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• Argentina:
o La Pampeana
o Leddel
o SC Johnson
o SisCom
o Tía Maruca
• Chile:
o Compañía Manufacturera de Papeles y Cartones (CMPC)
o Coca Cola
o Loncoleche
o Procter & Gamble
• Colombia:
o Alpina
o Caricia
o Protela Express
• México:
o Bimbo
o Blanqueadora Mexicana
o Cemex: Proyecto Patrimonio Hoy
o Coppel
o Elektra
• Perú:
o Kola Real
o Procter & Gamble
o Topy Top
o Unique Yanbal
o Universal Textil
• Otros:
o Cobega
o Hindustan Lever Ltd.
o SCH: Proyecto International Express
o Tetra Pak
9
Argentina
La Pampeana S.A.
10
Estos productos fueron reprimidos por la empresa mencionada
anteriormente por muchas razones y casi habían sido dejados de lado. Se consideraba
que no había mercado, que el público se interesaba más por otras alternativas. La
razón fundamental por la cual no se tenían en cuenta no eran los problemas de costos
o de marketing, sino porque, en realidad, no era atractivo vender a los sectores de
pocos recursos. Por ejemplo, si una persona tiene que elegir entre trabajar en Topper,
quienes apadrinan a los Pumas (equipo argentino de rugby), o en una empresa como
Nike, que patrocina la maratón de Buenos Aires, y trabajar para vender alpargatas en
un barrio periférico de muy baja renta, o en una zona rural pobre del interior y en
donde no se puede gastar ni un centavo para ninguna campaña de publicidad, es fácil
imaginar cuál va a ser la elección.
3. Competencia:
11
Procesos de Negocio
Esta es una fórmula que fue realizada antes del colapso argentino de 2001.
En el Anexo 4 se puede ver un gráfico con toda la cadena de valor del negocio.
Producto
12
Luego de haber estado trabajando durante varios meses, se crearon artículos
con una línea de colores y texturas muy bonitas tanto para hombres como para
mujeres que tuvieron un gran éxito (ver en el Anexo 2 la evolución de ventas de la
empresa).
Costos
En cuanto a los costos, se hizo una revisión de toda la matriz, ya que había
insumos que, por falta de interés o por abandonar la búsqueda de nuevos
proveedores, se dispararon en los precios. Los costos tienden a subir cuando no se
pone esfuerzo y no se está permanentemente pendiente de ellos.
Lo primero que se hizo fue una revisión de las partidas de costos. Allí se
identificaron tres grandes insumos: el yute, la tela y la mano de obra.
El yute
13
En menos de un mes, y por medio de Internet se consiguió un proveedor que
bajó un 40% el costo de este insumo, con los mismos parámetros de calidad y
confiabilidad.
La tela
La mano de obra
Por otro lado, la planta tenía que reportar, anteriormente, a una casa matriz,
con lo cual la entrada de La Pampeana les significó más libertad en algunos aspectos
para poner en marcha algunos proyectos, autogestionarse y permitir una entrada de
nuevas ideas, hecho que a veces no sucede en las grandes empresas. Así, los que
desarrollaron el nuevo proyecto de las alpargatas de moda fueron los mismos
operarios asesorados por la gente de Marketing.
14
5.1. I+D
5.3 Producción
5.4 Empaquetado.
Gestión de stocks
15
Se debe seguir una política de gestión de stocks muy compleja para asegurar
la existencia de tantos talles y colores. La Pampeana decidió no utilizar esas políticas
y pasar a entregar pedidos cerrados por cantidad y talle. Esto es una antigua
discusión entre la parte conceptual y la parte práctica. La segunda demuestra en
contextos tan desorganizados como el de la Argentina que las políticas teóricas de
trabajar tan fino con los stocks, si bien conceptualmente son óptimas, en la práctica
empiezan a fallar y se terminan distorsionando, produciendo serios errores,
quedándose sin material para el consumidor y generando insatisfacción en el
mercado, por lo que se decidió incursionar en mayo res gastos de stocks, que
aseguran un mejor servicio y existencia, lo que a la larga termina resultando más
barato.
Transporte
16
En los temas logísticos, ellos saben más que La Pampeana, pues viven de
eso. Se negocia una tarifa muy dura de entrada, pero después se los acompaña.
5.6 Distribución
Hay dos cadenas, una denominada “la red”, que comprende al mayorista y
luego al minorista, y otra, que es la que conforman los supermercados. A diferencia
del sector alimenticio, las áreas de bajos recursos suelen ir a los supermercados para
comprar los productos textiles, con lo cual se le está dando bastante importancia a
este canal. Aunque históricamente el canal tradicional de ventas era la zapatillería, la
Pampeana logró insertarse en los lugares de mayor frecuencia de compra y los más
conocidos supermercados como son, por ejemplo, Día, Econo, Coto, que priorizan
los descuentos y los bajos precios.
El Canal
Como se ve en el cuadro de la segunda página del caso, las ventas del sector
cayeron a la mitad en el 2002 respecto de 1999, con lo que el canal ha recibido con
gran alivio un producto que se está vendiendo a pesar de la crisis. El canal está
cooperando manteniendo los bajos márgenes de manera de apostar a lograr un mayor
volumen de ventas.
17
La mayoría de las marcas premium de zapatillas como Adidas o Nike se están
vendiendo muy poco, el fabricante empuja en estos casos y los canales tienen mucho
stock. Con las alpargatas ocurre lo contrario, el canal tira y las ventas suben a pesar
del contexto recesivo del país.
18
Mediante análisis históricos y analizando el crecimiento de ventas de los
últimos meses y la situación del mercado, la empresa estima que va a llega r al millón
de pares al año en uno o dos ejercicios. La alpargata de suela de goma también
debería crecer en este ámbito por su bajo costo.
19
ANEXO 1
1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002
Índice Pobreza 17 20 27 28 28 28 28 31 38 53
Índice
3 4 7 6 7 7 7 8 13 25
Indigencia
Tasa desempleo 9 12 16 17 13 12 14 15 18 22
Tasa subempleo 12 14 14 16 19
PIB p/cápita
6.990 7.509 7.423 7.729 8.213 8.279 7.747 7.698 7.322 3.800*
U$S
Inflación 1.6 0.1 0.3 0.7 -1.8 -2.3 50%*
500%
Devaluación 0 0 0 0 0 0 0 0 0
*
Fuente: INDEC
• Valores estimados para fin de 2002.
ANEXO 2.
Evolución de las Ventas.
60,000
50,000
40,000
Yute
30,000 Goma
Total
20,000
10,000
-
Mar-02 Apr-02 May- Jun-02 Jul-02 Aug-02 Sep-02
02
20
ANEXO 3
Costos en la Cadena
Margenes sobre el Precio de Venta al Mayorista
Goma Yute
Goma Yute Margen Fason 4.2% 4.7%
Costos Unitarios % Costos Unitarios % Margen La Pampena 6.5% 7.0%
Mano de Obra 0.50 6% 0.45 4% Margen Elmer (Royalty) 6.2% 6.5%
Produccion 0.20 3% 0.18 2% Margen Comercializacion y Logistica 7.3% 7.5%
Materia Prima 1.00 13% 1.50 13%
Otros 0.20 3% 0.20 2% Goma Yute
Costo Produccion 1.90 24% 2.33 20% Mano de Obra 0.50 0.45
Margen Fason 0.08 1% 0.11 1% Produccion 0.20 0.18
Precio Fason 1.98 25% 2.44 21% Materia Prima 1.00 1.50
Logistica 0.12 2% 0.12 1% Otros 0.20 0.20
Gastos Fijos 0.25 3% 0.25 2% Margen Fason 0.08 0.11
Publicidad - 0% - 0% Logistica 0.12 0.12
Costo Financiero 0.50 6% 0.50 4% Gastos Fijos 0.25 0.25
Royalty de marca 0.22 3% 0.27 2% Publicidad - -
Comision Vtas 0.14 2% 0.19 2% Costo Financiero 0.50 0.50
Otros 0.1 1% 0.1 1% Royalty de marca 0.22 0.27
Costo Total 3.31 42% 3.87 33% Comision Vtas 0.14 0.19
Margen 0.23 3% 0.29 2% Otros 0.1 0.1
Precio Vta 3.54 45% 4.16 36% Margen 0.23 0.29
Mark Up Mayorista 1.24 35% 1.46 35% Mark Up Mayorista 1.24 1.46
Mark UP Minorista 1.67 35% 1.97 35% Mark UP Minorista 1.67 1.97
IVA 1.35 21% 1.59 21% IVA 1.35 1.59
Precio Vta Final 7.81 100% 9.17 79%
IVA
Mark UP Minorista
10.00 Mark Up Mayorista
9.00 Margen
8.00 Otros
7.00 Comision Vtas
6.00 Royalty de marca
5.00 Costo Financiero
4.00 Publicidad
3.00 Gastos Fijos
2.00 Logistica
1.00 Margen Fason
- Otros
Goma Yute Materia Prima
Produccion
21
ANEXO 4
MP MP
COMPRA
DE MP FABRICANTE
COMPRA ALPARGATAS
DE MP
RECURSOS
FINANCIEROS
EMPRESA DE
LA COMERCIALIZACIÓN
PAMPEANA Y LOGÍSTICA
COBRO
ROYALTY
MARCA MAYORISTA
DANDER
MINORISTA
COBRO
22
ANEXO 5
IVA
12.00 Mark UP Minorista
Mark Up Mayorista
0.20 0.2
0.6 10.00 Margen
0.50
Otros
Mano de Obra Mano de Obra Comision Vtas
8.00
Produccion Produccion Royalty de marca
Materia Prima 0.25 Materia Prima Costo Financiero
0.20 Otros Otros 6.00
Publicidad
1.00 1.6 Gastos Fijos
4.00 Logistica
Margen Fason
2.00 Otros
Materia Prima
- Produccion
La Pampeana Premium Mano de Obra
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Anexo 6
Zapatillas (promedio)
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Leddel
La Empresa fue fundada en 1960 por los hermanos Leddel que habían comenzado la
carrera textil en un pequeño taller de barrio, donde tenían una tejeduría para la
producción de telas. Con los anos el negocio fue creciendo y en 1965 deciden
adquirir una pequeña planta tejedora. Mas tarde al proceso, se le agrega la tintorería
y la hilandería.
“Nuestra tela esta dirigida hacia la clase media y media baja, no al campo de la
moda. Nosotros hacemos telas orientadas al mercado de los uniformes, a la ropa de
trabajo fundamentalmente, y otras aplicaciones multiuso, como por ejemplo para
hacerse una pollera, o un pantalón. Es decir, son telas que permiten muchas
aplicaciones, ya que aún hoy están dentro de lo accesible. Por eso es que nosotros no
hemos pensado en bajar la calidad a pesar de la crisis, nuestros productos por
definición están orientados a las clases bajas; por ejemplo los guardapolvos escolares
los usan los chicos que van a la escuela estatal donde es obligatorio, en la Argentina
como todos sabemos las clases medias bajas y bajas son las que van a estos colegios”
En 1970 se introduce una marca que de tela para guardapolvos que llegaría a ser una
de las dos lideres del mercado, la marca “Lianor”.
Actualmente, Leddel es una de las empresas textiles mas grandes que aun quedan en
la Argentina, y probablemente han sobrevivido a las crisis, no solo por la calidad,
sino también por tener productos principalmente orientados a mercados masivos.
Sin embargo en la nueva crisis que atraviesa la Argentina en el 2002 (en el anexo 1
se ven los índices macro económicos), también tuvieron que hacer algunos cambios y
pensar en apuntar mas abajo de la pirámide social. En el cuadro 1 se ve la evolución
porcentual de ventas en el sector textil.
25
Alimentos 100% 97% 94% 78%
Limpieza del Hogar 100% 94% 90% 79%
Cuidado Personal 100% 84% 75% 62%
Textil 100% 101% 80% 49%
Fuente: Indec.
En general las telas están hechas a partir de hilados de poliester, viscosos y algodón,
En la tintorería se usan anilinas, colorantes y enzimajes. Todos estos productos son
importados y comodities con precios internacionales, por lo que la devaluación de la
moneda Argentina ha perjudicado seriamente los costos de la empresa.
“Por otro lado tampoco se puede nacionalizar a los proveedores ya que la viscosa en
la Argentina no se fabrica hace muchos años, el poliéster hay una sola fábrica que
vende a precios internacionales, por lo que me da lo mismo, en cuanto a anilinas o
productos químicos, las fabricas ya no existen más acá. Estos productos, en general
siempre fueron importados. Los insumos pesificados son muy pocos”
El Proceso
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“Si bien tenemos capacidad ociosa en las tres plantas, en este momento nuestra
hilandería está a full, nuestra tejeduría está trabajando a un 75 u 80% y nuestra
tintorería está a un 70%, porque las capacidades de las tres plantas no son iguales. La
capacidad de nuestra tintorería es muy superior a las demás. Esto fue porque a
principios de los 90 nosotros importábamos muchas telas en crudo y necesitábamos
más capacidad para la terminación.
“Luego con la caída del marcado en los últimos 4 años, al disminuir el volumen, la
capacidad ociosa se hizo mayor. Nosotros hacemos hilado de poliéster y algodón.
Nosotros hacemos una evolución, de estar sólo en algodón y viscosa o poliéster nos
hemos ido a algodón puro, que compramos, porque primero es una apertura y
segundo porque es mas barato y apuntan a un mercado de menor poder adquisitivo”
La Distribución
El guardapolvo Lianor
“En todas las encuestas que hemos hecho desde hace más de 10 años, aparece Lianor
como la marca líder del país con un 45% del mercado. El competidor es Imor con un
33%. En los anexos 3 y 4 se pueden ver participaciones, y pirámide de precios de los
productos.
27
Lo que se observa en el anexo 4 es que las dos marcas lideres y de alta calidad, juntas
no pierden participación frente al resto.
“En cuanto al precio, en la última temporada escolar, usted tenía que salvo los
supermercados que lo vendían como objeto publicitario a 2,99, pero subvencionado
como estrategia publicitaria, generalmente se puede encontrar un guardapolvo talle 6
(que es de los más chicos) a 7 y el más grande, talle 16 alrededor de los 20 o 22
pesos.
“En cambio los de mala calidad están en los 5 o 5,5. Pero hay una componente
psicológica importante y además la madre sabe que cuanto mejor es la tela, más va a
durar el guardapolvo, porque no se olvide que se lava mucho y es muy práctico que
usted lo lave, lo cuelgue a secar y al día siguiente el guardapolvo del chico esté
impecable. Por eso se hace tanto hincapié en la blancura del guardapolvo, porque la
madre busca que esté blanco, puro. Por eso hay mucha insistencia en el grado de
blanco”.
28
polvo limpiador de Unilever que también apunta a segmentos medios y bajos),
mostrando blancura de la tela con el polvo para obtenerla”
“En cuanto a precios, estos productos están en lo más bajo, pero nosotros estamos un
poco más caro, hay más baratos que nosotros, por la calidad y la característica de los
mercados. Este es un producto de muy fácil fabricación para el mercado informal, es
un producto que puede hacer cualquiera. Competimos acá con el sector informal”. Si
sacamos el sector informal estamos bien posicionados en precio en estos productos.
Gestion de Stocks
“En el 2000 se tomo la decisión de trabajar Just in Time en todas las fases del
proceso, esto no fue nada fácil al principio, porque hubo que acostumbrar a nuestros
29
clientes y proveedores a trabajar de esta manera. Yo diría que nos ha llevado casi dos
años la implementación de estos procesos. El sector trabaja en forma muy
desordenada y esta acostumbrada a pedir y encontrar producto. A pesar de esto fue
necesario el cambio, debido a la recesión y los costos de los productos importados no
teníamos alternativa y se hizo con importantes ahorros en los costos financieros”
“De todas maneras estos procesos just in time solo los trabajamos con nuestros
productos tradicionales. Los productos nuevos que estamos lanzando tienen stock
justamente porque la cadena necesita tiempo para acostumbrarse a trabajar sin stock”
Cambios en la Distribución
“Hoy tenemos que ser más flexibles, no tan rígidos como antes”
“La consecuencia de esto es que el confeccionista que tiene acceso a comprar acá,
por supuesto tiene mejores costos. Se logran mejora los costos en toda la cadena”
“Pero la verdad es que esto nos esta costando mucho trabajo, porque nosotros no
tenemos la estructura ni estamos preparados para atender a tantos confeccionistas.
Este es un problema que tenemos que pensar como solucionarlo”
30
Anexo 1
Anexo 2
Proceso Productivo
MP Fibras Hilanderia
31
Anexo 3
Pirámide de Precios
Marca Precio
Mala Calidad 5.5
Sin Marca 6.5
Lianor 7.5
Imor 8
8
100%
80% Imor
7.5
Lianor
60%
Sin Marca
6.5
40% Mala Calidad
20% 5.5
0%
1
32
Anexo 4
100%
90%
38% 33%
80% 41% 41% 40%
70%
60% Imor
50% Lianor
45%
42% 43% Sin Marca
40% 42% 42%
Mala Calidad
30%
20%
10% 10% 11% 13% 15%
10%
7% 7% 7% 6% 7%
0%
1998 1999 2000 2001 2002
33
Anexo 5A
Cambios en la Distribución
ANTES
LEDDEL
DISTRIBUIDOR CONFECCIONISTA MINORISTA
AHORA
Anexo 5B
Cambios en la Distribucion
300
250
300 250
250
200
200
200 150
Leddel 150
Leddel
135 Distribuidor
150 Confeccionista
Confeccionista 100
Minorista
100 Minorista 100
100
50
50
0 0
1 1
34
Anexo 6
Estructura Porcentual
Antes Ahora
Materia Prima 35% 64%
Mano de Obra 20% 13%
Energia 11% 9%
Publicidad 5% 1%
Distribucion 6% 3%
Otros 5% 3%
Margen Teorico 9% 3%
Antes Ahora
3%
3%
35
SC Johnson Argentina
Esta compañía fue fundada en 1886 en Racine Wisconsin, Estados Unidos y en sus
inicios producía pisos de parquet. En 1888, introdujo en el mercado la primera cera
en pasta Johnson's.
En 1932 fue incorporada como una compañía S.C. Johnson & Son Inc., y se conoció
mundialmente como Ceras Johnson. La primera subsi-diaria internacional se
estableció en Inglaterra en 1914. La empresa operaba en más de 60 países empleando
a un total de 9.900 personas en los 5 continentes divididos en las regiones de Estados
Unidos y Canadá, América, Asia Pacífico, Europa y África.
S.C. Johnson es una empresa familiar con 116 años de antigüedad que desarrolla
actividades comerciales globalizadas, y cuya facturación anual estimada supera los
U$S 4,5 mil millones. Posee un plantel de 9.500 empleados en todo el mundo. La
compañía opera en más de 55 países y mantiene posiciones de liderazgo en más de
100 mercados alrededor del mundo gracias a la presencia de marcas de productos
para el hogar mundialmente reconocidas tales como Glade®, OFF!®, Windex®, Mr.
Músculo®, Ra id®, Scrubbing Bubbles®, Pledge®, Pronto®, Pliz®, Edge®y
Ziploc®, entre otras.
S.C. Johnson & Son es una empresa líder e internacional que no cotiza en bolsa. Su
dedicación a la innovación, la calidad de sus productos, la persistencia de sus
principios y valores fundacionales, la excelencia en el trabajo y el compromiso con
sus empleados, la comunidad y el medio ambiente son los pilares de su crecimiento y
liderazgo.
Las políticas y prácticas laborales de S.C. Johnson han sido calificadas como
"punzantes, progresivas y, sin duda, entre las mejores" por parte de las principales
publicaciones de negocios, tales como The Wall Street Journal, Newsweek y
Fortune, para nombrar algunas. A menudo, la compañía es reconocida por sus
inversiones societarias de carácter filantrópico que totalizan el 5% de sus utilidades
susceptible al pago de impuestos (un porcentaje que cuadruplica aquél obtenido en la
industria promedio). Este porcentaje se destina a promover programas e iniciativas
destinados a mejorar la calidad de vida de las personas en todo el mundo.
36
Entre sus marcas más reconocidas en Argentina se encuentran: Raid, Glade, Ziploc,
GloCot, Off!, Blem, Klaro, Echo, Fuyí, Shout, Ceramicol, Lysoform, Mr Músculo,
Klear, Brishine, Pass y Formitox.
Hoy fabrica sus productos en dos plantas ubicadas en las localidades de Pablo
Podestá y Tigre en la zona del Gran Buenos Aires, en las cuales trabajan 400
empleados. S.C. Johnson Argentina lidera el Cluster del Cono Sur (Argentina, Chile,
Paraguay y Uruguay) y es líder en la mayoría de la categorías en las que compite.
Una de las principales causas por las cuales la empresa decide satisfacer a
consumidores de más baja renta es que su negocio tradicional (Premium) comenzó a
mostrar señales de disminución en las ventas producto del cambio de contexto que
viene llevándose a cabo en Argentina desde fines de la década de los 90.
Adicionalmente, estudios revelaron que dichos segmentos de menores recursos eran
atendidos por competidores con propuestas de muy baja calidad y bajo precio, con lo
cual había formas de lograr una rápida diferenciación comercializando productos de
calidades acordes con la imagen de marca de SCJohnson.
3. Competencia.
Productos de la empresa
Las categorías en las que la empresa concentra sus productos son los insecticidas, de
los que todavía no se conocen cifras posteriores a la crisis por tratarse de productos
muy estacionales, (la devaluación afectó más severamente los meses de enero a abril,
de manera que la temporada pasada todavía no era testigo de la nueva situación),
Cuidado de Pisos (Ceras), Cuidado de Muebles, Limpiadores, Cuidado del Aire
(Desodorantes de Ambiente), Aprestos, y Bolsas (para conservar alimentos y
residuos (producto claramente ABC1).
En todas las categorías existen productos con marcas o formatos más econó- micos
como para satisfacer a los segmentos de menor poder adquisitivo, sin llegar con
algunas a los de menores recursos, ya que en algunas categorías como las ceras, por
37
ejemplo, una cera de segunda marca vale $4, por lo que no son accesibles a los seg-
mentos D1 (muy pobres).
Los segmentos más bajos a los que accede la empresa son el D1, pero este
últimamente y como resultado de la crisis sufrida en el país, ha dejado de comprar
muchos de los productos de la empresa. En primer lugar debido a que los productos
de limpieza son un rubro mucho más prescindible que otros y segundo, dentro de
limpieza, las categorías en las que participa SC Johnson son sustituibles por otras.
Insecticidas
Los productos BOP de esta categoría son el insecticida en aerosol Formitox y los
espirales. Formitox era una marca que tenía la empresa hace algunos años como un
producto para matar hormigas y otros insectos de jardín. La idea de SC Johnson fue
de utilizar esta marca como tercera marca para satisfacer a los consumidores de
menores recursos. Los espirales son insecticidas de bajo precio y si bien tienen una
potencia similar para ahuyentar insectos, cuestan casi lo mismo que las tabletas por
noche de protección, pero con la ventaja de que no necesitan el aparato eléctrico que
las caliente (que puede costar más de $10), sino que se prenden con un fósforo o
encendedor. El menor Out of Pocket hace que al momento de la erogación sean
preferentemente usados por sectores de menores recursos. Los espirales vienen en
presentaciones de bolsitas de 2 unidades, de 4 unidades y en cajas de 12 unidades.
