MÓDULO

Área: NEGOCIOS

4 Curso: CONTROL DE GESTIÓN DE PROCESOS Y SERVICIOS

Módulo: Análisis de Procesos Modelados
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Curso: CONTROL DE GESTIÓN DE PROCESOS Y SERVICIOS

Análisis de Procesos Modelados

Índice

Introducción ......................................................................................................................................................... 1
1. ISO 9001 ............................................................................................................................................................ 1
2. ISO 19011 .......................................................................................................................................................... 2
2.1 Caracterización de los procesos .................................................................................................................................. 2
a. Atributos del dominio Plan (Planificar)...................................................................................................................... 3
b. Atributos del dominio Do (Hacer) ............................................................................................................................. 5
c. Atributos del dominio Check (Verificar) .................................................................................................................. 11
d. Atributos del dominio Act (Actuar) ......................................................................................................................... 13
Cierre .................................................................................................................................................................. 15
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Análisis de Procesos Modelados

Mapa de Contenido

Analisis de Procesos Modelados

ISO 9001 ISO 19011

Caracterización de los
procesos

Atributos del Dominio

Plan (Planificar)

Atributos del Dominio

Do (Hacer)

Atributos del Dominio

Check (Verificar)

Atributos del Dominio

Act (Actuar)
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Análisis de Procesos Modelados

RESULTADO DE
APRENDIZAJE Analiza críticamente procesos.
DEL MÓDULO

Introducción
Para llevar a cabo el análisis de los procesos, nos apoyaremos en los contenidos de los módulos anteriores tales
como son, definiciones de procesos y marcos internacionales, particularmente en las normas ISO 9001 y 19011
y el ciclo PDCA.

Teniendo esto claro, realizaremos una caracterización de los procesos teniendo como base las pautas de
auditoria que propone ISO 9001 y las etapas provistas por ISO 19011 donde se establece cómo medir la gestión
y desempeño. Para finalmente, y apoyándose en el círculo de calidad de Deming, se realizará una revisión de
los diversos atributos que emplean los modelos de gestión y estándares de modelamiento analizados.

Los modelos de gestión de procesos y estándares de modelamiento establecen la forma en la cual se tienen
que crear, gestionar e interrelacionar los procesos, los cuales en mayor o menor medida establecen la
necesidad de establecer elementos de control que permitan garantizar el aseguramiento y cumplimiento de
los requisitos establecidos. En particular, la norma ISO 9001 establece un proceso de auditoría; mientras que
la norma ISO 19011 establece las directrices generales de la auditoría para sistemas de gestión de la familia
ISO.

1. ISO 9001
En el punto 8 de la norma se establece como un requisito del sistema de gestión de calidad el desarrollo de
auditorías internas, las cuales deben ser desarrolladas de manera independiente y periódica. Cualquier
empresa que esté certificada en la norma ISO 9001 debe ser auditada de manera externa por una empresa que
posea ciertos niveles mínimos requeridos. En general la auditoría basada en ISO 9001:2008 busca el
cumplimiento de requisitos, los cuales corresponden a los requisitos propios de la norma, el cumplimiento
legal, los procedimientos documentados, la normativa de la organización, así como los requisitos establecidos
por las partes interesadas.

ISO 9001:2008 en su modelo de gestión persigue la mejora continua, siendo la labor de auditoría clave en dicho
propósito. Para ello las auditorías tienen variados énfasis y niveles de desarrollo, como por ejemplo: Auditoría
al sistema de gestión, donde se audita los principales componentes del sistema de gestión, tanto
documentales, estructurales y organizativas.

1. Auditoría documental, donde se audita el cumplimiento y adhesión a los estándares de documentación

establecidos, así como el debido control de los documentos.
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2. Auditoría de procesos, donde se audita el cumplimiento de los requisitos establecidos en el proceso,
en términos de los procedimientos documentados que lo describen.
3. Auditoría de seguimiento, donde se audita el cumplimiento de compromisos establecidos para la
mejora del sistema de gestión a partir de los hallazgos generados de auditorías anteriores o de acciones
correctivas y preventivas identificadas.

La norma plantea las referencias generales para el proceso de auditoría, considerando como base del proceso
la ISO 19011.

