MÓDULO

Área: NEGOCIOS

3 Curso: Control de Gestión de Operaciones

Módulo: Control de gestión aplicado a las operaciones
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Curso: CONTROL DE GESTIÓN DE OPERACIONES

Control de gestión aplicado a las operaciones

Índice

1. Introducción...................................................................................................................................................... 1
2. Control de Gestión en la Empresa, definiciones y conceptos .......................................................................... 2
2.1. Instalaciones físicas .................................................................................................................................................... 3
2.2. Cuadro de Mando Balanced Scorecard (BSC) ............................................................................................................. 5
2.3. Mapa Estratégico ........................................................................................................................................................ 7
3. Elaboración de indicadores clave de desempeño .......................................................................................... 11
3.1. Indicadores de Operaciones ..................................................................................................................................... 13
4. Cierre .............................................................................................................................................................. 18
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Control de gestión aplicado a las operaciones

Mapa de Contenido

CONTROL DE GESTIÓN
APLICADO A LAS
OPERACIONES

Control de Gestión en la
Elaboración de indicadores
empresa, definiciones y Indicadores de Operaciones
claves de desempeño
conceptos
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Control de gestión aplicado a las operaciones

RESULTADO DE
Analiza y explica los principales aspectos de la elaboración de un Control de
APRENDIZAJE Gestión en las Operaciones como apoyo a la toma de decisiones.
DEL MÓDULO

1. Introducción
En este módulo conoceremos y analizaremos los indicadores de gestión que le permiten al Sistema de
Gestión informar a los ejecutivos y a la alta administración de la empresa, el grado de cumplimiento de los
objetivos planteados.

Es importante considerar que ninguna empresa puede existir sin generar algún tipo de beneficio, por lo cual
debe mantener un cierto nivel de competencia con las otras empresas que producen los mismos productos o
generan iguales servicios. La gestión se encuentra por lo general en ambientes en los cuales, los recursos
escasean o se pueden destinar a múltiples usos. Considerando lo anterior, los responsables deben aplicar
diferentes métodos para persuadir y motivar a todas las fuentes de capital, con el fin de lograr apoyo para los
diferentes proyectos de la empresa.

El control es la función que debe satisfacer el concepto de

gestión, ya que de esta manera se puede medir el progreso
que logra en la obtención de los objetivos de la empresa.

El sistema de control de gestión presenta en general un

diagnóstico o análisis que permite entender las cusas que
condicionan el comportamiento de los sistemas físicos,
además permite establecer las relaciones que existen entre los
sistemas técnicos organizativos y sociales con los resultados
económicos que presenta la empresa.

El punto clave en los sistemas de gestión empresarial, son los indicadores que lo componen y aun cuando
estos sean suficientes en cantidad, deben contar con una serie de requisitos que permitan asegurar la calidad
y pertinencia con los objetivos a medir.

El contar con una gran variedad y multiplicidad de indicadores en áreas claves de gestión, puede ser también
una limitante importante para tener un sistema eficiente de gestión, produce distorsiones al llamar la
atención de ejecutivos sobre métricas erróneas o poco adecuadas ya sea porque no muestra las causas y
posibles soluciones a las desviaciones o promueve incentivos inadecuados al medir resultados y dar
recomendaciones en base a una medición inadecuada.
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Es el Sistema de Control de Gestión el que detecta las desviaciones que ocurren en el proceso y permite que
los responsables tomen las medidas necesarias para su corrección alimentando a los procesos de
Planificación tanto Estratégica como Operativa con el fin de que se efectúen los ajustes necesarios y si el caso
lo amerite reformular completamente el objetivo.

Las informaciones recopiladas por los sistemas de gestión se reúnen en el tablero de comando de la empresa,
Balanced Scorecard, que es el instrumento final para mostrar la marcha global de la empresa, el cual
analizaremos con más detalle en el presente módulo.

2. Control de Gestión en la Empresa, definiciones y

conceptos
El área de operaciones de una empresa tiene un objetivo claro: atender las necesidades de los clientes de la
manera más eficiente y al menor costo posible, manteniendo un nivel de calidad adecuado. Para lograr esto,
deberá decidir el Plan Maestro de producción, de acuerdo a las estimaciones de demanda. Lo anterior
supone adecuar la capacidad de producción, limitada por la disponibilidad de maquinaria, existencia de
materias primas y la disponibilidad de recursos humanos, para satisfacer adecuadamente a los clientes.

El Plan Maestro de producción describe las operaciones de la empresa, es decir, el proceso de fabricación del
producto o prestación del servicio, así como también los recursos humanos, materiales y tecnológicos
requeridos para realizarlo. Es necesario analizar un conjunto de elementos, como los siguientes:
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2.1. Instalaciones físicas
La elección del lugar donde instalar la empresa, se deben analizar varios factores; precio de compra o
arriendo, la disponibilidad de servicios básicos, infraestructura de energía, agua, telecomunicaciones, las
posibilidades de ampliación, la cercanía de clientes y proveedores. Entre estos factores se cuentan:

•Determinar los requerimientos actuales del local, taller, galpón, para realizar las
Tamaño
actividades, así como considerar un crecimiento futuro.

