PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL PERÚ

Caso Bayfield Mud Company

Control de Calidad

Curso: Gerencia de Operaciones

Profesor: Sandro Sánchez
MBA Gerencial LXXIX-A – Ciclo III

Grupo 05:

Silvia Cáceres Pinto

Oscar Lindo Turin
Daniel Segura Peña
Luis Miguel Serván Galdos

Lima, 5 julio 2014

1. Aspectos relevantes
Bayfield Mud es una empresa dedicada a la fabricación y comercialización de aditivos para
tratamiento de lodos que se producen en la perforación de extracción petrolera y de gas
natural. Su oficina principal y plana más grande se encuentran en Orange, Texas,
exactamente al oeste de la frontera entre Texas y Louisiana.

En los cinco últimos años las actividades de exploración de petróleo y gas natural se han
incrementado en forma importante, esto ha llevado los ejecutivos de Bayfield Mud a tomar
decisiones operativas que le permitan atender el crecimiento de esta demanda adicional por
los productos que fabrican. Es así que han aumentado los turnos de trabajo y contratado a
más operarios de producción para incrementar sus niveles de producción.

Si bien estos cambios han incrementado la producción de aditivos para lodos, al parecer la
calidad de los productos ha disminuido, a tal punto que uno de sus principales clientes ha
reportado una queja sobre uno de los requisitos que solicita, el peso de los sacos con
producto.

La empresa a fin de atender el reclamo y no perder al cliente ha implementado un control

estadístico del proceso y ha obtenido resultados que se deben analizar para luego tomar
acciones correctivas sobre esta desviación.

2. Definición del problema central

El problema central que Bayfield Mud afronta es la disminución en el peso de los sacos de
aditivos para lodos de 50 libras pues estos tienen un peso menor en 5% al que deberían
tener, y esto está generando reclamos en uno de sus principales clientes, Wet Land, quienes
están dispuestos a cambiar de proveedor de continuar la situación.

3. Análisis del problema

El área de calidad de la empresa está preocupada por corregir esta desviación en el peso de
los sacos, para lo cual ha decidido investigar la capacidad que tiene el proceso operativo de
generar productos (sacos) con valores cercanos a la especificación o por lo menos dentro de
los límites tolerables de la especificación. Para lograr este objetivo utilizó la herramienta
Gráficos de control por variables, tanto para medias como para rangos, con los cuáles
podrá determinar si hay probabilidad estadísticamente razonable para que el proceso, bajo
las condiciones actuales, pueda entregar los valores deseados.

4. Resultados de la aplicación de la herramienta de análisis estadístico

(gráficas de control por variables)

4.1 Método 1:
Se realizó un estudio del proceso definiendo un tamaño de muestra de 24 sacos, los cuáles
fueron tomados cada hora, a lo largo de tres días consecutivos.
Con esta información se definieron los límites de control del proceso tanto para una gráfica
de promedios como para una gráfica de rangos, tomando como tamaño de muestra n=24 y
como cantidad de muestras k = 72.

2
Con el tamaño de muestras, utilizando las constantes A2, D3 y D4, los promedios de
promedios, y el promedio de rangos se calcularon los límites de control tanto inferiores como
superiores para las gráficas de promedios y rangos, aplicando la siguiente fórmula:

Para el gráfico de promedios

Para el gráfico de rangos

Además dentro de la gráfica de promedios, se incluyó los límites de especificación

definidos por el valor promedio y desviación estándar del peso de sacos que se pactó con el
cliente. Para ello se utilizó la siguiente fórmula:

UCL = 50 + (3σ / √24)

LCL = 50 – (3σ / √24)

UCL = 50.73
LCL = 49.27

Resultados

Los resultados se muestran a continuación en la Figura 1 y Figura 2

Figura 1: Gráfico de control por promedios para el estudio de tres días

Día 1 Día 2 Día 3

Límites de especificación:

3
Figura 2: Gráfico de control de rangos para el estudio de tres días

Día 1 Día 2 Día 3

Cómo se observa tanto para los gráficos de control de promedios como los gráficos de control
de rangos, existen puntos que se ubican fuera de los límites calculados de control del
proceso, lo cual significa que el proceso en las condiciones actuales no está bajo control. Se
observa además que para el caso de promedios, en todos los días se reportaron puntos fuera
de los límites de control, pero en mayor medida para los días 2 y 3. Asimismo en los gráficos
de rangos se observa que también existen puntos fuera de control, pero son pocos en
comparación con los que se encuentran en los gráficos de promedios.