2. ISO 19011
Esta norma brinda orientación para la auditoría de sistemas de gestión, proporcionando claras directrices sobre
el proceso de auditorías, desde su planificación hasta la entrega de resultados, definiendo para ello cinco
etapas:

Etapa 1 Establecer los objetivos del programa de auditoría: Se fija la planeación de la auditoría.
Programación de la auditoría: Abarca desde conocer y comprender lo mejor posible la
organización y sus elementos, hasta el establecimiento y la aprobación del plan de
Etapa 2 auditoría. Se establece el enfoque que tendrá la auditoría y a su vez, tendrá la identificación
de riesgos que contiene la auditoría, los procedimientos que se llevarán a cabo y se
identificarán los recursos que se consideran necesarios para el desarrollo del programa.
Implementación de auditoría: Consiste en obtener y analizar la información del área del
proceso que será auditado con el fin de obtener evidencia suficiente, relevante y
Etapa 3 competente. Por lo tanto, lo que se busca, es contar con todos los elementos necesarios
para que quien está realizando la auditoría pueda establecer conclusiones en el informe
de acuerdo con las situaciones analizadas.
Monitoreo del programa de auditoría: Consiste en la emisión de un informe con un análisis
Etapa 4
y recomendaciones sugeridas para implementar en la empresa.
Revisión y mejora del programa de auditoría: Comprende la revisión de los programas de
Etapa 5 auditoría existentes y seguimiento de las propuestas de mejoras o acciones correctivas
previamente sugeridas, todo esto en relación a su determinado nivel de importancia.

2.1 Caracterización de los procesos

Como se ha visto en el capítulo anterior, los modelos poseen distintas características ya que tienen distintos
objetivos y alcances, algunos orientados netamente a los procesos, otros con un enfoque en la calidad, y otros
con un enfoque más amplio, donde el foco en los procesos siempre está presente. Cada uno con distintos
elementos que buscan definir a los procesos de manera que los hacen únicos, con el objetivo claro de
mejorarlos. Sin embargo, no todos abordan los mismos elementos, es por ello que el objetivo de este capítulo
es realizar un análisis de los principales atributos que poseen los modelos anteriormente descritos.
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Empleando el ciclo PDCA se realizará una revisión de los diversos atributos
que usan los modelos de gestión y estándares de modelamiento analizados
en cada una de las etapas que el modelo PDCA posee.

La revisión será realizada principalmente a través del análisis de las normas

y buenas prácticas que los modelos de gestión y estándares de
modelamiento de procesos proveen.

A continuación, se presenta la identificación de los principales atributos que

caracterizan un proceso por cada etapa.

a. Atributos del dominio Plan (Planificar)

La planificación de procesos corresponde a un elemento clave de alto nivel, en el cual la gerencia establece
cuál o cuáles serán los procesos necesarios para la consecución de los objetivos que se persiguen, siempre en
estricta concordancia con la estrategia organizacional.

En la definición de un proceso, son tres los elementos fundamentales que deben ser analizados bajo una
perspectiva estratégica, los cuales se describen a continuación:

Alineamiento estrategico Responsabilidad de la

Objetivos del proceso
de procesos dirección

1. Alineamiento estratégico de procesos

Los procesos deben estar definidos con claro alineamiento a la estrategia del negocio, de manera que sean el
soporte adecuado para la organización, alcanzando así, sus objetivos organizacionales. En Hitpass (2012) se
establece como el primer hito de la implementación de BPM la revisión de una “planificación estratégica en el
contexto organizacional orientado a introducir gestión por procesos de negocio”1.

Uno de los modelos que establece con mayor precisión la importancia estratégica de los procesos es ISO 9004:
2009, la cual indica que se debe garantizar que los procesos sean adecuados para alcanzar los objetivos
estratégicos de la organización. Para lograr dicho propósito se debe desplegar una estrategia organizacional
que identifique las relaciones entre sus procesos, estableciendo así, un vínculo entre las estructuras, sistemas
y procesos, bajo un marco de trabajo que permita establecer, alinear y desplegar objetivos para todos los
niveles pertinentes de la organización. Mientras que en Hammer (2002) se establece el alineamiento
estratégico de procesos como uno de los elementos claves para una implementación exitosa de Seis Sigma.

1
Hitpass. (2012) “BPM: Business Process Management Fundamentos y Conceptos de Implementación”.
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2. Objetivos del proceso

Es fundamental que todo proceso cuente con objetivos claramente definidos y alineados a la estrategia
organizacional. Al existir diversos procesos en una organización, algunos claves y otros de soporte a estos, esta
labor es compleja, por tanto, los objetivos siempre deben estar definidos desde una perspectiva holística,
analizando las diversas interacciones que surgen en los procesos en términos de las entradas y salidas que
estos poseen.

