SEMANA 2 – ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES

ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES

SEMANA 2

Gestión de operaciones

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APRENDIZAJES ESPERADOS
 Distinguir los procesos operacionales de
acuerdo con el plan de operaciones
previamente definido.

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INTRODUCCIÓN ................................................................................................................................... 4
1. ¿QUÉ ES LA GESTIÓN DE OPERACIONES?.................................................................................... 5
2. ¿QUÉ ES UN PROCESO? ............................................................................................................... 7
3. ELEMENTOS CLAVES O CRÍTICOS DE UN PROCESO ..................................................................... 9
3.1 LA TECNOLOGÍA............................................................................................................... 9
3.2 FUERZA LABORAL ............................................................................................................ 9
3.3 KNOW-HOW (SABER HACER) .......................................................................................... 9
3.4 ESPACIO FÍSICO.............................................................................................................. 10
4. ¿QUÉ ES EL DISEÑO DE PROCESOS? .......................................................................................... 10
4.1 ¿QUE INVOLUCRA EL DISEÑO DE PROCESOS? .............................................................. 10
4.2 ELEMENTOS QUE INCIDEN O IMPACTAN EN EL DISEÑO DE PROCESOS ....................... 12
5. TEMAS O PROCEDIMIENTOS INVOLUCRADOS EN LA GESTIÓN DE OPERACIONES ................... 14
5.1 GENERACIÓN DE ESTRATEGIAS ..................................................................................... 14
5.2 PLANIFICACIÓN.............................................................................................................. 14
5.3 PROGRAMACIÓN ........................................................................................................... 14
5.4 SISTEMA DE CONTROL................................................................................................... 15
COMENTARIO FINAL.......................................................................................................................... 16
REFERENCIAS ..................................................................................................................................... 17

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INTRODUCCIÓN
Todo proceso, ya sea productivo o
administrativo, debe ser “gestionado”, es
decir, debe ser planificado, controlado,
dirigido, organizado y coordinado. Lo
anterior permite hacer que las cosas sucedan
de acuerdo con lo planificado. De lo anterior
se desprende también, que un proceso es un
medio para lograr el éxito operacional y, por
ende, obtener la satisfacción de los clientes
objetivos.
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Estos últimos conceptos definen lo relevante
que es manejar, articular y conducir un
proceso, comenzando con su diseño,
pasando por su implementación,
continuando con su administración y control
interno, y terminando con el control de la
salida (del output) del proceso de
transformación. Todas estas tareas y
responsabilidades son parte integral de la
gestión de operaciones.
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1. ¿QUÉ ES LA GESTIÓN DE OPERACIONES?

La gestión de operaciones es el manejo, la articulación y la conducción de los procesos operacionales que dan
cuenta de la generación de un bien y/o servicio. Asimismo, centra su atención o foco en la supervisión,
administración y control sobre los procesos que conforman la cadena de valor de la organización, de modo de
asegurar la funcionalidad de acuerdo con lo planeado. Por otra parte, la gestión de operaciones está
directamente ligada a la generación de bienes y de servicios, por lo tanto, se relaciona con funciones de
planificación, control, dirección, organización y coordinación de actividades de valor agregado que
transforman insumos (entradas) en productos terminados (salidas). La gestión de operaciones involucra
mantener los procesos bajo control y dentro de lo planeado, por lo anterior, actúa a la luz de un plan y debe
responder a este.

Para lograr mantener las operaciones bajo control, se debe establecer un sistema que integre distintos
indicadores de productividad o de eficiencia que muestren los resultados parciales y finales de una operación
en particular. Es importante señalar que la gestión de operaciones se relaciona con planes y programas de
producción/operación, con recursos (materias primas, insumos, materiales, RR. HH., máquinas, herramientas,
infraestructura y recursos económicos), con objetivos y metas, con estrategias. Lo señalado anteriormente se
refleja en el siguiente diagrama:

Elementos presentes en la Gestión de Operaciones

Fuente: IACC (2012). Administración de operaciones. Semana 2.

Las estrategias alinean los planes y recursos con los objetivos y las metas, y estas actúan sobre los procesos
operacionales. La gestión de operaciones actúa sobre los procesos operacionales y estos están presentes en
toda la cadena de valor de la organización, los cuales están referidos o relacionados con distintas
funcionalidades operativas, tales como:

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 Procesos logísticos (abastecimiento/distribución / inventario).