•Efectuar una distribución en planta que permita la recepción de materias primas y

Distribución (layout) suministros, la salida de productos terminados, la ejecución del proceso de fabricación o
prestación de los servicios, así como la mantención y control de calidad.

•El emplazamiento de las instalaciones en una zona específica (región, provincia, comuna
Ubicación o parque industrial), define si habrá visitas de clientes, estacionamiento, accesos a
carreteras, puertos y aeropuertos, zonas de bodegaje, restricciones medio ambientales.

•Realizar una evaluación económica respecto a la conveniencia de comprar o arrendar. En

Arriendo/Compra general, al iniciar una actividad empresarial, los gastos son elevados por lo que comienza
arrendando, para luego y según como sean los resultados de la empresa, comprar.

La definición de las necesidades iniciales y futuras de maquinaria, medios de transporte y

Equipamiento mobiliario, es importante. Dado los elevados costos iniciales para poner en marcha una empresa,
se deben considerar fórmulas de financiamiento como el leasing u otras.
Las necesidades de equipamiento ofimático (computadores, impresoras, programas informáticos),
y los requerimientos de equipos de telecomunicaciones (internet, telefonía, videoconferencia,
Tecnología
centrales de comunicación), deben ser analizados en detalle con el fin de conocer sus costos y
factibilidad técnica de su provisión.
Las políticas de mantenimiento preventivo y correctivo, como el servicio técnico de la
infraestructura y equipamiento, deben estar establecidas desde antes de poner en marcha la
Necesidades de
empresa de manera de poder establecer contratos con los prestadores de servicio
Mantención
correspondientes, estableciendo tiempos de atención para evitar que los procesos críticos se vean
interrumpidos.
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Mecanismo para alcanzar los objetivos estratégicos definidos para la fabricación o prestación de
servicios. Se deben considerar los costos iniciales, de adquisición de materias primas, de
Estrategia de mantención, etc.; los niveles de calidad que se ofrecerán a los clientes, en términos de calidad
producción y percibida, prestaciones, fiabilidad, cumplimiento de estándares, etc.; las entregas, puntualidad,
operaciones disponibilidad de mercadería, información sobre estado de los pedidos, etc.; el servicio, atención
cliente, buzón sugerencias, servicio de post venta, manual de instrucciones para utilización del
producto, etc.
Los procesos son actividades que asocian entradas (inputs) de materiales, información o de
servicio, una manipulación que aporta valor añadido, y unas salidas (outputs) de productos o
servicios. Para describir adecuadamente un proceso se deben identificar con detalle los
participantes, quién envía las entradas, o proveedores externos u otra área de la empresa y quién
es el destinatario, un cliente u otro departamento de la organización. También se deben
Descripción el
identificar los procesos críticos para de evitar cuellos de botella. Respecto a los procesos de
proceso
producción, máquinas, mano de obra y consumos, será necesario describir las etapas y
actividades de cada paso, relacionándolo con las cantidades de inputs y con las cantidades de
outputs. También se deben conocer los suministros consumidos, electricidad, agua, tecnología a
utilizar, subcontrataciones, etc. Finalmente, es necesario conocer la vida útil de cada elemento
utilizado en el proceso productivo.
Teniendo como punto de partida la información del área de ventas, respecto a la demanda de
productos o servicios, se debe programar la producción, calculando el número de unidades de
productos terminados u horas de servicio a prestar, la materia prima a utilizar, las horas de mano
de obra, de máquinas y la capacidad máxima de producción. Es importante estimar las cantidades
de materias primas a utilizar, así como los servicios básicos (agua y luz), de manera de evitar
quiebres de stock y como consecuencia detención del proceso productivo. Respecto a los costos
Planificación de
de producción, se pueden clasificar en tres conceptos:
la actividad:
1. Costos de fabricación o atención del pedido (materia prima. mano de obra, energía, etc.);
Plan Maestro
2. Costos de estructura (amortización edificio, maquinas, instalaciones);
de Producción
3. Gastos generales (arriendo, administrativos de gestión, mantención etc.).
Otro aspecto a considerar es la calidad, tanto del punto de vista del cliente, calidad para satisfacer
sus necesidades, como del punto de vista del producto, en términos de defectos. La calidad debe
ser medible, y su objetivo es alcanzar los estándares de calidad definidos para el producto o
servicio. El plan de calidad debe incluir indicadores, aspectos críticos y un sistema de verificación
de la corrección de errores.
Seguridad Se debe cumplir cabalmente con la regulación legal en estas materias, evitando accidentes y
industrial y minimizando los riesgos que el proceso productivo puede presentar a los trabajadores; se deben
prevención de establecer medidas preventivas, capacitación, así como planes de emergencia, dependiendo de
riesgos los riesgos y tipo de incidentes que puedan ocurrir.
Para muchas empresas es un requisito legal presentar estudios de impacto ambiental de sus
Regulaciones
procesos, señalando las acciones que permitan la mitigación de estos impactos. Se deberá
medioambienta
elaborar un plan medioambiental, y planes de formación para los trabajadores, y también un plan
les
de emergencia que permita enfrentar una contingencia medioambiental.
Esta política establece la manera en que la empresa seleccionará, evaluará y controlará a sus
Política de
proveedores, estableciendo estándares de calidad, plazos de entrega, forma de pago, la distancia,
compras
costo de transporte.