En el marco de los sistemas de gestión de calidad ISO 9001: 2008 establece que “debe asegurarse de que los
objetivos de la calidad, incluyendo aquellos necesarios para cumplir los requisitos para el producto, se
establecen en las funciones y los niveles pertinentes dentro de la organización. Los objetivos de la calidad deben
ser medibles y coherentes con la política de la calidad”2. Mientras que en ISO 9004: 2009 se establece que “Para
implementar una estrategia y políticas para el éxito sostenido la organización debería establecer y mantener
procesos y prácticas que conviertan su estrategia y sus políticas en objetivos medibles para todos los niveles
pertinentes de la organización, según sea apropiado y ejecuten las actividades necesarias para lograr estos
objetivos”. 3

Como se puede observar, a partir de los requisitos definidos en las normas antes referidas, se confirma la
importancia del establecimiento de los objetivos del proceso con un claro alineamiento a la estrategia
organizacional, así se establece que es fundamental que estos objetivos sean coherentes con la estrategia de
la compañía, que interpreten con claridad el propósito del proceso y que sean medibles y controlables.

3. Responsabilidad de la Dirección

Diversas responsabilidades poseen la dirección para una gestión de procesos eficientes, lo cual abarca aspectos
financieros (como la provisión de recursos), definiciones de alto nivel (desde una perspectiva estratégica) y
aspectos organizacionales y culturales. En gran parte de los marcos analizados el compromiso de la dirección
en la gestión de procesos resulta fundamental.

En Saez (2010) se establece que el primer paso para el éxito de la implementación de un programa de BRP es
“El apoyo de la gerencia de primer nivel o nivel estratégico, que debe liderar el programa”4, mientras que en el
ámbito de BPM Hitpass (2012) señala que “El dueño de un proceso es un miembro de la alta dirección de la
empresa responsable de una línea de negocio. Él es el responsable de plasmar la estrategia en sus procesos de
negocio”5, estableciendo responsabilidades mucho más específicas a la dirección.

En el marco de los sistemas de gestión de calidad ISO 9001: 2008 la responsabilidad de la dirección se establece
en la cláusula 5 de la norma, la cual define ampliamente las diversas responsabilidades de la dirección en
relación a la gestión de un proceso, entre las que se destaca el rol de la dirección en términos del compromiso,
el enfoque al cliente, la planificación, la responsabilidad, autoridad, comunicación, y la revisión que debe
ejercer. En similar tener lo establece la norma ISO 9004: 2009. Como se puede apreciar la responsabilidad de

2 International Organization for Standardization. (2008) ISO 9001.

3 International Organization for Standardization. (2009) ISO 9004.
4 Saez. (2010) Bpr: “Innovacion tecnología en las empresas”.
5 Hitpass. (2012) “BPM: Business Process Management Fundamentos y Conceptos de Implementación”.
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la dirección va mucho más allá de la simple provisión de recursos, debiendo jugar un rol activo para una gestión
de procesos exitosa.

b. Atributos del dominio Do (Hacer)

Entradas Requisitos Salidas

Integración Responsabilidades Documentación

Identificación de
Modelamiento Indicadores
Riesgos

La ejecución del proceso busca desplegar de manera operacional la estrategia organizacional y objetivos que
de esta se desprenden por medio de los procesos definidos. En esta etapa se definen los elementos que
permitirán la materialización del proceso en términos operativos y se identificará como este debe ser
efectuado en la organización.

1. Entradas

Partiendo de la definición clásica de un proceso establecida en ISO 9001: 2008 “Una actividad o un conjunto
de actividades que utiliza recursos, y que se gestiona con el fin de permitir que los elementos de entrada se
transformen en resultados”6, las entradas de un proceso constituyen un factor fundamental para el logro del
proceso.

Diversas consideraciones se establecen en el ámbito de las entradas de un proceso, bajo un enfoque de calidad
se basa principalmente en los requisitos del producto o servicio, mientras que bajo las definiciones establecidas

6
International Organization for Standardization. (2008) ISO 9001.
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en los estándares de modelamiento estudiados, una entrada puede ser una necesidad, un recurso,
información, solicitud, entre otros. Considerando que los requisitos que debe incorporar un proceso no son
solamente un recurso de entrada, sino que algo vivo en el proceso, se tomará la visión propuesta por los
estándares de modelamiento.