Otra ventaja que hace que sea un producto muy utilizado en el interior del país, sobre
todo en las zonas de menores recursos es su diferencia de precios con respecto a los
38
aerosoles. Mientras que Raid en aerosol se encuentra en góndola a más de $4, la caja
de 12 espirales cuesta menos de $2. Los espirales tienen menos de 10% de
componentes importados, mientras que en los aerosoles esa cifra se eleva a más del
50%. Si bien un aerosol rinde mucho más que 24 espirales, el efecto de éste último se
prolonga por ocho horas, mientras que el efecto del aerosol dura aproximadamente
una.
En el caso del insecticida en aerosol Formitox, (lanzado sólo hace dos meses) la
diferencia fundamental frente a los aerosoles tradicionales está en la formulación, en
sus componentes activos y en la válvula (que es del tipo tradicional más antiguo y no
llevan las modernas válvulas con tapa actuadora). Estas diferencias en la formulación
y en los envases permiten conseguir un producto de menores costos (10 a 15%
menos).
La empresa tiene la idea de que frente a la recesión económica que sufre el país, los
espirales van a tener un peso muy importante dentro del portafolios de productos
durante la próxima temporada de verano, por lo que se están evaluando mejoras y
nuevos productos bajo este formato.
Otros productos que la empresa está considerando lanzar para los niveles más bajos
de la pirámide socioeconómica se encuentran sobre la base de botellas (Squeeze
Bottle) de plástico con una tapa con muy pequeños orificios que generan un spray
cuando se aprieta el envase. De esta forma se lograrían importantes reducciones de
costos en envases (plásticos versus hojalata) y en la falta de válvulas y gas. Para ello
se tendrían que realizar inversiones en una adaptación de alguna de las líneas de
producción. En la actualidad se está comercializando un insecticida líquido como
repuesto para pulverizadores (conocido en el país como Flitera, muy utilizado en el
interior del país), con los que la empresa estima lograr una mayor participación de
mercado en detrimento de los aerosoles tradicionales.
Marcas Tradicionales
En esta categoría, la empresa es líder absoluto del mercado obteniendo un 70% con
las tres marcas (50% Raid, 19% Fuyi y un 1% con Formitox) y está el 30% restante
muy atomizado en empresas como Clorox, Bayer y otras muy pequeñas. Clorox, con
su marca Selton, al hacer la distribución a Repsol YPF (importante empresa del
sector petrolero) llega a muchas bocas de distribución y logra, de esa manera, su
participación minoritaria del mercado.
39
lugar Fuyi y Raid ocupa la segunda posición. Esto se da porque cuando Fuyi fue
comprada por la empresa ya era líder en tabletas y espirales aún teniendo un 10 o
15% más de precio al público. Las diferencias entre las dos marcas se encuentran,
fundamentalmente, en las fragancias y en los porcentajes de activos (que es lo que
genera la repelencia). En el caso de espirales las diferencias en los componentes son
mínimas, mientras que las diferencias en los volúmenes de ventas son muy
significativas (por cada espiral Raid, se venden 10 espirales Fuyí).
Limpiadores
En limpiadores, la empresa sólo tiene una marca B, (Mr. Músculo), ya que el líder es
Cif de la competencia y se está notando un progreso sustancial producto a raíz del
cambio de contexto. En el caso de estos productos el mercado objetivo es el ABC1 y
2, pero en esta categoría se está estudiando la posibilidad de producir un genérico o
multipropósito (que pueda utilizarse para limpiar varias superficies distintas), como
por ejemplo polvos como Odex o líquidos ya que esta categoría se caracteriza por
tener productos específicos para vidrios, para la cocina, para el baño que incrementan
la canasta de compra de las amas de casa. La dificultad de entrar en un mercado
multipropósito es que está altamente concentrado como en el caso de polvos, en
donde una marca se lleva el 90% del mercado, o en los que son sumamente
fragmentados como en el caso de los líquidos desodorizantes como Poett o Procenex.
Recientemente han lanzado un producto (canasta para inodoro marca Glade) para el
segmento de más bajo poder adquisitivo, que es mejor que las tabletas más baratas
pero al mismo precio, con el adicional de un repuesto para esta canasta que vale un
35% menos.
40
Otros productos
En aprestos, lustramuebles y ceras también la empresa cuenta con dos marcas, con
diferencias de precios de entre el 25 y el 30%. Las primeras y segundas marcas en
ceras son GloCot y Ceramicol (en donde se logran diferencias sustanciales de costos
por tener diferentes materias primas, Ceramicol tiene un 30% menos de activos) y en
aprestos Klaro y Pass, respectivamente.
La estrategia de la empresa era acceder hasta el segmento D1, con una línea de
productos determinada, que en el escenario predevaluatorio cumplía con la demanda
de estos mercados. En la actualidad, la realidad muestra que probablemente el
segmento D1 no esté participando de las ventas de la empresa.
En general el año 2002 está caracterizado por una marcada vocación de la empresa
por abastecer a los segmentos de menores recursos y para ello en todas las categorías
se están llevando a cabo operaciones de downgrading ), sacando una línea llamada
“econo”, (unidades de menor contenido por envase o menor número de unidades por
paquete), como estrategia para bajar el “out of pocket”.
En aerosoles, por ejemplo, se lanzaron unidades de 250 ml, antes eran de 400 ml, en
ceras por ejemplo están funcionando muy bien las presentaciones de ½ litro, cuando
antes existían envases de 1 litro, o el lanzamiento de lustramuebles en crema para el
segmento barato, en lugar del tradicional aerosol, envases tipo Doy Pack (sachets)
para abastecer a los estratos económicos más bajos.
41
Las caídas más fuertes de ventas, después de la devaluación se manifiestan en los
segmentos ABC1 y C2. (las consumidoras que pasaron a segundas marcas o a
presentaciones de menores contenidos). Estos consumidores perdidos son los que
más están afectando a la rentabilidad de la empresa. Sobre todo se producen estas
dis-minuciones en la categoría más rentable de la compañía (ceras) en donde se ve
una acentuada disminución del consumo de toda la línea de productos (tanto las
primeras como las segundas marcas).
La estrategia funcionó muy bien, en la categoría de ceras por ejemplo, las marcas B
de la compañía vendían un 32% del mix antes de la devaluación, y en la actualidad
vende un 44% y sumando todas las primeras marcas y todas las segundas, el mix
antes era 72 / 28 y en la actualidad es 55 / 45% de marcas A (premium) frente a
marcas B (segundas o terceras marcas). En lo que va del año 2002, la empresa se
encuentra abocada a manejar y controlar este mix de productos A y B para no perder
rentabilidad de su línea de negocio. Por ejemplo la estrategia de Formitox es
asignarle una cuota para que no canibalice a los productos de mayor margen.
Materias primas
Las materias primas utilizadas por las dos marcas líderes son prácticamente las
mismas, las únicas diferencias se encuentran en los porcentajes de componentes
activos, en sus fórmulas y en los solventes (en el caso de Raid se utilizan solventes
más desodorizados y en Fuyí, aguarrás). De esta manera se logran obtener economías
de costo para poder diferenciar los precios de ambos productos, ya que el costo del
solvente desodorizado es altísimo en comparación con el aguarrás. El costo de estas
materias primas dentro del total de costos representa un 30%, y las diferencias de
costos de los dos solventes rondan el 10%. El empaque (en donde no existen
diferencias entre las tres marcas) representan la mayor proporción de costos (50%),
mientras que mano de obra y cargas fabriles se llevan el 20% restante (en donde
tampoco existen diferencias fundamen-tales). Es por ello que la diferencias de costos
entre los productos son mínimas, de un 3 a un 6% (ver Anexos de costos).
42
Los proveedores principales son Formametal (que abastece de latas), Válvulas
Presicion (válvulas y actuadores capuchones), proveedores de activos (importados),
solventes y gas (comprados a Repsol YPF y Exxon) y algunos proveedores de
fragancias (Quest, ITS, etc.). Para el caso de las tabletas, se agregan proveedores de
cartulina y algodón y para los espirales se agrega aserrín como materias primas.
Existe en la empresa una figura llamada “core suppliers”, que son proveedores
estratégicos con los que la compañía define y cierra un contrato de provisión
exclusiva por varios años. La mayoría de los proveedores son globales, con lo cual
casa matriz cierra contratos de provisión para todas las regiones, eso genera algunos
problemas teniendo en cuenta el contexto de Argentina, ya que no son tan flexibles a
la baja de precios. No existen diferencias de proveedores para las distintas marcas.
Un gran problema que detecta la empresa es que los segmentos de mayor renta
ABC1 y C2 han sufrido también un empobrecimiento marcadamente notable, que
hacen que prescindan o bajen de categoría de producto.
43
Estrategias para reducción de costos.
En el transcurso del año 2002 se evaluaron otras ideas para producir algunos
productos de limpieza distintos, como lavandina, productos cremosos, etc., más
orientados a los segmentos de baja renta, pero la casa central de la compañía
consideró que no era su mercado objetivo, desestimando la propuesta por el
momento.
La estrategia más clara que se está llevando a cabo desde hace algunos meses en SC
Johnson Argentina es adaptar toda la línea de productos a la nueva situación
socioeconómica y tratar de satisfacer a clientes de cada vez de menores niveles
socioeconómicos.
44
El equipo de diseño de nuevos productos cuenta con el conocimiento de otras
subsidiarias de la compañía que se encuentran en contextos mucho más pobres que el
argentino. Dichas sedes han diseñado manuales de procedimientos y de productos
específicamente para contextos BOP. SCJohnson Argentina cuenta con este
conocimiento, recopilado a lo largo de decenas de años como una ventaja
competitiva para encarar negocios en la BOP. Este knowhow le permite a la empresa
tener una siempre activa usina de ideas y soluciones para competir en tales mercados.
Perspectivas
Considerando las tendencias que denotan los anexos que se muestran a continuación,
en los cuales se ve cómo el efecto de la crisis argentina de los últimos meses afecta al
sector de limpieza y cuidado del hogar, y más profundamente a los sub-sectores en
los cuales la empresa participa, es de esperar una marcada disminución de los
productos premium vendidos en las grandes superficies, pasando a vender productos
de segundas marcas o BOP por los canales más tradicionales (pequeños comercios
minoristas que se exhiben marcas y precios más acomodados con el actual contexto.
Para enfrentar esta nueva situación, la compañía cuenta con una vasta experiencia
comercial de segundas y terceras marcas y cuenta con productos que la casa matriz
ha pensado para comercializar en contextos de alta pobreza. Es por ello que SC
Johnson Argentina manifiesta estar dispuesta a adaptarse rápidamente al nuevo
contexto (como lo demuestra su pla n de reducción de costos desarrollado por el
equipo de “Value Chain”), y de esta forma encontrarse altamente capacitada para
enfrentar y superar esta difícil etapa por la cual está pasando la economía argentina.
45
Anexo 1
Evolución de Mercados
Heladera -7
Almacén - 11
Cosmética - 17
Freezer - 23
Limpieza y Hogar - 25
Golosinas - 36
TOTAL CATEGORÍAS - 17
0 5 10 15 20 25 30 35 40
Rollos de Cocina -5
Papel higiénico - 10
Servilletas de papel - 14
Detergentes / Lavavajillas - 16
Lavandinas - 16
Lustramuebles - 19
Desodorizantes - 26
Limpiadores - 28
Aprestos - 28
Bolsas de Residuos - 28
Ceras - 32
Insecticidas - 43
Bolsas Alimentos - 55
0 10 20 30 40 50 60
46
Anexo 2
90% 86,7%
80% 75,4%
72,4%
68,2%
70%
60% 54,7%
50%
40%
33,1%
30%
20,2%
20%
13,6%
10%
0%
Insecticidas Aire Ceras Lustramuebles Apresos Limpiadores Baño Bolsas Comida
80% Otras
Bayer
70%
Colgate
9,2% 8,3%
60% Dial
R&B
50%
13,8% 15,8%
P&G
Mascas Distr.
40%
16,9% 14,2% Clorox
30% Papelera
SCJohnson
20% Unilever
28,3% 30,4%
10%
0%
Ene/Jun 01 Ene/Jun 02
47
0
100
200
300
400
500
600
700
800
200
400
600
800
1000
1200
1400
1600
1800
2000
0
Jul-00
Jul-00
Anexo 4
Anexo 3
Ago-00
Ago-00
Sep-00
Sep-00
Oct-00
Oct-00
Nov-00
Nov-00
Dic-00 Dic-00
Dic-01 Dic-01
May-02 May-02
Jun-02 Jun-02
Jul-02 Jul-02
crema
crema
aerosol
aerosol
48
Ago-02 Ago-02
Anexo 5
80%
70%
60%
50%
84% 84% 85% 85% 84% 84% 83% 84% 84% 83% 84% 83% 84% 85% 85% 84% 83% 83% 83% 83% 82% 84% 81% 81%
40% 79% 78%
30%
20%
10%
0%
Oct-00
Oct-01
Ago-00
Sep-00
Nov-00
Ene-01
Ago-01
Sep-01
Nov-01
Ene-02
Ago-02
Abr-01
Abr-02
Dic-00
Dic-01
Feb-01
Mar-01
Feb-02
Mar-02
Jun-01
Jun-02
Jul-00
May-01
Jul-01
May-02
Jul-02
Anexo 6
3,03
3,00 2,83
2,52
2,50 2,33 2,34 2,29 2,32 2,38
2,27 2,27 2,25 2,23 2,22 2,28 2,27 2,26 2,28 2,28 2,27 2,27 2,25 2,28
2,07
1,98
2,00 1,81 1,85 1,88
1,63 1,70
1,48 1,49 1,47 1,44 1,46 1,46 1,45 1,45 1,46 1,45 1,46 1,44 1,48 1,50 1,50 1,46 1,46 1,48 1,50
1,50
1,00
0,50
0,00
Nov-00
Nov-01
Ago-00
Sep-00
Ene-01
Ago-01
Sep-01
Ene-02
Ago-02
Jul-00
Jul-01
Jul-02
Oct-00
Abr-01
Oct-01
Abr-02
Feb-01
Feb-02
Jun-01
Jun-02
Dic-00
Dic-01
Mar-01
Mar-02
May-01
May-02
49
Anexo 7
90%
80%
53% 52% 52% 58%
70%
60%
50%
40%
30%
47% 48% 48% 42%
20%
10%
0%
2001 2002 2001 2002
Aerosoles Cremas
8000
7000
Aerosoles
6000 4264
5000
4000
3000 2201
Cremas
2000 3838
817 544
1000 2071
766 401
0
2001 2002 2001 2002
50
Anexo 8
100%
90% 22%
32%
80% 44%
70%
60%
Segundas
50%
Premium
40% 78%
68%
30% 56%
20%
10%
0%
Jul/Dic 01 Ene/Jun 02 Jul/Ago 02
Anexo 9
150
140
130
21,02
120
110
Base 100 = Crema
100
90
Labor & burden
80 41,17
76,73 Packaging
70
60 Raw Material
50
29,09
40
30
20 36,26
29,74
10
0
Blem Crema Blem Aerosol
51
Anexo 10
120
110
11,69
100 11,18
11,77
90
80
70 55,36 Labor & burden
54,55
60 53,80
Packaging
50 Raw Material
40
30
20 42,95
37,66 34,42
10
0
Raid MMM Fuyi MMM Formitox (BOP)
52
SisCom de Argentina S.A.
1. Breve introducción
53
al perfil de cliente y al posicionamiento que históricamente dichas marcas poseían.
Se fueron explorando nuevas adaptaciones o ampliaciones de producto para abarcar
nuevos segmentos, pero la gran base de consumidores de clase media o media baja
son el resultado del fuerte posicionamiento que las marcas tenían al ser productos de
calidad a bajo precio.
Con el transcurso de los años se consolidaron las marcas de cada uno los
productos, ampliando fuertemente la distribución, explotando un mercado de
menores recursos, lo que implicaba tener que competir frecuentemente con
fabricantes informales, de desconocida reputación y de calidades muy inferiores. La
necesidad de aumentar las ventas en segmentos no tan saturados por productos
competidores, también impulsó a SisCom a explotar el segmento de bajos precios.
3. Competencia
54
4. Descripción del modelo de negocio
Productos
Bronceadores
55
Algunos de los productos de la línea son únicos en el mercado, como por
ejemplo las cremas bronceadoras, que por su exclusiva formulación no encuentran
competidores en forma directa. La línea “Rayito de Sol” está compuesta por 18
productos, algunos de los cuales son completamente distintos de productos similares
de sus competidores.
56
lo que posibilitó equilibrar financieramente a la compañía y adoptar una política de
aumento de precios más conservadora.
Producto BOP
Cremas desodorantes
57
A pesar de este hecho podemos considerar que esta categoría de productos
que compite con los desodorantes tradicionales es un producto destinado a un
mercado de menores recursos que no accede a un desodorante en aerosol
(usualmente $3 más caro).
Otros productos
58
costos variables, la rentabilidad de un mayorista o minorista es de un 30% a un 40%,
frente al 10% de rentabilidad máxima de los supermercados.
Principales costos
59
5. Descripción de los eslabones de la cadena de
aprovisionamiento
5.1 I+D
5.3 Producción
60
5.4 Empaquetado o envase
Los envases son adaptados según el tipo de producto del cual se trate, es
decir que hay algunas diferencias en la composición de los envases según se trate de
un producto de alto precio (en donde se privilegia el dar una imagen de máxima
calidad, como por ejemplo en la crema Tortulán, que se envasa junto con una caja
con ventana transparente, características muy similares con las cremas más caras del
mercado), mientras que para los productos de más bajo precio se desarrollan envases
con plásticos más económicos, y no se le da mayor importanc ia al diseño de éste.
5.8 Marketing
61
7. Ventajas competitivas que posee la empresa para
desarrollar modelos de negocio en la BOP
Resultados económicos: Ver anexo 6 : Evolución de ventas por mes. Aquí puede
visualizarse el fuerte carácter estacional de la facturación de SisCom, y cómo
durante el último año se plasmaron en una mayor continuidad de ventas durante
el año, producto de la estrategia de reforzar la venta de productos no tan
estacionales (como las cremas).
62
Anexo 1
Fijadores Para El Cabello 0.2 -41.0 -41.0 2.8 74.2 -26.2 -26.2 0.8 36.6
Cremas De Belleza 0.6 -40.1 -40.1 5.1 75.5 -22.7-22.7 4.6 35.4
Hilos Y Cepillos Manuales 0.3 -34.7 -34.7 -8.0 40.9 -33.1 -33.1 -18.8 21.5
Desodorantes Corp. 1.8 -30.7-30.7 15.6 66.8 -21.6-21.6 7.1 36.6
Protect.Femeninos 1.4 -27.8
-27.8 30.4 80.5 -17.0
-17.0 19.5 44.0
Panales 3.4 -24.5
-24.5 58.3 109.7 -11.7
-11.7 47.4 67.0
Tinturas 0.5 -23.0
-23.0 12.5 46.0 -5.9 -5.9 14.4 21.6
Pastas Dentales 1.4 -20.8
-20.8 50.2 89.6 -7.5 -7.5 30.5 41.1
Jabon De Tocador 1.3 -20.8
-20.8 23.3 55.7 -14.3
-14.3 11.9 30.6
Crema De Enjuague 1.1 -12.9 -12.9 19.7 37.4 -9.9 -9.9 11.6 23.9
Shampoo 1.6 -11.3 -11.3 10.0 24.0 -7.9 -7.9 5.2 14.3
Anexo 2
100%
90%
80%
70%
60% Tradicionales
50% Autoservicios
40% Supermercados
30%
20%
10%
0%
1998 1999 2000 2001 2002 *
63
Anexo 3
Hawaian Tropic
F.6
$21 Nivea F.8
Anexo 4
$23
Nivea Visage
Ponds
$7
Tortulan
$4,65
64
Anexo 5
0,08
0,06
Tapa
0,72
0,78 Flete
0,29 Amortiz
0,24
Ribbon
Etiqueta
Caja
2,69
Pomo / Botella
2,63
Estuche / Etiq Especiales
Tercerista
Esencia
- 0,18
0,15
0,28 Folleto
-
0,64 Tapa
0,25
0,12 Flete
0,93
1,10 Amortiz
Ribbon
0,30 1,01
Rollo Etiqueta
Caja
Pote
2,97
2,69 Etiqueta Especial
Tercerista
Esencia
0,29
0,22
65
Anexo 6
1.200.000
1.000.000
800.000
600.000
400.000
200.000
Anexo 7
66
Tía Maruca S.A.
67
3. Competencia
Visión de la empresa
Tía Maruca nació como una empresa que quería llegar a donde no llegaban
los grandes productores como Arcor, Terrabusi, y Bagley.
Uno de sus fundadores comentó que había una gran oportunidad en la base de
la pirámide, porque las grandes empresas apuntaban a las clases medias altas con una
excelente calidad, presentación y enormes presupuestos publicitarios. En cambio, las
pequeñas empresas tienen precios muy bajos, pero mala calidad, una presentación
pobre y ningún tipo de publicidad.
Productos
68
Los productos son productos artesanales de calidad y bajo precio, y tienen
como diferencial de marketing la venta en el mostrador. En esto último se basaba la
política de publicitaria de TMC (el mostrador en el kiosco) en lugar de las costosas
campañas de medios a las que acudían las grandes empresas. Con el mostrador se
lograba llamar la atención al consumidor, darle la sensació n de que estaba consu-
miendo un producto de primera categoría, y se evitaban costos publicitarios que no
estaban en línea con la definición del producto “lograr un precio apenas superior al
de las segundas marcas para poder llegar a todos los estratos sociales. Sin duda, la
idea del mostrador era un gran diferencial frente a las grandes marcas, que hacía
posible tener mejores costos y precios para el consumidor final”.
69
La consecuencia más significativa y directa ha sido la gran sensibilidad al
precio experimentada por los consumidores. Ante el inminente aumento de la
pobreza en la Argentina (ver evolución del índice de pobreza en el Anexo 1), el
precio ha pasado a ser el más importante elemento diferencial para el consumidor.
Los productos que conforman esta línea serán aquellos en los que se consigan
grandes ventajas en costos de producción, puedan garantizar volúmenes de venta
importantes y que no requieran un esfuerzo significativo de marketing para lograr la
aceptación por parte de los clientes.
70
no tendrá la misma calidad que la tradicional TMC, pero el costo será significativa-
mente menor.
Aun no se han definido cuáles serán las variedades que se producirán, pero sí
se ha definido que, a diferencia de lo que ocurre con Tía Maruca (posee cerca de 30
variedades), van a concentrarse sólo en aquellas con la mejor relación volumen/costo
de fabricación.
