Cartilla Semana 3 PDF

Estrategias Gerenciales
SEMANA 3 LECTURA

Contenido
UNIDAD DOS ................................................................................................................... 3
2. DIRECCIÓN POR VALORES Y LAS HABILIDADES GERENCIALES RELACIONADAS CON
PROCESO ADMINISTRATIVO .......................................................................................... 3
2.1. DEFINICIÓN Y FINALIDAD DE LA DIRECCION POR VALORES .............................. 4
2.1.1. SURGIMIENTO DE LA ADMINISTRACIÓN POR VALORES. ............................ 5
Figura 3 Surgimiento de la Administración Por Valores. ................................................. 7
2.2. TENDENCIAS ADAPTATIVAS DE LA DIRECCIÓN POR VALORES .......................... 7
2.2.1. Autonomía y responsabilidad profesional ..................................................... 8
2.2.2. Evolución de jefes a lideres facilitadores ....................................................... 8
2.2.3. Estructura organizacional plana y ágil ........................................................... 9
2.3. VALORES ................................................................................................................. 9
2.3.1. CARACTERÍSTICAS DE LOS VALORES .......................................................... 10
2.3.2. Creación de un sistema de valores ............................................................... 10
2.4. LA CULTURA ORGANIZACIONAL Y LOS VALORES .............................................. 12
2.4.1. Valores personales de los empleados y la cultura organizacional ............... 12
2.4.2. Valores compartidos ...................................................................................... 12
2.4.3. Culturas fuertes y débiles .............................................................................. 13
2.5. ANÁLISIS DE LOS GRUPOS DE INTERÉS (STAKEHOLDERS) Y SU INFLUENCIA EN LA
CULTURA ORGANIZACIONAL Y LOS VALORES ............................................................. 14
2.5.1. Los valores y los stakeholders ...................................................................... 14
2.6. ANÁLISIS DE LOS STAKEHOLDERS ........................................................................ 17
2.6.1. Matriz poder /dinamismo .............................................................................. 17
2.6.2. Matriz poder / interés ................................................................................... 18
2.7. CAMBIO DE CULTURA ORGANIZACIONAL ......................................................... 19
2.7.1. Pasos de cambio de la cultura organizacional ............................................. 19

2.7.2. Plan para alcanzar la cultura organizacional deseada ................................. 19
2.7.3. Cambiar la cultura organizacional ................................................................ 20
2.8. PROCESO DE ADMINISTRACIÓN POR VALORES ................................................. 21
Figura 8 El proceso de la Administración Por Valores (APV) ..................................... 22
2.8.1. Fase uno: proceso para aclarar los valores .................................................. 22
2.8.2. Fase dos: comunicación ................................................................................ 23
2.8.3. Fase tres: alinear ........................................................................................... 23
OTROS ............................................................................................................................ 25

2 [ POLITÉCNICO GANCOLOMBIANO EN ALIANZA CON WHITNEY INTERNATIONAL SYSTEM ]

UNIDAD DOS

PALABRAS CLAVE
ADMINISTRACIÓN POR VALORES. Es un enfoque administrativo complementario a otros
enfoques ya existentes. Se sustenta en el cambio y el aprendizaje Continuo e implica
responsabilidad hacia los grupos de interés o stakeholders y tiene como objetivo su
satisfacción, que es la meta de cualquier empresa. Busca la coherencia entre los valores del
trabajador y valores de la compañía.
VALORES. Los valores humanos son aquellos bienes universales que pertenecen a nuestra
naturaleza como personas y que, en cierto sentido, nos humanizan, porque mejoran nuestra
condición de personas y perfeccionan nuestra naturaleza humana.
CULTURA ORGANIZACIONAL. La cultura organizacional es el conjunto de valores, creencias y
entendimientos importantes que los integrantes de una organización tienen en común. La
cultura ofrece formas definidas de pensamiento, sentimiento y reacción que guían la toma
de decisiones y otras actividades de los participantes en la organización.
PODER. Es la imposición de la propia voluntad sobre otras personas. Literalmente "el poder
se puede definir como la capacidad de un individuo o grupo de individuos para modificar la
conducta de otros individuos o grupos en la forma deseada y de impedir que la propia
conducta sea modificada en la forma en que no se desea".

INTRODUCCIÓN
En cuanto a la Dirección o Administración Por Valores (APV) Los estudiantes de las facultades
de administración deben reconocer las tendencias administrativas actuales, donde los
valores hoy más que nunca deben ser los parámetros que orienten su vida profesional,
deben fundamentar sus decisiones y deben servir de soporte para orientar las actuaciones de
los demás.

2. DIRECCIÓN POR VALORES Y LAS HABILIDADES GERENCIALES RELACIONADAS
CON PROCESO ADMINISTRATIVO

OBJETIVOS ESPECÍFICOS:
En la dirección por valores los estudiantes de las facultades de administración deben
reconocer las tendencias administrativas actuales, donde los valores hoy más que nunca
deben ser los parámetros que orienten su vida profesional, deben fundamentar sus
decisiones y deben servir de soporte para orientar las actuaciones de los demás.
En las habilidades gerenciales relacionadas con el proceso administrativo, el estudiante
deberá aprender, practicar y reforzar, habilidades específicas de la administración, que él
como futuro gerente, debe desempeñar con las funciones administrativas.
EJES TEMÁTICOS DIRECCIÓN POR VALORES:
• Definición y finalidad
• Tendencias adaptativas
• Valores

[ ESTRATEGIAS GERENCIALES ] 3

• Análisis del entramado cultural
• Cultura de control y de desarrollo
• Matrices: Poder/Dinamismo y Poder/Interés
• Proceso de cambio cultural
• Proceso de administración por valores.

EJES TEMÁTICOS LAS HABILIDADES GERENCIALES RELACIONADAS CON PROCESO
ADMINISTRATIVO
• La adquisición del poder
• Delegación y empowerment
• Diseño de empleos motivadores
• Selección de un estilo de liderazgo eficaz
• Administración de la resistencia al cambio
• Administración del tiempo
• Resolución creativa de problemas

2.1. DEFINICIÓN Y FINALIDAD DE LA DIRECCION POR VALORES
La dirección por valores o administración por valores (APV) es una práctica empresarial que
ayuda o promueve la motivación dentro y fuera de una empresa. Capacitando a los
empresarios, propietarios, empleados y proveedores; así como otros grupos significativos,
para que estos sostengan sus compromisos de negocios con la compañía.