Al comparar los límites de la gráfica de promedios con los límites de especificación calculados
anteriormente, observa que presentan valores distintos, y solo coinciden en un rango
pequeño. Es decir en las condiciones actuales el proceso no es capaz de llegar a cumplir las
especificaciones, pues los límites de control no están incluidos dentro del rango de
especificación.

No obstante este análisis puede incorporar elementos de distorsión dado que se ha tomado
como base el estudio de los tres días en conjunto sin considerar que cada día tiene tres
turnos y que hay características diferenciadas por turno.
En primer lugar se debe identificar que los turnos de noche utilizan personal nuevo que es
supervisado por personal de experiencia. Además tanto los turnos de tarde y noche fueron
ampliados dado la creciente demanda del producto por lo que se puede inferir que las
condiciones de control no necesariamente eran las más adecuadas para asegurar la
estandarización de los procesos y disminuir algún grado de distorsión.

Por esto se decidió utilizar la data recopilada en los tres días para hacer el estudio por turnos
de trabajo.

4.2 Método 2:
Se trabajó con la misma información de los tres días pero consolidando la información por
turnos de trabajo de la siguiente forma:
Turno mañana: Se consideraron los valores tomados desde las 6:00 horas hasta las 13:00
horas, para los días 1, 2 y 3.

4
Turno tarde: Se consideraron los valores tomados desde las 14:00 horas hasta las 21:00
horas, para los días 1, 2 y 3.
Turno noche: Se consideraron los valores tomados desde las 22:00 horas hasta las 5:00
horas, para los días 1, 2 y 3.

Luego se aplicaron las mismas fórmulas utilizadas en el método 1 para determinar los límites
de control superior e inferior del proceso así como los límites de especificación. Para este
caso el tamaño de muestra considerado (n) fue de 24.
El ordenamiento de estos valores por turnos y por día se presenta en el Anexo 1.

Resultados

Los gráficos de control de promedios y gráficos de rango para el turno de mañana, con los
valores de los tres días se presentan a continuación en las Figuras 3 y 4.

Figura 3: Gráfico de control de promedios para las horas del turno mañana (tomado de tres
días de medición)

Figura 4: Gráfico de control de rangos para las horas del turno mañana (tomado de tres
días de medición)

5
Se observa que los rangos de las muestras, se encuentran dentro de los límites de control
para todos los puntos excepto para dos, pero para el gráfico de promedios existen 8 puntos
del total de 24 que están fuera de los límites de control. De estos 8 puntos, 6 están por
debajo de los límites de control, es decir que los pesos de los sacos son menores al promedio
total de la muestra. Además particularmente en el gráfico de promedios se observa que los
límites de control están contenidos dentro de los límites de especificación, lo cuál es bueno
dado que si el proceso estuviera controlado, es decir no tendría puntos fuera de límites de
control, entonces cumpliría las especificaciones. No obstante de todas formas, los puntos que
se encuentran debajo de los límites de control, también están bajo especificación, por lo que
hay que realizar mejoras.

Los gráficos de control de promedios y gráficos de rango para el turno de tarde, con los
valores de los tres días se presentan a continuación en las Figuras 5 y 6.

Figura 5: Gráfico de control de promedios para las horas del turno tarde (tomado de tres días
de medición)

Figura 6: Gráfico de control de rangos para las horas del turno tarde (tomado de tres días de
medición)

6
Para el turno de la tarde se encuentran en general los datos de rangos dentro de los límites
de control, similar comportamiento al turno mañana. Solo dos puntos están fuera de los
límites de control. No obstante para el caso de los promedios la mayoría de puntos se
encuentran fuera de los límites de control. Además casi no existe coincidencia entre los
rangos de los límites de especificación y los límites de control calculados con los valores de
los pesos de las muestras. Esto quiere decir que dadas las condiciones actuales del proceso,
la capacidad que tiene para generar valores que se acerquen a la especificación es muy
reducida. La gráfica muestra que los valores de pesos que se generen en este turno, en
mayor probabilidad no estarán dentro del rango de especificación pactado con el cliente, por
lo que expresado en términos más sencillos, se generarán productos no conforme con la
especificación. Si bien no habrá mucha dispersión de datos, es decir no estarán muy
alejados unos de los otros, el valor promedio estará distanciado de lo que se desea
conseguir.

Los gráficos de control de promedios y gráficos de rango para el turno de noche, con los
valores de los tres días se presentan a continuación en las Figuras 7 y 8.

Figura 7: Gráfico de control de promedios para las horas del turno noche (tomado de tres días
de medición)

Figura 8: Gráfico de control de rangos para las horas del turno noche (tomado de tres días de
medición).