Proveedores
6. A la salida del horno se enfrían con aire forzado y se las acondiciona para el
envasado.
71
En el Anexo 6 se puede ver la estructura de costos del producto final.
72
De los 77.000 kioscos que se calcula que hay en todo el país, TMA llegó a
estar presente en 50.000 puntos de venta. Esto significa un 72% de los kioscos en
solo tres años de gestión.
Hoy se estima que dicha cifra está cercana a los 36.000 puntos de venta
activos como producto de la crisis, esto significa algo más de un 50% considerando
el cierre de gran cantidad de puntos de venta en los últimos meses.
En este tipo de producto, que es necesario que llegue a los 80.000 puntos de
venta, es imposible evitar los intermediarios como es el caso de los mayoristas.
En este sentido hay varias alternativas que se están estudiando para tratar de
evitar en la mayor medida posible la canibalización de los productos.
73
podría ser el momento de estudiar la salida a minimercados, tiendas de
descuento, y supermercados.
En cualquiera de los casos hay que avanzar con mucho cuidado y se está
pensando, incluso, en la posibilidad de elegir zonas para hacer pruebas iniciales antes
de salir al mercado nacional.
Inversión
74
A principios del año 2002 la situación económica argentina, que se había
deteriorado fuertemente luego de una larga recesión de cuatro años, hizo que el
consumo cayera abruptamente en todos los sectores.
En este entorno TMC experimenta una grave caída de ventas (ver en el Anexo
2, la evolución de las ventas de TMC en los últimos meses), con las lógicas
consecuencias en el cuadro de resultados de la empresa que empieza a mostrar
fuertes pérdidas. La capacidad ociosa de la planta, llegó en el mes de mayo a un
60%.
Sin duda, el lanzamiento de Don Pedro fue un gran desafío para la empresa, y
del éxito de este proyecto depende en gran medida la continuidad del negocio, hoy
azotado por la crisis.
Con una capacidad ociosa del 70% TMC sigue coherente a lo que fue la defi-
nición inicial del negocio “estar en todas partes, llegar a la base de la pirámide” y
ahora más que nunca a partir de esta nueva marca.
75
Anexo 1
76
Anexo 2
Facturación
1.300.000
1.200.000
1.100.000
1.000.000
900.000
800.000
700.000
600.000
M Jun- Jul- A S Oct- N Dic- E F M Abr- M
ay- 01 01 go- ep- 01 ov- 01 ne- eb- ar- 02 ay-
01 01 01 01 02 02 02 02
77
Anexo 3
Pirámide de Precios
TMC $ 0.40
Don Pedro
9 de Oro $ 0.50
Bizcochito de Grasa
Don Satur $ 0.50
Bizcochito de Grasa
TMC $ 0.60
Tía Maruca
Criollitas Sémola
Bagley $ 1.00 Minipepito
Terrabusi
$ 2.15
78
Anexo 4
Bagley Bagley
22% 27% 23%
34%
Arcor Arcor
8% TMC TMC
6% 21%
19% 24% 16% Pequeñas de Bajo
Pequeñas de Precio
Bajo Precio
79
Anexo 5
Flujo del Proceso Productivo
1 2 3 4
5 6 7 8
Las galletitas son A la salida del Horno se Las galletitas son Finalmente, se preparan
transportadas en enfrían con aire forzado transportadas a la para salir al depósito
cintas al horno de y se las acondiciona envasadora
cocción para el envasado
80
Anexo 6
Insumo %
Materia Prima 40%
Mano de Obra 21%
Packaging 14%
Comercialización 8%
Promoción 4%
Transporte 3%
Merma 1%
Margen Teorico 9%
81
Anexo 7
Insumo %
Materia Prima 34%
Mano de Obra 29%
Packaging 11%
Comercialización 12%
Promoción 2%
Transporte 5%
Merma 1%
Margen Teorico 6%
82
Anexo 8
83
Chile
11.5.1. Facturación
CMPC como grupo empresarial considerando todas sus actividades tanto nacionales
como internacionales factura unos 1200 millones de dólares al año, cifra que va en
disminución, principalmente por la caída de las ventas en Argentina.
84
11.5.4. Sector(es) en los que opera
Industria Forestal:
Esta área de CMPC desarrolla sus negocios a través de las filiales Forestal Mininco,
Crecex y CMPC Maderas.
CMPC dispone de un recurso forestal constituido por bosques de pino y eucalipto,
localizados en las regiones VII, VIII, IX , XI de Chile y en el norte de Argentina.
Las plantaciones desde la VII a IX Región están básicamente orientadas a producir
madera para las fábricas y aserraderos de la Compañía ubicados en dicha zona. En
Aysén, extremo sur de Chile, CMPC ha desarrollado un importante proyecto forestal
"una reserva para el futuro" en suelos en grave proceso de erosión. Dentro de este
programa se ha desarrollado un proyecto para plantar 1.800 hectáreas devastadas por la
erupción del volcán Hudson. En el noreste de Argentina, CMPC está creando una base
forestal de 100 mil hectáreas, capaz de sustentar una planta de celulosa de escala
competitiva, con una producción anual de 400 mil toneladas.
Tres modernos aserraderos en la VIII Región y una planta de Remanufactura en Los
Angeles, la que fabrica productos elaborados a partir de madera aserrada seca, permiten
producir madera destinada al mercado nacional, Estados Unidos, Europa y Japón.
Celulosa:
CMPC es un importante productor internacional de celulosa de fibra larga y fibra corta.
En sus fábricas de Laja, Pacífico y Santa Fe produce más de un millón de toneladas al
año, cuyo destino es tanto el mercado interno como Sudamérica, Europa y Asia. Para
optimizar su participación en dichos mercados, CMPC tiene una oficina en Londres y
una red de representantes que cubre los principales países del mundo.
En Planta Laja y Planta Pacífico se produce celulosa fibra larga, en base a madera de
pino radiata. La mayor parte es celulosa blanqueada, aunque también se produce
celulosa sin blanquear (cruda) y celulosa fluff en rollos, la que se utiliza en la
fabricación de productos absorbentes, tales como pañales desechables y toallas
femeninas.
Laja es además una planta integrada, ya que parte de su producción de celulosa se
convierte en papel. Es así como las dos máquinas papeleras instaladas producen
conjuntamente papeles de impresión y escritura y papel para sacos multipliego.
En Nacimiento, Planta Santa Fe produce celulosa blanca de fibra corta en base a madera
de eucalipto. Esta celulosa tiene excelentes cualidades para la fabricación de papeles de
de impresión y en papeles tissue de alta calidad
Papeles:
Esta área produce diversos tipos de papel a través de las siguientes subsidiarias:
Cartulinas CMPC, que cuenta con fábricas en Maule y Valdivia; Inforsa, que produce
papel periódico en su planta localizada en la ciudad de Nacimiento; Papeles Cordillera,
cuya máquina papelera inaugurada en noviembre de 2001 produce papeles para
corrugar, utilizando fibras recicladas como materia prima principal; Sorepa, empresa
responsable de recolectar diferentes categorías de papeles usados y cajas de cartón,
destinadas a ser recicladas en la fábricas de papeles de CMPC y Edipac, empresa
distribuidora y comercializadora de papel, cartones y productos de papel.
85
La División Tissue posee fábricas en Chile, Argentina, Perú y Uruguay, y comercializa
productos tissue en las categorías de papeles higiénicos, pañuelos desechables,
servilletas y toallas de papel, además, bajo la marca Babysec fabrica pañales
desechables.
Entre las marcas más importantes de CMPC Tissue en la región están Elite, Confort,
Nova, Abolengo, Higienol, Babysec y Sussex.
En estos países, funciona además la División de Productos Fuera del Hogar, que atiende
a empresas e instituciones.
Productos de Papel:
86
Pañales desechables Babysec
CMPC es una empresa con un gran prestigio, y muy asociada a la historia reciente de
Chile, cuando en años pasados fue objeto de fuertes presiones políticas por parte de un
gobierno que intentaba limitar el abastecimiento de papel a un diario opositor.
En el caso de los papeles higiénicos, las marcas para la BOP no son mencionadas en su
oferta a las grandes redes de distribución y cadenas de supermercados.
Los precios a público de los papeles son los siguientes, en formato de 8 rollos por pack:
Los ejecutivos entrevistados señalaron que la empresa no tiene una Visión ni Posición
frente a la BOP, y que su estrategia de desarrollo de productos específicamente
orientados a la BOP ha respondido a la identificación de una oportunidad de mercado. 1
3.- Competencia
1
Nota del autor: CMPC ha sido tradicionalmente asociada a prácticas competitivas muy duras cuando
aparecen competidores en algunos de sus negocios. Es pues nuestra opinión que posiblemente otra de las
razones ha sido limitar la introducción hacia el mercado de papeles de mayor precio de Papelera Cerrillos,
su competidor en la BOP
87
3.1.- Principales competidores.
CMPC no tiene competidores en Chile en papeles higiénicos, como tampoco los tiene
en Argentina y Perú, mercados que domina. Razonablemente en el mercado de papeles
higiénicos CMPC captura sobre el 90% del mismo.
Otro pequeño competidor es Papelera Carrascal, con una gama de productos industriales
y papeles higiénicos de baja calidad para la BOP
En Chile, los grupos socioeconómicos D y E son los que tienen un ingreso familiar bajo
20 UF/mes, que es aproximadamente equivalente a 4 US$/diarios por persona. Estos
grupos representan 45% de la población (35% el D y 10% el E).
Con respecto al mercado de Tissue, estos consumidores representan aprox. un 28% del
consumo.
En cuanto a la distribución, se debe tener una alta cobertura para llegar a estos
consumidores que normalmente compran en canales no tradicionales (ferias, sectores
rurales, etc).
4.1.1Producto o servicio.
88
El producto es Papel Higiénico.
La estrategia de CMPC es orientar una gama de productos con una marca determinada a
un segmento o grupo económico determinado, y consiguientemente utilizar los canales
idóneos. El precio, calidad y presentación son también diferenciados.
Luego viene la línea tradicional histórica de CMPC que es Confort. De hecho, en Chile
no se habla de papel higiénico, sino de papel confort. Las dueñas de casa compran Papel
Confort de distintas marcas. Esta marca está orientada a la clase media. El precio por
rollo a público oscila entre 0,18 y 0,24
Finalmente, hacia la BOP está el papel Preferido y Personal, con precio por rollo de
US$ 0,05, un 50% menos que Noble.
Se trata de rollos de papel higiénico pequeños, de una sola hoja, de color tostado claro,
envasado en plástico de un color y packs de 2 y cuatro unidades.
Satisface necesidades higiénicas de personas de muy bajos ingresos. Al ser muy barato
no afecta la canasta familiar y permite evitar el uso de papeles de diario no higiénicos.
Al tener un formato muy pequeño puede ser llevado al trabajo por los trabajadores.
4.2.- Descripción económica del modelo de negocio (cómo crea valor la empresa).
4.2.1.- Costes: descripción de la estructura de costes o detalle de los principales costes.
89
Las principales características que permiten que Personal sea barato son:
• Se utiliza celulosa recuperada de papel reciclado.
• No es blanqueada, lo que abarata el costo y le da el color característico,
• Tiene una sola hoja
• Es más angosta
• El envase es de un solo color
5.1.- I+D
90
Como ya se ha explicado, CMPC es una empresa altamente integrada en su fase
operacional, iniciando su cadena de valor desde la plantación de los pinos y eucaliptus
hasta la distribución de los productos.
5.3. Producción
5.3.1. In- house o outsourcing.
CMPC tiene como política el fabricar ellos todos los productos que venden. De esta
manera aseguran un total control sobre la cadena de valor y sobre los costos.
Los productos tissue son baratos, muy livianos y ocupan grandes volúmenes, lo que
encarece los costos de transporte, es por ello que las fábricas se ubican más bien cerca
de los mercados, excepto las fábricas de materias primas, que están cerca de las materias
primas.
91
• Existencia de control de calidad post envasado o no.
5.6. Distribución
5.6.1. Propia o subcontratada.
5.7. Marketing
5.7.1. Política de precios: cómo se ha fijado el precio.
92
El precio se ha fijado en base a costo más margen. Este es un producto por el cual
CMPC margina menos operacionalmente, pero como tiene un menor gasto en
publicidad compensa.
No existe
El punto de venta final es la clave del éxito, toda la estrategia apunta al punto de venta y
al precio.
CMPC no enfrenta retos significativos en este mercado, es muy difícil que se instale un
nuevo competidor.
93
7.- Ventajas competitivas que posee la empresa para desarrollar modelos de
negocio en la BOP.
CMPC posee todas las ventajas competitivas para mantener su posición dominante en el
mercado chileno.
El riesgo es que los productos de la BOP se pasen hacia otros segmentos afectando el
mix de ventas de CMPC y su margen global.
No se cuenta con información sobre beneficios en la BOP, sin embargo, se estima que el
nivel de beneficios de estos productos es similar porcentualmente al de las otras líneas
más caras.
Se puede estimar que la cifra de ventas a la BOP de papel higiénico es de unos US$ 70
millones.
La BOP representa aproximadamente un 20% de las ventas del total, o sea, unos 32
millones de dólares.
94
Anexo 1. Activos estratégicos
FINANCIAL HIGHLIGHTS
US$ million
95
Bebidas Coca Cola
Coca Cola es una empresa que no requiere presentación, es tal vez la marca global más
conocida, con una presencia en prácticamente todos los países del mundo.
Coca-Cola en Chile
96
(Coquimbo) en 1969 y Calama en 1977. En el sur de Chile, las primeras plantas
Embotelladoras que se levantaron fueron las de Concepción en 1960 y Talca en 1963.
En 1972 se inauguró la planta de Punta Arenas y en 1978 la de Temuco (Grupo
Andina). La Planta de Punta Arenas constituyó un verdadero hito para Coca-Cola, pues
significó la posibilidad de cubrir todo el territorio nacional y vender una bebida
refrescante en la ciudad más austral del mundo, y consiguientemente una de las más
frías.
Misión
Nuestra gente
Nuestra gente siempre ha sido el corazón y el alma de nuestra empresa.
Nada es más importante para nuestro éxito que la integridad. Esta comienza
cuando se insiste en la calidad absoluta para cada uno de nuestros productos, y
cuando se actúa con un fuerte sentido de responsabilidad, en cada una de las
cosas que realizamos.
La gente de Coca-Cola siempre ha sabido que construir y nutrir nuestras
relaciones con la gente y con el mundo que nos rodea es una parte esencial de
nuestro trabajo. No importa cuán grande o complejo sea nuestro negocio,
siempre debemos demostrar absoluto respeto por el otro. A medida que el
mundo se torna cada vez más interconectado, pero al mismo tiempo más
97
firmemente enraizado en el orgullo local, el reconocimiento de nuestra
interdependencia con nuestros componentes, se vuelva aún más esencial.
A lo largo de décadas, nuestra compañía se ha enriquecido con diferentes
visiones culturales y perspectivas propias de las sociedades en las cuales
operamos. Mucho de nuestro futuro éxito dependerá de nuestra capacidad de
desarrollar un equipo de trabajo mundial rico en diversidad de pensamiento,
perspectivas, antecedentes y cultura. Coca-Cola es la marca mundial más
abarcadora, y Coca-Cola debe ser también la compañía más abarcadora del
mundo.
Productos y Marcas
- Quatro
- Kapo
98
- Néctar Andina
Los ejecutivos de Coca Cola señalan que su Misión es muy clara en cuanto a que
“La compañía Coca-Cola existe para beneficiar y refrescar a todo aquel que sea
alcanzado por nuestro negocio.
La propuesta básica de nuestro negocio es simple, sólida y perdurable. Cuando
refrescamos, damos valor, alegría y placer a nuestros consumidores, nutrimos y
protegemos exitosamente nuestras marcas, particularmente a Coca-Cola.”
Consistentes con su Misión, han definido una estrategia que les permita abarcar a todos
los niveles socioeconómicos pues, la marca Coca Cola es muy poderosa y la estrategia
de construcción y comunicación de marca a través de medios masivos alcanza a toda la
población. El producto es Coca Cola.
Coca Cola ha visto en la BOP un mercado atendido por productos de dudosa calidad y
procedencia, sin imagen de marca, y ha diseñado una estrategia basada en :
- Marca
- Red de distribuidores
- Canal,
- Envase,
- Promoción en Punto de venta y
- Precio
que satisfa ga el deseo de esos consumidores de bajos recursos de consumir Coca Cola y
no otros productos similares.
3.- Competencia
Captura el 68% del mercado del soft drink, correspondiendo un 48% del mercado total
solamente a Coca y Coca Light.
99
Es muy importante señalar que Chile es el tercer país del mundo en consumo per cápita
de Coca Cola, con el equivalente a 358 botellas de 8 onzas al año por persona, solo
superado por Estados Unidos con 370 y México con una cifra similar.
Compañía de Cervecerías Unidas representa un 18,5% del mercado de gaseosas, con sus
marcas
• Bilz y Pap
• Kem Piña
• Ginger Ale
• Tónica y Limón Soda
Los envases tradicionalmente utilizados por las grandes marcas hacia el mercado
familiar de la punta de la pirámide se centran fuertemente en los envases PET de 1,5, 2
y 3 litros. Teniendo una menor utilización los envases retornables, ya sean de plásticos
de alta resistencia o de vidrio.
Envase:
Se ha disminuido el tamaño del envase familiar a 1 y 1,5 litros y se utiliza
preferentemente el envase de vidrio retornable, lo que permite menores costos de
producción.
Se ha desarrollado también un envase de vidrio de 8 onzas (237 cc) para ser consumido
en el punto de venta a modo de compra de impulso y que se vende en una cifra casi
mítica, 100 pesos (US$ 0,13), la moneda de mayor circulación. El envase competidor
más cercano es de 250cc desechable y se vende a $ 200. El éxito de esta estrategia de
envase individual ha sido notable.
Canal:
Esta estrategia se canaliza exclusivamente al almacén de barrio, ya que Coca Cola ha
determinado que la gaseosa no se compra junto con la compra del mes en el
100
supermercado, sino que se obedece más a la compra impulsiva de la hora del almuerzo o
del té, o de una comida familiar durante el fin de semana.
Coca Cola distribuye su línea de productos a través de unos 80.000 puntos de venta, los
que corresponden a la siguiente distribución:
Precio:
Coca Cola define su estrategia para la BOP como de Envase, Canal, Punto Precio,
apuntando a utilizar el dinero marginal disponible que le queda a la persona en el
bolsillo.
En los supermercados las bebidas gaseosas son utilizadas como gancho para inducir la
compra de otros productos de mayor margen, no sucede lo mismo en las botillerías y
almacenes.
Promoción:
La promoción a la BOP se hace exclusivamente en el punto de venta, pero por supuesto
que se beneficia de las campañas de imagen generales.
Sortean a través de cupones elementos para el hogar como ollas, vasos, becas
estudiantiles, y canastas familiares conteniendo unos 40 dólares de alimentos no
perecibles. Esta promoción se hace en función de la región del país y en el punto de
venta.
Margen:
Los márgenes de la BOP son más altos ya que existe un ahorro considerable al reutilizar
12 veces una botella de vidrio. En el caso del PET, el costo del envase es por lejos el
principal costo del producto. (No se ha dado información sobre el margen por
considerarlo estratégico)
Distribución y Ventas:
La distribución se efectúa utilizando la red de embotelladores y distribuidores de Coca
Cola, así como los mismos vendedores.
Comentarios:
Es interesante consignar la opinión que tienen los ejecutivos de Coca Cola sobre el
consumidor chileno. Ellos han determinado que el consumidor chileno, incluido el de la
BOP es adicto a las marcas en todos aquellos productos que le producen una
gratificación personal, lo que explica que las marcas propias de los supermercados no
hayan tenido en Chile el éxito que en otros países.
Este fenómeno es menor en el caso de productos que no son de consumo personal,
como por ejemplo detergentes
101
TAY
Tay es una nueva gaseosa de Coca Cola desarrollada para competir con las marcas de
precio. Es una estrategia que ellos definen como de Protección de Valor. O sea, con Tay
le hacen frente y le restan competitividad a los competidores de precio que venden
productos frutales y de esa manera defienden a Coca Cola.
Tay se vende en cuatro sabores, Piña, Naranja, Papaya y Lima Limón.
Para Tay no existe promoción más allá que la que se realiza exclusivamente en el punto
de venta. Se vende en envases retornables de 2 y 3 litros en aquellos canales utilizados
por los competidores de precio, fundamentalmente almacenes y botillerías. Solo en
supermercados donde se hayan introducido los competidores de precio.
La reacción de CCU fue una nueva bebida llamada Show.
Los márgenes de Tay son muy menores a los de Coca Cola.
Las materias primas son las mismas que se utilizan en toda la línea tradicional de
productos de Coca Cola, solamente cambia:
5.3.- Producción
5.4.- Envase
102
-el tamaño de envase, que es de 1 y 1,5 litros más la botella de consumo individual
5.6.- Distribución
La venta es hecha por los vendedores tradicionales, que circulan recorriendo las rutas de
venta en los camiones distribuidores. Estas flotas de camiones son administradas por las
embotelladoras-distribuidoras y generalmente los camiones son propiedad de
camioneros independientes que tienen contrato de exclusividad con la embotelladora.
Los punto de venta exclusivos para la BOP son los pequeños almacenes de barrio y los
supermercados ubicados en los sectores BOP.
La cobertura alcanza casi al 100% de las zonas urbanas y rurales con cerca de 75.000
puntos de venta, de los cuales 65.000 caen en la descripción de BOP.
5.7.- Marketing
El principal reto que deben enfrentar permanentemente los ejecutivos del área de
marketing de Coca Cola frente a su estrategia para la BOP es mantener una buena red de
inteligencia de mercado que les permita identificar y reaccionar rápidamente frente a las
acciones de la competencia.
Es interesante notar que el producto Tay no está reconocido como un producto Coca
Cola en el web site institucional. Es claramente un producto instrumental de defensa y
contra ataque por precio.
103
- Poseer una marca poderosa ampliamente conocida, por lo que la estrategia a la BOP no
requiere marketing masivo especial
- Poseer una red de embotelladoras y de distribución que ya abarcaba todos los puntos de
venta de la BOP con anterioridad a esta estrategia particular
8.- Resultados
Los resultados obtenidos por esta estrategia no han sido dados a conocer en términos
cuantitativos, se ha indicado sin embargo que ha sido sumamente exitosa, y una de las
causas por la que Coca Cola captura la cuota de 68 por ciento del mercado de los soft
drinks, siendo 48% solo Coca Cola y Coca Cola Light.
104
Loncoleche y el mercado de la Margarina 2
1. Breve introducción de la compañía
Loncoleche era una empresa láctea que en el año 2002 se fusionó con su empresa matriz
Watts, perteneciente al grupo económico Larraín, que cuenta entre otras empresas a la
Viña Santa Carolina. Loncoleche produce una amplia gama de leches, líquidas y en
polvo, mantequilla, margarina, crema de leche (nata líquida), margarinas, yogurt,
quesos, quesillos y otras especialidades.