Figura 1 La Administración Por Valores y su entorno.


Para que una organización pueda implementar este método, es necesario que se tenga el
deseo de cambiar, y esto es lo que la Administración por Valores enseña; aprender sobre los
valores propios, encontrar la coherencia de los mismos con los valores de la empresa y
ponerlos en práctica en nuestra vida diaria laboral.
La administración por valores tiene como objetivo garantizar la coherencia de:

Figura 2 Coherencia de la Administración Por Valores.

2.1.1. SURGIMIENTO DE LA ADMINISTRACIÓN POR VALORES.1
A fines de la Primera Guerra Mundial, el mundo gerencial empresarial se caracterizaba por un
nivel medio de profesionalización de baja escolarización entre los miembros de la
organización, con un liderazgo tradicional, una visión estratégica a corto plazo, de carácter
director y diseñada para un determinado tipo de consumidor o usuario‐comprador, con el
propósito de mantener la producción, ofreciéndose productos de forma estandarizada, con
una intencionalidad monopolista, y a través de una estructura piramidal con múltiples niveles
organizativos, en la que los operarios y mandos intermedios contaban con una baja
autonomía y responsabilidad, en un entorno estable y en el marco de una organización social
capitalista‐industrial.
Es entonces que surge la Dirección o Administración por Instrucciones (API) para enfrentar
situaciones de rutina o de emergencias.
En la década de los sesenta, y hasta nuestros días, el nivel de desarrollo económico fue
superior, y el mundo gerencial mostró un nivel de profesionalización media moderado, los
líderes eran administradores de recursos, con una visión estratégica, que por necesidad de
supervivencia en la competencia diaria alcanzaba el mediano plazo, y dirigido a un usuario‐

1
DOLAN, Shimon. La Dirección por Valores. Salvador: McGraw‐Hill,2003.


cliente como consumidor con el propósito de optimizar los resultados, segmentándose la
oferta de productos a través de una estructura piramidal poseedora de pocos niveles
organizativos, otorgándose a los mandos intermedios un nivel medio de autonomía y de
responsabilidad, en un entorno moderadamente cambiante y en el marco de una
organización social capitalista postindustrial. Estaban dadas, las condiciones para el
surgimiento de la Dirección o Administración por Objetivos (APO) para enfrentar situaciones
de complejidad moderada contando con una producción relativamente estandarizada.
Las instituciones son estructuras humanas poseedoras de una cultura y de un conjunto de
creencias y valores, en transformación constante, que hace impulsar una revitalización
cultural y permite entender la gestión de cambio como una oportunidad de desarrollo. Las
técnicas y herramientas surgidas en los últimos treinta años a través del Desarrollo
organizacional así lo han demostrado.
Las personas, de todas las categorías ocupacionales y en cualquier tipo de institución, sólo
llegan a desarrollarse totalmente en cuanto a su capacidad se refiere, cuando creen
sinceramente en lo que hacen, esto es, cuando “sienten” que se realizan personalmente y
que cumplen los objetivos de su institución a la vez.
Si los seres humanos, como tales, asumen retos organizacionales, de acuerdo a sus valores,
convicciones e ideología, deben ser poseedoras de una gran sensibilidad, voluntad y de un
potencial creativo máximo, que les haga percibir una libertad responsable en el proceso de
creación, lo que les permite a su vez, fortalecer sus valores éticos, estéticos, culturales,
morales, socioeconómicos e ideológicos, y por ende, participar activamente de la
sensibilidad requerida para ser copartícipes del cambio de cultura organizacional del Sector.
Hoy, tanto la Dirección o Administración por Instrucciones (API) como la Dirección o
Administración por Objetivos (APO), resultan insuficientes. Es en este contexto que surge la
Dirección o Administración por Valores (APV).


Figura 3 Surgimiento de la Administración Por Valores.

2.2. TENDENCIAS ADAPTATIVAS DE LA DIRECCIÓN POR VALORES
La dirección por valores busca como objetivos en su desarrollo, la simplificación de procesos,
orientar las acciones de empleados y gerentes comprometiendo todo el recurso humano
organizativo. Con estos objetivos definidos la organización absorbe la complejidad
organizativa que viene de la necesidad de adaptación en todos los niveles organizativos,
logrando la coherencia hacia el futuro de la visión contando en la dirección organizativa con
las personas idóneas para obtener un rendimiento individual con calidad.
Pero todo esto sería imposible alcanzarlo sin que se tengan en cuenta las cuatro tendencias
adaptativas en la dirección por valores. Estas son:
• Orientación al cliente.
Una estrategia de orientación al cliente es la manera en que un negocio centra su producto o
servicio a los consumidores. Hay muchas formas específicas de hacer esto, pero en general
hay tres maneras en que puede orientar a los consumidores un producto: Tener como
objetivo los clientes sensibles al precio, los clientes sensibles a la calidad y los clientes de
nicho. La comprensión de estas tres estrategias ayudara a elegir la que mejor se adapte en
cada organización.
• Clientes sensibles al precio.
La orientación sensible a los precios implica dirigir los esfuerzos organizativos a los clientes
que se centran principalmente en el precio. Esto orienta la empresa hacia un segmento de
mercado potencialmente grande (cualquier persona que es sensible al precio). Para tener
éxito con esta estrategia, se debe contar con una organización eficiente con los menores
gastos posibles. Esto permitirá tener bajos costos lo que permitirá vender productos u
ofrecer servicios con un descuento frente a sus competidores en el mercado. Esta estrategia
puede ser eficaz en la obtención de una gran cuota de mercado en los sectores sensibles al
precio (como las materias primas).
• Clientes sensibles a la calidad.
Su objetivo es que la empresa se le reconozca como el líder del mercado por ser percibida
como la mejor empresa sobre una base no‐precio. Convertirse en el líder del mercado
significa que es la opción preferida de la mayoría de los consumidores. Esto significa que el
producto o servicio debe tener un valor añadido, y la empresa puede exigir un precio más
alto para este valor añadido. Esta estrategia puede permitir lograr el liderazgo del mercado
en una industria donde la calidad se considera más importante que el precio, tales como la
industria de servicios profesionales.
• Clientes de nicho.
La estrategia consiste en encontrar un público reducido con el objetivo de brindar un
determinado producto a ese público. Esto significa que el producto no es necesariamente el
mejor o el más barato, pero es el que mejor se adapta a las necesidades de un consumidor en
particular. Además de buscar la segmentación del mercado, esto puede lograrse a través de
la personalización. La personalización es cuando una compañía hace un producto genérico,


pero ofrece características que se pueden agregar y satisfacer las necesidades de los
consumidores individuales. Esto permite que un producto sea destinado a un consumidor
individual