Como hemos señalado, las empresas se desarrollan en ambientes de alta competencia, por lo que no es
necesario sólo mantenerse en el mercado, sino que además se debe crecer e innovar. De esta manera, se es
más eficiente, eficaz y competitivo, de modo de asegurar el éxito de la empresa en el corto, mediano y largo
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plazo. Para lograr lo anterior, se debe tener claro qué posición de mercado tenemos y cuál es la que
queremos lograr, por lo tanto, el proceso de Planificación estratégica, su implementación en la organización y
su adecuado seguimiento con un sistema de control de gestión adecuado, son de vital importancia para
lograr éxito en el mediano y largo plazo.

La reputación de una empresa se mide en función del logro de sus objetivos, para esto se deben emplear
eficientemente los recursos humanos, financieros y materiales, a través del desarrollo e implementación de
las funciones de planear, organizar, dirigir y finalmente controlar.

Para concretar lo descrito, es necesario formular el plan

estratégico de la empresa, ya que para su construcción es
necesario definir la situación actual y la deseada y
especificar así la estrategia. Dicho plan contiene el conjunto
de análisis, decisiones y acciones que la empresa realiza o
realizará para crear y mantener sus ventajas competitivas en
el largo plazo.

Si las empresas desean ser exitosas, deben contar con un amplio conjunto de indicadores de la más diversa
naturaleza y temporalidad, que permitan conocer el conjunto de hechos que afectan el desarrollo actual o
futuro de la empresa, estos indicadores informan el grado de cumplimientos de las metas y forman parte del
Sistema de Gestión.

2.2. Cuadro de Mando Balanced Scorecard (BSC)

El BSC es una de las más valiosas herramientas con las que cuentan los ejecutivos para describir y comunicar
las estrategias, en forma clara y coherente, al resto de la organización.

El BSC es un proceso que se inicia en la parte más alta de la empresa y desciende, traduciendo la visión, la
misión y las estrategias globales, en objetivos y medidas concretas que motiven a la acción a todas las
personas de la organización. El BSC vincula la estrategia de la empresa con la acción, teniendo como objetivo
fundamental, convertir las estrategias en resultados mediante la alineación de los objetivos en función de las
perspectivas, financiera, clientes, procesos internos y aprendizaje y desarrollo.

Permite alinear a los empleados con la visión de la empresa.

Traduce la visión y la estrategia en acción.
Mejora las capacidades de análisis de toma de decisiones.
BENEFICIOS DEL BSC
Orienta hacia la creación de valor.
Transforma la estrategia en resultados concretos, a alcanzar.
Facilita la integración de las diferentes áreas de la empresa.
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El BSC es una herramienta que facilita la adaptación rápida a los frecuentes cambios de dirección en las
estratégicas como consecuencia de los cambios en el entorno competitivo, permitiendo reforzar las
siguientes situaciones estratégicas. Las principales características de esta herramienta son:

El BSC es una herramienta importante para comunicar y formular una nueva

estrategia, cuando se requiere enfrentar un medio ambiente que cambia con
Adaptación y Cambio rapidez y es más competitivo. Los ejecutivos y trabajadores participan en el
proceso de definición de objetivos, indicadores, metas y proyectos, de manera
que los cambios son tomados como propios.
EL BSC permite comunicar de una manera estructurada, hacia todas las unidades
Participación de todos
organizativas de la empresa, las estrategias y objetivos de manera de que se
en la definición de
conviertan en factores que guíen el actuar en el día a día, mediante la creación
estrategias
de cuadros de mando para todas las unidades de la empresa.
La sobrevivencia y el éxito a largo plazo se basa en el incremento de las
utilidades y la preferencia de los clientes, y no solamente en disminuir costos e
Desarrollo incrementos de la productividad. Para lograr el éxito se requieren clientes
satisfechos, que prefieran los productos y/o servicios de la empresa y de esta
manera contribuyan a su crecimiento y desarrollo.
La creación de ventajas competitivas sostenibles y, por ende, que aumentan el
Creación de valor
valor de la empresa, se ve facilitada por el BSC.
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2.3. Mapa Estratégico
Un mapa estratégico es la representación gráfica, sencilla y coherente de la estrategia de una organización,
permitiendo el establecimiento de objetivos e indicadores desde las perspectivas financieras, cliente,
procesos internos, aprendizaje y crecimiento.