Como recomendaciones generales, ISO 9001: 2008 establece que “Los elementos de entrada deben revisarse
para comprobar que sean adecuados”7 en relación a los objetivos del proceso y los requisitos del producto,
mientras que los estándares de modelamiento establecen la importancia de definir con claridad la entrada,
que debe ser definida de forma completa, sin ambigüedades y a su vez especificando su origen.

2. Requisitos

De acuerdo a ISO 9000: 2000 un requisito es una “necesidad o expectativa establecida, generalmente implícita
u obligatoria”8, esta necesidad surge a partir de los objetivos propios del negocio, los cuales están sujetos a las
necesidades del cliente y elementos regulatorios principalmente, no obstante, la importancia que puedan
tener en la definición de requisitos otras partes interesadas.

La norma ISO 9001: 2008 establece que una organización debe determinar:

a. Los requisitos especificados por el cliente, incluyendo los

necesarios para las actividades de entrega y las posteriores
a la misma.
b. Los requisitos no establecidos por el cliente, pero
necesarios para el uso especificado o para el uso previsto,
cuando sea conocido.
c. Los requisitos legales y reglamentarios aplicables al
producto.
d. Cualquier requisito adicional que la organización considere
necesario.

En términos generales, la organización debe asegurarse de que su ambiente de trabajo y el desarrollo de los
procesos cumplan con los requisitos legales aplicables, así como con las políticas internas.

Los requisitos establecidos por el cliente deben ser un eje fundamental en el desarrollo del proceso, y por
tanto, se debe velar por su estricto cumplimiento. Esto implica desarrollar la capacidad de advertir eventos
que puedan afectar el cumplimiento de dichos requisitos empleando gestión de riesgo, acciones preventivas,
acciones correctivas y tratamiento de no conformidades, como herramientas básicas de gestión para dicho
propósito.

7
International Organization for Standardization. (2008) ISO 9001.
8
International Organization for Standardization. (2002) ISO 9000.
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3. Salidas

Las salidas de un proceso deben estar claramente definidas, estos son los resultados del proceso y deben estar
en clara concordancia con los objetivos y propósitos establecidos en él. Al estar las salidas directamente
relacionadas con los objetivos del proceso, estas deben ser medibles y cuantificables para así poder medir la
eficiencia y eficacia del proceso. Las salidas deben especificar claramente un origen y cuáles son las necesidades
que está satisfaciendo a la organización.

De acuerdo a ISO 9000: 2000 las salidas o resultados de un proceso corresponden a las siguientes:

a. Servicios (por ejemplo, transporte).

b. Software (por ejemplo, programas de computador, diccionario).
c. Hardware (por ejemplo, parte mecánica de un motor).
d. Materiales procesados (por ejemplo, lubricante).

4. Documentación

La documentación cumple un rol muy importante en la gestión de procesos, dado que establece el
comportamiento detallado del proceso, especificando entre otras cosas su alcance, objetivos, responsabilidad,
entradas, salidas, recursos, requisitos, relaciones, entre otros elementos. En ISO 9001: 2008 se establecen
requisitos específicos para la documentación de procesos, los cuales deben contener un formato definido, ser
revisados por diversos actores y debidamente controlados para evitar el uso de documentación obsoleta

En marcos como BPM o Seis Sigma la documentación no resulta ser requerida en términos formales, no
obstante que el modelamiento de los procesos resulta ser requerido, siendo otra forma de documentar el
proceso mediante técnicas de modelamiento estandarizadas las cuales proporcionan una representación
gráfica del proceso.

5. Responsabilidades.

Deben estar establecidas a diversos niveles, en un primer lugar a un

nivel estratégico definiendo responsables de nivel gerencial, como
dueño de procesos, así como responsabilidades específicas en el
desarrollo de las diversas actividades que componen el proceso.

La importancia de la definición de las responsabilidades es clave, pero

el conocimiento y empoderamiento por quienes las ejecutan más aún,
en ISO 9004: 2009 se establece que “La organización debería motivar
a las personas para que comprendan la relevancia y la importancia de sus responsabilidades y actividades en
relación con la creación y provisión de valor para los clientes y otras partes interesadas”9

9 International Organization for Standardization. (2009) ISO 9004.

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La responsabilidad de la dirección es clave para el logro de un proceso, pero más importante aún es que los
responsables de la ejecución de los procesos conozcan con claridad su rol y asuman las actividades que se les
asignen con el compromiso requerido para poder así alcanzar los objetivos que el proceso propone.