2.2.1. Autonomía y responsabilidad profesional
La autonomía es el grado en que un trabajo proporciona a un empleado independencia para
programar su trabajo, y determinar cómo se va a hacer. Los niveles más altos de autonomía
en el trabajo han demostrado que aumenta la satisfacción en el trabajo, y en algunos casos,
la motivación para realizar el trabajo. En las organizaciones tradicionales, sólo los empleados
de niveles más elevados tenían autonomía. Sin embargo, nuevas estructuras organizativas,
como las organizaciones más planas, se han traducido en una mayor autonomía en los
niveles inferiores. Además, muchas empresas ya hacen uso de equipos de trabajo
autónomos.
La responsabilidad profesional va muy ligada con la ética y significa la responsabilidad moral
que provine del conocimiento específico que cada persona en una organización posee para
cumplir sus labores a cabalidad. Los trabajadores en una organización están obligados por
responsabilidades morales a aplicar su conocimiento de forma que beneficien a la sociedad y
todo su entorno.

Tipos de responsabilidad profesional.
• Civil: Se encuadra dentro del concepto de responsabilidad común a todos los individuos. Si
se daña se debe reparar. Afecta al Patrimonio.
• Penal: Afecta a cualquier persona. Puede aplicarse penas hasta privativas de la libertad.
• Administrativa: No tiene nada que ver con las dos anteriores responsabilidades. La pena
que se aplica es el Inhabilitación.

2.2.2. Evolución de jefes a lideres facilitadores
Las empresas exitosas, independiente de su actividad tienen en común un gran liderazgo con
una visión perfectamente focalizada en sus objetivos.
El liderazgo no es algo que se otorgue en una organización, este surge espontáneamente a
través de la pasión que las personas le imprimen a su trabajo, su compromiso y sin estas
cualidades es muy probable que un líder no obtenga el apoyo y soporte suficiente que
conllevara a ser simplemente el jefe y no un líder que facilita a todos el buscar resultados.
Un líder no necesariamente debe ser jefe, en efecto, los líderes no siempre basan su poder
en la jerarquía que ostentan en una organización, los líderes son quienes tienen clara la visión
de la empresa, hacia donde se quiere ir y trasmiten este mensaje a todos en el trabajo. Es
esta virtud la buscan las organizaciones, lideres facilitadores que encausen a los demás en la
ruta a seguir y que pueden planificar lo que se necesitara para poder llegar a esa visión. Es el
líder facilitador, no el jefe, quien conoce las barreras y obstáculos que tendrá que atravesar la
organización y ese mismo líder cuenta con la confianza, empoderamiento y determinación
para poder trasmitirla a los demás y lograr todo lo que él y la organización se propone.


2.2.3. Estructura organizacional plana y ágil
La premisa detrás de una estructura organizacional plana es capacitar a los empleados
haciendo que ejecuten una mayor parte del proceso de toma de decisiones.
Una estructura de organización plana está diseñada para reducir al mínimo la burocracia y
hacer que los empleados sean más productivos, dándoles el poder de tomar decisiones. La
comunicación se produce con mayor facilidad entre los altos directivos y empleados de base,
lo que permite un cambio más rápido y resolución de problemas.
La tradicional estructura de organización jerárquica se puede ilustrar mediante el uso de una
pirámide, en una estructura organizativa horizontal también se tiene una forma piramidal,
pero es mucho más amplia y plana, con menos niveles entre la parte superior de la pirámide y
la base inferior.
Una estructura organizativa horizontal elimina las capas de la gerencia media, lo que permite
a toda la organización ser más productiva y acelerar la toma de decisiones.

2.3. VALORES
Un valor en términos organizacionales es "la creencia de que un modo especifico de
conducta es preferible a un modo opuesto o contrario de conducta”*.
Podemos pensar en ellos como el marco para la forma de hacer las cosas. Algunas
organizaciones utilizan sus valores como su guía que dirigen el proceso de desarrollo
organizacional y el crecimiento.
Otras organizaciones utilizan los valores para describir los componentes de su filosofía. Estos
valores se refieren a cómo las organizaciones actúan de acuerdo con sus creencias, las
personas y el trabajo.

Cada vez más estudios demuestran que las empresas de éxito ponen un gran énfasis en sus
valores: Cualquier organización que defiende los valores en particular utiliza esos valores
para darle base a su visión.

Los valores en el trabajo que sirven para:
• Proporcionar un marco de referencia para la forma de tratar a cada una de las personas en
el trabajo.
• Orientar sobre la forma en que tratamos a nuestros clientes.
• Ayudar a darle sentido a nuestra vida laboral y cómo encajamos en la organización.
• Guiar hacia el logro de la visión y el aumento de la eficacia de la organización.
• Creación de un entorno propicio para la satisfacción en el trabajo, así como encontrar el
trabajo de forma emocionante y desafiante.
• Diferenciar una organización de otra.

Los valores en el trabajo son cada vez más importante porque:

*
Milton Rokeach fue un profesor de sicología social de la Universidad de Michigan.


• El trabajo, cada día más, se desarrolla en momentos de estrés, y en esos momentos los
valores dan pautas de comportamiento.
• Porque en un mundo altamente competitivo ayudan a mostrar a los clientes
la forma en que la organización es diferentes de otros competidores ybrinda al personal el
potencial de cómo.
• El entorno es cada vez más consciente de los valores de la organización y hacen
con frecuencia la elección de una organización sobre otra a causa de sus valores.
• Se proporcionará la base para lograr un cambio de cultura.

