos del inventario es conocida y constante

 El tiempo que tarda un artículo en ser suministrado por el proveedor es

cero

 Cada nuevo pedido se hace al momento que las existencias llegan a cero,
lo cual no ocasiona faltantes en el inventario

 La cantidad de artículos que se piden en cada pedido es constante

El comportamiento gráfico del inventario es muy parecido al del modelo BAT

mostrado en la figura 8.1, sólo que en el eje de las ordenadas se grafica la
cantidad de artículos en inventario, que inicia en la cantidad que se pide al
proveedor, denominada Q, la cual baja en línea recta hasta llegar a cero, que es
justo cuando se coloca un nuevo pedido de otras Q unidades, por lo cual en dicho
momento la cantidad en inventario sube de cero a Q, tal y como se muestra en la
figura 8.5, en la que se aprecia que el inventario promedio es la mitad de Q.

Estos supuestos en los que se basa el modelo están alejados de lo que sucede en
la realidad, sin embargo, el modelo resulta muy ilustrativo en cuanto al manejo que
debe darse al inventario para minimizar los costos implicados.

205
 Fuente: Elaboración propia.

En este modelo, se incurre en dos costos, puesto que no hay faltantes: (1) hacer
nuevos pedidos y (2) mantener los artículos en el inventario. La ecuación que
describe este costo total es:

D Q
CT  C P  CC (8.11)
Q 2

Donde:

CT = Costo total del manejo del inventario, $/año

CP = Costo de colocar un nuevo pedido, $/pedido

D = Demanda de artículos, unidades/año

Q = Cantidad de pedido, unidades/pedido

CC = Costo anual de conservar en el inventario, $/unidad

De manera análoga al modelo BAT, la cantidad Q que minimiza estos costos es:

2C P D
Q*  (8.12)
CC

Y el número óptimo de pedidos anuales será:

D
Np  (8.13)
Q*
206
Y el tiempo de ciclo de cada pedido tp:

365
tp  (8.14)
Np

Se ilustra la aplicación de estas fórmulas con el siguiente caso.

Ejemplo 8.9. Una empresa desea colocar pedidos de modo que minimice el costo
por manejo del inventario. Su demanda de artículos puede considerarse constante
en 500 unidades mensuales, su costo de colocar cada pedido es de 2,700 pesos y
conservar cada unidad en el inventario le cuesta 50 centavos diarios. (a) ¿Qué
cantidad deberá pedir cada vez? (b) ¿Cuántos pedidos hará anualmente? (c)
¿Cada cuánto tiempo hará un pedido? (d) ¿Cuál será el costo anual de manejo del
inventario? (e) ¿Será Q la cantidad que minimice el costo total de manejo del
inventario?

Solución

Lo primero es calcular la cantidad de pedido, para lo cual se aplica la ecuación

8.12 con la demanda y el costo de conservar una unidad expresados en forma
anual:

2( 2700)(500)(12)
Q*   421 unidades / pedido
(0.50)(365)

Por lo cual el número de pedidos es:

(500)(12)
Np   14.25 pedidos / año
421

Y el tiempo entre cada pedido:

365
tp   25.6 días
14.25

Por su parte el costo del manejo del inventario se obtiene mediante la fórmula
8.11:

6000 421
CT  2700  (0.50)(365)  76,896.06 $ / año
421 2

Si se desea saber si con este valor de Q se asegura que el costo del manejo del
inventario sea mínimo, lo que puede hacerse es calcular el costo con una Q un
poco mayor y otro con una Q un poco menor. Si se hace lo anterior, para una Q de
400 unidades, el costo será:
207
 6000 400
CT  2700  (0.50)(365)  77,000.0 $ / año
400 2

Y para una Q de 450 unidades:

6000 450
CT  2700  (0.50)(365)  77,062.5 $ / año
450 2

Lo que confirma la validez de la ecuación 8.12 para calcular la Q óptima.

Modelo del Punto de Renovación del Pedido (PRP)

Este es un modelo más apegado a la realidad, ya que permite que la demanda de

artículos sea variable y que el tiempo de demora en la entrega por parte del
proveedor sea diferente de cero.

