Está en la página 1de 4

RESOLUCIÓN DEL CASO HANK KOLB (CONTROL DE CALIDAD)

1. EXTRACCIÓN DE DATOS:
PERSONAJES:
Hank Kolb – Director Control de Calidad
Hank Hamler – Subdirector de Control de Calidad
Mac Evans – Inspector de la cadena Greasex
Wayne Simmons – Supervisor de la cadena Greasex
Morganthal – Director General

ANÁLISIS DE DATOS:
Producción por turno: 14 cajas por turno. (50% del estándar)
Como hace mención que existen 2 turnos, por lo tanto, el ritmo de producción es:
RITMO DE PRODUCCIÓN= 2 turno/día x 14 cajas/turno = 28 cajas/día.

Suponiendo que como la demanda es alta. Se realiza una producción continua diaria.
Por lo tanto, al mes se producen 28 cajas/día x 30 días = 840 cajas/mes.

Los tiempos de parada no previstos se estiman en un 15 % del funcionamiento.


Lo cual se representa como 15% x 840 cajas/mes = 126 cajas/mes sin producir.

Si existieron 12 reparaciones en el último mes, cada parada representa un atraso de:


(126 cajas/mes) /12= 10.5 cajas sin producir x reparación.

DEFINICIÓN DEL PROBLEMA:


La ausencia de calidad y la existencia de una actitud de falta de compromiso que impera en cada uno de los
trabajadores de la planta, desde los mandos medios hasta los operarios, generando atrasos en la entrega del
producto y sin cumplir con las necesidades y expectativas del cliente, repercutiendo en pérdidas y en la
productividad de la empresa.

DIAGNÓSTICO FODA:

FORTALEZAS OPORTUNIDADES DEBILIDADES AMENAZAS


- Apoyo de las altas - Personal suficiente para - Falta de procesos - Insatisfacción del
autoridades realizar las tareas de establecidos y definidos cliente
- Producto ya conocido en manera optima - Riesgos de desastres en la - La competencia logre
el mercado - Incrementar las ventas y producción de los artículos desplazar del mercado
- Se cuenta con la materia generar mayores - Falta de supervisión e al producto Greasex
prima necesaria para la utilidades inspección en la requisición - Mala reputación de la
producción - Estructura de material de fabricación, empresa
- Alta inversión en organizacional definida en las pruebas y en el diseño - Multas a causa de
Marketing - Acceso a comunicación - Aumento de pedidos no Incumplimientos en las
- Respuesta positiva en la fluida y asertiva con los cumplidos supervisiones de las
promoción del producto proveedores - Falta de capacitación al entidades
Greasex - Implementar una personal cuando se le cambia gubernamentales
- certificación de calidad de puesto - Crecimiento del
- Evidente falta de rechazo y devolución
compromiso con la calidad de productos en mala
del proceso y del producto calidad
DIAGRAMA CAUSA Y EFECTO:

ENTORNO PERSONAS EQUIPO


No hay No capacitadas ni Falta de
Resistencia al
comunicación especializadas programas de piezas de llenado
Cambio
entre los al trabajo mantenimiento adaptadas y no
compañeros las adecuadas
Rivalidad y egoísmo Trabajan bajo
El cumplimiento de no está ajustado a los
Una cuota requerimientos
Se vela por la cantidad No hay apoyo ni
Y no por la calidad trabajo en equipo Ha presentado
Indiferencia Muchas fallas
a la calidad Incumplimiento de
calidad en el empaque
el diseño de la lata No hay seguimiento ni
no es funcional mejora en los problemas de las latas de Greasex
Falta de reportes
No hubo pruebas
y monitoreos constantes
de funcionamiento
Cabezales Ausencia de estudios de mercado y
No hubieron evaluaciones
de plástico Sin mediciones proyecciones de ventas
del efecto a causar por
el moldeado de la lata
recibidos de rendimiento
con defectos Ineficiencia en los procesos

MATERIALES MÉTODOS

OBJETIVO GENERAL:
Es la expresión que el Director General le encomendó al Hank Kolb al momento de contratarlo: “Mejorar la
Calidad, pues los fallos están costando mucho dinero”, por lo tanto, esto se puede definir en:
Maximizar la calidad en la producción de Greasex con el fin de sobrepasar la demanda y las
expectativas del consumidor obteniendo un posicionamiento en el mercado logrando así un
beneficio integral para la empresa.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS:
- Aumentar el ritmo de producción de forma gradual hasta llegar a un mínimo del 90% del estándar.
- Reducir los tiempos de ocio y tiempo muerto por los paros indebidos en el equipo de envasado.
- Utilizar las piezas y los repuestos indicados para los procesos que se realizan.
- Implementar programas de mantenimiento tipo preventivo para el equipo de envasado fuera del
periodo de producción.
- Respetar los indicadores de calidad ya definidos y establecer políticas de calidad con base a procesos
y procedimientos estandarizados.
- Implementar evaluaciones del desempeño para determinar el nivel de rendimiento de los operarios
y complementar con programas de capacitaciones y promociones.
- Certificar al personal operativo para el manejo del equipo.
- Transformar el problema de la espiral manifestado por el Director General “calidad-productividad-
ventas” por el espiral de la mejora continua, mejor conocido como el círculo de Deming (PHVA).

2. ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN A LA SITUACIÓN ACTUAL:


Para las propuestas en la solución del problema, se debe atacar cada una de las causas que lo producen, en
ese sentido, se presentan las siguientes acciones para implementar una mejora continua, el cual se presenta
según por prioridad de gestión.
CALIDAD EN LOS MÉTODOS:
 Establecer con las altas autoridades, políticas y objetivos de calidad, a fin de otorgar autoridad a Hank
Kolb y al departamento de calidad, para que estos gestionen los documentos, procesos y registros
de calidad.
 Realizar un programa de círculo de calidad, con la inclusión del personal operativo.
 Respetar los niveles de calidad ya definidos y diseñar indicadores de Gestión, con el fin de controlar
los niveles permisibles en las operaciones.
 Trabajar estrategias de marketing y proponerlas al departamento correspondiente, para que estas
se acoplen a los requerimientos de calidad al momento de gestionar nuevos cambios de diseño o
implementación de nuevos productos.

CALIDAD EN EL ENTORNO:
 Se propone implementar un programa de concientización donde se defina que la calidad está por
encima de todo.
 Impulsar talleres de trabajo en equipo con la participación de los trabajadores, a fin de que sientan
que son tomados en cuenta, que son escuchados y para conocer sus ideas.
 Fomentar la competición sana en los trabajadores y promover ante las altas autoridades la
posibilidad de implementar un bono por alcance de metas de calidad.

CALIDAD EN EL PERSONAL:
 Desarrollar un programa de capacitación e inducción para el personal y establecer certificaciones a
los operarios para la manipulación de los equipos.
 Establecer que cada trabajador lleve un conteo, reporte de incidencias, o una estadística de fallas y
que sean trasladadas a las autoridades superiores con la mayor prontitud posible.
 Impulsar un hábito de comunicación fluida por parte de los actores de la producción y que
interaccionen con otros departamentos.
 Gestionar e implementar una evaluación del desempeño, para determinar las áreas débiles y que
necesitan refuerzo en cada uno de los trabajadores.

CALIDAD EN EL EQUIPO:
 Implementar con el departamento correspondiente un programa de Mantenimiento Preventivo y
predictivo.
 Ejecutar procedimientos para que se analicen, verifiquen y se prueben las modificaciones que se
trabajen al equipo de llenado al momento de realizar un ajuste.
 Propiciar

CALIDAD EN LOS MATERIALES:


 El departamento de Compras debe contar con más proveedores, con el fin de tener más de una
alternativa al momento de adquirir los insumos y así adquirir el producto que más acorde a las
necesidades de la maquinaria, evitando un desajuste prematuro en los cabezales.
 Definir y sugerir la certificación de proveedores, para generar una cadena de abastecimiento más
dinámica.
 Controlar la recepción de los materiales, verificando que cumplan con los parámetros establecidos,
rechazando las no conformidades.
 Solicitar al departamento de compras una planificación y programación de los suministros y que este
sea de conocimiento del departamento de Producción y de Mantenimiento.
3. BENEFICIOS ESPERADOS:
- Estandarización de procesos.
- Cumplimiento de programaciones de producción.
- Reducción de costos de mantenimiento.
- Aumento de la rentabilidad de la organización.
- Capacidad de utilizar los recursos de manera óptima.

4. CONCLUSIONES:
Todos los cambios propuestos deben ir enfocados en la implementación de un Sistema de Gestión de Calidad
proyectando y especializando en el tema al departamento bajo la responsabilidad de Kolb, para que este sea
el encargado de gestionar todos los procesos de acreditación para así obtener una certificación ISO.

5. RECOMENDACIONES:
Las capacitaciones deben ser impartidas en forma periódica, así como las evaluaciones del desempeño,
considerando la inclusión de incentivos para los trabajadores que obtengan los promedios más altos.

Determinar una política de ascensos, considerando realizar evaluaciones específicas para los puestos a los que
se esté aplicando y determinar las áreas en las que se necesitan impulsar capacitación.

Impulsar otros métodos de calidad como KAISEN o 5’S, que sean complementarios y acordes a las propuestas
que se han presentado.

Considerar la adquisición de maquinaria especializada para los procesos ya establecidos y realizar la


evaluación correspondiente utilizando el método de PAYBACK; realizar un diagnóstico de los equipos actuales
y determinar un producto alterno que pueda ser más idóneo para su uso; como solución alterna se encuentra
el evaluar el arrendamiento de equipo actual.

También podría gustarte