2.3.1. CARACTERÍSTICAS DE LOS VALORES2
Los elementos comunes en todos los valores, según el autor Horacio Andrade (1995)*, son
los siguientes:
• Importancia. A lo que es importante para nosotros le damos valor.
• Preferencia. Lo que más preferimos, le damos más valor.
• Situación. Son las situaciones las que dan existencia a los valores.
• Jerarquía. En un sistema de valores existe una jerarquía.
• Aplicación conductual. Los valores encuentran manifestación y expresión en los
comportamientos.

2.3.2. Creación de un sistema de valores
Para los autores Zachary y Krone (1984) "el desarrollo de los valores ocurre a través de
complejas interacciones de variables históricas, geográficas, culturales, psicológicas y
socioeconómicas, más que como resultado de un proceso decisorio racional". El proceso
para la creación de un sistema de valores consta de las siguientes etapas:
a. Determinación.
En esta etapa se deben establecer el número de valores necesarios para formar la cultura
organizacional y los contenidos de los mismos. Los autores coinciden en que el número
manejable de valores es de seis a ocho. En cuanto a los contenidos de estos valores, su
determinación es producto de una metodología, que puede ser como la planeación
estratégica, la cual inicia con una visión futura de un estado ideal de la organización y los
valores implicados.
b. Clarificación.
Para evitar malos entendidos y conflictos originados por la interpretación y comunicación de
los valores mismos, se hace necesario "purificar" su contenido. Esta etapa es
fundamentalmente de análisis de todas las posibles implicaciones y efectos que tengan los
conceptos de los valores, la forma en que los expresamos y lo que realmente deseamos.
c. Definición.
Para una mejor comprensión y entendimiento de los valores organizacionales, es necesario
precisar el lenguaje y sus significados semánticos para delimitar los contenidos. Es preferible

2
Vargas Hernández, J.G.: (2007) La culturocracia organizacional en México, Edición electrónica gratuita.
http://www.eumed.net/libros/2007b/301/index.htm. Consultada 14/07/2011 a las 19:42
*
Escritor Mexicano que estudio en varios libros la influencia de la cultura organizacional.


que los valores se establezcan por escrito y asegurarnos de que los miembros de la
organización entiendan su significado, antes de que establezcan.
d. Jerarquización.
Establecer un orden de prioridad en función de la importancia que los diferentes valores
tienen para una organización, sus diferentes rangos y parámetros, es vital para la formación
de la cultura organizacional. El proceso de toma de decisiones organizacionales se facilitará
cuando los criterios para la elección entre varias alternativas, se basan en una jerarquía de los
valores a proteger, a partir de uno que se considera condición fundamental para la
organización.
e. Enunciación.
Los valores de una organización puede ser enunciados en cualquiera de las dos formas:
explícita o implícita. Los valores son dinámicos, cambian con rapidez, característica
importante para ser tomada en cuenta en los procesos de planeación.
La enunciación explícita de los valores, ayuda al establecimiento de los fundamentos de la
filosofía organizacional que sirve de marco referencial para el pensamiento, la toma de
decisiones y la acción de los directivos, quienes además, establecen las bases para el
aseguramiento de la observancia por todos los miembros de la organización. Los valores
organizacionales son expresados en los lemas, logotipos, símbolos, etc., en forma clara y
sencilla para que sean fácilmente entendidos e interpretados, logren su identificación y
moldeen el comportamiento de todos los miembros de la organización. Los directivos tienen
como tarea, aclarar el sistema de valores que deben impregnar y prevalecer en una
organización, enunciando explícitamente aquéllos valores que deben moldear el
comportamiento de todo el personal.
f. Conductualización de los valores.
Es la puesta en "acción" y "práctica" de los valores, ponerlos en operación en términos de
actitudes y comportamientos por parte de las personas que adquieren el compromiso
explícito o tácito de aplicarlos. La descripción de los valores en términos de conductas
observables y medibles por todos los involucrados en el proceso, permite hacer tangibles la
expresión de sus resultados, facilitando así la evaluación de su aplicación.
El diseño estructural de una organización es un reflejo de los valores fundamentales de su
cultura organizacional. Muchas de las veces estos valores son creados por los fundadores de
la organización, los cuales con el transcurso del tiempo, se conservan o bien puede sufrir
transformaciones, según las diferentes dinámicas del desarrollo organizacional. Los valores
apropiados de una cultura organizacional, compatibles con la misión, objetivos, políticas y
estrategias organizacionales, contribuirán a la excelencia organizacional.
g. Aplicación.
El sistema de valores tiene sentido cuando su aplicación de los principios de actuación en
todas las áreas organizacionales se "materializa" en resultados concretos.
h. Monitoreo.
Los sistemas de valores están caracterizados por la complejidad, y cuando concurren varios
en una organización, causan conflictos, dificultando las acciones administrativas, hasta que


un sistema de valores domina y subordina a los otros y para esto es importante monitorear
como los valores están siendo entendidos y aplicados en toda la organización.
i. Evaluación.
Para completar el círculo de un sistema de valores organizacionales, estos deben ser
evaluados en términos de resultados obtenidos y compararlos contra los resultados
esperados, para establecer las medidas correctivas necesarias, las mismas que pueden
implicar cambios.

2.4. LA CULTURA ORGANIZACIONAL Y LOS VALORES
Existen muchas definiciones sobre cultura organizacional pero la podemos describir como el
conjunto de experiencias, hábitos, costumbres, creencias y valores que caracterizan a una
organización. También se ha definido como la colección de valores y normas que son
compartidos por personas en una organización y estudia la manera como se controla la
forma en que estos valores y normas interactúan entre y su influencia en los grupos de
interés o partes interesadas en el entorno de la organización.

Todas las definiciones de cultura organizacional tienen como característica que
interrelacionan y explican los valores organizacionales, que se describen como los tipos de
creencias e ideas que los miembros de una organización poseen para alcanzar y perseguir los
objetivos organizacionales y como estos valores generan estándares de comportamiento
organizacional que los miembros deben utilizar para lograr tales objetivos.

2.4.1. Valores personales de los empleados y la cultura organizacional
La gestión estratégica de recursos humanos se esfuerza por asegurar un "ajuste" entre el
empleado y la organización. Este “ajuste” se produce cuando los valores personales del
individuo sean compatibles con la cultura de una organización y los valores de la misma.
Los valores personales y la cultura organizacional se mantienen estrechamente relacionados
entre sí en el contexto de los recursos humanos. Los valores personales son las preferencias
de los individuos, la base sobre la que consideran algo importante para tomar decisiones en
un momento dado. Los valores personales también orientan el comportamiento ético del
individuo.