El desarrollo de un BSC se inicia con la definición de la Misión y Visión de la empresa, y luego se desarrolla la
estrategia, la cual se representa a través del mapa estratégico, que es un conjunto de objetivos estratégicos
que se relacionan por medio de relaciones casusa-efecto, permitiendo entender la coherencia entre los
objetivos y la estrategia de la empresa.

Podemos decir que el mapa estratégico es un modelo que integra los diferentes marcos globales dentro de
una misma manera de pensar gerencialmente.
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El mapa estratégico, como ya hemos mencionado, presenta los objetivos estratégicos desde cuatro
perspectivas: financiera, clientes, procesos internos, y aprendizaje y crecimiento. Estos puntos de vista
permiten organizar el modelo de negocio, y estructurar los indicadores y la información. Explicaremos cada
uno de ellos a continuación:

Desde el punto de vista financiero, muestra los resultados financieros tradicionales, rentabilidad,
endeudamiento, morosidad, ingresos, costos, etc., midiendo de esta manera, cómo se está
generando valor para los accionistas.
La perspectiva del cliente permite conocer el posicionamiento de la empresa en el mercado que
participa, identificando los segmentos de clientes y la oferta de valor para los clientes. Se puede
medir la satisfacción, retención e incorporación y rentabilidad de los clientes, la calidad de productos
MAPA preferidos por los clientes, la oportunidad de entrega, la innovación, servicio de post venta.
ESTRATÉGICO: La mirada de los procesos internos, facilita la identificación de los procesos que impactarán en mayor
PUNTOS DE medida la satisfacción de los clientes de la empresa. Desde este punto de vista, algunos indicadores
VISTA serán: productividad, calidad e innovación. Esta perspectiva contribuye con la del cliente en la
medida que se cumplen los indicadores de satisfacción del mismo y la cobertura de mercado,
traduciéndose en mayores ingresos, reducción de costos y aumento de la rentabilidad financiera y
social de la empresa.
La perspectiva de aprendizaje y crecimiento: la capacitación, entrenamiento, formación y crecimiento
de una empresa tienen su origen en los trabajadores, procesos y sistemas, siendo la base para lograr
los objetivos estratégicos y el éxito de la organización.
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MISIÓN

Financiera
¿Cómo nos ven
nuestros propietarios/
accionistas?

Procesos internos
Cliente
¿Cómo nos ven
Visión ¿En qué proceso
debemos ser
nuestrso clientes? Estratégica excelentes?

Aprendizaje y
desarrollo
¿Qué recursos son
clave para innovar y
mejorar?

Fuente: Adaptación de Manual de Planificación Estratégica e Indicadores de Desempeño en el Sector Público (Versión preliminar)
Dra. Marianela Armijo Área de Políticas Presupuestarias y Gestión Pública ILPES/CEPAL 2009.

Una de las estrategias para desarrollar el mapa estratégico, contempla los siguientes pasos:

1 •Definir la misión y visión.

2 •Establecer los resultados financieros que se espera lograr, bajo el supuesto de que los clientes se
encuentran satisfechos.

3 •Definir cuál será la propuesta de valor para el cliente.

4 •Los procesos internos aportan y crean valor para el cliente.

5 •Los activos intangibles, tales como capital humano, sistemas, clima laboral, contribuyen a los
procesos internos que son la base de la estrategia, desde la perspectiva de aprendizaje y crecimiento.
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La definición de los objetivos estratégicos es importante, por una parte, para que el BSC se transforme en
una herramienta de gestión focalizada en la implantación de la estrategia, y por otra, porque su conexión
mediante relaciones causa-efecto, permite explicar la secuencia de la estrategia y cómo la empresa logrará
alcanzar sus objetivos. A continuación, veremos los principales beneficios y riesgos o inconvenientes del BSC:

VENTAJAS
Permite explicar los Planes Estratégicos,
traduciéndolos en indicadores de fácil
comprensión y conocimiento, para toda la
organización.
Permite poner en evidencia cómo las acciones que
realizan los trabajadores en el día a día, afectan
no sólo los resultados de corto plazo, sino que
también el largo plazo.
Alinea los objetivos de los empleados con la
empresa, favoreciendo la implantación de
sistemas de retribución coherentes con la
estrategia de la organización.
Facilita el conocimiento por parte de los
empleados de manera que ellos compartan y se
interioricen de los objetivos estratégicos,
logrando niveles de compromiso y motivación
altos.
Capaz de medir los mecanismos que agregan valor
a la empresa, la fidelización de clientes y la
capacidad de la organización para lograr
implementar su estrategia
Una vez implementado, permite unificar los
esfuerzos en una sola dirección evitando su
dispersión.
La comparación entre los planes y los resultados
actuales permite a la alta administración
reevaluar y ajustar, tanto los planes de acción
como, de ser necesario, la estrategia.
INCONVENIENTES
Si la alta administración de la empresa no participa
activamente en su detallada elaboración, el BSC no
será válido.
Debe ser bien comunicado y explicado a los
miembros de la organización, por lo que los
mecanismos de comunicación que posea la empresa,
deben emplearse al máximo.
Si se trabaja para tener un BSC perfecto puede que se
consuma mucho tiempo y resulte ser desfasado e
inútil, no tendría ninguna validez.
Cuando existen muchos cambios en el entorno y el
futuro es muy incierto, es conveniente la elaboración
de escenarios con sus respectivas probabilidades de
ocurrencia.
Las categorías del BSC deben ser personalizadas a las
características de la empresa, y desglosar
adecuadamente los objetivos, sino el BSC será muy
global y no permitirá una práctica y oportuna toma de
decisiones.
Se deben escoger muy bien los indicadores, de lo
contrario el BSC no logrará trasmitir adecuadamente
el mensaje.
La empresa debe haber alcanzado un nivel de
madurez adecuado para la implementación del BSC,
de lo contrario será un posible fracaso.