 Procesos de servicio técnico.
 Procesos de producción o fabricación.
 Procesos financieros (tesorería/cobranza).
 Procesos de comercio internacional (importación/exportación).
 Procesos administrativos (sistemas/RR.HH.).
 Procesos de inversiones.
 Procesos contables.

Específicamente dentro del proceso de producción o fabricación se debe hacer la distinción entre la función
de planificación y la de programación:

 La programación de la producción busca fluidez y continuidad de las actividades operacionales de

fabricación, evitando cuellos de botella, detenciones y gastos excesivos. Asimismo, el contar con un
programa de producción eficiente y efectivo permitirá producir al mínimo costo posible cumpliendo
con las fechas de entrega de los productos terminados.

Hay que tener presente que la programación de la producción es una función que tiene directa
relación con las actividades de fabricación, tiempos de proceso, costos, prioridades de fabricación y
entrega de productos terminados. La programación de la producción actúa en el terreno del hacer y
está referida al corto plazo (menor a tres meses).

 La planificación de la producción tiene relación con el calce o equilibrio entre la demanda enfrentada
y la capacidad de fábrica disponible. Si existe exceso de demanda, el administrador de operaciones
debe implementar planes de contingencia para suplir y/o apoyar ese exceso por un periodo finito de
tiempo. Si el exceso de demanda no es transitorio, se debe evaluar un incremento permanente en la
capacidad instalada de fábrica.

La planificación de la producción actúa en el terreno de los planes, ideas y números y está referida al
mediano-largo plazo (mayor a tres meses y menor a un año).

El siguiente diagrama muestra la relación entre la planificación y la programación de la producción:

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Relación entre planificación y programación de la producción

Fuente: IACC (2012). Administración de operaciones. Semana 2.

¿Podrías dar un ejemplo práctico relacionado con tu experiencia laboral en el que se evidencie la
programación de producción y la planificación de producción?

2. ¿QUÉ ES UN PROCESO?
Un proceso es un conjunto de actividades que convierten la información disponible, los recursos físicos
existentes (máquinas, herramientas, materias primas, insumos, materiales, mano de obra, infraestructura,
etc.) y los recursos monetarios asignados, en productos y servicios terminados o semielaborados. Siempre
detrás de un proceso está la información y, a su vez, existe un proceso que generará un output (una salida),
donde también es necesaria la participación de un administrador para asegurarse que las cosas sucedan de
acuerdo con un plan.

Por lo tanto, un proceso transforma los recursos seleccionados, tales como mano de obra, materias primas,
insumos, materiales, bienes de capital (máquinas y herramientas), infraestructura, tecnología, etc., en
productos y servicios terminados o semielaborados, tal como se ejemplifica a través del siguiente esquema:

Esquema de un proceso

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Un proceso puede visualizarse como una serie de tareas o acciones distintas, las cuales obedecen a una lógica
(algoritmo, secuencia, etc.) y a un objetivo predeterminado. En la práctica, un proceso de transformación
está compuesto por varias estaciones o centros de trabajo. En cada estación o centro de trabajo se realizan
diversas actividades y tareas, las cuales tienen una secuencia lógica que permiten operar o fabricar un
producto al mínimo costo posible. Lo anterior queda representado en el siguiente diagrama:

Actividades de un proceso

Un proceso de transformación puede ser intensivo en mano de obra (participan en él mayoritariamente

personas más algunas funciones semiautomáticas; pero en general, las funciones son realizadas por la mano
de obra), o bien, intensivo en bienes de capital (participan en él mayoritariamente máquinas y herramientas
automáticas o semiautomáticas, es decir, hay muy pocas funciones que son realizadas por la mano de obra) y
este puede ser, por ejemplo:

 Un proceso administrativo, como el proceso de pago de remuneraciones.

 Un proceso logístico, como el proceso de compra o abastecimiento de materias primas.
 Un proceso de servicio, como el proceso de reparación en terreno o de call center para registrar y
asignar la llamada.
 Un proceso productivo, como el proceso de fabricación de un producto terminado como un tornillo.
 Un proceso comercial, como el proceso de venta de un servicio, como un seguro.
 Un proceso de control de calidad, como el proceso de muestreo en base a un estándar de
producción.