Lo que hace es estimar el tiempo en que debe colocarse un nuevo pedido, que
será el momento en que la cantidad de artículos en inventario llegue al punto de
renovación del pedido (PRP), tal y como se ilustra en la figura 8.6, donde se
observa que la cantidad de artículos en inventario va disminuyendo conforme se
van vendiendo las mercancías cada día, una vez que se llega al valor del PRP,
que en el gráfico se ubica en 175 artículos y sucede por primera ocasión en el
quinto día, se coloca un nuevo pedido, el cual se recibe hasta el séptimo día
(siendo por esto el valor del tiempo de demora en la entrega de 2 días), con lo cual
si en los días 6 y 7 la demanda de artículos se dispara, podría darse el caso de
que hubiese faltantes en el inventario, pero llegado el séptimo día se recibe el
nuevo pedido y las existencias vuelven a subir y el ciclo se repite nuevamente.

208
 Fuente: Elaboración propia.

La ecuación para calcular el valor del PRP es:

PRP  Du L  B (8.15)

Donde:

PRP = Punto de renovación del pedido, unidades

Du = Demanda de artículos, unidades/día

L = Tiempo de demora en la entrega, días

B = Existencias de seguridad, unidades

En esta ecuación el producto DL es lo que se conoce como demanda del tiempo

de entrega y es el volumen que se vende de artículos durante el periodo que
demora la entrega de un nuevo pedido.

El valor del PRP se establece con base en un análisis económico para determinar
el valor de B que optimice los costos incurridos en el inventario, los cuales son
dos: (1) el costo de mantener las B unidades en existencia y (2) el costo de los
posibles faltantes que pudiera haber cada que se coloca un nuevo pedido, debido
al tiempo que demora el mismo.

Para estimar el costo de los faltantes se aplica la ecuación siguiente:

209
 D
C f  Cu N f (8.16)
Q

Donde:

Cf = Costo de faltantes, $/año

Cu = Costo de cada faltante, $/unidad

Nf = Número promedio de faltantes

El término D/Q es el mismo que se manejó en el modelo CEP y representa el

número anual de pedidos que se colocan.

Aún cuando es difícil estimar un valor para el costo de cada faltante C u, éste debe
incluirse, ya que la empresa no puede darse el lujo de estar teniendo faltantes de
mercancías, lo que le ocasiona no ganar dinero por un producto que el cliente le
solicita y no se vende, además que debe considerarse el efecto boca a boca
negativo, que es el monto potencial de venta perdida por la mala publicidad que
hacen los clientes que han quedado insatisfechos por no encontrar los productos
cuando los requieren, lo que es cada vez más usual, especialmente en el caso de
prestación de servicios.

Para estimar el número promedio de faltantes N f, se utiliza la siguiente ecuación:

n
N f   f i pi (8.17)
i 1

Donde:

fi = Número de faltantes de la opción i

pi = Probabilidad de la opción i

n = Número de opciones que pueden tener faltantes

Para estimar estas cantidades, se requiere tener registros estadísticos de la

demanda de artículos, lo que es algo muy accesible para todas las
organizaciones.

Luego se analiza cada opción de valores posibles de B, comenzando con cero

hasta el valor que garantice que no habrá faltantes, a fin de buscar aquel valor que
minimice los costos.

La aplicación de este modelo se ilustra en el caso siguiente.

210
Ejemplo 8.10. Una empresa comercial del sector mueblero tiene una estadística
de su venta de lavadoras, la cual se presenta en el cuadro siguiente:

Cuadro 8.6. Venta de lavadoras del negocio.

Venta de lavadoras, Frecuencias
unidades/mes
30 2
32 5
34 10
36 16
38 10
40 5
42 2
Total 50
Fuente: Elaboración propia.

Si el tiempo de demora en la entrega es 15 días, la cantidad de pedido es de 30

lavadoras, cada faltante le cuesta 1000 pesos y cada unidad que tenga en el
inventario le cuesta 600 pesos anuales por concepto de mantenimiento ¿Cuál
debe ser el punto de renovación del pedido que le optimice los costos de faltantes
y mantenimiento en el inventario?

Solución

Puesto que la demanda se tiene reportada por mes y el tiempo de demora del
pedido es 15 días (justo la mitad de un mes), la demanda se puede convertir a
valores de demanda del tiempo de entrega, que es justo el valor DL, que en este
caso es la mitad del valor mensual, con lo cual el cuadro de valores respectivo es:

Cuadro 8.7. Demandas del tiempo de entrega.