La actividad productiva de Loncoleche se realiza en la zona sur del país donde se ubican
dos plantas, una situada en la ciudad de Loncoche, IX Región, y otra en la ciudad de
Osorno, X Región. Loncoleche captura aproximadamente un 15% de la producción
lechera de Chile.
1.1.1. Facturación
Watts y Loncoleche cuentan en total con unos 450 empleados repartidos en sus distintas
plantas y oficinas administrativas.
2
La información contenida en este caso ha sido entregada por la empresa como material de estudio y no
existe responsabilidad por su acuciosidad. Esta información no puede ser difundida sin autorización de la
empresa.
105
Leche: Marcas Calo y Loncoleche
Mantequilla: Calo y Loncoleche
Bebidas lácteas: Shake Shake y Yogu Yogu
Cremas: Loncoleche 3
Flan: Loncoleche
Manjar: Loncoleche
Mantecas: Crucina y Pampero 4
Margarinas: Belmont, Calo, Pamperita, Superior, Sureña
Quesos: Loncoleche
Yogurt: Yogu Yogu
3
La voz mapuche Lonco significa Jefe, y el nombre de Loncoleche se deriva del pueblo de origen de su
principal planta que es Loncoche
4
Si bien las mantecas son fabricadas en base a grasa de cerdo, se venden en los supermercados en la
categoría de lacteos por su afinidad de uso con las mantequillas y margarinas
106
Abriéndose camino en el mercado lácteo, en el año 1980, esta planta es adquirida por
Watt’s Alimentos S.A., pasando a formar parte del Holding Santa Carolina .
El grueso de su producción es la Leche UHT (Ultra High Temperature) que utiliza el
98% del total de la leche que se recepciona. Se elaboran leches blanca y saborizada, sin
dejar de mencionar también, la producción de; manjar, Yogu Yogu, Crema y
Mantequillas. También se produce Harina Hidrolizada de Trigo (HHT) que se utiliza
como materia prima para la elaboración de leche Purita Cereal.
Planta Osorno
Era el año 1942, cuando un grupo de 72 personas, provenientes de SAGO (Sociedad
Agrícola y Ganadera de Osorno), dio inicio a la industria más importante de entonces en
el rubro de la leche en nuestro país, la Cooperativa Agrícola Lechera de Osorno Ltda.,
CALO, que contaba con plantas productivas en Río Bueno, Volcán, Entre Lagos y
Crucero - Purranque, cada una de ellas con autonomía productiva. Los últimos meses
del año 1964, y tras dos años de construcción, CALO se traslada a su nueva planta
productiva, ubicada en el sector Chuyaca, kilómetro 950 de la Panamericana Sur.
Más tarde y con más de un año de experiencia en el mercado lácteo, tras la adquisición
de Loncoleche, el año 1981 Watt´s compra esta cooperativa, conservando el nombre de
la marca CALO y años de tradición y prestigio.
Hoy en día esta Planta se concentra principalmente en la producción de leche en Polvo,
mantequillas y Quesos
Loncoleche está posicionada como una empresa de gran calidad y con niveles de
precios competitivos con la industria.
Hay fundamentalmente tres razones que han dado origen a la estrategia de Loncoleche
hacia la BOP, la primera de ellas es la visión de la alta dirección de la empresa,
especialmente de su Gerente de Marketing, quien es un estudioso de los trabajos de
Prahalad sobre la BOP y está convencido del potencial de mercado que tiene, en
particular para una empresa de alimentación.
En segundo lugar, la alta dirección, que ve en la BOP una gran mercado con potencial
de utilidades que debe ser explotado. En particular, un mercado con una deficiente
cadena de frío que necesita abastecimiento de leche de buena calidad.
En tercer lugar, como una reacción frente a la competencia provocada por el principal
competidor.
107
leches de larga vida que pueden ser adquiridas en cantidad para guardar sin riesgo, y
que no se ven afectadas por las imperfecciones de la cadena de frío.
La reciente crisis económica, acompañada del hecho que las grandes cadenas de
supermercados están también abordando el mercado de la BOP con muy buenas cadenas
de frío están facilitando la adquisición de leche pasteurizada no larga vida, la cual es
más barata y se está viendo en los dos últimos años un incremento en la BOP del
consumo de leche fresca.
3. Competencia
En Chile existen una veintena de empresas que compiten en la industria láctea, las que
se pueden clasificar en las siguientes categorías:
• Productores independientes que compran leche a los productores y fabrican en
diversas plantas a lo largo del sur y centro del país.
• Productores internacionales que compran leche a los productores locales y a la vez
importan leche desde Europa
• Cooperativas de productores lecheros que reciben la leche de sus cooperados y la
procesan.
De acuerdo a cifras del año 2000, Soprole recepcionó el 26% del total de la leche
adquirida por plantas lecheras y Nestlé otro 23%, o sea entre ambas sumaron un 49%.
El listado sectorial ubicó luego a la cooperativa Colún con el 16%, a Loncoleche con un
15%, y a la transnacional italiana Parmalat con el 6%.
108
inferior en unos 50 pesos (US$ 0,07) por litro, frente al precio promedio de 400 pesos
(US$ 0,53) por litro de leche larga vida .
3.1. Principales competidores.
Los dos principales competidores en la BOP son Soprole y Lever, con su producto
Bonella, que sin ser una empresa lactea está presente en el mercado de margarinas.
Lonco Leche tiene una amplia gama de margarinas, con las que cubre las necesidades
de todos los segmentos de la pirámide:
• ABC1: Margarina Superior, que se distingue por las características del sabor y por
ser baja en caloría. Esa es la razón por la que los más ricos consumen margarina. Se
vende en envases de ¼ y ½ kilo y en una amplia variedad de envases plásticos.
109
• C2-C3: Margarina Sureña, de precio intermedio y a la que se le promueve la
característica del sabor. Compite en su segmento con Dorina, de Soprole. Se vende
en envases de ¼ de kilo y en envases plásticos.
• C1 à BOP: Margarina Calo, margarina de precio medio bajo que se vende
envasada en panes envueltos en papel aluminizado de ¼ de kilo
• BOP: Pamperita, es una margarina que se vende por sus atributos de sabor y precio,
en panes de 1/8 de kilo envueltos en papel aluminizado. Pamperita también se vende
en bolsas plásticas de 1 kg para clientes restaurantes de baja categoría.
4.1.1. Producto
La promoción la realizan solo en el punto de venta, a través por ejemplo de bonus packs
y displays. No hacen sorteos ni publicidad. Tampoco realizan campañas promocionales
por televisión, ya que, a diferencia de los productos de compra por impulso, la
margarina no incrementa su venta por una fuerte promoción.
110
4.3. Descripción del valor social del modelo de negocio.
El Modelo de Negocio
5.1. I+D
5.3. Producción
La producción de todos los productos que venden tanto Watts como Loncoleche se hace
in- house y en forma descentralizada.
Ya hemos indicado que las plantas lecheras están cerca de los productores de leche. La
razón para esto es que la leche en estado natural recién ordeñada es un producto
altamente perecible y que debe ser procesada dentro de un plazo muy reducido desde su
ordeña.
111
Loncoleche utiliza la tecnología más moderna tanto en la producción como en el control
de emisiones al medio ambiente. Al ser una empresa exportadora debe cumplir
cabalmente con los acuerdos comerciales de Chile y sus acápites ambientales.
Loncoleche almacena los productos en sus plantas y los despacha a través de flotas de
camiones externas a sus centros de distribución.
5.6. Distribución
5.7. Marketing
112
El precio se ha fijado como ya hemos mencionado en un 30% menos que los productos
para la puntos de la pirámide. Estos precios se han fijado en este nivel por sos razones,
por razones de competencia y para producir una preferencia de los consumidores de la
BOP por estos productos.
La información que se entrega a los consumidores dice relación con los atributos del
producto y con las normas legales referidas a duración y mantenimiento adecuado.
5.7.7. Papel del punto de venta final en el éxito del modelo de negocio.
El punto de venta final en este modelo de negocio es fundamental, de ahí que todo el
esfuerzo se hace en el punto de venta.
El principal reto que debe enfrentar Loncoleche para poder servir mejor a la BOP es
tener éxito con su estrategia de entrada con Pamperita y con leche Calo, de tal forma de
demostrar a la alta dirección las bondades de la estrategia y poder ampliar entonces la
gama de productos.
El segundo reto consiste en enfrentar exitosamente a su principal rival, que al tener una
cuota de mercado superior posee la ventaja competitiva de poder utilizar un canal de
distribución propio, lo que le da un mejor acceso a la inteligencia de mercado.
Los cambios que se están produciendo en el sector supermercados por otra parte tienden
a facilitar la estrategia de Loncoleche hacia la BOP y reducir la ventaja competitiva de
Soprole.
113
7. Ventajas competitivas que posee la empresa para desarrollar modelos de
negocio en la BOP.
Hay dos fuentes de ventaja competitiva que Loncoleche puede explotar frente
a sus competidores más cercanos, tal vez con excepción de Soprole. Se
refieren al posicionamiento en la BOP de la marca Calo, muy prestigiada
entre las dueñas de casa por decenas de años de abastecimiento de leche en polvo para
los hijos.
En el caso de Leche Calo, existe sin embargo una sinergia con una marca de leche en
polvo Calo que se regala por parte del gobierno a las familias con niños, y en cuyo
mercado Calo está fuertemente establecido. Se trata en este caso de aprovechar la
sinergia con una marca fuertemente posicionada en la BOP.
¿Ha sido correcta la estrategia de Lonco Leche de crear una margarina de menor precio
y orientarla hacia el mercado de la BOP?
¿Sería más correcto identificar tamaños de envase más adecuados a ese segmento y
mantener la misma marca, lo que permite a la vez aprovechar la publicidad masiva?
114
Lonco Leche está también intentando una estrategia similar con la leche líquida,
envasando con una marca distinta “Calo” la misma leche que vende a los segmentos de
mayores ingresos con la marca Lonco Leche. El ahorro de costos vendrá dado por un
envase más barato tipo Stuby y una gráfica de solo dos colores. ¿Será exitosa esta
estrategia?
115
Procter & Gamble y las toallas higiénicas femeninas
1.1.1. Facturación
La facturación de P&G global asciende a US$ 40.000 millones, con utilidades del 10%
de esa cifra.
P&G en Chile opera procesos de fabricación, como en el caso de los pañales Babysan y
toallas higiénicas femeninas Always y Ladysan. Combina estas actividades de
fabricación con importación de cientos de productos desde fabricas propias en diversos
lugares del mundo, preferentemente América Latina.
P&G opera en los sectores de Cuidado Personal e Higiene, Limpieza del Hogar Lavado
de Ropa, Alimentos para Mascotas, Papas Fritas, Cuidado de la Piel, Cuidado de la
Salud,
P&G tiene cerca de 200 marcas globalmente, cada uno de los cuales da origen a una
serie de productos relacionados. Muchos de ellos son globales, y otros son locales y
regionales.
116
• Crest Pasta de dientes
• Cristal Aceite de cocinar
• Dawn Lavaloza
• Eukanuba Alimento para mascotas
• Head and Shoulders Shampoo
• Hipoglos Loción cicatrizante para bebés
• Hugo Boss Lociones
• Ladysan Toallas higiénicas femeninas
• Miss Clairol Tintura para pelo
• Mum Desodorante personal
• Odontine Pasta dental
• Pantene Shampoo
• Pepto Bismol Antiácido
• Pringles Papas fritas
• Supremo Te
La estrategia tradicional de P&G es invertir mucho en R&D para tener productos muy
sofisticados que les permitan subir los precios y diferenciarse.
Los productos P&G son en general de mucha calidad y precio competitivo en el nivel
superior. P&G no es un competidor de precio.
12. Causa o causas que han impulsado el desarrollo de negocios para la BOP
P&G tiene una visión global hacia la BOP, y no es Chile el único país en que tienen
estrategias específicas. La visión de P&G es consistente con su política general de
fabricar productos de alta calidad en todos los mercados en los que compite.
En una entrevista en la prensa local el Gerente General de P&G en Chile, en que explica
su posición frente a la BOP. En particular han iniciado en Chile una experiencia en la
categoría de pañales y toallas higiénicas, para lo cual han restablecido las marcas
Babysan y Ladysan, desaparecidas tras la compra de la fábrica a CMPC.
Otra razón es la reacción frente a los competidores, que han desarrollado líneas de
productos de pobre calidad para competir en precio. P&G considera que es posible
ofrecer productos de muy buena calidad a precios competitivos, y que los clientes los
van a preferir aunque no sean los más baratos. Este ataque le ha representado a P&G
perder cuota de mercado, por lo que han identificado la BOP, a la que llaman TIER 3
como un nuevo segmento en el cual recuperar cuota de mercado tanto en Chile como en
Argentina.
117
13. Competencia (En el mercado de la protección femenina)
J&J, Lever y Kimberly Clark son fabricantes globales con un gran prestigio que
defender, por lo que su nivel de competencia se basa en calidad e innovación.
El uso de toallas higiénicas ha alcanzado en Chile una cobertura del 95% de las mujeres
en edad de utilizarlas.
Las estrategias competitivas son variadas, P&G, J&J y Kimberley Clark hacen
publicidad genérica de marca y promoción en el punto de venta, mientras que los
competidores de precio hacen promoción de punto de venta y publicidad al producto.
Los precios de venta al público son muy variables dependiendo de las características del
producto, del empaque y de la marca. Se va a dar una relación a continuación en base al
paquete tipo de 10 unidades para toallas higiénicas de uso durante periodo menstrual,
para diferenciarlas de las de uso diario.
118
pañales y toallas higiénicas a CMPC con el objeto de fabricar Always en
Chile y desaparecer Ladysan. Su precio al detalle oscila entre entre US$
0,6 y 1,4
Kimbery Clark
El mercado BOP para toallas higiénicas representa el 35% del mercado total de
protección femenina, o sea, unos 16 millones de dólares al año.
Los productos que compiten en la BOP son claramente Mimosa y Kotex, de Kimberly
Clark, Donnasept de Productos Familia y Ladysan de P$G, con un rango de precios
unitario que va desde los US$ 0,032 hasta los US$ 0,07.
Características de la competencia
Precio: Mimosa compite claramente en precio, con un pack de 20 toallas, los demás
con sus packs de 10 toallas están alrededor de los US$ 0,6
119
14. Descripción del modelo de negocio
P&G aplica a la BOP el mismo modelo de negocio que en todas su líneas de producto,
solo, que la calidad del producto ha sido adecuada a la posibilidad de pago del mercado.
Así y todo, el modelo es:
Desarrollar un producto de muy buena calidad y penetrar el mercado para luego mejorar
la relación de precio. Sin embargo, han observado que sus competidores no les siguen,
por lo que ha perdido participación de mercado en los sectores medios y bajos, por lo
que han decidido sacar una línea de toallas higiénicas de bajo precio para competir con
las toallas más baratas del mercado con un producto un poco más caro, pero de superior
calidad. La marca elegida es Ladysan, marca ya establecida.
Se trata de una toalla higiénica de marca Ladysan que es fabricada con materias primas
de primera calidad, solo que se diferencia de las líneas más caras en cuanto al poder
absorbente.
Se utiliza fabricación tubular, la misma que las líneas caras, a diferencia de los
competidores en la BOP que utilizan fabricación por capas.
Va dirigido a mujeres adultas, que viven en barrios populares, con un ingreso por hogar
promedio mensual de unos US$ 400 y menos.
Son personas que por no disponer de tarjeta de crédito efectúan sus compras en forma
diaria, el un supermercado cercano, el almacén del barrio o la feria. Corresponden al
segmento poblacional D, E y parte del C3.
14.2. Descripción econó mica del modelo de negocio (cómo crea valor la
empresa).
120
14.2.1. Costes: descripción de la estructura de costes o detalle de los
principales costes.
En cuanto al precio al canal, es el mismo para todos los canales, ahora bien, cada canal
tiene una política de marginación distinta:
• Las grandes cadenas de supermercados marginan entre un 10% y 15% del precio
de venta a público. Son abastecidos directamente por P&G. El resto de
supermercados margina un 20%.
• Los almacenes y ferias son abastecidos a través de distribuidores, los que aplican
un margen del 9% al vender a almaceneros, feriantes y pequeños supermercados.
14.3. Descripción breve del posible valor social o medioambiental del modelo de
negocio.
El uso de toallas higiénicas de buena calidad tiene varias ventajas sociales:
• Mejora la salud e higiene de la persona
• Mejora su autoestima y seguridad
15.1. I+D
121
La investigación de mercado y la determinación de los perfiles socioeconómicos y da
hábitos de consumo son un elemento central en las estrategias comerciales de P&G.
En este caso particular, atribuyen el éxito que han logrado al marketing mix que
utilizaron, con elementos de publicidad de marca (la que ya era conocida y recordada),
promoción en el punto de venta y promoción al canal, e información en el punto de
venta a través de promotoras.
Ya hemos mencionado que esta línea de productos se desarrolló para penetrar en los
segmentos de bajos ingresos, en donde P&G había sido desplazado por otros
competidores de precio.
P&G adquiere las materias primas para la fabricación. No tiene integración vertical
15.3. Producción
15.3.1. In- house o outsourcing.
P&G tiene la política de fabricar sus productos como forma de garantizar el control
sobre la calidad.
El tamaño de P&G hace que tenga muy descentralizadas sus operaciones, teniendo
fábricas en distintos países del mundo desde los cuales abastece las operaciones
regionales, teniendo en cuenta los costos de transporte y el acceso a materias primas
estratégicas.
122
15.3.3. Localización de la producción.
El envase utilizado es estándar en la industria, una bolsa de plástico a 8 colores con las
toallas apiladas en su interior.
15.5.2. Organización.
La organización de P&G utiliza el modelo del product manager, en este caso, para la
línea de protección femenina. El product manager depende por una parte de la
organización en Chile, pero también del gerente de la línea para la región.
15.6. Distribución
123
• Las grandes cadenas de supermercados marginan entre un 10% y 15% del precio
de venta a público. Son abastecidos directamente por P&G. El resto de
supermercados margina un 20%.
• Los almacenes y ferias son abastecidos a través de distribuidores, los que aplican
un margen del 9% al vender a almaceneros, feriantes y pequeños supermercados.
Los puntos de venta han sido elegidos en función de los hábitos de consumo de las
mujeres que compran estos productos.
15.7. Marketing
15.7.1. Política de precios: cómo se ha fijado el precio.
Ladysan es una marca conocida desde la época en que CMPC la introdujo, Tras su
desaparición y reemplazo por Always no perdió recordación, por lo que la estrategia
publicitaria de reintroducción se ha focalizado en la marca.
124
La política de crédito a supermercados es la habitual de la industria, entre 60 y 90 días.
A los almaceneros y feriantes el crédito lo dan los distribuidores.
Es interesante notar que dos de las marcas competidoras tienen web sites especiales con
información general de salud y del producto. (la penetración de internet en la BOP es
muy baja)
Packs de 10 toallas en envases plásticos con distintas características, con alas o sin alas,
ultralivianas o normales, con gel o sin gel, noche o día, de uso permanente etc.
15.7.7. Papel del punto de venta final en el éxito del modelo de negocio.
El punto de venta final ha sido parte del marketing mix, el que ha también utilizado
publicidad. Sin embargo, el uso de promoción e información en el punto de venta ha
sido un factor decisivo.
Un riesgo muy importante que P&G debe evaluar es la posible entrada en este mercado
nuevamente de CMPC, que con su gran fuerza interna y con la alta integración vertical
que tiene en productos en base a celulosa podría ser un feroz competidor.
P&G es sin duda un participante en esta industria muy poderoso, que tiene a su haber
varios activos estratégicos:
• Las marcas
• El acceso a las redes de distribución con una oferta muy amplia
• Las economías de escala en todo lo que es marketing y merchandising
• Un gran prestigio en innovación y desarrollo de productos
• La cultura corporativa de respeto a los clientes.
125
• P&G ha sido también elegida como una de las tres empresas chilenas que son un
mejor lugar para trabajar.
Resultados económicos.
Beneficios en la BOP.
Estimábamos anteriormente en unos 16 millones de dólares el mercado de la BOP en
toallas higiénicas, del cual P&G ya ha capturado un 50%, o sea unos 8 millones de
dólares. Si utilizamos el margen señalado por ellos de un 15%, esta línea de productos
está aportando US$ 1,4 millones de dólares anuales al beneficio operacional. De la filial
chilena.
126
Colombia
5
El cambio del peso colombiano con respecto a dólar de Estado Unidos en diciembre de 2003 se situaba
en un dólar por 2.700 pesos.
127
2. Causa o causas que han impulsado el desarrollo de
negocios para la BOP
3. Competencia
Competencia
Producto Premium de Alpina Económico de Alpina
(datos aproximados)
Materia prima láctea 45-50% 78% 35%
Materia prima no láctea 3% 1.5% 3%
Empaque 21% 5% 10%
Gif MO 8% 6.5% 8%
128
19.1. Principales competidores en la BOP.
- Cómo compiten y se diferencian: precio, calidad, canales de distribución,
servicio, tecnología, etc.:
La principal competencia que Alpina tiene para su yogurt económico es
Colanta (valor unidad: $750 y 20% de participación); Colechera (valor unidad
$800 y 6% de participación. Alpina ya alcanzó una participación del 40% en
menos de 4 meses de introducido el producto en el mercado
Cómo compite la empresa, cómo crea valor y para quién crea valor.
Nota aquí describimos el modelo de negocio de la compañía cal competir en la BOP
129
pretende llegar a 450.000 puntos de venta en todo el país. Hoy Alpina, con sus
productos normales llega apenas a 145.000 punto de venta.
4.3. Descripción breve del posible valor social o medioambiental del modelo
de negocio:
4.3.1.1. Brinda acceso al nivel bajo a un producto considerado de nivel
alto. Las plantas de producción por ser altamente tecnificadas
contribuye a tener un equilibrio medioambiental.
5.1. I+D
130
Producto económico de
Producto Premium de Alpina
Alpina
Materia prima láctea 45-50% 35%
Materia prima no láctea 3% 3%
5.3. Producción
131
Yogurt $500
Yogurt $1.150
Empaque de 9 grms. Empaque 7 grms.
Contenido 200 grms. Contenido 150 grms.
5.5.2. Organización.
Tiene 3 Centros nacionales de distribución, 16 Centros de Distribución
Regionales en Colombia y 55 distribuidores
En la empresa se cuenta con la siguiente flota de transporte:
5.6. Distribución
132
Alpina tiene una distribución propia que consiste en: Plata => Centro
nacional de Distribución => camión => tienda. Todos los eslabones son
propios. El nuevo producto económico ayudará a amortizar los gastos fijos
de esta operación de distribución.
5.7. Marketing
133
por ejemplo su línea alpina baby, o su línea light “finesse”, leche
Deslactosada, etc.