Por tanto, un proceso es básicamente la coexistencia de un flujo físico y un flujo de información. El flujo físico
corresponde a la materia prima, insumos, materiales y productos semi terminados o elaborados que se
mueven de una estación de trabajo a otra, y en cada estación o centro de trabajo se realiza un proceso de
transformación, es decir, se realizan distintas tareas o actividades añadiéndole valor al producto o servicio. En
tanto, el flujo de información puede ser verbal, un documento en papel, una instrucción en una pantalla de
computadora.

El flujo físico, que es lo material, es la columna vertebral de un proceso: sin él no existirá la salida (output) del
proceso de transformación. Por otra parte, la información gobierna y controla el proceso de transformación y
a través de ella se articula y conduce el proceso de transformación.

Tomando como referencia tu experiencia laboral actual ¿crees tú que el proceso de transformación es
intensivo en mano de obra o intensivo en bienes de capital?, ¿Por qué?

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3. ELEMENTOS CLAVES O CRÍTICOS DE UN PROCESO

Los elementos que participan en un proceso productivo o proceso de transformación son:

3.1 LA TECNOLOGÍA
Corresponde al método o a la técnica a utilizar para realizar o ejecutar un proceso (normalmente es el
conjunto de conocimientos técnicos ordenados que sirven para satisfacer un requerimiento). Esta incluye las
herramientas y los equipos disponibles en el mercado asociados a la tecnología a utilizar en particular, es
decir, corresponde al hardware y software que permite o posibilita la operación propiamente tal.

3.2 FUERZA LABORAL

Corresponde a la mano de obra directa (trabajan en el proceso en sí) e indirecta (personal de apoyo al
proceso) que participa en el proceso de transformación.

Este elemento incluye:

 El perfil del recurso humano requerido.

 La capacitación y entrenamiento necesario.
 La especialización en alguna técnica o área.

3.3 KNOW-HOW (SABER HACER)

Corresponde al conocimiento, la experiencia y las vivencias en el proceso en sí (o similares) en materias
relacionadas. Se materializa a través de la introducción de sistemas, normas y procedimientos particulares
que apoyan la operación.

Este elemento incluye:

 La experiencia en el proceso y en el negocio.

 Conocimiento del producto y del servicio.
 Incorporación de patentes industriales.
 Incorporación de sistemas especiales.

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3.4 ESPACIO FÍSICO

Corresponde al lugar en donde se llevará a cabo el proceso de transformación.

Este elemento incluye:

 La localización de la planta o del negocio.

 El lay-out del proceso (distribución de las máquinas y herramientas dentro del espacio físico
asignado).

Estos elementos claves o críticos le dan la forma y condicionan al proceso propiamente tal, le otorgan una
complejidad intrínseca y se constituyen en la plataforma que soporta la operación.

4. ¿QUÉ ES EL DISEÑO DE PROCESOS?

Es la selección, distribución e integración del equipamiento físico requerido (infraestructura, maquinaria,
herramientas, personas, espacios físicos, etc.), con el flujo de información (funciones, tareas, secuencia,
lógica, distancia entre centros de trabajo, sistema de control, etc.) y con el flujo de materiales (materia prima,
insumos, materiales, productos semiprocesados o semielaborados, etc.) necesarios para la implementación
tanto de las actividades operacionales como del equipo de trabajo. (Noori y Radford, 1997)

Por lo tanto, la integración de los recursos -tales como la mano de obra, materias primas, insumos, bienes de
capital, tecnología, etc.- con el equipo de trabajo constituyen el diseño del proceso de transformación.

4.1 ¿QUE INVOLUCRA EL DISEÑO DE PROCESOS?

El diseño del proceso contempla la definición tanto del ámbito de aplicación como del proceso. En términos
generales, este último debe incluir la definición de los proveedores y clientes internos y externos. También
involucra la definición de los procedimientos involucrados y amparados por cada proceso de transformación.
Esta definición debe incluir:

 Las funciones y tareas de cada procedimiento.

 Los roles y responsabilidades.
 La ruta lógica.
 Su secuencia.
 El lay-out de la planta y del proceso en sí.

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Asimismo, contempla la definición del flujo de información y del flujo de materiales que fluye al interior del
proceso. Siempre la definición de un proceso tendrá la siguiente estructura: proceso, procedimiento, función
y tareas, tal como se muestra en el siguiente diagrama:

Visión de lo general a lo particular

Fuente: IACC (2012). Administración de operaciones. Semana 1.