Venta de lavadoras, DL, Frecuencias
unidades/quincena
15 2
16 5
17 10
18 16
19 10
20 5
21 2
Total 50
Fuente: Elaboración propia.

Como la demanda es probabilística, se calcula el promedio:

211
 2(15)  5(16)  10(17)  16(18)  10(19)  5(20)  2( 21)
DL   18 unidades
50

Entonces la primera opción es colocar el valor de las existencias de seguridad (B)

en cero, con lo cual PRP sería conforme a la ecuación 8.15 el mismo valor de DL
promedio, es decir 18 unidades y las siguientes opciones serían incrementando B
hasta un valor que garantice que no habrá faltantes, el cual sería con B en 3
unidades, ya que entonces el valor de PRP sería 21 unidades (DL=18 más B=3),
que es la demanda máxima sucedida en una quincena.

Por su parte el número de pedidos anuales es:

D (18)(24)
Np    14.4 pedidos / año
Q 30

Entonces para la primer opción, con B=0 y PRP=18, el costo de mantener en

inventario las B unidades es cero, pero habrá faltantes en aquellos casos que la
demanda quincenal supere al PRP. El número promedio de faltantes conforme a la
ecuación 8.17 es:

10 5 2
N f  (1)  ( 2)  (3)  0.52
50 50 50

Y el costo de tales faltantes:

D
C f  Cu N f  (1000)(0.52)(14.4)  7,488.0 $/año
Q

Que es el costo total de esta primera opción.

La segunda opción es colocar B = 1 y PRP = 19 unidades, con lo cual el costo de

conservar la única unidad que hay como existencia de seguridad es de 600 pesos
anuales.

Por su parte habrá faltantes cuando la demanda DL supere a PRP, en este caso
cuando se presenten valores de 20 y 21 unidades demandadas. Entonces el
número de faltantes es:

5 2
N f  (1)  ( 2)  0.18
50 50

Y su costo:

D
C f  Cu N f  (1000)(0.18)(14.4)  2,592.0 $/año
Q

212
Con lo cual el costo total de esta opción es la suma de los dos costos anteriores,
es decir 3,192 pesos.

La siguiente alternativa es colocar B en 2 unidades y PRP en 20 unidades, con lo

cual el costo de mantenimiento de las 2 unidades es de 1,200 pesos anuales.

El número de faltantes será ahora:

2
N f  (1)  0.04
50

Y su costo:

D
C f  Cu N f  (1000)(0.04)(14.4)  576.0 $/año
Q

Siendo el costo total de la opción 1,776 pesos anuales.

Finalmente la última opción es llegar a B = 3 y PRP = 21 unidades, con lo cual se

garantiza que no habrá faltantes, pero el costo de la opción es el de conservar las
3 unidades en el inventario, lo que hace un monto anual de 1,800 pesos.

El cuadro 8.8 sintetiza los resultados de las 4 opciones:

Cuadro 8.8. Resultados del caso de las lavadoras.

Valores de Nf Costo de Costo de Costo total,
B y PRP mantenimiento, $/año faltantes, $/año $/año
B=0, PRP=18 0.52 0 7,488.0 7,488.0
B=1, PRP=19 0.18 600.0 2,592.0 3,192.0
B=2, PRP=20 0.04 1,200.0 576.0 1,776.0
B=3, PRP=21 0 1,800.0 0 1,800.0
Fuente: Elaboración propia.

La mejor opción en este caso es fijar el punto de renovación del pedido en 20

lavadoras, ya que ha sido la alternativa que ha resultado con el costo total mínimo
y aún cuando habrá riesgo que haya faltantes, éste no será grave ni frecuente.

Obviamente si cambian los valores de los costos unitarios de cada faltante o el de

mantenimiento de cada unidad en el inventario, el valor del PRP se verá afectado.
Si se eleva el costo de cada faltante, el valor del PRP tenderá a elevarse, a fin de
proteger a la corporación contra la posibilidad de que esto suceda y en el sentido
213
contrario, si se eleva el costo de mantener artículos en el inventario, el valor del
PRP tenderá a disminuir.