5.7.7. Papel del punto de venta final en el éxito del modelo de negocio.
Alpina y la mayoría de sus marcas es “Top of Mind” en el consumidor, esto
hace que el consumidor llegue con una idea bastante clara que quiere
Alpina.. No obstante, el tendero puede tener una influencia grande en la
selección definitiva del producto por parte del consumidor final. En el
producto económico, sus competidores todavía no hacen contrapeso, por lo
tanto hoy es la única opción que tiene el consumidor de la BOP
6
En el lenguaje de Alpina se llama “pre-venta” al sistema de enviar el día anterior de la entrega física del
producto, a personas especializadas a todos los puntos de venta con el fin tomar del tendero, el pedido que
se entregará al siguiente día.. Esta información se transmite de inmediato a la planta, que al consolidar
todos los pedidos puede: generar órdenes de producción y de distribución, planear la carga de los
camiones, diseñar las rutas de reparto más apropiada, etc. Al pasar al sistema de “post-venta” el conductor
del camión tendrá que realizar una labor comercial (empujar el producto) y ahora las rutas de reparto
134
Facilidad de crédito para la compra de los camiones con sistema de refrigeración
que permitan mantener la calidad de los productos por más tiempo.
óptimas serán menos predecibles, pues no se sabe con seguridad quien va a comprar ni que cantidad de
producto va a dejar en su tienda
135
9. Impacto futuro de la experiencia
9.1. Extensión a otros productos y servicios. Cómo
Hasta el momento, la empresa no se ha planteado la posibilidad de crecer y hacer
inversiones en este nuevo mercado de la BOP. Pero se debe tener en cuenta que este
“experimento” lleva apenas unos pocos meses y sus resultados no se conocen en
toda su magnitud. Se anota que existen algunos directivos dentro de la compañía
que están muy optimistas sobre los resultados a obtener Alpina y ya piensan en la
posibilidad de construir una planta con el objeto exclusivo de fabricar productos
para los estratos bajos, o para la Base de la Pirámide.
136
Caricia
1.3. Breve repaso de la historia de la empresa en caso de que contribuya a una mejor
comprensión del caso:
Caricia S.A. fue fundada en 1985 por los esposos Humberto y Ana Sofía Botero con
el objeto de fabricar y vender ropa interior femenina. Actualmente es una sociedad
familiar en donde la totalidad de las acciones pertenecen a los dos socios fundadores.
La empresa nace del conocimiento que tenía Humberto sobre el sector textil y de la
confección en Colombia. Desde que se graduó de la Universidad se desempeñó
primero como un directivo de ventas de una compañía grande de producción de telas
y después como Gerente General de una empresa de producción y comercialización
de ropa interior femenina. Trabajando en esta última compañía, Humberto le asaltó la
típica preocupación del emprendedor cuando se planteo: “por qué trabajar para otros,
si la única manera de progresar es trabajando para mí”. Esta inquietud se la planteó a
su esposa y así nació Caricia S.A., que se estableció en Bogotá,
137
− Visión de futuro de la dirección general:
Declaración de Humberto, fundador de la empresa: “Siempre tuve la firme creencia que
si yo establecía una empresa, ésta debía enfocar sus productos y servicios hacia donde
está la mayor parte del me rcado, esto es, hacia los estratos bajos o las clases pobres de
la población. En su forma más básica, una empresa es una herramienta para hacer dinero
y no para producir o vender productos y servicios, y si eres capaz de fabricar productos
de buena calidad, venderlos a precios bajos y los diriges a las clases menos favorecidas
allí crearás un negocio fabuloso”
− Otras causas:
“nuestro interés es vender a las clases populares, porque este segmento siempre crecerá.
Aquellos que se empeñan en competir con precios altos, bajo la disculpa de marca,
presentación, empaque o cualquier otro argumento, van a desaparecer del mercado. En
realidad no conozco otras empresas del sector que sigan la estrategia de Caricia S.A.,
generalmente todas buscan clientes grandes que compran altos volúmenes en una sola
venta, todo lo contrario a lo que sucede en nuestra empresa”.
138
3. Competencia
En Colombia los principales productores de ropa interior femenina son: Leonisa, que es
líder indiscutible, Peter Pan, Triumph y Touché) marca extranjera que se produce en el
país). >No obstante estas empresas tiene su principal mercado en el estrato alto,
mientras que la gran producción de caricia se dirige a las clases pobres. En
consecuencia, la competencia no es muy intensa para Caricia: Humberto Botero dice lo
siguiente: “A Leonisa no hay que olvidarlo, hay que observarlo, pero no competimos
con él”
En Colombia se puede decir que Caricia no tiene competencia, pues las marcas
existentes están posicionadas en los estratos altos con precios altos y excelente calidad,
o en los estratos bajos con precios bajos y con una calidad no muy aceptable, mientras
que Caricia maneja productos de buena calidad a precios bajos. El foco de Caricia se
concentraba en los niveles 1 y 2, mientras que dejaba limpios los niveles 3 y 4 para que
los tomaran otras empresas del sector como Leonisa, Triumph y Touché.
139
Los accesorios normalmente se compraban en el país 7 , mientras que las telas se
seleccionaban de los catálogos y de las muestras físicas que enviaban proveedores
extranj eros, principalmente de Francia.
El empaque de los conjuntos era en pequeñas cajas de cartón en tres dimensiones con el
objeto de no dañar la horma de los brasieres.
4.2. Descripción económica del modelo de negocio (cómo crea valor la empresa)
4.2.1. Costes: descripción de la estructura de costes o detalle de los principales
costes:
Materia prima básica: 24%
Insumos y empaque: 23%
Imprevistos: 2%
Mano de Obra de Proceso:12%
Administrativos y Financieros: 29%
Margen teórico: 12%
7
Los accesorios o componentes son: Broches, tiras, alambres, espuma, encajes, cauchos, blonda, hilos,
cintas, etc.
140
Grandes almacenes de departamentos y cadenas de supermercados:
Precio de venta Fábrica al supermercado: 100.0
Precio de venta del Supermercado al cliente: 250.0
4.3. Descripción breve del posible valor social o medioambiental del modelo de
negocio:
Los productos de Caricia proporcionan a la mujer de estrato bajo la oportunidad de
vestirse bien.
La empresa tiene como filosofía darle un buen trato a sus empleados y de esta manera
genera un compromiso.
5.1. I+D
Actividades de investigación de mercado:
1. Caricia S.A., tiene muy pocos diseños propios y su trabajo en este
campo se concentra en adaptar a sus mercados, productos diseñados
por otras empresas extranjeras, principalmente de las casas líderes de
Europa y Estados Unidos.
2. Aportes de los clientes, es decir, en las diferentes visitas que
Humberto hace a sus clientes estos manifestaban cuales eran sus
necesidades, estas eran desarrolladas y posteriormente presentadas
como modelos nuevos, una vez presentadas la consideraban como
una colección acertada.
3. Los viajes que con frecuencia hacían Humberto y Ana Sofía a
Estados Unidos y Europa, en donde compraban productos en tiendas
especializadas que más tarde se convertirían en muestras para el
diseño.
4. La asistencia a Ferias del ramo y a desfiles de moda internacionales.
Algo importante de estas visitas era conocer la tendencia de colores.
5. Las revistas de alta costura de ropa interior femenina.
141
mercado. En la adaptación de los modelos se tenía muy en cuenta las posibilidades de
fabricación debido al proceso artesanal de producción.
5.3. Producción
8
Los accesorios o componentes son: Broches, tiras, alambres, espuma, encajes, cauchos, blonda, hilos,
cintas, etc.
142
La distribución general de planta podía resumirse de la siguiente manera:
Primer piso (planta baja): recepción de material, bodega de materia prima.
Segundo piso: diseño, corte y elaboración de moldes.
Tercer piso: oficinas administrativas.
Cuarto piso: corte, producción y ensamble de las prendas.
Quinto piso: etiquetado, empaque y almacén de producto final.
Alm. prod.
Control Etiquetado Empaque term
de calidad
143
mexicanos, una comercializadora, que coordina las actividades de
distribución y venta en ese país.
Para la exportación vende FOB planta. En estos casos, Caricia, ayuda a sus clientes a
coordinar transportes y almacenajes alquilados, además de los trámites legales de
exportación
5.6. Distribución
5.6.1. Propia o subcontratada. Motivos.
Una vez producida una prenda se inicia el proceso de distribución. Este proceso puede
tomar alguna de las siguientes formas:
- Exportación: Se vende FOB planta y la responsabilidad a partir de ese momento es del
cliente. La compañía les ayuda en los trámites operativos básicos de exportación. El
cliente debe pagar con Carta de Crédito, o si ya se ha establecido una relación comercial
duradera, se admite el giro directo. .Actualmente la cadena es como se ilustra a
continuación:
144
eficiencia que se realizan en la parte de diseño, abastecimiento, fabricación, etc. se
pierden por los altos precios de la distribución. De ahí su estrategia de crear puntos de
venta al público propios
5.7. Marketing
5.7.1. Política de precios: cómo se ha fijado el precio: Se fijan basado en los
costos totales de producción más un pequeño margen (no más del 10%) que
depende del mercado.
145
muestra, se enviaba a los clientes para que iniciaran el proceso formal de pedidos (vía e-
mail, fax, teléfono y en algunos casos visita del asesor de ventas) a Caricia S.A.
5.7.7. Papel del punto de venta final en el éxito del modelo de negocio
Caricia solo esta empezando a incursionar en el mercado minorista. No obstante la
experiencia de sus clientes dice que la presentación y exhibición de las prendas en la
tienda que vende al público es clave para su venta. Caricia educa en este punto al
distribuidor y suministra catálogos en donde se enseña cómo se deben exhibir las
prendas.
Retos, riesgos y barreras a los que ha ya tenido que enfrentarse la empresa durante el
proceso de formulación, implantación y desarrollo del negocio y cómo los ha resuelto.
Aunque los posibles retos, riesgos o barreras pueden ser muy diversos y variados, se
señalan algunos como: falta de receptividad por parte de directivos y empleados frente a
estas propuestas; dificultad de conocer y llegar a este mercado; preocupación por la
seguridad del producto; imposibilidad de romper con los esquemas tradicionales de
trabajo; dificultad para desarrollar nuevas capacidades requeridas para el nuevo modelo
de negocio, etc.
146
6.1. Principales retos, riesgos o barreras.
“En el interior de nuestra compañía hacemos muchas gestiones para llegar a nuestro
público con el precio de venta más bajo posible para una calidad dada; pero cuando veo
la estructura de costos de nuestra distribución, concluyo con preocupación, que el
beneficiario de todos estos esfuerzos es el canal y no el cliente”. Mi estrategia aquí en
Colombia es abrir varias tiendas, tanto en los sitios en donde compra la gente de nivel
alto, en donde debemos esforzarnos por estar muy cerca de las tiendas en donde venden
ropa interior con marcas exclusivas, pero también abriremos tiendas en donde compran
las clases menos favorecidas. ¿Nuestra estrategia de precios?: La misma, no varía.
En resumen los grandes retos, a corto plazo, que tiene Caricia, son
Consolidar una red propia de distribución de prendas al por menor en Colombia
Fortalecer la comercializadora que tiene en México y abrir al menos, un punto de venta
propio en ese país.
Aprovechar el distribución en Chile, para entrar al Perú
Cómo los activos estratégicos de la empresa han contribuido al éxito del modelo de
negocio diseñado para la BOP (en el anexo 1 se explica el concepto “activo estratégico”
y se enumeran los principales tipos existentes).
7.1. Enumeración de los activos estratégicos que la empresa posee y que le permiten
desarrollar modelos de negocio para competir con éxito en segmentos de bajo
poder adquisitivo.
Activos estratégicos:
Capacidad de innovación en proceso: capaces de producir la misma prenda a un costo
más bajo de los que normalmente lo hacen las grandes empresas. Caricia es flexible,
tiene poca inversión en maquinaria y una mano de obra muy motivada para sacar
adelante los proyectos de la empresa.
Capacidad de motivar a los colaboradores: Empresa todavía pequeña, en donde la gente
de siente trabajando en familia. La compañía responde a las dificultades familiares de
sus empleados.
147
Know-how. :Conocimiento de los gustos y las tendencias de la moda en los estratos
bajos
Reputación de exportadora: Se dice que será una ventaja clave en la apertura de los
nuevos almacenes propios en Colombia.
7.2. Descripción de los activos estratégicos que se están desarrollando para el
mismo fin.
Buena relación con clientes y proveedores
Los nuevos socios de la empresa. Según H Botero, los nuevos socios tienen capacidades
complementarias (finanzas, informática, comercial).
148
... En términos generales las nuevas en tiendas en Colombia son tiendas especializadas
en venta de ropa interior que tienen el objetivo de complementar nuestra línea con la
distribución de artículos relacionados como pijamas, trajes de baño y también ropa
interior masculina, que compraríamos a productores colombianos.
149
Anexo 1. Caricia Vs. Leonisa
150
con distribución propia
No vende por catálogo Tienen 8.000 personas
vendiendo por catálogo en
Para la exportación, se
Ventas todo el país
contactan los clientes – venta
directa Cada 21 días reparten entre
50.000 – 60.000 catálogos
Muy bajos Tiene amplia gama de precios
Precios de
venta El margen se lo lleva el Establece el precio de venta
distribuidor
Se concentra en lo que supone Fuerte integración vertical.
Estrategia de
la parte clave: manufactura Hace muchos de los tejidos
integración
que luego confecciona
En medios locales. Catálogos Televisión. Grandes
Publicidad lanzamientos de colección
Radio y perifoneo
Catálogos lujosos
151
PROTELA S.A.
La empresa comenzó con el tejido plano, pero en los años 70’s, cuando apareció el
tejido de punto, decidió cambiar de tecnología, porque según sus directivos ésta les
permitía dar mayor funcionalidad a sus productos, además, porque el tejido de punto
permite producir a mayores velocidades (5 veces más de lo que permite el tejido plano).
9
El cambio en diciembre de 2002 estaba en 2600 pesos colombianos por un dólar americano
152
En 1980, Decide integrarse verticalmente incorporando procesos de hilatura, tintorería,
estampación y acabados. Posteriormente desarrolla el proceso de renovación
tecnológica en el ámbito de máquinas de tejeduría, tintorería, acabados y laboratorio.
La empresa, logró identificar que sus clientes más pequeños, no estaban satisfechos con
el servicio dado 10 .
Satisfacer las necesidades de un sector de clientes pequeños insatisfechos, con un
producto de buena calidad a precios aceptables (como la toalla) y con buen servicio.
Mejorar la distribució n, consolidar las órdenes de producción y colocar pedidos a
tiempo con la cantidad requerida
3. Competencia
Principales competidores.
Sus principales competidores son las grandes textiles colombianas como Coltejer,
Fabricato, Tejicondor, Textilia, Lafayette.
La competencia de Protela en toallas es: Hilacol porque fabrica una toalla en tejido de
punto a un precio similar y con la misma funcionalidad que Protela y Canon, aunque
ésta última utiliza el tejido plano y los precios son más altos.
10
Estos clientes pueden ser pequeños distribuidores que llevan los productos a pueblos aprtados o
almacenes de venta al público
153
• 20 empresas concentran el 80% de las exportaciones del país
• La participación del a industria en el PIB es del 1.8%
• La participación en el PIB industrial es del 2.56%
• Crecimiento anual de producción 1.9%
Producto o servicio.
A quién(es) va dirigido.
La empresa cuenta con cuatro principales negocios:
154
Decoración y Hogar. Con el fin de atender la demanda de productos ya confeccionados
dirigidos al hogar, se tiene un departamento de confección en donde se elabora una
variedad de productos terminados como cortinas, manteles, cubre- lechos y toallas.
Industria. La alta tecnología en tejido de punto permite desarrollar, en colaboración con
los clientes, productos con las características y propiedades específicas requeridas en los
diferentes procesos de manufactura. Se tienen telas para tapicería automotriz,
colchonería, zapatería, marroquinería, industria del recubrimiento y en general para todo
proceso manufacturero que utilice como insumos tejidos de punto. Se Ofrecen acabados
especiales (antillanas, repelentes al agua y otros) cumpliendo con las más rigurosas
técnicas exigidas en cada proceso industrial.
Confeccionistas de Vestuario exterior femenino, masculino, infantil y deportivo. Se
Fabrican telas confortables en nylon elastán para vestido de baño; algodón elastán y
perchados para la elaboración de ropa activa, como trusas y sudaderas; jacquards en
fibras sintéticas para ropa deportiva, todas en una amplia gama de colores y estampados.
La línea de telas para ropa exterior masculina, femenina e infantil, se inspira en las
últimas tendencias internacionales de la moda. Se ofrecen productos a partir de fibras
como el algodón, el poliéster y el nylon, resultando telas tan estructuradas como el
jacquard y los relieves, o tan clásicas como el jersey y el interlock.
Confeccionistas de Ropa Interior. Se produce una amplia gama de telas como: encajes,
blondas, nylon elastán, jerseys y doble jersey en algodón y sus mezclas, minijacquards,
en fondo entero, preteñidos, estampados, compactados y calandrados, para ropa interior
masculina, femenina e infantil.
Los precios de los productos desde la fábrica hasta llegar a la tienda fluctúan un 25%.
Es importante anotar que los márgenes están disminuyendo para todos los eslabones de
la cadena de distribución.
Descripción breve del posible valor social o medioambiental del modelo de negocio.
La creación de Protela Express, es un claro ejemplo del esfuerzo que hizo Protela para
prestar un mejor servicio a sus clientes pequeños.
155
El reto para Protela Express es organizar a los clientes pequeños y dar una atención
personalizada.
Servicio Integral
Cubre el mercado doméstico e internacional, con despachos a Europa, Norte, Centro y
Sur América. Sus operaciones de comercio exterior son ágiles y seguras y están
certificadas por la aduana de los Estados Unidos dentro del programa BASC (Business
Antismuggling Coalition) que garantiza el arribo oportuno y seguro de los productos.
5.1. I+D
156
Los artículos de decoración y hogar son elaborados dentro del proceso verticalizado,
que va desde la tejeduría hasta la confección.
A los proveedores nacionales se les exige obviamente calidad y precio, pero ante todo
cumplimiento con los pedidos.
La producción del encaje es muy costosa para Protela y una de las formas de reducir ese
costo es recurrir a proveedores de materias primas sustitutas, por ejemplo pasar del
nylon al poliéster ó buscar proveedores de nylon económicos.
5.4. Producción
157
Protela S.A. cuenta con equipos modernos de tejeduría, laboratorios y acabados que le
permiten cumplir con las normas QS900 que demanda la industria automotriz a nivel
mundial.
Igualmente cuenta para la elaboración de una gran variedad de tejidos con:
77 máquinas con tecnología Tricot, 66 con tecnología Raschel, 35 Jacquard y 62
Circulares
Almacenamiento y transporte
158
Propia o subcontratada. Motivos.
El almacenamiento de Protela es propio, cuenta con tres puntos de venta, una bodega de
fábrica y Protela Express. El transporte en el sistema de distribución tradicional de
Protela S.A. era unificado para todos los clientes. Con Protela EXPRESS los clientes
pequeños tienen asignada una flota de transporte, que normalmente es contratada por
outsourcing.
Organización.
Tres puntos de venta, una bodega de fábrica y Protela Express en Bogotá.
Próximamente Protela Express estará en Medellín
Protela tiene aproximadamente 550 distribuidores mayorista y 325 minoristas
5.6. Distribución
159
Los márgenes que se tienen son los de la participación de los cuatros negocios en las
ventas totales :
Ropa interior. 40%
Vestuario exterior. 10%
Decoración y hogar. 25%
Industria. 25%
Marketing
160
El proceso de producción de la toalla permite que ésta se de a un buen precio por su
eficacia operativa y porque opera al 100% de la capacidad del tiempo. Además porque
la materia prima utilizada es un subproducto de la hilandería y hay pocas referencias.
Con el encaje por ejemplo pasa todo lo contrario. El proceso de producción no es
eficiente. Hay muchos cambios de máquina y el portafolio es grande (las referencias de
encajes oscilan entre 120 y 150). El precio del encaje lo pone el mercado
Política de crédito.
La forma de pago más común es el crédito. Los distribuidores compran con tarjeta de
crédito a los mayoristas. Se trabaja factoring con 2 o 3 compañías. El % de las ventas
del factoring es bajo. Lo difícil de manejar, comentaba un directivo, con esta modalidad
es la cultura del colombiano, pues no le gusta la tramitología de papeles ni dejar
garantías. El factoring está orientado a clientes grandes, porque el sistema financiero
colombiano está estructurado para ricos, actualmente no hay nada bien estructurado para
Pymes.
Educación al consumidor.
Protela Express ha llevado en muy corto tiempo una labor ardua para comprometer al
cliente pequeño en éste proyecto, tanto así que ya se tienen 325 clientes en éste
programa, en el cual la incorporación es voluntaria.
161
Con el sistema tradicional de Protela S.A. los vendedores ganaban comisión sobre le
volumen de ventas y atendían indiscriminadamente a clientes grandes y pequeños.
Protela Express tiene sus propios vendedores que ganan por comisión y por superar el
presupuesto mensual de ventas
162
Capacidad de innovación. La empresa se caracteriza por la innovación y el desarrollo a
partir de nuevas tecnologías. Vive pendiente de las tendencias en el diseño, tejido y
colores del mercado mundial. Por ello, participa en las ferias textileras más importantes
del mundo, buscando colocarse a la vanguardia frente a las necesidades de sus clientes.
Capacidad tecnológica. Gracias a la tecnología utilizada y a su capacidad instalada
(9.000 toneladas /año) elabora una gran variedad de tejidos que satisfacen las
necesidades de sus clientes. Los encajes son de gran calidad, variedad (manejan tres
tecnologías diferentes) y funcionalidad que lo hacen un producto diferencial.
Know-How. La empresa cuenta con un manejo apropiado de la información. De ahí que
su equipo humano sea lo primero y se encuentre en un proceso permanente de
renovación, capacitación y entrenamiento. Es por eso que fue merecedora de los
certificados internacionales ISO 9001 y QS 9000
Capacidad Organizacional. La creación de Protela Express, le permitió a la empresa
organizar además de sus clientes, su producción y colocación de pedidos. Protela se
encarga de los clientes importantes, por su volumen de compras, y Protela Express
organiza y atiende a los clientes pequeños. Así todos los clientes perciben un mejor
servicio
Buen nombre. Protela S.A. es considerada como una de las textileras más grandes del
país
Capacidad combinatoria. Todos los activos estratégicos de la empresa se combinan para
prestar un mejor servicio tanto a los clientes grandes como pequeños
Descripción de los activos estratégicos que se están desarrollando para el mismo fin.
Gracias a la organización de sus clientes, la empresa ha venido prestando un mejor
servicio a sus clientes pequeños, tiene la producción más organizada y la colocación de
pedidos ha mejorado en cumplimiento tanto en cantidad como en tiempo.
Resultados económicos.