2.4.2. Valores compartidos
Los valores compartidos son la base de la coherencia entre "empleador‐empleado" y se
manifiestan cuando los valores individuales de los empleados se hacen compatibles con la
cultura organizacional y valores de la misma.
Los valores compartidos generan confianza y proporcionan una identidad que sea distintiva
de la organización. Si no se garantiza los valores compartidos en una organización se da
siempre como resultado una organización disfuncional, donde los empleados permanecen
en desacuerdo con las decisiones de estratégicas y de gestión, que se manifiesta en el
rendimiento y problemas de comportamiento.


Por ejemplo, las organizaciones con culturas constructivas alientan a los empleados a
trabajar a su máximo potencial, la valoración de la calidad sobre la cantidad, la creatividad y
la conformidad, y la cooperación sobre la competencia. El éxito de una cultura organizacional
depende de que los trabajadores defiendan la compatibilidad de los valores personales y los
organizacionales.

Como promover los valores compartidos.
Las organizaciones en primera medida deben buscan alinear los valores individuales con los
valores que la organización considera importantes, en términos claros y comunicar los
mismos a la fuerza de trabajo para definir la cultura organizacional.
Los métodos de promoción de tales valores compartidos incluyen la contratación de
empleados que "encajen” en lo que quiere la organización o la identificación de los
candidatos cuyos sistemas de valores personales coinciden con los elementos de la cultura
de la organización y sus valores, y fomentar el comportamiento deseado entre los
trabajadores de la empresa mediante el sistema de recompensas eficaces.
El mejor enfoque en la promoción de valores compartidos es tratar de conciliar los
elementos del sistema individual de valores personales relevantes para el desempeño
relacionado con el trabajo en lugar de intentar cambiar el sistema de valores del empleado.
Los empleados pueden sintetizar y extraer los aspectos de un sistema de valores que pueden
considerar importantes para las subculturas también existentes alrededor de ellos.
Las Organizaciones que fracasan en tratar de generar valores compartidos corren el riesgo
de reducir la capacidad de los empleados a participar en el pensamiento crítico, lo que
resulta en la pérdida del poder creativo y la capacidad de innovación, así como baja
tolerancia a la diversidad, lo que no permite la adaptación a un lugar de trabajo multicultural.

2.4.3. Culturas fuertes y débiles
Las organizaciones que tengan un alto nivel de valores compartidos, donde la mayoría de los
empleados alinean sus valores individuales con la cultura organizacional, tienen una fuerte
cultura. Estas organizaciones suelen alcanzar buenos resultados, donde los empleados se
identifican con la organización, responden a las iniciativas de la misma con un sentido de
pertenencia y motivación. Todo lo anterior contribuye a la cohesión de la fuerza de trabajo,
se promueve la coherencia, se reduce la rotación de los empleados y todos en la
organización mejoran la eficiencia y el rendimiento.
Las organizaciones que no alinean los valores de los empleados con la cultura de la
organización tienen una cultura débil. La fuerza de trabajo en esas organizaciones por lo
general permanece sin compromiso con las metas organizacionales y la misma organización
tiene que ejercer el control sobre la fuerza de trabajo a través de procedimientos extensos
de burocracia. Las culturas débiles también pueden resultar en problemas de
comportamiento y actitud que reducen el rendimiento.
El éxito, sin embargo, depende de que la cultura organizativa sea la adecuada según cada
organización. Por ejemplo, la mayoría de las organizaciones requieren de una cultura basada
en el rendimiento donde los valores como el trabajo duro, la iniciativa, el asumir riesgos, la


innovación y la creatividad siempre estén presentes. En tal escenario, se establece una
cultura que valora el proceso de cómo los empleados hacen las cosas y debe la organización
buscar personas que tengan tales características logrando coherencia organizacional para
alcanzar el éxito.

2.5. ANÁLISIS DE LOS GRUPOS DE INTERÉS (STAKEHOLDERS) Y SU INFLUENCIA EN LA
CULTURA ORGANIZACIONAL Y LOS VALORES
Stakeholder es un término inglés utilizado por primera vez por R.E Freeman en su obra
Strategic Management: A Stakeholder Approach, para referirse a los grupos de interés o
quienes pueden afectar o son afectados por las actividades de una empresa.
Estos grupos de interés o individuos son los públicos interesados (stakeholders), que según
Freeman deben ser considerados como un elemento esencial en la planificación estratégica
de negocios.
Los Stakeholders o grupos de interés pueden ser:
• Miembros de la organización interna, incluidos los empleados y directivos.
• Los miembros externos, tales como propietarios, clientes, proveedores, competidores,
inversores, reguladores y comunidades.
• Los híbridos que son los que participan en actividades de cooperación entre organizaciones
con la empresa, como son las ONG o asociaciones industriales a las que pertenezca la
organización.
A los distintos grupos o stakeholders se les asignan diferentes roles en lo que respecta a la
organización. La organización dicta el tipo de interés de cada uno de los grupos y en qué
medida influyen en la organización y viceversa.
Debido a la importancia e influencia de los stakeholders sobre la organización, esto conlleva
que los intereses de esos grupos de interés deben tenerse en cuenta en todas las
operaciones de la organización, incluida la formulación de la declaración de valores.

2.5.1. Los valores y los stakeholders
Hay muchos stakeholders o grupos de interés que influyen en una organización: los
propietarios, gerentes, empleados, clientes, proveedores, inversores, competidores, alianzas
estratégicas, la comunidad, etc.
Vamos a analizar los más importantes stakeholders para una organización:

Los stakeholders internos.