En general, la gran mayoría de los modelos de gestión de procesos estudiados establecen la figura del dueño
o responsable del proceso como el principal responsable en todas sus dimensiones, de acuerdo a Saez (2010)
“en su figura recae la función de ejercer como único punto de contacto, lo cual permite un trato más eficiente”,
no obstante que señala que “no es responsabilidad de los directivos exclusivamente, sino que lo es de todos y
cada uno de los empleados de la compañía implicados”10

Las definiciones de los niveles de responsabilidad difieren de acuerdo a los diversos modelos de gestión
estudiados, así como en el nivel que estas se asignan, dependerá principalmente de la estructura
organizacional (vertical y horizontal), así como de las intenciones de la dirección en términos de liderazgo y
capacidad organizacional.

6. Integración

La gestión de procesos eficiente requiere de una adecuada

integración para el logro de los objetivos que se persigan, en ISO
9004: 2009 se establece que “Identificar, entender y gestionar
procesos interrelacionados como un sistema, contribuye a la
eficacia y eficiencia de la organización en el logro de sus
objetivos”11 siendo sus principales beneficios la integración y el
alineamiento de los procesos que permitan obtener en las
mejores condiciones los resultados deseados, así como
proporcionar la confianza necesaria a todas las partes interesadas
con respecto a la coherencia, la eficacia y la eficiencia de la
organización, tal como se describe en Curtis (2006) donde la clave
para la gestión de procesos es “la integración de los procesos de las diferentes áreas funcionales para conseguir
los objetivos estratégicos de la empresa. Para esto se rediseñan los procesos y sus relaciones para hacer posible
un funcionamiento coordinado y alineado con el planteamiento estratégico.”12

Para abordar la integración de procesos las organizaciones adoptan normalmente esquemas de gestión
basados en procesos, los cuales de acuerdo a ISO 9004: 2009 generalmente conducen a:
Estructurar un sistema para alcanzar los objetivos de la organización del modo más eficaz y eficiente posible.

a. Comprender las interdependencias entre los procesos del sistema.

b. Enfoques estructurados que armonizan e integran los procesos.
c. Mejorar la comprensión de las funciones y las responsabilidades necesarias para lograr los objetivos
comunes, y por tanto para reducir los obstáculos entre funciones cruzadas.

10 Saez. (2010) Bpr: “Innovacion tecnología en las empresas”.

11 International Organization for Standardization. (2009) ISO 9004.
12 Curtis. (2006) “Modelo de madurez de ergonomía para empresas”.
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d. Comprender las capacidades de la organización y establecer limitaciones de recursos antes de actuar.
e. Centrar y definir cómo deberían operar actividades específicas dentro de un sistema.

7. Modelamiento

El modelamiento es una función de alta importancia en un proceso, puesto que proporciona una
representación gráfica del comportamiento de éste, el cual facilita su conocimiento, comprensión y control.
Pese a no ser un requisito en los marcos de gestión de calidad, es una práctica común que en el desarrollo de
los procesos se incorpore el modelamiento de éste en términos gráficos, empleando estándares
internacionales en dicha labor, tales como ANSI, IDEF o BPMN. En general la selección de un modelo u otro
dependerá de las características de los procesos a modelar, así como el nivel de detalle requerido. Si bien es
importante la selección adecuada del estándar de modelamiento a emplear, mucho más importante es que el
modelamiento resultante cumpla con los fines para los cuales fue diseñado.

8. Identificación de Riesgos

La identificación de riesgos es una actividad de alto valor organizacional y aún en desarrollo en el marco de los
procesos. En ISO 9004: 2009 se establece que las organizaciones deben “evaluar los riesgos, las consecuencias
y los impactos de las actividades sobre clientes, proveedores y otras partes interesadas”13, para ello es necesario
la identificación de los riesgos y las oportunidades que podrían tener impacto en el logro de objetivos a corto
y largo plazo.

La gestión de riesgo es un modelo de gestión en sí, por tanto, su aplicación idealmente debe ser realizada bajo
un modelo general aplicado en la organización, en la cual se sienten las definiciones y el marco de trabajo para
su desarrollo, considerando como etapas mínimas para su desarrollo el contexto de riesgo, la identificación,
análisis y evaluación de riesgos, el tratamiento de los riegos y el monitoreo y comunicación.