Cifra de ventas en la BOP: La empresa tiene como metas a corto plazo atender 450
clientes y facturar $Col 3.500 millones
Porcentaje de ventas en la BOP respecto al total de ventas.: 1.5% de las ventas totales de
la organización
163
El promedio de los clientes venía decreciendo, pero con la creación de Protela Express
se nota un ascenso en la curva, pasando de un 25% a un 50%
164
México
GRUPO BIMBO
Grupo BIMBO es una de las empresas de panificación con mayor presencia a nivel
mundial y es líder en México y en varios países de Latinoamérica. La compañía a través
de sus principales subsidiarias se dedica a la producción, distribución y venta de gran
variedad de pan empacado, pastelería tipo casero, galletas, dulces, chocolates, botanas
dulces y saladas, tortillas empacadas de harina de maíz y harina de trigo, tostadas, cajeta
y comida procesada. Cuenta con marcas como BIMBO, Marinela, Tía Rosa, Mrs
Baird’s, Barcel, Ricolino, Milpa Real, Ideal, Plus Vita, entre otras. Bimbo cuenta con
operaciones en México, los EUA, Argentina, Brasil, Chile, Colombia, Costa Rica, El
Salvador, Guatemala, Honduras, Nicaragua, Perú, Uruguay, Venezuela, Alemania,
Austria y Republica Checa.
ANTECEDENTES
Don Lorenzo Servitje Sendra y Don Jaime Sendra Grimau, aprovechando la experiencia
adquirida por ambos en la industria panadera, decidieron crear una fabrica de pan de
caja estilo americano e invitaron a participar como socio industrial al señor Don
Alfonso Velasco y a los señores Don Jaime Jorba Sendra y Don José T. Mata. De esta
forma, Panificación BIMBO quedó formalmente fundada el 2 de diciembre en la Ciudad
de México.
El periodo comprendido entre 1963 y 1978 fue una época de gran expansión y
diversificación, con la apertura de 8 plantas adicionales en diferentes estados, la
ampliación de dos de las ya existentes. En esta época con el sistema de distribución de
la compañía se cubrían prácticamente todos los estados del país. Asimismo se realizaron
mejoras importantes en la calidad del producto y el empaque.
165
actualmente es Barcel, alta repostería con Suandy, Tia Rosa con la imagen de repostería
casera e inició la expansión vertical al inaugurar su primera planta de mermeladas y la
planta Maquindal que fabricaba equipos y partes de los mismos que eran utilizados en
sus plantas.
En 1984 BIMBO comenzó con la distribución directa hacia los Estados Unidos y en
1990 la Compañía adquirió una planta productora de pan y pastelillos en Guatemala, lo
que marcó el inicio de la cobertura que el Grupo tiene en Latinoamérica.
MERCADO
La industria del pan en México comprende, en primer lugar, el bolillo, seguido por la
telera, los que reciben varios nombres dependiendo de la región geográfica de que se
trate. En la industria también existe una gran diversidad de panes dulces, entre los más
representativos se encuentran: las conchas, las mantecadas, las chilindrinas, las
campechanas y muchas más de variadas formas y sabores. Este tipo de productos son
fabricados a través de 22 mil panaderías en México, que además de expenderlo en sus
propios locales, generan una distribución adicional a establecimientos abarroteros con lo
que alcanzan aproximadamente 250 mil puntos de venta a nivel nacional. Además,
algunas cadenas de tiendas de autoservicio han integrado en sus establecimientos
panaderías propias.
En relación con lo anterior, cabe mencionar que este consumo está por debajo del
correspondiente al de harina y masa de maíz, que es de aproximadamente de 6 millones
de toneladas anuales y que está concentrado en un solo producto que es la tortilla.
166
La industria de la tortilla de maíz empacada es relativamente reciente, y de la cual la
Compañía es el precursor a nivel nacional, comenzando en 1992 y alcanzando en 1993
cobertura nacional, gracias a sus sistemas de distribución.
Competencia
Cadena de abastecimiento
Los procesos productivos de la Compañía son los más eficientes de su ramo. Los
equipos usados son de la mejor tecnología existente en el mercado, conjugando
tecnología de control de procesos, control de operación y/o elaboración del producto,
dando como consecuencia una alta competitividad en el costo del producto.
Es importante
Asesoría de proveedores
BIMBO
distribución
Proceso de Distribución
La estrategia de distribución directa a los puntos de venta es uno de los factores clave
del éxito de BIMBO en la cual se emplea aproximadamente a 28,000 personas en
México. La Compañía ha desarrollado una de las flotillas de ventas más grandes de
167
México al contar con 22,328 unidades (19,113 unidades para reparto, 2,152 unidades
para transporte y 1,063 en supervisión), cuenta además con 619 agencias de distribución
y 382 bodegas de distribución.
Dado que el equipo de transporte es un factor fundamental dentro del proceso de
distribución, la Compañía cuenta con 14 talleres generales de reparación y
mantenimiento preventivo de equipo de transporte y 382 pequeños talleres de
mantenimiento de las unidades de reparto ubicadas en agencias. Esto ha permitido al
Grupo reducir los costos de mantenimiento de unidades de reparto, contar con vehículos
de mayor vida útil y ofrecer un servicio al cliente con los estándares de la Compañía, al
menor costo posible de distribución, promoviendo efectivamente la imagen de la
compañía.
Mercadotecnia
En cuanto a la BOP se ha identificado los canales para segmentos populares con mayor
rating, enfocándose en aquellos que ofrecen características acorde a la imagen familiar
que el grupo desea presentar. Debido a que en los segmentos populares la principal
diversión consiste en ver la televisión, se tiene garantizado un cierto nivel de exposición
a los anuncios de los productos del grupo que varía dependiendo las necesidades y las
ventas de cada producto.
CANALES DE DESCUENTO
Otra propuesta del grupo que se enfoca en los segmentos bajos de la población son los
canales de descuento. Los canales de descuento se crearon para la recuperación de las
168
pérdidas ocasionadas por las devoluciones. Los inventarios de material de devolución
representan aproximadamente el 6% de las ventas totales.
Los productos que se recogen de cada punto de venta por no haber sido vendidos, son
sustituidos por otros frescos sin costo para el cliente. Estos productos pueden ser
consumidos ya que la vida anaquel del pan Bimbo es de 12 días pero se recoge al
tercero, ya que en este punto se cumple con la calidad de “Alta frescura”.
Entre las ventajas competitivas que tiene la compañía para acceder a los segmentos más
bajos de la población se encuentran:
169
Anexo 1 INFORMACIÓN FINACIERA
Balance General
Estado de Resultados
170
BLANQUEADORA MEXICANA, S.A. DE C.V.
ANTECEDENTES
En los años 40’s en México la familia Quintana decidió aprovechar la experiencia que
tenía en la producción de vinagre y en conjunto con otros productores de vinagre se
asociaron para formar la actual marca Barrilito. Con el tiempo, los socios que en un
inicio habían fundado la fábrica vendieron su parte al Sr. Quintana.
En los 80’s la situación económica del país cambió, aumentó el desempleo y muchas
personas se dedicaron a rellenar los envases de la compañía con producto diluido o
fabricado por ellos mismos. Comenzó la distribución de producto pirata de casa en casa
acaparando un segmento importante del mercado objetivo de la compañía, ya que se
podía ofrecer precios menores. Actualmente, este tipo de distribución sigue
representando un serio problema en el sector.
MERCADO
171
aceptable y continuo, que ha permitido el abaratamiento en la producción de
limpiadores líquidos, mejorando la calidad y lograr una mayor eficacia en el servicio
que prestan.
Entre 1992 y 1995 el número de microempresas dedicadas a fabricar los productos del
giro ha crecido en 35%, lo que es un reflejo del crecimiento en la demanda.
Gráfica 1
300,000
250,000
Volumen
200,000
Volumen (Miles de Litros)
150,000
Valor (miles de dólares)
100,000
50,000
0
1994 1994 1995 1995 1996 1996 1997 1997 1998 1998 1999 1999 2000 2000 2001 2001 2002
(1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1)
Periodo
COMPETENCIA
Entre las marcas más reconocidas de blanqueadores para ropa se encuentra Los Patitos
marca de Blanqueadora Mexicana y las marcas norteñas Cloros y Cloralex. En el área
metropolitana, Blanqueadora Mexicana tiene una participación de mercado
aproximadamente de 30-32%.
En menor proporción pero con un claro enfoque en los sectores populares está presente
Aloma de Industrias Invet y la competencia minorista que vende producto a granel de
puerta en puerta producto fabricado artesanalmente lo que impacta fuertemente en las
ventas de blanqueadores y limpiadores debido a los bajos costos de estos productos
(aproximadamente la mitad del precio de venta de Los Patitos) debido a evasión fiscal,
no tienen gastos de envase ni personal ya que todo lo hacen manualmente y no tiene
gastos de distribución importantes.
Con respecto al mercado de vinagre, la compañía mantiene una presencia muy fuerte a
través de la marca El Barrilito la cual tiene una participación de mercado del 85 a 90%.
El resto del mercado se reparte entre pequeños productores de vinagre o importadores
de especialidades.
CADENA DE ABASTECIMIENTO
172
La empresa cuenta con una planta de producción de vinagre en donde se produce y
distribuye a granel para las grandes empacadores de la industria alimentaria como
Productos de Monte, Productos del Fuerte, Unilever, entre otras, sin embargo el cliente
más importante para la compañía es Provisa, su empacadora.
Minoristas Consumidor
final
PROCESO DE DISTRIBUCIÓN
Blanqueadora Mexicana tiene una estrategia de distribución directa, para llegar a las
tiendas de abarrotes del área metropolitana y zonas aledañas, este factor les permite
mantener presencia en el punto de venta y controlar la penetración de su mercado. Para
lograr esto, la empresa cuenta con una flotilla de distribución de 240 unidades, en las
cuales trabajan 480 personas, 240 chóferes y 240 ayudantes que los acompañan en sus
rutas. Por otro lado, la compañía también se mantiene presente en el mercado a través
de tiendas de autoservicio que a pesar de tener márgenes de utilidad más bajos que la
distribución directa, generan grandes volúmenes de venta.
173
significativamente los costos de combustible y al mismo tiempo se tiene una flotilla
ecológica que evita las emisiones al medio ambiente.
Mercadotecnia
La compañía evita en general gastos de publicidad de sus productos para evitar impactar
el costo del producto. Sin embargo, en el interior de la república durante las épocas
bajas de venta durante el verano, se realizan promociones a los canales mayoristas para
apoyar la venta. Una de las promociones tradicionales de la compañía es regalar
producto adicional en la compra de cada caja. Estas promociones llegan a extenderse 3
meses ya que varios clientes pagan producto por adelantado.
Entre las ventajas competitivas que tiene la compañía para acceder a los segmentos más
bajos de la población se encuentran:
174
CEMEX: Patrimonio Hoy y Construmex
Introducción
En junio de 1998, CEMEX terminó de darle forma a dos iniciativas de negocio que
fueron bautizadas con los nombres de ‘Proyecto Patrimonio Hoy’ y ‘Proyecto
Construmex’. Ambas iniciativas tenían como elemento común la idea de desarrollar el
segmento de autoconstrucción desde una doble perspectiva: permitir que la empresa
aumentara su negocio y posición en los segmentos bajos, y encontrar un modelo de
operación que tuvieran un impacto social positivo en estos sectores. Para enero del
2003, por medio del Proyecto Patrimonio Hoy se habían construido más de 19,000
casas, que representaban ventas cercanas a los 160 millones de pesos; más de 20,000
familias participaban en las ‘células’ o oficinas de atención que para tales efectos
había abierto CEMEX en 19 ciudades de México.
Sin embargo, los responsables de ambos proyectos tenían más retos e inquietudes que
2 años atrás. Era obvio que el modelo de Patrimonio Hoy era muy exitoso, pero no era
clara la forma en la que se debería continuar. Las posibilidades eran tan variadas
como la apertura de múltiples células en otras ciudades de México, la ampliación del
servicio al financiamiento de acabados u obras comunitarias, o inclusive el
financiamiento al consumo. Otros interlocutores de la empresa, como los gobiernos
federal y regionales también habían expresado su interés de que CEMEX ampliara su
cobertura. También estaba la definición del Proyecto de Construmex, que consistía en
la gestión de la compra remota de materiales de construcción por parte de emigrantes
en EEUU. Éste tenía grandes coincidencias con Patrimonio Hoy, pero su operación
presentaba importantes retos de cobertura y gestión. Finalmente, las implicaciones
operativas para CEMEX también eran considerables. Hasta el momento, la
participación de los distribuidores habían sido voluntaria, el equipo de
implementación había incluido ejecutivos de alto nivel dedicados completamente al
proyecto, y los gastos de desarrollo de ambos proyectos todavía no se habían cubierto.
Estas eran algunas de las preguntas que se debían de resolver antes de seguir adelante.
175
Durante los años noventa comienza una expansión internacional con la compra de
diversas empresas en España 11 (‘Valenciana’ y ‘Sansón’), Venezuela (‘Vencemos’),
Estados Unidos (‘The Balcones’ en Texas), Panamá (‘Cemento Bayano’), República
Dominicana (‘Cementos Nacionales’), Colombia (‘Cementos Diamante’), Chile
(‘Cementos Bio-Bio’) y Costa Rica. El volumen derivado de estas adquisiciones llevó
a CEMEX a convertirse en la tercera12 compañía más importante del mundo.
A partir de 1997, CEMEX consolidó su presencia en Filipinas, Indonesia,
Centroamérica, la Cuenca del Pacífico, Egipto, y Bangladesh. El 15 de septiembre de
1999, la empresa comenzó a cotizar sus acciones en la Bolsa de Valores de Nueva
York, bajo el símbolo CX. En el 2001 se convirtió en la segunda cementera más
importante de los Estados Unidos con la adquisición de Southdown
176
La estrategia de CEMEX hacia la BDP13 en México
En diciembre de 1994, México comenzó a sufrir una de las mayores crisis económicas
en su historia. El sector de la construcción fue uno de los más afectados: el PIB de la
construcción experimentó un retroceso superior al XXX, y el rubro de edificación lo
hizo en un XXX. Al analizar con más detalle esta grave situación, el equipo directivo
para América del Norte de CEMEX notó que si bien la caída en la actividad
económica fue generalizada, el sector de me nores ingresos de la población mostró una
disminución inferior a la de los sectores medio y alto. Este dato parecía cobrar
relevancia al considerar que una gran mayoría de la población del país se encuentra en
esta parte de la llamada pirámide poblacional. CEMEX estimaba que este sector
podría representar un consumo de cemento cercano a los 500 millones de dólares.
Otro antecedente importante fue el estudio de los profesores Prahalad y Hart sobre la
riqueza en los segmentos inferiores. En un reporte presentado en 1998 14 , se referían a
la riqueza potencial que existe en el segmento de la población que sobrevive con
menos de cuatro dólares diarios, al que nombraron ‘Base de la Pirámide’. Estos
académicos apuntaban la oportunidad de negocio que las grandes corporaciones
tenían, en la medida en que fuesen capaces de replantear el modelo de su negocio.
Así, en 1999 nació la idea de estudiar con más detalle este fenómeno. Como primer
paso, se contrataron los servicios de un consultor especializado que realizó un estudio
en comunidades de menores ingresos. Posteriormente, la empresa encargó a un grupo
de directores la tarea de definir las oportunidades de negocio de los sectores bajos de
la población. Este equipo tuvo como cabeza a XXX, quien le reportaría directamente
al comité de dirección liderado por XXX.
Una de las primeras decisiones fue que el equipo literalmente debía ‘vivir’ en los
mercados objetivos, por lo que se determinó que la sede del proyecto se ubicara en (la
colonia Ciudad Granjas) en el barrio de la Colorada Mesa, en la ciudad de
Guadalajara. Esta era una zona de bajos ingresos, con un índice elevado de
autoconstrucción.
Israel Moreno, el Director de Patrimonio Hoy, comentaba sobre esta decisión:
“No sabíamos cómo funcionaba la autoconstrucción, no había información disponible,
y queríamos evitar a toda costa las teorías de escritorio”.
A pesar de que casi el 50% de la construcción en México la realizaban los mismos
dueños de la vivienda, la autoconstrucción se caracterizaba por ser un proceso largo,
ineficiente y de continuas interrupciones. En promedio, una familia podría tardar hasta
4 años en construir un cuarto adicional, y una casa llevaba alrededor de 13 años en
terminarse. El costo promedio por concepto de materiales por una habitación se
estimaba en $16,000 pesos. Además, los materiales se compraban a intermediarios
menores, en cantidades pequeñas aunque desproporcionadas en relación a la
construcción en proceso. Los compradores no recibían el soporte necesario de parte
del vendedor, y las prácticas de construcción tampoco eran las más convenientes. El
largo tiempo de construcción reflejaba la dificultad de ahorrar, tanto por la
complicada economía familiar como por la falta de disciplina al disponer de los
ahorros. Además estaban los robos y abusos de los que eran sujetos los compradores.
Era frecuente la práctica de esconder el costal de cemento en los montones de arena,
para evitar que los vecinos los robaran. En resumen, la autoconstrucción normalmente
13
BDP: Base de la Pirámide. Se refiere a los segmentos de mercado de menor poder adquisitivo,
siguiendo la clasificación que para tales efectos realizaron Hart y Prahalad.
14
Con base en aquel reporte, posteriormente se publicó el artículo siguiente: Stuart Hart, C. K,
Prahalad, “The Fortune and the Bottom of the Pyramid”, Business+Strategy, Issue 26
177
era más cara, más tardada y más incierta en los sectores marginados que en los
segmentos sociales con mayor poder adquisitivo.
Posteriormente, los responsables del proyecto se dieron cuenta de que la elección de
la zona también había aportado otros elementos de interés. Muchos de los habitantes
de XXX provenían de un estado vecino, Michoacán, donde se estilaba la construcción
de techos sin cimbra, técnica que además de ser bastante más compleja presentaba
otro inconveniente: en ella se empleaba menor cantidad de cemento. Con todo esto, el
equipo directivo debía encontrar oportunidades en una situación de “extrema
realidad”.
En el transcurso del 2001, después de estas investigaciones de campo se identificaron
tres principales obstáculos para la autoconstrucción. Primero, las personas de menores
ingresos presentaban una fuerte incapacidad para acumular recursos, y tampoco
contaban con opciones crédito debido a que en general no cumplían con los requisitos
de los bancos e instituciones comerciales.
En segundo término, se definió la falta de conocimiento o know-how para la
construcción, especialmente sobre el tipo y cantidad de material a comprar.
Tradicionalmente estas personas se dirigían al maestro albañil o al distribuidor de
materiales de la zona, quién los “asesoraba” para la compra. La información que
recibían era parcial y por lo regular se compraba material en exceso. Esto se agravaba
en los frecuentes casos de suspensión temporal de la obra (casi siempre por razones
económicas), debido al deterioro que sufrían los materiales por malas condiciones de
almacenaje (normalmente a la intemperie, expuestos a la lluvia, viento y descuido), el
robo y la ineficiencia de tener que reiniciar varias veces el trabajo.
El tercer obstáculo era el servicio. Las compras de quienes querían realizar
ampliaciones en su hogar o construir su casa, eran diferentes a las del contratista
tradicional. Debido a las relativamente pequeñas cantidades de material requerido, los
distribuidores no respondían a las necesidades de estos compradores, o lo hacían con
mala atención, y en ocasiones vendían materiales de baja calidad o saldos, sin ofrecer
entregas a domicilio.
Además, se identificó que con frecuencia las ampliaciones o construcciones de
vivienda eran financiadas por miembros de la familia que trabajaban en EEUU. Estas
personas, quienes habían emigrado en búsqueda de trabajo, enviaban una parte de sus
ingresos a sus familiares para que iniciaran o concluyeran alguna construcción en su
casa. Sin embargo, la familia no siempre administraba adecuadamente estos recursos,
en gran parte por las razones descritas antes, o porque no tenía los conocimientos de
construcción necesarios; muchas veces era la esposa o madre quien recibía el dinero.
También sucedía que el dinero no se empleaba en el destino originalmente planeado.
Con base en estos hallazgos, se definieron dos proyectos relacionados con la BDP. El
primero fue llamado “Patrimonio Hoy”, y se enfocó al mercado de autoconstrucción.
El segundo se denominó “Construmex”, y pretendía crear un mecanismo de compra
remota orientado a los emigrantes en EEUU y sus familias en México.
Primeras ideas
En su primera etapa, los responsables del proyecto pensaron en un
modelo de ahorro comunitario frecuente en los sectores marginados:
las “tandas”. Una tanda consiste en 10 ó 12 personas, normalmente
mujeres, que durante el mismo número de semanas hacen pagos
178
periódicos a la organizadora; cada semana, una de las integrantes recibe el total de las
aportaciones. La presión grupal y el conocimiento que existe entre las integrantes
evita que alguna deje de pagar, y la tanda se convierte así en un verdadero
instrumento de ahorro. Es frecuente que la organizadora sea la que recibe la primera
aportación grupal, y los destinos son tan variados como la fiesta de 15 años de una
hija o la compra de una televisión. Los pagos semanales solían ser de $50 a $200
pesos. Una cosa que despertó el interés del grupo directivo fue el hecho de que una
gran mayoría de las tandas se organizaba con la idea de construir o ampliar la
vivienda, aunque en la mayor parte de los casos esto no ocurría finalmente.
A pesar de que el formato de las tandas no se consideró adaptable a la
autoconstrucción, algunas ideas como el que existieran fuertes lazos entre los
integrantes y participación en la cobranza se veía como elementos muy positivos. Otro
importante papel que las tandas pusieron en evidencia fue el de la labor de promoción
que realiza la organizadora, quien suele tener reconocimiento en su comunidad y
habilidades de relación.
Describiendo las primeras versiones del proyecto, Héctor Ureta, XXX, comentaba
sobre el paso del “cemento a la casa”. Evidentemente, un objetivo era el incremento
del consumo de cemento, pero esta definición impedía entender al cliente, que más
que comprar materiales pensaba en solucionar una necesidad de vivienda. El proyecto
debería incluir respuestas no sólo a la dificultad de compra, sino a todos los
impedimentos y dificultades que un autoconstructor enfrentaba.
En esta misma línea, los directivos de CEMEX pensaban que la confianza debería de
jugar un papel preponderante en el proyecto de autoconstrucción, no sólo entre los
participantes sino también entre estos y la empresa, creando un beneficio adicional
para la marca.
Pago semanal
Se diseñó un programa de pagos y financiamiento para grupos solidarios, llamados
“Club de ahorro”, típicamente formado por tres integrantes. Estos grupos
comenzaban un programa de pagos periódicos, y cada semana una de las integrantes
sería encargada de entregar el abono grupal, de forma tal que todos los participantes
fueran corresponsables. La entrega estaría supeditada al pago del grupo y no del
individuo, por lo que de retrasarse el pago de uno de ellos ninguno recibiría el
material.
El pago semanal era en promedio de $120 pesos. Esta cantidad incluía el pago de los
materiales y un cargo de $15 pesos por servicios, o derechos como se denominaban.