Por ejemplo, para el proceso de abastecimiento de materiales se encuentra involucrado tanto el

procedimiento de compra local como el de compra internacional. Dentro del procedimiento de compra local
se incluyen las funciones de búsqueda de proveedores, cotización, generación de la orden de compra (O/C),
seguimiento o tracking de la O/C, etc. Cada una de estas funciones contienen tareas específicas que darán
lugar a la ejecución del proceso.

Una vez identificadas las distintas actividades o tareas de un proceso es muy recomendable su diagramación.
Diagramar procesos facilita su comprensión, dado que se presenta desde una perspectiva visual el paso a
paso de un proceso. Tomando en cuenta el ejemplo anterior, se podría desarrollar un breve diagrama como
el siguiente:

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Proceso de Abastecimiento de Materiales

Como se puede apreciar, la diagramación de procesos ayuda a que el proceso se entienda incluso por
personas ajenas a él. . También se observa que se agregan etapas de decisión, como la aprobación de un
proveedor o de una factura. Cabe destacar que cada etapa del proceso puede desarrollarse con mayor
profundidad, lo cual depende de la necesidad de profundidad de detalle deseada en el diagrama de proceso.

4.2 ELEMENTOS QUE INCIDEN O IMPACTAN EN EL DISEÑO DE

PROCESOS
Comúnmente, los elementos que impactan en el diseño de un proceso son la tecnología, información del
proceso y sus tareas. En cuanto a la tecnología, ésta acota las decisiones respecto del equipamiento
requerido y los sistemas de control a implementar, debido a que generarían la información que se desea
manejar como feedback o retroalimentación del proceso.

Hay que tener presente que los factores que influyen para que una empresa escoja una determinada
tecnología y organización del proceso son, a lo menos, los siguientes: (Noori y Radford, 1997)

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 La tecnología disponible en el mercado.

 Tecnología utilizada en la industria y por la competencia relevante.
 El costo y la disponibilidad de los recursos requeridos para operar dicha tecnología y proceso.
 El nivel y especialización de la fuerza laboral requerida.
 Las características de los bienes y/o servicios que se van a generar.
 El tipo y la magnitud de demanda que se enfrenta.

Por otra parte, la información mínima que se necesita conocer previamente a la definición e implementación
de cualquier proceso de transformación es la siguiente:

 Qué bienes y servicios se desean fabricar/generar.

 Cuál es el nivel de demanda esperada.
 Con qué frecuencia se introducen cambios en los diseños del producto.
 Qué tareas o actividades deben llevarse a cabo para cada producto y servicio.
 En qué orden deben ejecutarse estas tareas.
 Cuánto tiempo requiere cada tarea.
 Qué insumos y materia prima se necesitan, en qué cantidad y en qué etapa del proceso.
 Cuál es la influencia del cliente (externo o interno) en las tareas desempeñadas.
 Cuáles son los costos estimados e involucrados en el proceso (sean estos fijos y variables).
 Cuál es el nivel de aceptabilidad (calidad) para cada producto y servicio.

Después de tomar las decisiones de adopción de la tecnología y organización del proceso de transformación,
los diseñadores del proceso determinan cuántas tareas deben llevarse a cabo y cuáles de estas deben
automatizarse. También se debe seleccionar el equipamiento (maquinaria y herramienta) a utilizar.

Posterior al diseño del proceso de transformación, se debe asignar y distribuir el equipamiento (maquinaria y
herramienta) en los centros de trabajo; diseñar y desarrollar el montaje y la habilitación de la maquinaria
involucrada (calibración); diseñar y evaluar las cargas de trabajo de la fuerza laboral, que corresponde al
balance y ajuste de la línea de producción; y colocar en su sitio los sistemas de apoyo apropiados para la
captura y manejo de la información. Finalmente, realizar la marcha blanca del proceso y realizar los ajustes y
cambios necesarios para asegurar la eficiencia y efectividad de dichos procesos de transformación (Noori y
Radford, 1997).

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5. TEMAS O PROCEDIMIENTOS INVOLUCRADOS EN LA

GESTIÓN DE OPERACIONES
Tal como se mencionó previamente, la gestión de operaciones actúa sobre los procesos operacionales, por lo
que se relaciona con planes y programas de producción/operación, con recursos (materias primas, insumos,
materiales, RR. HH., máquinas, herramientas, infraestructura y recursos económicos), con objetivos y metas,
estrategias, sistemas de control y procedimientos, funciones y actividades operacionales. Por lo anterior, su
ejecución o desarrollo involucra la realización de los siguientes temas o conceptos:

5.1 GENERACIÓN DE ESTRATEGIAS

 Se visualizan y revisan los objetivos y las metas.
 Se revisa la efectividad y eficiencia de las estrategias desplegadas en periodos anteriores.
 Se revisa la totalidad de los recursos disponibles.
 Se revisan las prácticas dentro de la industria.
 Se definen las estrategias apropiadas a la operación y objetivos.