7
 Para el turno noche por su parte se observa que en el gráfico de rangos la mayoría de puntos
se encuentran dentro de los límites calculados, pero la situación no es la misma para el caso
del gráfico de promedios. En este caso no solo se cuentan la mayoría de puntos fuera de los
límites de control, sino que los límites de control no coinciden en absoluto con los límites de
control. Esto quiere decir que en las condiciones actuales, el proceso no está en capacidad
de generar productos que cumplan con el peso de las especificaciones. Si esto ocurriera
sería por un hecho específico (causa especial) pero no como consecuencia de factores
propios del proceso.

Cómo se puede ver al comparar el comportamiento de los datos en los tres turnos se
encuentra que tanto para los gráficos de rangos como de promedios se encuentra puntos
fuera de los límites de especificación. No obstante la situación es más crítica para los gráficos
de promedios, dado que hay muchos más puntos fuera de los límites, sobre todo para los
turnos tarde y noche. Además en dichos turnos los límites de la especificación no coinciden
con los límites de control, por lo que la probabilidad que el proceso genere productos con
pesos fuera de las tolerancias es muy alta.

Entonces luego del análisis estadístico de la data recopilada para el estudio se puede afirmar
que el proceso de producción de sacos, bajo las condiciones actuales no está controlado
pues no tiene la capacidad de producir valores de peso de acuerdo a la especificación. Este
comportamiento se ve de forma mucho más clara para los turnos tarde y noche.

5. Análisis de la problemática.
Dado que se ha demostrado que el proceso de producción tiene problemas, tanto porque sus
límites no coinciden con la especificación como por que los valores de promedios están fuera
de los límites del proceso, es necesario encontrar las causas que generan estos problemas.
Para ello se aplica la herramienta diagrama causa efecto, identificando tipos de causa que
pueden haber generado el problema. Luego se prioriza por juicio experto la causa que
consideramos que es la más importante, dado que es la que genera la mayor cantidad de
causas y además porque está directamente relacionada a la ocurrencia del problema.
Tomando esta causa priorizada se aplica la técnica del 5 por qué para identificar la causa
raíz. Al proponer soluciones a la causa raíz se evitará que el problema vuelva a ocurrir.

En la siguiente página se muestra la aplicación de esta técnica y de la herramienta causa

efecto.

8
 1. IDENTIFICACIÓN DE LAS CAUSAS DEL PROBLEMA
DIAGRAMA CAUSA - EFECTO (ISHIKAWA)

Método Material

Insuficiente número de sacos pesados

para comprobación, hacen no Sacos ceden fácilmente al peso y
representativa la muestra puede haber fuga de material

Disposición de trabajar
con personal nuevo

Turnos adicionales de
producción (tarde y noche)

Pesos de sacos
por debajo de
Falta de verificaciones especificación
Insuficiente supervisión en
cruzadas de dispositivo de turnos tarde y noche
llenado Falla en los dispositivos
de llenado de los sacos
Balanza no calibrada
Fatal de refuerzo / sensibilización (verificada)
al personal nuevo sobre controles
del proceso

Medición Mano de obra Maquinaria

Técnica: 5 POR QUÉ
Se determina la Causa-Raíz del problema, al cual se dará una solución

Se considera una
No se tiene situación
designado temporal por lo
quien deba que no se quiere
hacer este invertir recursos No se ha
reforzamiento en personal contemplado
temporal que la
Falta de refuerzo Falta de definición No se tiene
sobreproducción
/ sensibilización de estrategias de clara la visión y
puede ser
sobre controles No se tiene No se consideró expansión de la los objetivos a
permanente y se
en procesos claro cómo se necesario dado organización largo plazo
deben definir
debe realizar el que el número
nuevos métodos
control (cada era siempre el
de trabajo.
cuántos sacos mismo porque la
se toman producción era
pesos) estable

La aplicación de la técnica indica que se debe llegar de forma referencial hasta la quinta
pregunta para identificar la causa raíz, no obstante para este caso nos quedamos en e tercer
nivel, porque los niveles 4 y 5 son causas que explican no solo este problema sino también otros
más y que no están directamente relacionadas a este problema. Además su solución va a
demandar muchos esfuerzos y tiempo y no necesariamente se puede asegurar que logrará
solucionar ese problema. Por esta razón se decidió seleccionar la causa del tercer nivel que
tiene que ver con no haber contemplado métodos de trabajo para esa producción ampliada y
asumirlo con una situación estándar y no temporal.

Por tanto para la causa:

“No se ha contemplado que la sobreproducción puede ser permanente y se deben definir nuevos
métodos de trabajo”

Se plantea la siguiente solución:

“Definir y documentar el esquema de trabajo para una situación ampliada de producción e

incorporando el refuerzo y seguimiento a la implementación de las verificaciones de pesos de los
sacos”.