Estos derechos incluían el pago de intereses por el financiamiento (a una tasa de 12%
179
anual, que se explicaba al firmar el convenio), los servicios de asesoría para la
construcción, la certificación de servicio de parte de los distribuidores, la garantía de
precio fijo de los materiales, espacio de almacenamiento temporal y el costo de
operación de las células.
Al momento de firmar no era necesario presentar ninguna identificación, comprobante
de domicilio ni garantías colaterales. Sí se hacía explícito el compromiso que se
estaba adquiriendo, ante el cual se esperaba que los participantes respondieran con su
trabajo, reputación y constancia.
Los precios de los materiales no tenían ningún descuento adicional. De hecho, el
distribuidor participante los vendía al mismo precio que en otras ventas.
Se establecieron periodos de construcción de 70 a 86 semanas, durante las cuales se
harían 4 entregas de materiales para dar continuidad a la construcción. La primera
entrega de material se daría en la semana cinco y se entregaría el equivalente a 10
semanas de material, financiando cinco semanas para comenzar la construcción
rápidamente. Las siguientes entregas de material se harían en la semana 20
(financiando 10 semanas), la 35 (financiando 15 semanas) y la cuarta entrega en la
semana 50 (con 20 semanas de financiamiento).
Durante las primeras semanas el pago semanal se convertía en un ahorro, hasta la
prima entrega de material. En este momento, la empresa financiaba un período
razonable de construcción, después de haber comprobado la regularidad de los
primeros pagos. Al avanzar el programa, el monto financiado aumentaba, como se
ilustra en la siguiente gráfica (las barras están expresadas en abonos semanales
15
Financiado
10
0
1
10
13
16
19
22
25
28
31
34
37
40
43
46
49
52
55
58
61
64
67
70
o pagado por
anticipado
Semana
Ahorro
(5)
(10)
equivalentes).
Compañeros
En Patrimonio Hoy era necesaria la participación activa de varios integrantes del
núcleo familiar. Por un lado, las madres o esposas eran las encargadas de organizar
180
los grupos y de asegurar el cumplimiento de los compromisos parciales. Además,
muchas de ellas eran las promotoras de las células, que informaban las características
del proyecto a los nuevos interesados. Por su parte, los hombres tenían la mayor
relevancia al contratar el proyecto, y eran quienes recibían el material y realizaban la
construcción. Israel Moreno comentaba al respecto: “Es muy importante reconocer y
respetar estos distintos papeles y momentos, hay decisiones de los hombres y
decisiones de las mujeres, y cada uno tiene su tiempo de participación”.
Los participantes del proyecto eran llamados “compañeros”, nombre que intentaba
reflejar la relación de corresponsabilidad y de pertenencia que los directivos de
CEMEX buscaban lograr.
Otros de los momentos de participación eran las reuniones quincenales, que servían
como juntas de integración, información de avances y capacitació n de técnicas de
construcción.
Al arrancar Patrimonio Hoy fue necesario dar a conocer el proyecto para provocar
confianza en las comunidades. Por este motivo, se identificaron a los “líderes” de las
comunidades de interés, personas que tenían cierto “poder informal”. Como también
ellos necesitaban ampliar o mejorar sus hogares, se les invitó a una reunión para
explicarles el proyecto. En dicha reunión también se les informó que por cada grupo
de personas que atrajeran, se les concederían puntos equivalentes a material de
construcción para su hogar. De esta forma se comenzó a hacer la promoción del
proyecto por y entre la gente de la misma comunidad. Posteriormente se formalizó el
papel de las promotoras, que normalmente habían sido mujeres que ya habían
terminado una construcción y que tenían gusto y habilidades para relacionarse con la
gente. Para cuidar la imagen del proyecto, se les hicieron identificaciones y camisetas
con el logotipo de Patrimonio Hoy y de CEMEX, ya que rápidamente comenzaron a
aparecer estafadores que trataban de engañar a posibles participantes.
Células
Las células y su personal eran el corazón y rostro del programa. Era en estas
instalaciones que se presentaban las características de Patrimonio Hoy, la firma del
programa, donde se entregaban los pagos semanales, se realizaban las juntas
periódicas y las reuniones de capacitación. Los directivos del programa pensaban que
otra de las funciones de las células era la generación de una imagen profesional, que
brindaba transparencia y confianza a los participantes del programa.
Una de las principales razones para el establecimiento de las células fue la
problemática de la falta de conocimiento sobre la construcción. En estas oficinas se
daba asesoría a las comunidades en donde se había implantado el proyecto. Un
arquitecto mostraba diferentes diseños de casas, y asesoraba a los participantes sobre
ampliaciones futuras o expansión vertical de los hogares, recomendando el tipo y
cantidad de material necesarios. También se contaban con una asesoría gratuita sobre
diseños estándar y se recomendaba al distribuidor CEMEX más adecuado para el
surtido de los pedidos.
Un resultado imprevisto y positivo de las células fue que con el tiempo estas oficinas
se convirtieron en lugares de reunión comunitaria, y en más de una de ellas los
miembros de la comunidad propusieron la impartición de pláticas de desarrollo social
y personal.
181
Servicio
Por otro lado se encontraban los distribuidores, que eran establecimientos comerciales
que se dedicaban a la comercialización de materiales de construcción y que mantenían
una relación de exclusividad con CEMEX.
Se invitó a los diferentes distribuidores de la zona y, en caso de querer participar en
este proyecto, se les propuso mejorar el servicio brindado a los clubes de ahorro. Se
definieron estándares de servicio según los cuáles las entregas tenían que realizarse
completas, en tiempo y en los respectivos hogares de los clientes. Los distribuidores
serían evaluados por el consumidor final, y en caso de incumplimiento del servicio
establecido por CEMEX, se les asignaría un menor número de participantes o
inclusive se les dejarían fuera del proyecto. Así, CEMEX solo funciona como un
intermediario entre el cliente y el distribuidor, que se encargaría de la promoción y
gestión del proyecto, pero la venta se canalizaría al distribuidor local.
En las primeras versiones del programa se invitó a algunos distribuidores a operar las
células, pero pronto se cayó en la cuenta de que el papel de neutralidad y certificación
que podía desempeñar CEMEX era vital para la sustentabilidad y confianza del
proyecto.
Resultados
En septiembre del 2002, el programa “Patrimonio Hoy” estaba presente en 19
ciudades del país y la intención de era ampliar su cobertura a todos los estados de la
Repúb lica Mexicana. A un año de operación del proyecto, se habían construido más
de 19,000 casas, que representaban ventas para CEMEX y los distribuidores
participantes de aproximadamente $159,600,000 pesos.
En contraparte las inversiones eran sustancialmente bajas, ya que sólo involucraban
los costos de mantener un centro de atención en cada comunidad, el salario de los
arquitectos, y el personal de atención de la oficina. Sin embargo, el proyecto todavía
no había cubierto las inversiones que se habían realizado en desarrollarlo, aunque la
operación de las células eran ya autosuficiente.
Proyecto Construmex
CEMEX desarrolló otro proyecto enfocado hacia los sectores bajos de la población,
éste con la intención de generar ventas incrementales a través de una adecuada
canalización de recursos de los emigrantes mexicanos que trabajan en EEUU. El
proyecto se llamó Construmex. En él, CEMEX buscaba combinar la transferencia de
dinero con la venta de materiales para construcción.
Cada año, los mexicanos que trabajan en los Estados Unidos enviaban más de 9 mil
millones de dólares a los miembros de su familia en México. CEMEX estimaba que
casi una tercera parte de ese dinero se utilizaba para añadir espacio a una casa
existente o para construir un hogar o negocio. En consecuencia, se buscó desarrollar
un mecanismo que potenciara esta actividad, al tiempo que incrementara el volumen
de negocio de la empresa y su cadena de distribución.
El servicio llamado Construmex permitía a los mexicanos que viven en los Estados
Unidos comprar material de construcción desde aquél país a través de un envío de
divisas. Los distribuidores en México recibirían tanto el dinero como el pedido de
materiales. Una vez confirmada la transferencia de recursos, los materiales se
enviarían al sitio del futuro hogar o negocio.
Este proyecto comenzó a funcionar a principios del 2002 en la oficina de Los Ángeles
de CEMEX. Como en el proyecto de Patrimonio Hoy, en este proyecto se da una
182
asesoría especializada a los mexicanos que quieren canalizar sus recursos
directamente a la construcción de sus hogares en México.
Se pretendía localizar un proveedor cercano a cualquier población de la República
gracias a la base de datos CEMEX, cuya red de distribución abarca todos los estados
de México. Una vez ubicado el distribuidor, se proporcionaban los precios de éste y se
realizaba el pago del material en EEUU. CEMEX ofrecía uno de las más convenientes
tasas de cambio de peso-dólar, lo cual mejoraba la oferta de valor de la compañía.
El servicio de entrega tenía que cumplir los estándares de CEMEX. Entregar
completo, en tiempo y en el domicilio (o hasta donde puede llegar el camión de
distribución previamente acordado con el cliente) eran las especificaciones mínimas
del proyecto.
Uno de las estrategias para darse a conocer en las comunidades de emigrantes
consistió en acudir a los centros de reunión de las diferentes comunidades mexicanas
que viven en Los Ángeles. De la misma manera se probó la promoción de este
servicio en diferentes estaciones latinas de radio.
Uno de los principales retos del proyecto fue convencer a los emigrantes de la calidad
del servicio debido a la desconfianza natural de estos grupos, tradicionalmente
explotados. Luego de comprobar el adecuado funcionamiento del proceso, uno de los
principales argumentos de aceptación era la certeza de que los recursos destinados a la
construcción efectivamente se utilizarían en ésta y no se canalizan a parientes en
México.
A diferencia de Patrimonio Hoy, en este proyecto era difícil la delimitación de las
comunidades beneficiadas, ya que los envíos se podían destinar a múltiples
poblaciones, de diverso tamaño y de localizaciones muy remotas. Por otro lado, el
negocio derivado de estas transferencias no tendría el mismo impacto en la red de
distribuidores, y su participación voluntaria también representaba obstáculos al
proyecto. Los plazos de construcción eran sustancialmente menores que en el caso de
Patrimonio Hoy, sobre todo porque los ingresos de los emigrantes eran mayores.
Finalmente, la ausencia de una intensa participación comunitaria tampoco coincidía
con la experiencia de Patrimonio Hoy.
Inquietudes y cuestionamientos
1. Multiplicación del modelo en otras zonas - ¿liberar proyecto?
2. Ampliación del proyecto hacia financiamiento de acabados y equipos de hogar
3. Ampliación hacia obras comunitarias
4. Petición del gobierno de mayor cobertura
5. Rentabilidad del modelo
6. Desarrollo de Construmex
183
Anexo 1: Volumen de producción y distribución de la capacidad instalada de CEMEX
184
Anexo 2: Datos financieros relevantes en millones de dólares, a diciembre del 2001
185
Anexo 3: Datos financieros relevantes por región, en millones de dólares a diciembre del 2001
186
Anexo 4: Distribución de Ventas de Anexo 5: Distribución de Ventas y
CEMEX por país, a diciembre del Flujo de Operación de CEMEX en
2001 porcentaje, a diciembre del 2001
187
Anexo 6: Ubicación geográfica de las células de Patrimonio Hoy en la República
Mexicana
Guadalajara (8)
Michoacán (2)
Estado de México (2)
Morelos (2)
Oaxaca (1)
Chiapas (1)
Tabasco (1)
Veracruz (2)
Puebla (2)
Hidalgo (1)
Querétaro (1)
Guanajuato (3)
San Luis (1)
Zacatecas (1)
Aguascalientes (1)
188
Anexo 7: Cadenas de Valor del proyecto Patrimonio Hoy
Centro de
Planta de Consumidor
Distribución Distribuidor
Producción final
Cemex
Abonos
Venta
Asesoría
Diseño
Emigrante en Construmex
EEUU (LA)
Transferencia
Alto tipo de cambio
Asesoría
Diseño
Cobertura
Centro de
Planta de Consumidor
Distribución Distribuidor
Producción final
Cemex
Cemento
189
Almacenes Coppel
Antecedentes
Con el tiempo, Coppel amplio sus líneas de negocios para atender la demanda de un
mercado creciente, las nuevas líneas incluían artículos electrónicos, línea blanca,
enseres domésticos, muebles para el hogar, juguetería, calculadoras, artículos de viaje,
llantas automotrices, óptica, joyería y relojería.
En los últimos años Coppel ha ido expandiendo sus operaciones a mercados nuevos
como son la Zona Centro y el Bajío del País. Históricamente las operaciones estaban
centradas en el Noroeste y Norte del Pais, por lo que parte importante de sus ventas
provienen de estas zonas. En el futuro, se tiene previsto continuar con la apertura de
tiendas y lograr una cobertura nacional.
Mercado
El sector comercio constituye una de las actividades económicas más importantes del
país, caracterizada por una fuerte competencia y altas rotaciones de inventarios, que
reflejan el dinamismo del consumo interno. Sus ingresos dependen básicamente de
mantener un alto volumen de ventas, eficiencia en su distribución, a través de
economías de escala, bajos costos en la operación de sus tiendas y cobertura a nivel
nacional o regional.
190
%
Tiendas de autoservicio 28
Tiendas departamentales 13
Informal y tiendas pequeñas 52
7
Otros
Fuente: ANTAD.
A la fecha Coppel tiene la mayor participación del mercado en las plazas donde esta
presente, aun cuando las grandes cadenas comerciales como Walmex, Elektra, Famsa,
Gigante, Liverpool, Singer, Sears y Soriana, han ido expandiendo su cobertura. La
incursión en el largo plazo podría ser un factor adverso.
191
Tamaño y cobertura
Infraestructura en tiendas
1996 1997 1998 1999 2000 2001
Total de Tiendas 59 67 77 103 122 143
Piso de Venta 164,365 180,456 199,685 255,333 298,447 343,781
Piso de Venta Promedio 2,786 2,693 2,596 2,479 2,446 2,404
por Tienda
Mercadotecnia
Coppel tiene como política destinar el 2% de sus ventas (a precio de contado) para
gastos de publicidad. Para esta función Coppel cuenta con un departamento que funge
como agencia publicitaria y negocia directamente con los grupos de radio, televisión y
prensa, los términos y condiciones de los contratos de publicidad.
192
Adicional al presupuesto que tiene programado la Compañía para publicidad, se
realizan promociones en conjunto con los proveedores, por lo que cerca del 10% del
gasto total que se destina a este rubro es cubierto por los proveedores.
Oferta de Valor
Crédito
La fuerza del mercado de Coppel son las clases populares. Su misión es “Ser la tienda
favorita para la gran mayoría del mercado popular que compra a crédito, ofreciendo
de la manera más fácil, un amplio surtido de productos y servicios a buenos precios
para toda la familia”. Su cliente promedio gana entre 2 y tres salarios mínimos por lo
que el sistema de ventas a crédito se convierte en su única opción para adquirir
productos de línea blanca, muebles o ropa. Aproximadamente el 90% de las ventas de
Coppel se realizan a crédito. La compañía le ofrece crédito abierto a todos sus clientes
con la política de que “crédito vale más que dinero”, ya que en Coppel se trabaja en
base a confianza. Los trámites para la apertura de una cuenta de crédito se manejan
ágilmente y sin burocracia, únicamente se requiere entregar un comprobante de
ingresos y tener una casa propia o un domicilio en donde haya vivido por más de un
año. El trato personal es indispensable en la apertura de cuentas como en el monitoreo
de pagos.
193
Servicio
En Coppel se busca la satisfacción total del Cliente, por eso, se tiene cuidado especial
en la atención y calidad de los productos. El servicio total se aplica en Coppel en
todas las etapas del proceso de compra de un artículo. El proceso de pago es rápido y
sencillo, basta que el cliente muestre su tarjeta de crédito Coppel y una Identificación,
para que la compra se cargue automáticamente a su estado de cuenta. El proceso no
toma más de un par de minutos.
Parte del servicio total que ofrece Coppel a sus clientes consiste en entregar los
artículos e instalarlos en su domicilio sin cargo adicional. En caso de que el cliente lo
solicite, los técnicos que instalan los artículos proporcionan una capacitación para
poder operar los equipos. Los artículos que se tienen en existencia en el almacén de la
tienda, y que son de fácil manejo como planchas, grabadoras, calculadora, etc, se las
puede llevar el cliente en el momento de la compra.
De igual forma se otorga un año de garantía sin costo en cualquier artículo que hayan
comprado en una tienda Coppel, aun cuando el fabricante no ofrezca dicha garantía.
En caso de una descompostura o falla de algún producto, este se recoge en el
domicilio del cliente y se lleva a reparar a alguno de sus propios talleres autorizados
sin cargo alguno para el cliente. Si el artículo es de necesidad básica como por
ejemplo un refrigerador, una estufa, o un calentador, por mencionar alguno, Coppel se
compromete a entregar, durante el periodo de reparación, un equipo alterno que le
resuelva la necesidad
194
Grupo Elektra, S.A. de C.V.
Facturación
En el primer trimestre de 2003 sus ingresos totales fueron de $4,235.4 millones de
pesos 15 . Los ingresos totales reportados para 2001 fueron de US$1.702 billones.
Número de empleados
Más de 22,500 (dato de 2001).
15
Los datos presentados en el presente informe fueron tomados de la BMV, así como de la página web
del grupo, http://www.grupoelektra.com.mx, y de las entrevistas que se tuvieron con este fin.
195
más tarde, la compañía abre sus propias tiendas incorporando un sistema de ventas a
crédito. En 1958 Elektra operaba 6 tiendas, duplicando el número de estas para 1968.
En 1976, después de la primera devaluación del peso en 22 años, Elektra cambio su
estrategia, expandiéndose mediante la apertura de tiendas más pequeñas y cambiando su
política de ventas a solo de contado.
En 1987 se retira Hugo Salinas Price, dejando a Elektra con 59 tiendas y con mas de
2,000 empleados. Ricardo B. Salinas fue nombrado Presidente de Elektra quién 4 años
más tarde, decide retomar el sistema de ventas a crédito en abonos.
En 1993 Elektra comienza a realizar servicios de transferencia de Estados Unidos a
México con la empresa Western Union y hace su primera oferta pública en la bolsa
mexicana de valores y un año más tarde cotiza en la bolsa de Nueva York (EKT ADR).
En los años siguientes comienza un agresivo programa de expansión de tiendas, de
servicios y de líneas de productos. Levo a cabo la adquisición de la cadena de ropa
Hecali (llamada posteriormente The One), en 1999 compra a su competidor más
cercano Salinas y Rocha y dos años después adquiere la cadena Curacao un fuerte
competidor del sureste del país.
Al final del primer trimestre de 2003, el número de tiendas Bodega de Remates era de
93; Elektra Latinoamérica, 64; Elektra México, 632; Salinas y Rocha, 96; para sumar un
total de 885. Tienen presencia en Perú, República Dominicana, Guatemala y Honduras.
3. Competencia
Principales competidores, en la BOP y fuera de ella.
El sector comercial mexicano está altamente fragmentado y los consumidores son
atendidos por una gran variedad de formatos, incluyendo los formatos tradicionales
como las tiendas detallistas independientes locales, los formatos modernos como las
cadenas comerciales y las tiendas departamentales, así como los establecimientos
informales como vendedores y mercados ambulantes. Sin embargo, la administración
considera que no existe competidor alguno que cuente con la misma combinación de
especialización en electrónicos, enseres domésticos y muebles para el hogar, cobertura
nacional, disponibilidad de un programa de ventas a crédito en abonos y experiencia en
ventas a la clase media que ellos tienen. Además, las tiendas departamentales y los
clubes de descuento que venden las mismas líneas de mercancía generalmente ofrecen
una menor variedad de productos de la que ofrece Elektra.
Los principales competidores a nivel regional son Singer, Viana, Coppel, Famsa, y otras
cadenas regionales, y un estimado de 7,000 tiendas detallistas locales independientes.
La tabla siguiente muestra cierta información relativa a sus competidores:
196
4. Descripción del modelo de negocio
Cómo compite la empresa, cómo crea valor y para quién crea valor.
197
Otra gama de productos es el de tipo financiero, especialmente el de financiamiento al
consumidor en la forma de ventas a crédito, que a menudo es la única opción de
financiamiento que les está disponible a la mayoría de sus clientes. Elektra cree que su
programa de ventas a crédito aumenta el número de clientes potenciales, su lealtad y su
poder adquisitivo, incrementando así las ventas globales y proporcionando un ingreso
financiero de riesgo conservador, lo cual se traduce en una mayor rentabilidad.
En la siguiente figura se aprecia el mercado objetivo del Grupo Elektra:
198
Precios de venta al público.
La política de fijación de precios del grupo es ofrecer productos a precios de contado
que sean competitivos en su mercado objetivo. Adicionalmente, han diseñado un
programa de ventas a crédito a modo de ofrecerles financiamiento a sus clientes para
que adquieran sus productos a un costo semanal accesible. Por otro lado, se cuenta con
un área de investigación de mercados que vigila los precios de la competencia y ajusta
los precios de contado y de ventas a crédito según sea necesario para que estos sigan
siendo competitivos. En algunas regiones, los gerentes de tienda cuentan con la
flexibilidad para igualar los precios de los competidores locales.
Así pues, se ofrece a los clientes la opción de pagar el precio de contado o un precio
alternativo correspondiente a la compra a crédito. La tasa efectiva de interés que cobran
por la mercancía se determina al momento en que se efectúa una compra a crédito y es
una tasa fija 16 .
Descripción breve del posible valor social o medioambiental del modelo de negocio.
Según dice la misma empresa, gracias a su sistema de crédito otorgan “un poder
adquisitivo significativo a un gran número de mexicanos para quienes de otro modo
sería imposible convertirse en clientes”.
16
Ver más adelante lo referente a las políticas de crédito.
199
• Financiamiento con tasas preferenciales mediante el apoyo de NAFIN.
• Capacitación y asistencia técnica en conjunto con el Instituto Tecnológico de
Estudios Superiores de Monterrey (ITESM.)
• Asesoría gratuita con ejecutivos especializados.
También han establecido el intercambio electrónico de datos con la gran mayoría de
sus proveedores para facilitar el reabasto de inventarios.
Tiendas
Sus tiendas Elektra tradicionales tienen un tamaño promedio de 4,900 pies cuadrados.
En 1992, introdujimos su formato de supertienda Mega Elektra. Las tiendas Mega
Elektra tienen un tamaño promedio de aproximadamente 9,400 pies cuadrados. El
formato Mega Elektra les permite incrementar sus niveles de inventario en sitio,
aumentar la superficie de ventas destinada a su línea de muebles de mayor margen,
aprovechar ciertas economías de escala y disminuir los faltantes de inventario. Han
expandido el tamaño de sus tiendas tradicionales más nuevas para incrementar el
número de artículos en inventario (SKUs) y la cantidad de muebles en dichas tiendas.
Cada una de las tiendas Mega Elektra ofrece aproximadamente 505 SKUs, mientras que
cada tienda Elektra tradicional típicamente ofrece aproximadamente 289 SKUs.