Gerentes.
Los valores organizacionales que se crean en una empresa tienen estrecha vinculación con
las personas que manejan y gestionan la organización.
Los valores le dan una dirección, un punto de referencia y la base a todas las decisiones que
los gerentes toman en una organización. Pero mientras que los valores ayuda a evaluar la
idoneidad de las decisiones y sus consecuencias, también ayudan a descartar alternativas


aparentemente atractivas pero que no se enmarcan en la misma declaración de valores de la
organización.
Una de las razones que los gerentes se sienten interesados en los valores formales de la
organización es que guían el comportamiento individual sin la necesidad de establecer
políticas, sistemas y mecanismos de control es decir reducir la burocracia. Esto también hace
una organización más estable porque el comportamiento de los empleados es predecible.
Sin embargo, existe una delgada línea entre la estabilidad y la rigidez y en ese caso los
gerentes pueden enfrentar la tarea más difícil en intentar cambiar los valores para responder
mejor a la evolución del medio ambiente* que afecta a la empresa.
En conclusión, es evidente que los gerentes tienen mucho en juego con respecto a una
declaración de valores de la organización. Desde su perspectiva, hay pros y contras de tener
valores claramente formulados, pero unas vez que los valores son definidos, estos afectan la
labor de los gerentes de forma sustancial, el contenido de estos valores es sin duda crucial
para ellos.

Empleados.
Una declaración de valores afecta a stakeholders internos por igual, por ejemplo se afirma
que los valores de la organización mejoran la moral de los empleados por que cada miembro
lleva a cabo las obligaciones orientando la misma según los valores.
Los valores dan a los empleados un sentido o propósito, un sentido de pertenencia, un
sentido para sentirse orgulloso. Anteriormente se habló de como los empleados aportan
valores personales alienando los mismos con los valores de organizacionales. Si existe tal
coherencia, vendrán afectos secundarios positivos como mayor compromiso tanto afectivo
como normativo a sus puestos de trabajo y por ende a la organización.
Los valores de la organización también apoyan la integración de la vida laboral y personal y
están directamente asociados al bienestar físico de los empleados.
Una declaración de valores en una cultura organizacional fuerte es de vital importancia para
los empleados, porque al igual que los gerentes, tienden a adaptar su comportamiento e
incluso las actitudes con los valores indicados.

Los stakeholders externos.

Los propietarios.
El impacto de una declaración de valores para los propietarios se deriva de una fuente
importante: el desempeño organizacional. Los valores son fundamentales como base para
lograr un alto rendimiento aparte que ayudan a la organización a aumentar su cuota de
mercado mediante una buena reputación mediante los medios de comunicación, por
ejemplo.

*
Entiéndase como medio ambiente al entorno que rodea la empresa y que lo afecta en mayor o menor medida.


A continuación se ofrece un modelo en que se demuestra la compatibilidad de desempeño
organizativo con los valores de la organización.

Figura 4 Compatibilidad de desempeño organizativo con los valores organizacionales.

Interpretando la gráfica anterior, el desempeño organizativo se logra a través de productos y
servicios que a su vez necesitan sus respectivos procesos. Estos procesos solo pueden
puestos en marcha y dirigidos por los empleados, cuyo comportamiento y sus decisiones se
ven afectadas por, entre otros factores, los valores de la organización. Por lo tanto, hay una
buena razón para que los propietarios estén interesados en los valores de la organización.
También se debe tener en cuenta los propietarios de la organización son las personas
encargadas de la primera parte del proceso de Administración por Valores (APV) como se
verá más adelante.

Clientes.
Los clientes en los mercados competitivos tienen muchas alternativas para elegir que
consumir y también dan su lealtad a ciertos productos y servicios. Se ha encontrado que los
clientes entran en relaciones fuertes y se comprometen significativamente con algunas
organizaciones por su identificación con los valores de la organización.
Bien puede ser, sin embargo, que los valores organizacionales y los valores percibidos por los
clientes no son idénticos pero esto no es un problema ya que cada día los clientes están bien
informados y son conscientes a través de la comparación si los valores que perciben de la
organización son los mismos que realmente tiene, todo esto bajo su propia experiencia.
En comparación con los gerentes o empleados, los clientes no están afectados por los
valores organizacionales.

Socios estratégicos.
Los socios estratégicos son vitales para el éxito de la organización ya que proporcionan la
oportunidad de explotar la productividad y la cooperación con otras organizaciones, esto da
acceso a nuevas oportunidades. La participación en actividades de cooperación entre
organizaciones añade reputación y poder de negociación y asociación estratégica.
Los valores desempeñan un papel en el desarrollo y mantenimiento de redes de cooperación
entre organizaciones. Un determinado valor que posea la organización puede servir a los
objetivos de ambas partes y convertirse en una ayuda ante un eventual obstáculo.
Por lo tanto, el contenido de una declaración de valores (teniendo en cuenta que ellos
realmente reflejan los valores de una organización), probablemente influye en los socios
estratégicos, aunque no hay pruebas suficientes para determinar la dirección o la intensidad


de ese impacto.
La siguiente tabla muestra el impacto de las declaraciones de valores en los grupos de
interés internos y externos.

Figura 5 Impacto de la declaración de valores en los stakeholders.

La interpretación tradicional de los valores esenciales como características meramente
internas de una organización ya no es viable. Como puede verse en la anterior tabla, todos
los stakeholders tanto internos como externos, al menos en cierta medida se ven afectados
por los valores de una organización. En cuanto mayor es el impacto de los valores en los
stakeholders más se merecen estar involucrados en el proceso de formulación de valores.

2.6. ANÁLISIS DE LOS STAKEHOLDERS
Es un proceso en el que se identifica como podrían verse afectados los stakeholders por una
acción y lo mucho que esta puede afectar. Esta información se utiliza para evaluar como los
intereses de los stakeholders deben abordarse en un proyecto específico, la política o
cualquier otra acción. En cuanto a los valores organizacionales este análisis permite saber el
interés de los stakeholder con la organización y así poder conocer en qué medida participar a
los mismos en la declaración de valores.
Para esta tarea se utilizara las matrices: Poder/Dinamismo y Poder/Interés

2.6.1. Matriz poder /dinamismo
Esta matriz de stakeholders clasifica a las partes interesadas en relación con el poder que
tienen y el dinamismo de su situación. La matriz poder /dinamismo puede ser usada para
determinar donde los esfuerzos de política deberían centrarse en el desarrollo de nuevas
estrategias.
Los stakeholders del grupo A y B son los más fáciles de tratar.
Los stakeholders del grupo C son importantes porque son poderosos. Sin embargo, su
dinamismo es bajo, por lo que su postura es previsible y sus expectativas a menudo pueden
ser atendidas de una manera relativamente fácil.


Los stakeholders en el grupo D deben tener más atención por parte de la gerencia, porque
son poderosos y su posición es difícil de predecir. A veces pueden tratarse para poner a
prueba nuevas estrategias con ellos antes de tomar decisiones finales.