También vale la pena comentar que en el ámbito comercial es usual que los
fabricantes ofrezcan descuentos a la clientela si se adquieren volúmenes mayores
de artículos, ante lo cual se tendría que estimar el ahorro que se obtiene por hacer
pedidos de mayores cantidades para aprovechar tales descuentos y compararlo
con el costo adicional que representa el manejo de mayores volúmenes de
inventario, a fin de tomar la decisión más conveniente.

Bibliografía

Hay, Edward, (1989). Justo a Tiempo, Editorial Norma, Colombia, 247p.

Izar, Juan M., (2008). Investigación de Operaciones, Editorial Trillas, México,

568p.

Ross, Stephen A., Westerfield, Randolph W., y Jordan, Bradford D., (2001).
Fundamentos de Finanzas Corporativas, 5a edición, Mc Grw Hill, México, 757p.

Van Horne, James C., y Wachowicz, John M., (1994). Fundamentos de

Administración Financiera, 8ª edición, Pearson Educación, México, 859p.

214
Problemas Propuestos

8.1. Una corporación efectuó la última quincena los cobros de cheques que se
presentan en el cuadro 8.1, el que incluye además el tiempo de demora para su
cobro.

Cuadro 8.1. Cheques cobrados y tiempo de demora para su cobro.

Número de cheque Monto, $ Días de demora para cobro
1 25,300 5
2 96,000 9
3 73,415 6
4 17,210 7
5 73,975 11
6 26,854 8
7 47,211 6
8 123,456 12
9 83,201 10
10 6,599 8

Por su parte, la empresa ha pagado en el mismo lapso, los cheques que se

detallan en el cuadro 8.2, así como los días para hacer efectivo su cobro:

Cuadro 8.2. Relación de cheques pagados y tiempo de demora en su pago.

Número de cheque Monto, $ Días de demora para pago
1 146,500 7
2 25,310 9
3 86,750 6
4 38,535 4
5 32,123 7
6 45,167 3
7 32,000 5
8 110,050 2
9 34,000 1
10 12,675 10

Calcule la flotación neta, tomando el periodo de una quincena.

8.2. En el caso anterior ¿De cuánto debería ser el periodo de pago para que la
flotación no fuese negativa?

8.3. Una empresa tiene la siguiente relación de cheques cobrados durante los
últimos 5 días y sus tiempos transcurridos desde su emisión hasta su cobro.
215
 Cuadro 8.3. Cheques cobrados y tiempo de demora para su cobro.
Número de cheque Monto, $ Días de demora para cobro
1 46,245 2
2 53,600 4
3 53,415 6
4 12,890 3
5 65,866 5
6 56,876 7
7 100,432 3
8 321,654 2

Por su parte la relación correspondiente a los cheques pagados durante el mismo

lapso de tiempo es la siguiente:

Cuadro 8.4. Relación de cheques pagados y tiempo de demora en su pago.

Número de cheque Monto, $ Días de demora para pago
1 146,500 7
2 25,310 9
3 86,750 6
4 38,535 4
5 32,123 7
6 45,167 3
7 32,000 5

Calcule la flotación neta.

8.4. Una corporación administra un promedio de efectivo en sus operaciones de

rutina por 5,300,000 pesos mensuales. Si cada depósito le cuesta 50 pesos y el
rendimiento financiero del efectivo de la compañía se estima en 23% anual, (a)
¿Cuál será el monto a depositar cada que el saldo llegue a cero? (b) ¿Cuántos
depósitos se harán en el año? (c) ¿Cada cuánto tiempo? (d) ¿Cuál será el costo
anual por manejo del efectivo? (e) ¿De qué monto será el saldo promedio?

8.5. Si en el problema anterior, la corporación decide que no va a hacer depósitos

diariamente, de modo que lo hará cada tercer día, (a) ¿De cuánto sería ahora el
depósito? y (b) ¿Cuánto se incrementaría el costo anual por manejo del efectivo?

216
8.6. Una organización desea definir su saldo meta de efectivo para minimizar su
costo. Tiene una cuenta cuyo límite inferior lo han fijado en 10,000 pesos y su
saldo tiene una desviación estándar mensual de 18,750 pesos. El rendimiento
financiero promedio de la cuenta es 1.3% mensual y el costo de cada transacción
ya sea depósito o retiro es 35 pesos. (a) ¿Cuáles serán los valores del saldo meta,
el límite superior y el saldo promedio mensual? (b) ¿Cuáles serán estos valores, si
la desviación estándar se duplica y el límite inferior se establece en la mitad? (c)
¿Cuáles serían estos valores si tanto la desviación estándar como el límite inferior
son cero?