Fuente: Adaptación desde Santos y Fidalgo2014)

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En la siguiente figura se explica el marco conceptual y la relación entre el Balance Scorecard y el Mapa
Estratégico:

3. Elaboración de indicadores clave de desempeño

Para evitar que los Planes Estratégicos de la empresa se queden sólo en una declaración de buenas
intenciones, y que no se materialicen en objetivos concretos, que aseguren la creación de valor para sus
dueños y clientes.

El BSC es un instrumento que permite asegurar el avance de la

organización en el logro de sus objetivos, los que sólo si se miden,
podrá utilizarse en forma efectiva, entonces es importante medir el
grado de avance, y de esta manera conocer el estado de implantación
de la estrategia, y tomar las medidas que sean necesarias para lograr
los objetivos plantados por el Plan Estratégico.
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Los cuatro ejes sobre los cuales se basa el BSC, deben tener sus propios indicadores, que permitan medir su
avance de manera de asegurar una correcta planificación estratégica.

Un objetivo estratégico, como por ejemplo las capacidades comerciales del personal del área de ventas,
puede medirse por medio de indicadores, no existen indicadores perfectos, y debido a esto en la medición de
algunos objetivos estratégicos se puede utilizar más de uno. Por ejemplo, el desarrollo de las habilidades
comerciales, se puede medir con indicadores como: el número de horas de capacitación por persona, el
índice de satisfacción de los trabajadores con la capacitación recibida, ventas por empleado, aumento de
contratos o ventas.

PODEMOS CONSTRUIR DOS TIPOS DE INDICADORES

Miden el avance en el logro de objetivos estratégicos, por ejemplo, el índice de
Indicadores satisfacción. El aumento promedio de ventas es indicador de resultado, pues mide el
de resultados resultado de acciones que se han realizado. Sin embargo, el aumento de ingresos,
puede ser producido por diferentes casusas.
Este tipo de indicadores mide el resultado de las acciones que permiten su logro.
Por ejemplo, el número de horas de capacitación por empleado es un indicador de
Indicadores de causa, ya que mide el esfuerzo que realiza la organización para mejorar las
causas habilidades y capacidades de su personal en el área de ventas. Pero, por otra parte,
hay que tener presente que a pesar del esfuerzo en capacitación, puede que no se
refleje en los resultados y por esta razón es conveniente definir otros indicadores.

Entonces siempre debemos recordar que no hay indicadores perfectos, y que es conveniente medir los
objetivos a través de varios indicadores que nos darán miradas diferentes del logro del objetivo.

Los objetivos son el fin y los indicadores son el medio que tiene la empresa para medirlos. En general en un
BSC existirán más indicadores que objetivos, por lo que resulta más fácil elaborar los mapas estratégicos con
objetivos.

Para cada indicador, se deberán fijar metas (también llamados objetivos), cuyos valores deberán ser
ambiciosos, pero factibles de alcanzar.

Para elegir un indicador adecuado deberemos considerar los siguientes factores:

Debe permitir tomar decisiones.

ASPECTOS A Confiable, y debe medir realmente los dice medir.
CONSIDERAR EN LA Simple.
DEFINICIÓN DE Datos fáciles de obtener.
INDICADORES Depende de los objetivos que deseamos medir.
Los indicadores deben ser significativos a todo nivel de la empresa.

En épocas de intensa competencia y con un futuro incierto, a lo cual sumamos las diferentes crisis
económicas, el BSC representa una herramienta de gran utilidad para las empresas, proporcionándoles un
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marco para la ejecución rápida y con grandes probabilidades de éxito, a través de indicadores que miden la
calidad y oportunidad en el logro de los objetivos. El BSC, es un instrumento que mejora, simplifica y facilita
la comunicación del plan estratégico, permitiendo, adicionalmente, gestionar la estrategia con una mirada
global y de largo plazo, comunicándola al conjunto de la organización, facilitando la comprensión de unos
objetivos teóricos en metas medibles y concretas.