Figura 6 Matriz Poder / Dinamismo.

2.6.2. Matriz poder / interés
Esta matriz clasifica a las partes interesadas o stakeholders en relación con el poder que
tienen y el grado en el que es probable que muestren interés en las estrategias de la
organización. El poder / interés puede ser utilizado para indicar que tipo de relación debe
tener la organización con cada uno de los grupos.
Los stakeholders del grupo A solo requieren de un mínimo esfuerzo y vigilancia.
Los stakeholders del grupo B sólo quieren ser informados. Pueden ser importantes para
influir en los stakeholders más poderosos.
Los stakeholders en el grupo D son de gran alcance y muy interesados en las estrategias de la
organización. La aceptabilidad de las estrategias de estos stakeholders clave debe ser una
consideración importante en la evaluación de nuevas estrategias.

Figura 7 Matriz Poder / Interés.


2.7. CAMBIO DE CULTURA ORGANIZACIONAL
El cambio de la cultura organizacional es una de las tareas más difíciles que tendrá que
asumir un gerente pero a su vez es más que necesario cuando se quiera trabajar en valores
ya que, como se dijo anteriormente la cultura se basa en valores organizacionales y se debe
buscar siempre fortalecerlos así sea a través de un cambio en la cultura.
El cambio organizacional se logra creando un sistema coherente de creencias y valores que
predominen sobre los demás, donde se destaquen las filosofías administrativas de la
empresa y que estas sirvan como reglas conocidas y aceptadas por todos en la organización.
En otras palabras, es crear el comportamiento futuro de la organización.
La única forma de cambiar la organización es modificando su cultura. Si las organizaciones
quieren sobrevivir, desarrollarse, revitalizarse y renovarse es obligatorio el cambio en su
cultura organizacional.

2.7.1. Pasos de cambio de la cultura organizacional
Existen tres pasos principales involucrados en el cambio de la cultura de una organización.
1. Antes que una organización cambie su cultura, en primer lugar, debe entender la cultura
actual, o cómo son las cosas ahora. Se debe tomar el tiempo para entender lo que se quiere
cambiar.
2. Una vez se entiende la cultura organizacional actual, la organización debe entonces
decidir donde se quiere ir, definir su orientación estratégica y decidir lo que la cultura
organizacional debe asimilar para tener éxito. Se debe saber cuál es la visión de la
organización a futuro, definir claramente sus valores y como debe el cambio de cultura
apoyar a la realización de esa visión y al fortalecimiento de los valores organizacionales.
3. Por último, los individuos en la organización deben decidir cambiar su comportamiento
para crear la cultura organizacional deseada. Este es el paso más difícil en el cambio de
cultura.

2.7.2. Plan para alcanzar la cultura organizacional deseada
La organización debe planificar donde quiere ir antes de intentar realizar cualquier cambio en
la cultura organizacional. Con una imagen clara de lo que la organización es en la actualidad
se puede planificar donde quiere estar. Para esto se deben tener en cuenta:
• Misión, Visión y Valores: Deben proporcionar un marco para la evaluación de la cultura
organizacional actual, así se podrá desarrollar una imagen de su futuro deseado. La
necesidad de evaluar la misión, visión y valores radica en realizar un rediseño de los objetivos
estratégicos y los componentes basados en el valor de la organización. El equipo gerencial
debe responder preguntas tales como:
¿Cuáles son los cinco valores más importantes que le gustaría ver representada en su cultura
organizacional?, ¿estos valores son compatibles con su cultura organizacional actual?
¿Existen ahora? Si no, ¿por qué no? Si son tan importantes, ¿por qué ir en la consecución de
estos valores?


• ¿Que debe ocurrir para crear la cultura deseada por la organización?
No se puede cambiar la cultura organizacional, sin saber que quiere la organización ser o qué
elementos de la cultura organizacional actual necesitan cambio. Algunos componentes de la
cultura se deben mantener ya que son importantes para lograr que la organización se mueva
hacia adelante Se necesita determinar esos componentes y los que generan obstáculos para
poderlos cambiar.

2.7.3. Cambiar la cultura organizacional
Es más difícil cambiar la cultura de una organización ya existente que crear una cultura en
una organización nueva. Cuando una cultura organizacional ya está establecida, las personas
deben olvidar los viejos valores, supuestos y comportamientos antes de que puedan
aprender los nuevos.
Los dos elementos más importantes para crear un cambio cultural de la organización son el
apoyo gerencial y la formación.

• Apoyo gerencial: los ejecutivos de la organización deben apoyar el cambio cultural, y de
manera más explícita a través del apoyo verbal. Se debe mostrar el apoyo conductual para el
cambio cultural. Los gerentes deben liderar el cambio mediante la modificación de sus
propios comportamientos. Es de suma importancia para la organización que sus mismos
gerentes apoyen el cambio.
• Formación: el cambio cultural depende de cambio de comportamiento. Los miembros de la
organización deben entender claramente lo que se espera de ellos, y deben saber cómo
hacer realidad los nuevos comportamientos, una vez que se han definido. La formación
puede ser muy útil tanto en la comunicación de las expectativas y la enseñanza de nuevos
comportamientos.
• Crear y entender la declaración de valor: es muy útil el uso grupos de enfoque por
departamento, para poner en enfoque la misión, visión y valores en el trabajo de cada
empleado. Este ejercicio da a todos los empleados una comprensión de la cultura deseada
que se refleja en las acciones que se deben realizar en sus puestos de trabajo.
• Comunicación efectiva: mantener a todos los empleados informados sobre el proceso de
cambio de cultura organizacional asegura el compromiso y el éxito. Decirle a los empleados
lo que se espera de ellos es crítico para el cambio de cultura organizativa eficaz.
• Revisión de la estructura organizativa: en algunas organizaciones el cambio de la estructura
física de la empresa puede ser necesario para alinearla con la cultura organizacional. A modo
de ejemplo, en una pequeña empresa, cuatro unidades de negocios diferentes que compiten
por productos, clientes y recursos de apoyo interno, no pueden apoyar la creación de una
cultura organizativa eficaz. Estas unidades se deben alinear para apoyar el éxito dela
organización.
• Rediseño del sistema de reconocimientos: es probable que necesite cambiar el sistema de
reconocimientos para estimular los comportamientos vitales en la cultura organizacional
deseada.