8.7. ¿Cuáles serán los valores del saldo meta, límite superior y saldo promedio?
Si: (a) el costo de cada transacción se triplica y (b) si el costo baja a la tercera
parte del caso original.

8.8. Se pide estimar el saldo meta, el límite superior y el saldo promedio, si en el

caso del problema 8.6: (a) el rendimiento financiero de la cuenta se duplica (2.6%
mensual) y (b) si el rendimiento financiero es la mitad del caso original (0.65%
mensual).

8.9. Una corporación global tiene como política un límite inferior de su saldo de
2,000 dólares, su rendimiento financiero promedio es 0.5% mensual y cada
transacción en su cuenta le cuesta 1.20 dólares. Tiene una estadística del saldo
mensual del año pasado la cual se presenta en el cuadro 8.5.

¿Cuáles deben ser los montos del saldo meta, límite superior y saldo promedio a
fin de minimizar los costos del manejo del efectivo?

Cuadro 8.5. Saldo promedio de la cuenta durante el año pasado.

Mes Saldo promedio de la cuenta, $
Enero 36,000
Febrero 40,000
Marzo 42,000
Abril 44,000
217
 Mayo 45,500
Junio 39,800
Julio 42,300
Agosto 41,650
Septiembre 43,300
Octubre 37,800
Noviembre 42,000
Diciembre 46,000

8.10. Una empresa tiene un promedio mensual de ventas de 1.2 millones de pesos
y hace su cobranza en periodos variables que se presentan en el cuadro siguiente:

Cuadro 8.6. Ventas y tiempos de cobranza.

Periodo de cobranza, días Monto de Ventas, $
15 80,000
18 170,000
20 250,000
25 350,000
30 210,000
35 140,000
Total 1,200,000
Fuente: Elaboración propia.

¿Cuál será su periodo promedio de cobro y el monto promedio de inversión en

cuentas por cobrar?

8.11. Una organización global maneja periodos de cobranza muy variables, ya que
dependen del país donde venda sus productos. El cuadro 8.7 muestra una
relación típica de sus periodos de cobranza y sus montos mensuales de ventas
con 8 países asiáticos con los que tiene relación comercial. Se pide estimar su
periodo promedio de cobro y el monto de sus cuentas por cobrar.

Cuadro 8.7. Países con sus periodos y montos de cobranza.

Periodo de Ventas,
País cobranza, días USA $/mes
Japón 35 15,000,000
China 45 8,500,000
Corea del Sur 30 7,800,000
218
 Tailandia 40 2,250,000
India 65 1,500,000
Vietnam 50 800,000
Birmania 55 750,000
Malasia 60 600,000
Total - 37,200,000

8.12. Determine la tasa efectiva de descuento en el caso 2/15, neto 40.

8.13. Si a una empresa global de servicios con rentabilidad del 46% anual, le
ofrecen un descuento por pronto pago de 2/15, neto 40, se pide: (a) ¿Debe
aceptarse el descuento? y (b) ¿De cuánto debería ser el descuento para que se
acepte?

8.14. ¿De qué monto debería ser el descuento por pronto pago en 20 días y neto a
40, para que el interés efectivo iguale al del problema 8.12?

8.15. Le ofrecen el siguiente descuento por pronto pago: 3% si paga en 12 días o

pago neto a 36 días. Se pide: (a) ¿Cuál es el rendimiento efectivo anual del
descuento? (b) ¿A qué descuento en un plazo de 6 días sería equivalente? (c) ¿A
qué descuento si el plazo es 24 días?

8.16. Una empresa vende su producto a un precio unitario de 380 pesos, su costo
variable es 180 pesos y la demanda mensual es de 8000 unidades. Su política
crediticia es dar crédito por 30 días. Se estima que si dicho periodo se eleva al
doble, las ventas se incrementarían 20%, pero del total 8% serían incobrables. Si
el costo financiero de la cartera es 20% anual, ¿Convendrá extender el periodo de
crédito?