5.2 PLANIFICACIÓN
 Se realiza bajo un horizonte rodante de 12 meses.
 Se revisa la demanda enfrentada por productos finales y servicios.
 Se revisa la capacidad global disponible.
 Se revisan los costos unitarios correspondientes a operaciones anteriores.
 Se actualizan los costos unitarios estándares correspondientes a la nueva operación.
 Se confecciona el plan de producción/operaciones.
 Se identifican los peak de demanda y las holguras del plan.
 Se definen los planes de contingencia para manejar los peak de demanda y las holguras del plan.
 Se revisan los procesos y procedimientos de trabajo.
 Se realiza el balance y ajuste del plan de producción/operaciones.

5.3 PROGRAMACIÓN
 Se realiza bajo un horizonte rodante de tres meses.
 Se establecen los productos finales y servicios que generará cada celda, centro, team o unidad de
trabajo.
 Se revisan el equipamiento disponible y los sistemas de control de cada celda, centro, team o unidad
de trabajo.
 Se asigna y distribuye el RR.HH. por cada celda, centro, team o unidad de trabajo.
 Se asigna y distribuye la carga de trabajo por cada celda, centro, team o unidad de trabajo.

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 Se establece la secuencia u orden de producción/operación de cada celda, centro, team o unidad de

trabajo.
 Se realiza el calce y ajuste la carga de trabajo por cada celda, centro, team o unidad de trabajo.
 Se revisan las funciones y actividades operacionales.
 Se asigna y distribuye los recursos materiales por cada celda, centro, team o unidad de trabajo.
 Se generan los órdenes de trabajo de cada celda, centro, team o unidad de trabajo.

5.4 SISTEMA DE CONTROL

 Se visualizan y revisan los objetivos y metas.
 Se quiebran o segmentan las metas por cada celda, centro, team o unidad de trabajo.
 Se revisa la efectividad y eficiencia de los mecanismos de control implementados en periodos
anteriores.
 Se definen los indicadores o ratios de control para cada celda, centro, team o unidad de trabajo.
Asimismo, se definen los estándares o patrones de control.
 Se define la información fuente y reportes requeridos (que se necesitan construir periódicamente).
 Se sistematiza el cálculo de los indicadores o ratios de control para cada celda, centro, team o unidad
de trabajo.
 Se establecen los mecanismos de retroalimentación hacia las operaciones.

¿Por qué crees tú que estos cuatro temas son importantes para la gestión de operaciones?

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COMENTARIO FINAL
Es importante que el estudiante tenga presente que la gestión de operaciones se sustenta o apoya en las
funciones de supervisión, administración y control de los procesos de valor, de modo de asegurar tanto una
eficiencia y efectividad adecuada, como el cumplimiento del plan diseñado.
Asimismo, la gestión de operaciones involucra el manejo, articulación y conducción de los diversos procesos
de transformación que son parte de la cadena de valor de la organización.
La implementación y desarrollo de la gestión de operaciones requiere de una planificación rodante a 12
meses, de una programación de las operaciones y del diseño de estrategia operacionales.
A través de la gestión de operaciones se controla, a lo menos, el cumplimiento de:
 El plan maestro operacional (planificación).

 Las obligaciones y compromisos internos y externos.

 Los costos totales y unitarios.
 La variedad y dispersión del output de cada proceso.
 Los procedimientos de trabajo y su calendarización (programación).
 La efectividad de las acciones desplegadas (estrategias).

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REFERENCIAS
Davis, M.; Aquilano, N. y Chase, R. B. (2001). Fundamentos de dirección de operaciones. Madrid:
McGraw-Hill.

Chiavenato, I. (1999). Introducción a la Teoría General de la Administración. 5.ª edición. Editorial

Mc. Graw-Hill.

Noori, H. y Radford R. (1997). Administración de Operaciones y Producción. 1.ª edición. Mc Graw –

Hill.

PARA REFERENCIAR ESTE DOCUMENTO, CONSIDERE:

IACC (2019). Gestión de Operaciones. Administración de operaciones. Semana 2.

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