13 International Organization for Standardization. (2009) ISO 9004.

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9. Indicadores

De acuerdo a ISO 9004: 2009 “La selección de los indicadores clave de desempeño y de una metodología de
seguimiento apropiados es crítica para el éxito del proceso”14. En el modelo de gestión SEIS SIGMA la premisa
es más radical en relación a los indicadores, puesto que se constituyen como el único medio objetivo para la
mejora, no obstante que para ello un indicador debe cumplir con ciertas características mínimas, tales como:
relevancia, temporalidad, exactitud, de forma, integridad, oportunidad, entre otros.

Los procesos claves y de soporte que posee una organización y que son
críticos para su éxito en el tiempo, deben estar sujetos a mediciones del
desempeño e identificar sus indicadores. Estos deben ser cuantificables y
deberían permitir a la organización establecer objetivos medibles, realizar
un monitoreo continuo de los resultados y tomar acciones correctivas,
preventivas y de mejora cuando sea necesario.

La alta dirección debería seleccionar indicadores clave de desempeño como factor preponderante en la toma
de decisiones estratégicas y tácticas. Por otra parte, estos indicadores deben desplegarse adecuadamente
como indicadores de desempeño en diversos niveles y funciones a nivel organizacional, para apoyar el logro
de los objetivos de alto nivel.

Para la gestión de indicadores, de acuerdo a ISO 9004: 2009 diversos son “Los métodos utilizados para recopilar
la información en relación con los indicadores clave de desempeño deberían ser viables y apropiados para la
organización”15, siendo algunos de los ejemplos más representativos de esto:

a. Entrevistas, cuestionarios y encuestas sobre la satisfacción del cliente.

b. Estudios comparativos con las mejores prácticas (benchmarking).
c. Revisiones del desempeño, incluido el de los proveedores y partes interesadas.
d. Seguimiento y registro de las variables del proceso.
e. Evaluaciones del riesgo y controles del riesgo.

14 International Organization for Standardization. (2009) ISO 9004.

15
International Organization for Standardization. (2009) ISO 9004.
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Análisis de Procesos Modelados

c. Atributos del dominio Check (Verificar)

Revisión de Riesgos Revisión de Controles Revisión de Indicadores

Revisión Acción
Revisión de Auditoría
Correctivas/Preventivas

Esta etapa es fundamental para alcanzar la mejora continua del proceso, para ello es necesaria la revisión de
diversos elementos en los procesos, los cuales van desde los más elementales, cumplimiento de objetivos o
revisión de indicadores, y otros más propios de los sistemas de gestión, tales como la revisión de acciones
correctivas y preventivas, la gestión de riesgo o controles.

1. Revisión de Riesgos

De acuerdo a la ISO 31000: 2012, el monitoreo de los riesgos es “la verificación, supervisión, observación crítica
o determinación del estado de la Gestión de Procesos con objeto de identificar de una manera continua los
cambios que se puedan producir en el nivel de desempeño requerido o esperado”16. Dentro del proceso de
gestión de riesgo el monitoreo o revisión de los riesgos es una actividad clave. En esta etapa se desarrollan
dos actividades principalmente, la primera es la revisión de los planes de tratamiento de riesgos establecidos
para la mitigación de estos, evaluando el status de dicho plan en base a los riesgos residuales existente,
mientras que los segundos corresponden a la identificación de nuevos riesgos existentes en la organización.

El proceso de revisión debe contar de cierta periodicidad y ser guiado por los responsables de los procesos en
conjunto con los responsables de la administración de riesgo que la organización determine.

2. Revisión de Controles

Es importantes evaluar de manera periódica el entorno de control en el cual se encuentran desplegados los
procesos. La revisión de los controles debe considerar diversos elementos de análisis, para ello en primer lugar
se debe entender cuál es el propósito del control y su naturaleza (preventivo, correctivo o de detección).

16 International Organization for Standardization. (2012) ISO 31000

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Análisis de Procesos Modelados

Los controles deben ser evaluados en base a su efectividad y eficiencia, considerando como premisa la
presencia preferente de controles preventivos y automatizados. En dicha revisión se debe de tener en
consideración el entorno de control general de la organización, así como el alcance y características del proceso
evaluado.