8.17. Para el caso del problema 8.16 se pide decidir la conveniencia o no de

extender el crédito en los casos siguientes: (a) si el costo variable sube a $250, (b)
si el precio de venta baja a $300, (c) si el costo de la cartera es ahora 30% anual y
(d) si se dan los 3 cambios antes comentados al mismo tiempo.

219
8.18. Para el caso del problema 8.16, si para que se dé el incremento de ventas el
periodo de crédito requiere ser 120 y no 60 días ¿Será conveniente?

8.19. Si en el caso del problema 8.16, el incremento de ventas no es el 20%, sino

sólo la mitad y los incobrables son 15% y no 8% ¿Será aconsejable extender el
periodo crediticio?

8.20. Con los datos iniciales del problema 8.16 ¿Cuál será el incremento de ventas
mínimo a partir del cual se recomienda extender el periodo crediticio?

8.21. Una corporación vende su producto a 2,000 pesos y su costo variable es

1,150 pesos por unidad. Su política crediticia establece un periodo de crédito de
30 días, su volumen promedio de ventas es 1000 unidades mensuales y su costo
financiero se estima en 17% anual. Un asesor externo ha efectuado un estudio de
los incrementos de ventas que pueden darse si se aumenta el periodo de crédito,
cuya información ha reunido en el cuadro siguiente:

Cuadro 8.8. Incrementos de venta ante extensiones del periodo de crédito.

Opción Incremento de Extensión del periodo de Cuentas
ventas, % crédito, días incobrables, %
1 5.5 45 8.0
2 7.1 60 9.4
3 9.0 90 11.0
4 10.0 120 13.6

(a) ¿Son todas las opciones recomendables? (b) ¿Qué opción es preferible?

8.22. Una empresa desea minimizar el costo por manejo de su inventario. Su

demanda de artículos es de 2,000 unidades mensuales, su costo de colocar cada
pedido es de 3,800 pesos y conservar cada unidad en el inventario le cuesta 10
pesos diarios. (a) ¿Qué cantidad deberá pedir cada que coloque un pedido? (b)
¿Cuál será el número de pedidos anuales? (c) ¿Cada cuánto tiempo hará un
pedido? (d) ¿Cuál será el costo anual de manejo del inventario?

220
8.23. Si en el caso anterior el costos de colocar un nuevo pedido sube 50% y el de
mantener en el inventario baja 20% ¿Cuáles serán las respuestas a las mismas
preguntas planteadas en el problema 8.22?

8.24. Una compañía tiene una venta de artículos constante por 500 unidades
anuales, su costo de hacer un nuevo pedido es de 1,000 pesos y mantener en
inventario le cuesta 1,800 pesos anuales por unidad. (a) ¿Cuál debe ser la
cantidad de pedido? (b) ¿Cuántos pedidos hará en un año? (c) ¿Cuál es el tiempo
de ciclo? (d) ¿Cuál es el costo del inventario?

8.25. Se tiene la estadística de ventas de un artículo, la cual es

Cuadro 8.9. Datos de la demanda probabilística.

Demanda Frecuencias
Unidades / mes
171 2
174 7
177 13
180 20
183 5
186 3
Total 50

Si el tiempo de demora en la entrega es 10 días, la cantidad de pedido de 390

unidades, el costo de cada faltante de $460 y el de mantener en el inventario de
$375 anuales, ¿cuál deberá ser el punto de renovación del pedido?

8.26. En el caso del problema anterior, ¿Cuánto debería ser el costo de cada
faltante para que el punto de reorden sea el máximo?

8.27. Una empresa maneja teléfonos celulares los cuales vende a 2,100 pesos
cada uno, su costo de adquisición es de 1,380 por unidad, colocar cada pedido le
cuesta 6,500 pesos y mantener en el inventario el 16% del inventario promedio.
Sus ventas pasadas se han comportado de manera probabilística según la tabla
siguiente:

Cuadro 8.10. Estadística de la demanda.

221
 Venta mensual Frecuencias
72 6
74 12
76 22
78 32
80 23
82 11
84 4
Total 110

Si cada faltante le cuesta 2 veces lo que deja de ganar por no tener el artículo, el
costo de conservar cada artículo en el inventario es 220 pesos anuales y el tiempo
de entrega es de 15 días, obtenga el punto de renovación del pedido.

8.28. ¿Cuánto debería ser el costo de cada faltante del caso del problema 8.27,
para que el punto de reorden sea el valor máximo?

222