3.1. Indicadores de Operaciones

Una de las mayores dificultades está en definir qué indicadores utilizar para determinado proceso
productivo. Muchas empresas no realizan un estudio detallado de su propia realidad productiva, y sólo
copian indicadores y métricas utilizadas por otras empresas, que no siempre son adecuadas para ella, o
generan una gran cantidad de indicadores y almacenan mucha información irrelevante, la cual resulta
compleja y cara de analizar.

Para identificar adecuadamente los indicadores de procesos claves o KPI para una determinada empresa, es
necesario tener claro sus objetivos y estrategias.

El histórico.
Las mediciones se realizan para comparar
El estándar.
resultados, por lo cual se necesita una
El teórico.
referencia contra la cual comparar el resultado
El que requieren los clientes.
del indicador. Existen varios niveles de
El que requiere la competencia.
resultados de mediciones:
Los planificados.

La información proporcionada por los indicadores se requiere para poder mejorar, su principio es: Lo que no
se mide no se puede controlar, y lo que no se controla no se puede gestionar.

Los objetivos que pretende alcanzar la empresa se deben concretar en expresiones medible, que permitan
expresar cuantitativamente los objetivos y tareas esto lo permiten los indicadores, este ´termino, indicador,
se refiere a datos cuantitativos que permiten informar cómo se encuentran los diferentes temas en relación a
la planificación original, los indicadores pueden ser medidas, números, hechos, opiniones o percepciones que
nos informen de situaciones o condiciones específicas que necesitamos controlar.

No basta con un solo indicador para medir la gestión, dado que debemos conocer la naturaleza,
particularidades y relaciones entre los procesos productivos, por lo tanto, deben ser estables y
comprensibles, se requiere de un conjunto interrelacionado de indicadores, que abarque la mayor cantidad
de magnitudes a medir.
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Como hemos señalado los indicadores tienen fines importantes, entre las cuales señalamos:

a. Permiten determinar cómo se pueden lograr mejores resultados en los

procesos.
OBJETIVOS DE LOS b. Facilitan observar de manera cercana los resultados de las decisiones tomadas.
INDICADORES
c. Permiten medir, en el transcurso del tiempo, los cambios que se producen.
d. Permiten evaluar y generar procesos de desarrollo.

Fuente: Adaptación de http://www.fesc.edu.co/portal/archivos/e_libros/logistica/ind_logistica.pdf

Todo se puede medir y por tanto, todo se puede controlar, en esto se basa el éxito de cualquier operación,
no se puede olvidar que los que no se mide, no se puede gestionar. La utilización de indicadores en forma
adecuada, como los programas de productividad y de mejora continua en los procesos productivos, son la
base para generar ventajas competitivas sostenibles, y como consecuencia contribuyen a un buen
posicionamiento frente a la competencia. Los indicadores de gestión son información, es decir agregan valor.

Son información estadística, financiera, administrativa y operativa, que sirve a la alta administración para
facilitar la toma de decisiones oportunas y acertadas, y tomar las medidas correctivas que correspondan y,
adicionalmente, verificar y controlar en el tiempo, la evolución de las principales variables y procesos.
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De acuerdo a su vigencia en el tiempo, los podemos clasificar en temporales y permanentes:

Son aquellos indicadores que miden variables que están presentes siempre en los
PERMANENTES procesos de la empresa. Este tipo de indicadores debe ser revisado permanentemente y
comparado con las variables cambiantes del entorno y de la propia empresa.
Son aquellos indicadores que duran un periodo de tiempo determinado, en general,
cuando está midiendo un determinado objetivo que dura un lapso de tiempo finito, o
TEMPORALES
cuando miden el desarrollo de un proyecto, al lograrse el objetivo o cuando finaliza el
proyecto, los indicadores también pierden su sentido.

Las principales características de los indicadores son

CARACTERÍSTICAS DE INDICADORES
La información puede ser cualitativa, gráfica, cuantitativa, numérica, impresa o
Forma
visualizada, resumida y detallada, según sean las necesidades del receptor.
Exactitud Describir la situación tal como es.
Frecuencia Cuán a menudo se requiere.
Se debe definir la oportunidad en la cual se requiere, de manera que la información esté
Oportunidad
actualizada.
Origen Debe señalarse la fuente, sea interna o externa, velando siempre que sea la correcta.
La información es importante en la medida que sea requerida para una situación
Relevancia
específica.