3. Revisión de Indicadores

Tal como se señaló en la etapa anterior, la gestión de indicadores es clave en el éxito de un proceso, siendo la
revisión uno de sus elementos de mayor importancia.
Debe estar en línea con los resultados obtenidos del proceso, evaluando sus mecanismos de recolección y
veracidad de la información proporcionada. Dicha actividad generalmente es realizada por agentes externos al
proceso objeto de análisis, principalmente para efectos de garantizar la independencia del proceso.
En la revisión de los indicadores se comparan los resultados obtenidos versus las metas establecidas, siendo
un insumo clave para la etapa próxima del modelo (ACT), en la cual se determinarán las acciones a seguir a
partir del análisis realizado.

4. Revisión Acción Correctivas/Preventivas

En el marco de los sistemas de gestión de calidad la gestión de acciones correctivas y preventivas toma una
alta importancia, puesto que son uno de los elementos empleados para alcanzar la mejora continua del
proceso.

En la revisión de estos elementos debe considerarse en primer término el alcance de las acciones correctivas
y preventivas identificadas, para posteriormente evaluar las acciones empleadas para su tratamiento, en las
cuales deben proponerse soluciones a partir de la causa raíz de los eventos que generaron dichas acciones.
Es importarte señalar que esta actividad dentro de la mejora de continua de procesos puede no estar presente
en algunas organizaciones con similar nombre, no obstante, deben ser realizadas para garantizar que el
proceso mejora a partir de una gestión proactiva sobre potenciales eventos que puedan afectar el logro del
proceso.

5. Revisión de Auditoría

La auditoría es uno de los pilares para la mejora de un proceso, llegando a tener un rol en la mejora continua
muy importante, tal como lo establece la ISO 19011: 2011 como una “herramienta eficaz y fiable en apoyo de
las políticas y controles de gestión, proporcionando información sobre la cual una organización puede actuar
para mejorar su desempeño”.17

17 International Organization for Standardization. (2011) ISO 19011.

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Análisis de Procesos Modelados

d. Atributos del dominio Act (Actuar)
En esta etapa se toman acciones concretas a partir de la verificación establecida en la etapa anterior, esta
etapa se caracteriza por proporcionar las decisiones necesarias sobre las diversas iniciativas a implementar
para garantizar la mejora de los procesos. De acuerdo a ISO 9000: 2002 “El objetivo de la mejora continua del
sistema de gestión de la calidad es incrementar la probabilidad de aumentar la satisfacción de los clientes y de
otras partes interesadas”.18 Las siguientes son acciones destinadas a la mejora:

a. Análisis y evaluación de la situación existente para identificar áreas para la mejora.

b. El establecimiento de los objetivos para la mejora.
c. La búsqueda de posibles soluciones para lograr los objetivos.
d. La evaluación de dichas soluciones y su selección.
e. La implementación de la solución seleccionada.
f. La medición, verificación, análisis y evaluación de los resultados de la implementación para determinar
que se han alcanzado los objetivos.
g. La formalización de los cambios.

La norma ISO 9004: 2009, establece que la mejora continua debe ser un objetivo permanente de cualquier
organización, siendo sus principales beneficios:

a. Ventaja en el desempeño gracias a la mejora de las capacidades de la organización.

b. Alineación de las actividades de mejora en todos los niveles con los fines estratégicos de la
organización.
c. Flexibilidad para reaccionar rápidamente a las oportunidades.
d. El aplicar el principio de la mejora continua conduce generalmente a las organizaciones, de acuerdo a
lo señalado en la ISO 9004: 2009, a:
e. Emplear un enfoque coherente en toda la organización para la mejora continua del desempeño de la
organización.
f. Proporcionar a las personas formación en los métodos y herramientas de la mejora continua.
g. Hacer de la mejora continua de productos, procesos y sistemas un objetivo para cada individuo de la
organización.
h. Establecer metas para guiar hacia la mejora continua y mediciones para trazarla, admitir y reconocer
las mejoras.

Para el desarrollo de la mejora continua se toman como base diversos insumos, los cuales fueron
caracterizados en su gran mayoría en la etapa anterior, tales como revisión de riesgo, revisión de la dirección,
auditoría, acciones correctivas y preventivas, entre otros. A esto habría que incorporar la presencia de nuevos
requisitos, los cuales pueden obedecer a nuevas necesidades de clientes, requerimientos regulatorios o de
alguna parte interesada.

18 International Organization for Standardization. (2002) ISO 9000.

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Análisis de Procesos Modelados

Los elementos que usualmente se consideran un eje clave para la mejora continua se centran en los siguientes
elementos:

a. Procesos.
b. Controles.
c. Riesgo (Tratamiento).
d. Acciones Preventivas/Acciones Correctivas.