Esta solución se toma como el objetivo y de él se plantean las siguientes acciones:

 Redistribuir el personal operativo entre los tres turnos para asegurarse que personal con
experiencia también esté en los nuevos turnos ampliados
 Documentar el proceso definiendo claramente cada cuántos sacos se deben tomar los
pesos y cómo se realiza el ajuste del dispositivo de llenado de sacos
 Verificar la calibración de la balanza cada día que se utilice.
 Definir un instructivo para el mantenimiento preventivo del dispositivo de llenado de sacos.
Este mantenimiento es realizado por personal operativo y consiste básicamente en
actividades de limpieza a fin de asegurarse que el dispositivo no se malogre tan
frecuentemente.
 Realizar inspecciones inopinadas en el proceso de producción verificando el correcto
desempeño del personal operativo. Esta actividad estará a cargo de los supervisores.
 Calcular de nuevo los límites de control de proceso una vez que sean realizado todas las
mejoras, para ver si están dentro de la especificación y sus tolerancias.

6. Conclusiones

Luego de la aplicación de la herramienta de calidad Gráficos de proceso y de herramientas

complementarias para análisis de causas de problemas se concluye:

 Los procesos de producción no pueden cumplir las especificaciones que actualmente

se ofrecen al cliente
 La causa principal se debe a que se han modificado las condiciones de producción y
ello ha determinado que se pierda control del proceso a través de omisiones en las
verificaciones,
 La empresa debe definir nuevos métodos de trabajo considerando una producción
ampliada, para lo cuál debe equilibrar el recurso humano que se destine a los nuevos
turnos que se han creado.
 La revisión periódica de las máquinas que participan en el proceso es también un
factor importante a considerar para lograr la mejora.
 La aplicación de estas mejoras debe reflejar cambios en el proceso que promoverán
que los valores de pesos estén dentro de los límites de tolerancia.

11
ANEXO1

TURNO DIA
Hora Promedio Pequeño Grande Promedio Pequeño Grande Promedio Pequeño Grande
06:00 49.60 48.70 50.70 48.60 47.40 52.00 48.40 45.00 49.00
07:00 50.20 49.10 51.20 50.00 49.20 52.20 48.80 44.80 49.70
08:00 50.60 49.60 51.40 49.80 49.00 52.40 49.60 48.00 51.80
09:00 50.80 50.20 51.80 50.30 49.40 51.70 50.00 48.10 52.70
10:00 49.90 49.20 52.30 50.20 49.60 51.80 51.00 48.10 55.20
11:00 50.30 48.60 51.70 50.00 49.00 52.30 50.40 49.50 54.10
12:00 48.60 46.20 50.40 50.00 48.80 52.40 50.00 48.70 50.90
01:00 49.00 46.40 50.00 50.10 49.40 53.60 48.90 47.60 51.20

TURNO TARDE
Hora Promedio Pequeño Grande Promedio Pequeño Grande Promedio Pequeño Grande
02:00 49.00 46.00 50.60 49.70 48.60 51.00 49.80 48.40 51.00
03:00 49.80 48.20 50.80 48.40 47.20 51.70 49.80 48.80 50.80
04:00 50.30 49.20 52.70 47.20 45.30 50.90 50.00 49.10 50.60
05:00 51.40 50.00 55.30 46.80 44.10 49.00 47.80 45.20 51.20
06:00 51.60 49.20 54.70 46.80 41.00 51.20 46.40 44.00 49.70
07:00 51.80 50.00 55.60 50.00 46.20 51.70 46.40 44.40 50.00
08:00 51.00 48.60 53.20 47.40 44.00 48.70 47.20 46.60 48.90
09:00 50.50 49.40 52.40 47.00 44.20 48.90 48.40 47.20 49.50

TURNO NOCHE
Hora Promedio Pequeño Grande Promedio Pequeño Grande Promedio Pequeño Grande
10:00 49.20 46.10 50.70 47.20 46.60 50.20 49.20 48.10 50.70
11:00 49.00 46.30 50.80 48.60 47.00 50.00 48.40 47.00 50.80
12:00 48.40 45.40 50.20 49.80 48.20 50.40 47.20 46.40 49.20
01:00 47.60 44.30 49.70 49.60 48.40 51.70 47.40 46.80 49.00
02:00 47.40 44.10 49.60 50.00 49.00 52.20 48.80 47.20 51.40
03:00 48.20 45.20 49.00 50.00 49.20 50.00 49.60 49.00 50.60
04:00 48.00 45.50 49.10 47.20 46.30 50.50 51.00 50.50 51.50
05:00 48.40 47.10 49.60 47.00 44.10 49.70 50.50 50.00 51.90

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