Fuente: Adaptación de http://www.fesc.edu.co/portal/archivos/e_libros/logistica/ind_logistica.pdf

Los indicadores que se señalan a continuación, sólo son de carácter informativo y que todo responsable de
un área de operaciones debiera conocer:

INDICADOR SIGNIFICADO – FORMULA CALCULO

RENDIMIENTO FINANCIERO
Utilidad neta Ingresos menos gastos.
Margen de utilidad neta Porcentaje de ingresos que son beneficio neto.
Margen de utilidad bruta Porcentaje de ingresos que son beneficio bruto.
Plazo medio de pago Tiempo transcurrido desde la emisión de factura hasta el pago.
Porcentaje de errores en facturación Cantidad de facturas mal emitidas.
Beneficio bruto de explotación calculado antes de la deducción
EBITDA
de gastos financieros.
Dividir los ingresos operáticos por las ventas netas. Muestra la
Margen de utilidad operativa
eficiencia de una empresa en el control de costos.
Tasa de crecimiento de ingresos Velocidad a la que aumentan los ingresos de la empresa.
Es la cifra resultante una vez restados de los ingresos, la totalidad
Valor económico agregado
de los gastos.
Rentabilidad de la Inversión Ingresos generados a partir de la inversión en dinero.

Rentabilidad sobre capital empleado
CLIENTES
Índice de promotores netos
Tasa de retención de clientes
Índice satisfacción de clientes
Índice rotación clientes
Reclamos de clientes
Tasa crecimiento de mercado
Cuota de mercado
Cantidad de visitas a página web y
compra
Cantidad de visitas página web y
abandono
Cantidad de menciones en redes
sociales
MEDICIONES OPERATIVAS
Seis Sigma
Tasa de uso de la capacidad instalada
Cantidad de residuos
Tiempo de atención de pedidos
Tasa de pérdida de inventarios
Costo de transporte sobre venas
Entregas a tiempo
Costo de inventarios/materias
primas/productos terminados
Exactitud del inventario
Costo unidad almacenada
Cantidad de ítems por pedido
Productividad de entrada a bodega
Productividad de salida de bodega
Entregas atrasadas
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Control de gestión aplicado a las operaciones
Cociente entre el resultado de explotación y el capital empleado
(se suma patrimonio neto y deuda financiera).
Diferencia entre clientes que hablan bien (promotores) y los que
hablan mal (detractores).
Del total de clientes que expresaron no comprar, más cuantos se
logró convencer para que siguieran siendo clientes de la empresa.
En una encuesta cuántos declaran estar satisfechos con el
producto o servicio.
Cuántas bajas y altas de clientes durante un tiempo determinado.
Cantidad de reclamos de clientes.
Porcentaje de crecimiento del mercado potencial de clientes.
Porcentaje de clientes en el mercado que prefieren nuestros
productos.
Mide la cantidad de visitas y las compras efectivas.
Cantidad cliente que visitan página y no compran.
Cantidad de veces que se menciona la empresa en redes sociales.
Se utiliza para medir la calidad.
Indica en qué medida estamos utilizando la capacidad instalada
de la empresa.
Mide la cantidad de materiales y sobrantes de los procesos
productivos.
Tiempo desde que transcurre desde que el cliente realiza el
pedido, hasta que recibe el producto o servicio.
Pérdida de inventario por diversos factores incluyendo robo o
hurto.
Costo de transportar productos terminados a clientes.
Cantidad de pedidos despachados a tiempo, sobre total de
pedidos.
Conocer el costo de los stocks de bodegas.
Cantidad real de existencias versus cantidad en sistemas.
Cuánto cuesta almacenar una unidad de producto terminado.
Cantidad de productos por orden de compra de clientes.
Cantidad de ítem de entrada sobre la cantidad de horas-hombre
disponible.
Cantidad de ítems despachados sobre la cantidad de horas-
hombre disponible.
Cantidad de pedidos atrasados respecto del total de pedidos.
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Control de gestión aplicado a las operaciones

Pedidos no planificados (urgentes) Cantidad de pedidos urgentes respecto a pedidos normales.
Desviación de tiempo de ejecución Tiempo de retraso/adelanto en la ejecución proyecto respecto a
proyecto lo planificado.
Cantidad de veces que se detuvo la producción por falta materia
Quiebre de stock materia prima
prima.
Aumento de existencias por no venta, o quiebre de stock
Error de estimación de demanda
productos terminados por demanda no prevista.
Costo medio orden de compra Costo de solicitar materias primas o insumos.
Tiempo desde que se coloca orden de compra, hasta que llega la
Tiempo de aprovisionamiento
materia prima.
Incremento/disminución de costos del proyecto respecto a lo
Desviación costos
planificado.
Cantidad de recurso humano utilizada versus horas-maquina
Horas hombre / Maquina
empleadas.
Tiempos perdidos Relación entre horas productivas y horas trabajadas.
Rotación de inventarios materia Cantidad de veces que se ha renovado la existencia de materia
prima prima en un año.
Rotación inventario productos Cantidad de veces que se ha renovado el stock de los productos
terminados terminados.
RECURSOS HUMANOS
Ingresos por empleado Cantidad de ingresos por empleado.
Índice satisfacción de los empleados Cuán contentos están de trabajar en la empresa.
Nivel de compromiso de los Cuán comprometidos esta los empleados en el logro de los
empleados objetivos de la empresa.
Horas de capacitación respecto al Cuánto esfuerzo realiza la empresa en capacitación.
total de horas del personal
Tasa rotación de empleados Cuántos empleados se retiran de la empresa.
Promedio de antigüedad del personal Cuántos años promedio permanece una persona en la empresa.
Renta promedio por cargo respecto a Mide la competitividad de la política salarial.
mercado
Cantidad de días de ausencia por diversos factores incluidos
Ausentismo laboral
licencias medicas.
Tiempo que se demora la empresa en contratar un recurso
Tiempo de contratación
humano.
Rentabilidad de la capacitación Cuán rentable es el proceso para la empresa.
RESPONSABILIDAD SOCIAL Y AMBIENTAL
Consumo de energía Cantidad de energía utilizada por la empresa.
Emisiones de CO2 que se producen en la cadena de producción,
Huella de carbono desde la obtención de materias primas, hasta el tratamiento de
desperdicios.
Reciclaje de residuos Qué destino tienen los residuos.
Reciclaje de productos Cantidad de productos reciclados.
Fuente: adaptación de www.euroresidentes.com/empresa/exito-empresarial/los-75-kpi-que-todo-gerente-debe-conocer
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Control de gestión aplicado a las operaciones