Las acciones de mejora continua son permanentes, los resultados se revisan cuando es necesario para
determinar oportunidades adicionales de mejora, de acuerdo a lo señalado en ISO 9000: 2002 “De esta manera,
la mejora es una actividad continua. La información proveniente de los clientes y otras partes interesadas, las
auditorías, y la revisión del sistema de gestión de la calidad pueden, asimismo, utilizarse para identificar
oportunidades para la mejora.”1920
Con base de lo anterior El resultado final corresponde a 23 atributos, los cuales presentan el mayor grado de
representatividad en los modelos estudiados y son capaces de recoger los elementos claves que dan cuerpo y
estructura a un proceso. En la tabla siguiente se presenta un resumen de los atributos y su presencia en los
diversos modelos de gestión y modelamiento de proceso estudiados.

Dominio Atributo ISO 9001 ISO 9004 ISO 19011 IDEF-0 ANSI EFQM SEIS SIGMA BPR BPM
Estrategia
Plan Responsabilidad de Direccion
Objetivos
Entradas
Requistos
Recursos
Salidas
Documentacion
Do
Responsabilidades
Integracion
Modelamiento
Identificacion de Riesgos
Indicadores
Revision de Riesgos
Revision de Controles
Revision de Indicadores
Check
Revision Accion Correctiva vs Preventiva
Revision Auditoria
Revision de la Direccion
Mejora Continua
1. Procesos
Act 2. Controles
3. Riesgo (Tratamiento)
4. Acciones Preventivas

19 International Organization for Standardization. (2002) ISO 9000.

20 Up-Down: Ésta a diferencia de la definición anterior, comienza en los niveles más altos de la organización para llegar posteriormente
a los niveles más bajos.
 Área: NEGOCIOS M4
Curso: CONTROL DE GESTIÓN DE PROCESOS Y SERVICIOS Pág. 15

Análisis de Procesos Modelados

Cierre
La metodología propuesta es bastante completa, ya que en primera instancia
revisa el estado de cada uno de los atributos de cada dominio del ciclo de
Deming y de cada proceso, para luego concluir por dominio de cada proceso
además de una conclusión final de cada dominio de forma general.

Así también se destacan todas aquellas falencias encontradas para poder

mejorar los procesos revisados, y así ayudar a mejorar la gestión de calidad
de una compañía, obteniendo recomendaciones para poner a disposición de
la organización, desde donde cada compañía puede optar a realizarlas o no,
velando por el correcto funcionamiento de los procesos y de los recursos con
los que cuenta en ese momento.

La mayor virtud de esta metodología es que al ser genérica pueden tomarse las recomendaciones de una
falencia específica encontrada en cierto proceso o en otro, para así mejorar en el tiempo su calidad y gestionar
eficientemente los procesos de la compañía auditada en su totalidad, pudiendo obtener beneficios en todos
los niveles de la organización.

LECTURA OBLIGATORIA

Arenas, Anny. Sistema de gestión de la calidad según ISO-9000. Córdoba, AR: El Cid Editor | apuntes, 2009. ProQuest
ebrary. Web. 26 September 2016.

Este documento lo puedes encontrar en la carpeta “Lecturas Obligatorias”.

MATERIAL COMPLEMENTARIO

Angel Maldonado, José. Gestión de procesos (o gestión por procesos). Madrid, ES: B - EUMED, 2011. ProQuest
ebrary. Web. 26 September 2016.

Este documento lo puedes encontrar en la carpeta “Material Complementario”.

 Área: NEGOCIOS M4
Curso: CONTROL DE GESTIÓN DE PROCESOS Y SERVICIOS Pág. 16

Análisis de Procesos Modelados

APORTE A TU FORMACIÓN

Los contenidos de este módulo buscan medir el nivel de desarrollo de los procesos que forman parte de una
compañía mediante el análisis de cada atributo, lo que tiene como objetivo detectar oportunidades de mejora en
función del grado de cumplimiento de los diversos atributos vistos.

Adicionalmente el que se emplee como eje el ciclo PDCA permite asegurar una acción que perdurara en el tiempo,
ya que dentro de sus pilares está el monitoreo constante y la ejecución, lo que sumado las normas ISO 9001 y 19011
permite establecer una serie de elementos de control para asegurar el cumplimiento con de las necesidades
establecidas en la generación de los procesos.