• Revisar todos los sistemas de trabajo: tales como las promociones de los empleados,
prácticas de pago, la gestión del rendimiento y selección de empleados para asegurarse que
están alineados con la cultura deseada. Por ejemplo, usted puede no premiar el desempeño
individual, si la nueva cultura organizacional hace énfasis en el trabajo en equipo.

Usted puede cambiar la cultura de la organización para apoyar la realización de los objetivos
de su negocio. Cambiar la cultura de la organización requiere tiempo, compromiso,
planificación y ejecución adecuada.

2.8. PROCESO DE ADMINISTRACIÓN POR VALORES
Si se aplica la Administración Por Valores, cualquier compañía podría alcanzar un nuevo nivel
de éxito organizacional, adoptando ciertos métodos para hacer negocios que beneficien a los
propietarios o accionistas, empleados, clientes, proveedores y otros. Trazándose un
propósito de valores comunes y brindando un excelente servicio al cliente y una buena
calidad a los empleados.
La implementación de la Administración por Valores conlleva un proceso, en el cual se
requiere que la persona que se encuentra al frente de la compañía o la que desee iniciar con la
APV, inicie poniéndolo en práctica consigo mismo. Para esto se requieren dos cosas:
• Voluntad de creer en un conjunto convenido de valores.
• Diligencia continua para poner esos valores en acción.
Esto quiere decir una perseverancia concentrada y mucho trabajo, especialmente en las
primeras etapas, pues al proceso hay que darle tiempo.
La Administración por Valores se aplica en tres pasos:
Fase uno: aclarando valores, propósitos y misión.
Fase dos: comunicando y valores.
Fase tres: alineando prácticas diarias con misión y valores.


Figura 8 El proceso de la Administración Por Valores (APV)

2.8.1. Fase uno: proceso para aclarar los valores

Obtener la aprobación de los dueños de la compañía o de la Junta Directiva para iniciar este
proceso. Una vez que lo tenga, tiene que decidir qué valores quiere que impulsen su
estrategia empresarial y su orden de prioridad. Debe igualmente definir la misión de la
compañía. Si la compañía ya que tiene una declaración de misión, necesita determinar si ella
refleja los valores que usted ha identificado. Si no es así, tendrá que revisarla para ponerla de
acuerdo con esos valores. Los valores no son una cosas que se le hace a las persona sino que
se hace con ellas. Este es el proceso de colaboración.
Esta primera fase se debe realizar con los propietarios y equipo directivo ya que se debe
contar con un liderazgo legitimador, proactivo y congruente, con principios de justicia,
libertad y dignidad, con una conciencia moral de que las personas son fines y no meros
recursos humanos. Se debe tener un convencimiento muy profundo de que la vida ética es
esencial. A partir de estas premisas y contando con toda la ayuda y colaboración de los
propietarios y equipo directivo se deben tener en cuenta tareas como:
• Obtener aprobación del propietario para el proceso APV. Esta aprobación es la más
importante y sin el involucramiento de los propietarios no se podría legitimar todo el
proceso.


• El gerente debe aportar sus propias ideas sobre los valores.
• El equipo administrativo aporta ideas sin la presencia del gerente.
• Gerente y equipo administrativo comparten y comparan.
• Grupos de enfoque de empleados hacen su aporte.
• Verificar con clientes y stakeholders significativos la idea que ellos manejan sobre los
valores organizacionales.
• Sinterizar todos los aportes y presentar misión y valores recomendados a la junta directiva y
propietarios para aprobación final.

2.8.2. Fase dos: comunicación
Esta fase consiste en informar a los empleados de la empresa la misión y los valores, enfocar
e influir nuestras prácticas diarias de trabajo, a través de informes, literatura de la compañía,
conferencias, afiches, etc.

Guía para la toma de decisiones basadas en valores
• Identificar los valores y las definiciones apropiadas pertinentes a la toma de la decisión.
• ¿A quiénes afecta directamente la acción (empleados, clientes, accionistas o la comunidad)?
¿Se requiere que intervengan también otras personas?
• ¿Qué acción requieren las definiciones apropiadas de valor en esta situación (ser justos y
equitativos con los empleados, cumplir los compromisos con los accionistas)?
• Dar a los empleados un trato justo y equitativo, Cumplir nuestros compromisos con los
clientes en forma oportuna, y producir una retribución razonable sobre la inversión de los
accionistas.
Los valores tienen que ser siempre la guía para que el personal tenga fe en ellos como la
verdadera fuente del poder en la organización.

2.8.3. Fase tres: alinear
La alineación es el corazón y el alma de la Administración por Valores. Una vez que se ha
aclarado los valores y la misión y que han comunicado a todos los interesados en la empresa,
es hora de concentrarse en las prácticas y la conducta organizacionales para asegurarse de
que sean compatibles con las intenciones declaradas, las prioridades y las correspondientes
metas de rendimiento.
Ser éticos, haciendo lo que es debido. En seguida viene el Éxito: construir un fundamento
para nuestra supervivencia y nuestro crecimiento. Finalmente, la Excelencia: crear una
herencia de calidad.
Hay tres métodos de medición que se emplean comúnmente para determinar si lago está
desalineado: entrevistas de satisfacción de clientes y grupos de enfoque; evaluación
administrativa y técnicas de retroinformación, y encuestas entre empleados sobre las
prácticas de la compañía.


Figura 9 Etapas de implementación de la Administración Por Valores.

Para toda persona que se encuentre al frente de una organización y que desee que su
organización sea una de las mejores empresas, en donde todas las personas que laboran en
ella se sientan a gusto y esto sea reflejado con un servicio al cliente y un control de calidad
excelentes, deberán aplicar Administración Por Valores.
Este proceso hará que su empresa tenga éxito y aplicando este método las personas que
trabajan para la empresa y todas las demás personas que hacen que esta empresa se
desarrolle al máximo en el mercado como los son, proveedores, acreedores, clientes,
trabajadores, jefes; todos juegan un papel importantísimo en la empresa.
Este proceso no es solo aplicable en empresas sino en nuestra vida cotidiana, esto hará que
seamos personas más positivas en nuestras vidas.

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• PALACIO, Rubén Darío. Estrategias competitivas gerenciales modelos de diagnóstico,

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