4. Cierre
Una de las principales características de las empresas en el mundo de hoy, es que han integrado a sus
procesos los sistemas de gestión que les permiten evaluar su avance en su plan estratégico, o les indican las
desviaciones, positivas o negativas, lo que les permite tomar las decisiones correspondientes en forma
oportuna. Como hemos visto, estos sistemas están sustentados en elementos conocidos, como indicadores,
los cuales se establecen desde el mismo momento en que se define el plan estratégico y se aplican a este y a
los planes operativos.

El resultado esperado al realizar mediciones tiene que ver con la optimización de procesos, están
relacionados con la posibilidad de anticiparse a las dificultades, facilitar la identificación de oportunidades de
mejoramiento así como las áreas que presentan dificultades, con el fin de poner la atención de la alta
administración y solucionar los problemas.

Para tomar decisiones oportunas y acertadas la alta administración requiere de información relevante,
pronósticos de resultados, eliminado apreciaciones subjetivas como “más o menos…, me parece…, yo creo…,
yo pienso…”, estimular la participación de todos los ejecutivos de una empresa en la toma de decisiones, a
partir de observaciones comunes y objetivas, evita discusiones improcedentes por tener diferentes puntos de
vista, centrando las discusiones en los importante en vez de perderse en lo urgente.

En consecuencia, la medición en el proceso de toma de

decisiones no es la acumulación de datos, sino que estas
mediciones deben facilitar la caracterización, clasificación
y el establecimiento de relaciones, permitiendo la
interpretación de los datos en información que permita
mejorar los procesos gerenciales.

Los indicadores de gestión se transforman en los signos

vitales de la empresa, y su seguimiento permanente,
facilita la creación de condiciones para desarrollar
normalmente las actividades.

En las empresas se debe contar con un número de indicadores tal, que nos garanticen contar con un flujo de
información constante, real y preciso, sobre sus principales funciones: efectividad, eficiencia y eficacia,
productividad, calidad, ejecución presupuestaria y la calidad de los ejecutivos responsables de la gestión de la
empresa, todo lo cual constituye los signos vitales de la empresa.

Un indicador es una magnitud que pretende expresar el comportamiento o desempeño de un proceso,

respecto a algún nivel de referencia, permite detectar desviaciones tanto positivas o negativas, el trabajar
con estas herramientas exige disponer de un sistema que se inicie con la toma de datos, hasta la
retroalimentación de las decisiones que permiten mejorar los procesos.
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APORTE A TU FORMACIÓN

Todas las empresas han desarrollado herramientas que le permiten sobrevivir y ser exitosos en mercados globales
y muy competitivos, como han podido apreciar el BSC es una poderosa herramienta que permite tener una visión
global de todos los procesos de una empresa.
En el futuro Uds. se desempeñaran como Ingenieros de Control de Gestión en empresas que según su tamaño
tendrán más o menos desarrollada esta herramienta, pero sin lugar a dudas tendrán herramientas similares, por lo
tanto el conocimiento adquirido en este curso les será de gran utilidad en su inserción laboral, facilitando el
conocimiento de los procesos productivos y sus respectivos indicadores mediante sus conocimientos teóricos del
BSC, es por esto que es relevante que estudien e investiguen respecto a estas materias ya que serán sin lugar a
dudas su carta de presentación en sus primeros trabajos.
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Control de gestión aplicado a las operaciones

Bibliografía

Obligatoria
Gan, F., & Triginé, J. (2012). Cuadro de mando integral. Madrid, ES: Ediciones Díaz de Santos. Capítulo 18. Pp.
461 a 482.
http://site.ebrary.com/lib/ippsp/reader.action?ppg=1&docID=11038675&tm=1489154526869

Complementaria
Kovacevic, A. (2010).El hall of fame del BSC. El Mercurio, 22 de Julio de 2010. Santiago, Chile.