200
individual. En la Ciudad de México y Guadalajara, han centralizado la función de
investigación de crédito, la cual es realizada por un personal de 51 y 11 investigadores,
respectivamente. Su personal de ventas opera sobre una base de comisiones por ventas y
los gerentes de tienda típicamente reciben bonos trimestrales que se basan en la
rentabilidad de las tiendas. La remuneración de los investigadores de crédito y los
cobradores se basa en el desempeño de sus carteras de crédito
Distribución
201
Marketing
202
cambio, en el valor para los clientes. Por último, han capacitando a 100 de sus mejores
ejecutivos para que adquieran un mayor entendimiento de la importancia que tiene la
“construcción de marcas”. Confían en que el fortalecimiento de sus marcas permitirá
que el cliente esté dispuesto a pagar un premio, lo que a su vez resultará en mayores
márgenes para la empresa.
Política de crédito.
Realmente las ventas a crédito es lo más fuerte de su negocio. En la siguiente tabla se
aprecia el porcentaje de ventas que representa:
1997 1998 1999 2000 2001
Contado 39% 39% 40% 35% 39%
Crédito 61% 61% 60% 65% 61%
203
en las que el monto que será financiado sea superior a los $9,000. Debido a que en
México no existe una agencia de crédito que reporte sobre el crédito al cons umo (salvo
con respecto a clientes de mayor nivel socioeconómico que cuentan con tarjetas de
crédito), un empleado visita personalmente al cliente en su domicilio para corroborar la
veracidad de la información proporcionada en la solicitud de crédito. Aunq ue estas
políticas y procedimientos en general se aplican en toda su red de tiendas, los gerentes
de tienda y los gerentes de crédito cuentan con la facultad de desviarse, dentro de ciertos
límites, de estas políticas en los casos en que lo consideren apropiado. El período de
verificación usualmente tarda menos de 24 horas. Si el crédito se autoriza, el cliente
hace pagos semanales en efectivo en la tienda de Grupo Elektra donde haya realizado la
compra. Debido a que la mayoría de sus clientes no cuentan con una línea telefónica,
visitan personalmente a muchos de sus clientes de crédito. Han procesado e investigado
más de cuatro millones de solicitudes de crédito desde 1993, creando una valiosa base
de datos computarizada con información sobre sus clientes
Cobranza
En la actualidad, Elektra tiene aproximadamente 3,000 empleados que se dedican a la
cobranza e investigación de las ventas a crédito de mercancía comprada en sus tiendas
Elektra. Los clientes realizan sus abonos semanales en persona en las tiendas Elektra
que permanecen abiertas los siete días de la semana de 9:00 a.m. a 9:00 p.m. En caso de
que un cliente no pague dos abonos semanales consecutivos, sus cobradores visitan al
cliente en persona por lo menos una vez por semana. Si el total de los pagos atrasados
excede de ocho abonos semanales, un supervisor de ventas a crédito visitará al cliente
una vez por semana. Cuando los pagos atrasados de un cliente exceden el nivel de 13
pagos semanales, el caso se turna a su departamento legal, el cual se encarga de mandar
a un abogado a la casa o al trabajo del cliente para tratar de llegar a un acuerdo sobre la
cantidad adeudada. En caso de que los pagos atrasados de un cliente superen el nivel de
16 pagos semanales, es posible que inicien un procedimiento judicial para resolver la
reclamación mediante la obtención de la orden de un juez para embargar los bienes del
cliente. Sin embargo, su política es de intentar llegar primero a un acuerdo con el cliente
por medio del cual el cliente reanude sus pagos o se recupere la mercancía. La
mercancía devuelta se acondiciona y transfiere, junto con los modelos que se retiran de
los escaparates de las tiendas, a Bodega de Remates, su cadena de tiendas creadas
específicamente para este fin.
204
limitada que proporciona un mínimo de 12 meses de cobertura en garantía para todos
sus productos excepto muebles (los cuales tienen una garantía de 90 días en materiales y
defectos de fabricación) y una garantía de 18 meses para la mayoría de los televisores y
productos de línea blanca. Durante el 2001, han vendido 538,052 millones pólizas de
garantía extendida. Además, para cualquier producto que compren, los clientes también
tienen un plazo de 30 días para solicitar la devolución de su dinero o cambiar el
producto. También operan un centro de llamadas de vanguardia para el servicio a
clientes en México que les permite responder a las preguntas y necesidades de sus
clientes.
205
8. Resultados obtenidos por la empresa
Resultados económicos.
(Ver arriba, en la descripción del modelo de negocio).
206
Perú
Kola Real
Antecedentes
Hacia fines de los años ochenta, el país sufría una escasez general de alimentos de
consumo masivo en la mayor parte de los Departamentos, principalmente Ayacucho,
debida principalmente a la falta de acceso a las carreteras a causa del terrorismo. La
situación que se vivía ocasionaba que muchas veces la cuidad quede desabastecida de
productos de primera necesidad.
La familia Añaños vio en esta situación una oportunidad y fundaron Industrias Añaños en
1988 en la ciudad de Ayacucho, bajo la dirección de Eduardo Añaños y su hijo ma yor, que
hasta ese entonces se encargaba de la distribución de una marca importante de cerveza en
la zona.
Para el ingreso al mercado las gaseosas se envasaban en botellas de cerveza (vidrio) de 620
ml., cosa que era común en el la sierra del Perú. Poco a poco fueron haciéndose conocidos
y su producto tenía cada vez más aceptación dentro de la población.
En 1991 empiezan a operar una nueva planta en Huancayo, con maquinaria manual. Al
mismo tiempo se abre una planta en la ciudad de Andahuaylas (Apurímac).
Posteriormente, entra en operación una pequeña planta en Huaura. La aceptación del
producto seguía siendo tan buena, que obligó a trabajar 24 horas al día, incluso algunos
domingos y feriados.
En 1993, previa evaluación de la población, el clima y las ventajas tributarias que ofrecía
la zona de Selva y frontera, se decidió instalar una planta pequeña en Bagua. En 1994:
inauguran la planta de Sullana, que inicialmente abastecería Sullana y Piura para después
ampliar su distribución a Chiclayo y Trujillo.
207
Debido al éxito alcanzado en sus ventas era inminente el ingreso al mercado limeños. Pero
fue recién en 1996 que se tomó la decisión de comercializar y producir Kola Real en Lima.
Casi al mismo tiempo se instala una planta en la ciudad de Cajamarca.
Productos
Cadena de aprovisionamiento
La gerencia de la empresa estaba convencido que no sólo la empresa debía beneficiada del
negocio sino también que lo intermediarios del canal de distribución deberían tener una
participación importante. En este sentido, el margen de contribución ofrecido por Kola
Real a los detallistas era mayor que el de la competencia (26.3% vs. 20%). Esto sumado al
precio bajo de los productos aumentaba considerablemente la rotación de los productos.
Por otra parte, a medida que la empresa empezaba a extender su oferta en el territorio
nacional, el problema de distribución tomaba más importancia, sobre todo porque los
puntos de venta están atomizados en todo el territorio nacional.
Para lograr esto Kola Real trabajó y capacitó continuamente a los transportistas porque los
consideraba socios de la empresa. Esto permitió establecer un fuerte vínculo entre ambas
partes.
208
Cadena de aprovisionamiento de Kola Real
Bodegas y
Transportistas
puestos de
zonas rurales
mercado
Mayoristas Bodegas y
provincias puestos de
aledañas mercado
Distribuidores Autoservicios
Instituciones
12,000,000
10,345,000
10,000,000 8,375,351
L 8,000,000 6,607,024
I
5,950,098
T
6,000,000
R 4,038,935
O 3,419,431
4,000,000
S 1,990,882 2,546,694
1,537,234
2,000,000
550,576
0
Oct/Nov 99 Dic-99 Ene-00 Feb-00 Mar-00 Abr-00 May-00 Jun-00 Jul-00 Ago-00
MESES
209
Producción Total De Bebidas Gaseosas
1996 - 2000 ( millones de litros )
* Año 2000 proyectados
920,000,000.00
1,000,000,000.00
900,000,000.00 661,400,000.00
800,000,000.00
578,900,000.00
700,000,000.00 491,600,000.00
600,000,000.00
388,965,000.00
500,000,000.00
400,000,000.00
300,000,000.00
200,000,000.00
100,000,000.00
0.00
1996 1997 1998 1999 2000
Conclusiones
• Kola Real ha afectado de manera importante a Coca Cola e Inca Kola (gaseosa
peruana) en el share y en el esquema de hacer negocio de bebidas.
• Kola Real, con producto de calidad y bajo precio, ha quitado mercado a las grandes y, a
la vez, ha incrementado el consumo per capita peruano.
• Promueve fuertemente las presentaciones de mayor volumen, por ende reducción del
costo total en destino ( por litro equivalente ).
• Transfiere los ahorros - en publicidad y gastos operativos- al precio, permitiéndole un
margen saludable y mayor fidelización del consumidor.
• Ofrecen al intermediario (distribuidor y transportista) un margen mayor que los
acostumbrados, con mayor rotación del producto y un soporte para su desarrollo
empresarial.
210
TETRA PAK Y PRONAA - Programa Social Alimentario.
Antecedentes
Un programa social alimentario con un conjunto de acciones ejecutadas por el Estado o
instituciones privadas para transferir recursos alimentarios a una población beneficiaria de
acuerdo a ciertos objetivos. En el Perú existen 16 programas alimentarios. Nos centraremos
en el PRONAA, un PSA donde los lácteos tienen una presencia importante.
Visión
El apoyo alimentario y la búsqueda de la seguridad alimentaria en los sectores pobres y
extremadamente pobres debe en los próximos años seguir siendo parte prioritaria del
trabajo de PRONAA. Esta acción debe estar acompañada de una política de
descentralización de funciones y decisiones en la gestión que ayudará a lograr niveles de
eficiencia. En resumen, en el largo plazo se concibe a PRONAA como una institución
descentralizada con reconocimiento social; la visión del PRONAA es:
Misión
La Misión de PRONAA contiene aspectos centrales, como su naturaleza, razón y
población objetivo, definidos en el marco del enfoque de seguridad alimentaria y género,
buscando de esta manera crear condiciones favorables para el desarrollo de las actividades
de producción y consumo de alimentos, de equidad y de brindar igualdad de oportunidades
para las familias.
211
La Misión propuesta para la institución, no solo expresa el propósito institucional, su
importancia e impacto, sino que además establece las condiciones de liderar las iniciativas
nacionales conducentes a que los sectores pobres alcancen, principalmente, su seguridad
alimentaria, contribuyendo de esta manera a un mejor aprovechamiento y uso de los
recursos; la misión del PRONAA es:
Objetivos
Objetivos Generales
a. Promover el desarrollo integral de la mujer y la familia con equidad de Género.
b. Promover el desarrollo participativo y sostenible de las organizaciones sociales de
base, comunidades campesinas y nativas.
c. Promover el desarrollo y la atención integral en las poblaciones desamparadas,
marginadas y en riesgo.
Objetivos Específicos
a. Promover la participación de la población con el propósito de lograr el desarrollo
integral de la población organizada.
b. A mediano Plazo la institución debe lograr atender a la población que requiere apoyo y
seguridad alimentaria, aprovechando su capacidad de gestión y experiencia en la
dirección de programas.
c. Desarrollar acciones que permitan optimizar la capacidad de gestión técnico -
administrativa de la institución.
d. Promover acciones que permitan fortalecer la imagen institucional, convirtiéndola en
un ente eficiente y eficaz en el desarrollo de programas sociales.
Principales Funciones
a. Planear, organizar, dirigir, coordinar, ejecutar, evaluar y controlar las actividades,
programas y proyectos de asistencia, de apoyo y de seguridad alimentaria;
b. Proponer la política en materia de asistencia, de apoyo y de seguridad alimentaria; y
ejecutar dicha política en coordinación con instituciones públicas y privadas;
c. Promover, gestionar y canalizar los recursos provenientes de los organismos nacionales
e internacionales para la ejecución de proyectos de asistencia, de apoyo y de seguridad
alimentaria;
d. Ejecutar las acciones de asistencia alimentaria en casos de emergencia temporal, en
coordinación con el Sistema Nacional de Defensa Civil y demás organismos
correspondientes;
e. Coordinar acciones multisectoriales que integren componentes de alimentación,
nutrición, salud, educación, saneamiento básico en programas y proyectos alimentarios;
f. Organizar y conducir el sistema de información sobre oferta de ayuda alimentaria con
sujeción a las normas técnicas del INEI;
g. Monetizar los alimentos donados de Cooperación Técnica Internacional de acuerdo a
convenios internacionales o actas de entendimiento;
212
h. Adquirir alimentos locales con recursos provenientes del Tesoro Público y con aquellos
que se obtengan de la monetización de las donaciones de alimentos de Cooperación
Técnica Internacional;
i. Identificar y promover la ejecución de proyectos de apoyo y seguridad alimentaria, con
participación comunal, orientados a la generación de empleo, mejorando los niveles de
producción y productividad;
j. Formular, ejecutar, supervisar y evaluar programas, proyectos y actividades de
promoción y capacitación que propicien la participación de la población organizada en
forma concertada.
Estructura orgánica
Población objetivo
Bajo este marco, se establece como prioridad de atención los siguientes grupos
poblacionales:
213
a. Niños menores de cinco años, con énfasis en menores de tres años.
b. Niños en edad escolar.
c. Madres gestantes y lactantes.
d. Grupos poblacionales en situación de riesgo nutriciona l (enfermos, ancianos)
e. Grupos poblacionales en situación de emergencia (desastres naturales o eventos
fortuitos)
Así mismo, considera como su población objetivo grupos organizados (clubes de madres,
comedores populares y comunidades campesinas), cuya finalidad este relacionada con la
mejora de la Seguridad Alimentaria. El PRONAA también contribuye con los pequeños
productores agropecuarios y pescadores artesanales mediante la compra de sus productos
para garantizar el apoyo alimentario a la población objetivo.
Programas
El Pronaa cuenta con varios programas, entre los cuales 2 son los de interés:
Proceso de compra
El PRONAA se gestiona a través de sus 29 Gerencias Locales en todo el Perú. El proceso
comienza cuando las gerencias locales envían sus requerimientos alimenticios a la
Gerencia Central ubicada en la ciudad de Lima. En Lima se encargan de consolidar los
pedidos y de planificar las compras, es aquí donde se toma la decisión de qué comprar. La
compra en sí se desarrolla en la Bolsa de Productos de Lima (BPL), donde el “corredor”
reparte el pedido entre los productores con capacidad disponible. De esta manera se
garantiza una transacción transparente, pues se trata de un vehículo formal de concertación
entre la oferta y la demanda.
214
Financiamiento
En la actualidad el 74% es por medio de transferencias mensuales del tesoro publico y el
26% con la ayuda del Programa Mundial de Alimentación (cooperación internacional). En
el 2002 el PRONAA absorberá otro programa social alimentario, el INS (Instituto
Nacional de Salud), con lo cual no se sabe cuál será el porcentaje del aporte internacional.
Mercado Potencial
Con la absorción del INS por el PRONAA, el mercado de raciones anuales de este PSA
alcanza las 407,867,035 raciones, lo que equivale al 26% del total de raciones para los PSA
en el Perú.
La inversión en lácteos hecha por ambos programas en el 2001 fue de S/. 140,720,997
siendo el 51% de la inversión total de estos programas para la compra de alimentos.
Cuadro 6:
Consumo de lácteos del PRONAA y INS en el 2001
Tipo de lácteo S/.
Enriquecido lácteo 65,298,306
Leche Evaporada 0
Papilla 67,879,039
Leche Fresca 7,543,652
Leche de Soya 0
polvo
Leche en Polvo 0
Total 140,720,997
215
En el año 2002, incursionaron con su nuevo envase Tetra Fino para apoyar en los esfuerzos
de abastecimiento para los Programas Sociales de Alimentación.
Adquieren maquinaria para la producción de leche e ingresan al mercado con leche UTH,
constituyendo ahora el 20% de sus ventas. Pese a esto sus productos principales continúan
siendo el yogurt y el jugo Tampico, el cual es líder en su mercado.
Cadena de aprovisionamiento
Centros
educativos
Establo
propio
Transportista
Cañete
Logística de entrada
216
Agraria El Escorial se abastece de leche en parte de su propio establo ubicado en Cañete, y
a su vez lo hace de la cuenca lechera del Sur (Arequipa). La leche llega a la planta a través
de camiones que ma ntienen la temperatura de la leche previamente enfriada en centros de
acopio en las zonas lecheras.
Logística de salida
La entrega de la leche a los colegios por parte de la empresa privada es de forma diaria, y
hasta las 9 de la mañana, toda la leche que llegue fuera de horario no será recibida,
perdiéndose de esa manera dicho lote. Esto dificulta en gran medida la distribución y eleva
a su vez el costo total en destino de la leche.
Este tipo de distribución tan atomizada y dispersa es solo posible por la entrega de leche
sin recibir ningún pago en efectivo, solo con el sello de una orden (guía de remisión), ya
que el costo de establecer una red de distribución en la cual se tenga que hacer la cobranza
de la leche seria una inversión que haría nula la utilidad del negocio.
Conclusiones
• La distribución para PSA’s es posible gracias a que el pago se realiza de manera
centralizada y no por medio del agente que recibe el producto.
• El estado terceriza totalmente en la empresa privada la producción, envasado y
distribución de la leche (sin marca). Sin embargo, la Bolsa de Productos obliga al
proveedor a ser competitivo pues ahí convergen oferta peruana y del exterior.
• Tetra Pak asociada con El Escorial, por tanto un joint venture entre MNC y empresa
local, buscan desarrollar un envase (Tetra Fino) que facilite la logística y otorgue un
producto con alto nivel nutricional.
• El envase permite raciones adhoc por niño. A la vez se logra un envase seco y de
diseño que optimiza espacio y el uso de embalaje.
• La duración de la leche en el nuevo envase es de 8 meses vs. 30 dias del envase
plástico.
• Permitirá la entrega por lotes con el consiguiente almacenamiento en los centros
educativos públicos. El costo logístico se reduciría al evitar el despacho diario.
• Se baja el costo total en destino (TDC) para la empresa privada, esta mantiene su
margen pero incrementa el volumen de ventas. El PRONAA, por su parte, como
entidad estatal podrá aumentar número de beneficiarios, cumpliendo su labor de una
mejor manera con la misma cantidad de recursos.
•
217
Procter & Gamble
Antecedentes
PROCTER & GAMBLE PERU (P&G), una MNC que se dedica tanto a la producción
local como a la importación y comercialización de sus diversas marcas en el rubro de
productos de consumo masivo. Aparte del mercado peruano, como organización tiene
asignada la dirección estratégica, la gerencia y supervisión de la sub-región que incluía a
Ecuador y Bolivia.
P&G compite, dentro del sector, con las marcas de los productos de empresas como La
Fabril S.A., Surfac S.A., Lever Pacocha, Copsa, Bristol Myers, Nabisco, Colgate
Palmolive, Kimberley Clark, Johnson y Johnson, por mencionar algunas. La competencia
más dura se da en el campo del marketing. El mayor énfasis está puesto en las campañas
dirigidas al consumidor y en una agresiva publicidad a nivel nacional. P&G es uno de los
mayores anunciantes en Perú con una inversión importante a tarifa publicitaria.
P&G, que contaba con plantas en el país para la producción de jabones y pasta dental, a
partir de 1991 decidió reemplazar su producción por la importación de casi todos sus
productos, a través de sus filiales y fábricas a nivel mundial. Hoy en el Perú fabrica
solamente detergentes, y complementa su oferta con productos importados.
218
Siendo un sector de detallistas muy atomizado y disperso, todo sistema de distribución
tendría que armonizar objetivos encontrados a nivel de estructura de mercado,
organización comercial, logística de distribución, con la intención de optimizar esfuerzos y
recursos. Por ejemplo, las bodegas y puestos de mercado en conjunto son las que
concentran los mayores volúmenes de venta, aunque a nivel individual cada punto de venta
representa un bajo volumen de negocio para los fabricantes y proveedores de productos de
consumo masivo.
P&G contaba con un almacén central propio, en Lima, que abarcaba un área de 7,000 m2.
Además, disponía de varios almacenes alquilados en distintas ciudades del Perú, con lo que
buscaba obtener una mejor y mayor cobertura. El almacén central fue implantado como
centro único de distribución para los despachos dentro del propio Lima Metropolitana y
Callao así como para los despachos a provincias y al exterior.
Los productos que salen del almacén de Lima pueden tener distintos destinos: a Lima o
provincias en el caso de distribución nacional y al extranjero (Bolivia y Ecuador) en el
caso de exportaciones.
219
La cadena de aprovisionamiento
PUSH PULL
efectivas
Almacenamiento
Producto
Distribuidor
Terminado Pucallpa, Iquitos
Mayorista
220
El modelo que se tiene en la actualidad, en el downstream de la cadena es como sigue:
Autoservicios
Distribuidor 1 Instituciones
importador Farmacias
Distribuidor 2 Autoservicios
Instituciones
Particularmente, para la cadena del detergente Ariel, producto líder de P&G en Perú y que
se vende a todos los estratos sociales, se ha buscado la conveniencia en términos utilitarios
y de presentación para incrementar el potencial de consumo. Vale decir, al tener un
producto de calidad se ha visto la manera de reducir los costos y mantener los márgenes de
los agentes y los puntos de venta, a niveles satisfactorios, dispensando al consumidor final
un producto asequible. Indudablemente, el formato de 225 gramos permite facilidad de
compra pues su precio de venta unitario es más manejable para los distintos estratos. En
contra parte, el embolsado y “paquete de despacho” para la distribución física permite una
consolidación sencilla del producto que evita sobrecostos logísticos innecesarios. La
reducción del “número de manos” que participan en el canal evita distorsiones y afianza
mejor la cadena al consumidor. El gráfico siguiente ilustra los puntos antes aludidos:
221
Cadena del Detergente Ariel, presentación de 225 gramos.
35.34%
Bodegas y
Productores Distribuidores puestos de
S:/ 1.33 puesto en mercado
bodega por distribuidor
S./ 0.47
S./ 1.80
21.35%
Mayoristas Ambulantes y
Productores Mercado bodegas
S./ 1.48 en
Productores pequeñas
mayorista
S./ 0.32 S./ 1.80
13%
Bodegas y
Mayorista
Productores Distribuidores puestos de
s Minka S./ 1.6 en mercado
mayorista
S./ 0.20 S./ 1.80
Productores Autoservicio
S./ 1.80
Conclusiones
• Una MNC que instala una planta local, alejándose de las ventajas inherentes de la
producción centralizada regional, para conseguir ventajas competitivas domesticas.
• Detergente a la “medida” para atender hábitos de lavado, carencias de artefactos
domésticos, y tipos de aguas disimiles en Perú y que distan de los atributos de
mercados internacionales.
• En detergentes, P&G en Perú optó por una orientación local para atender
adecuadamente una población mayoritariamente C y D.
• Fuerte concentración en el envase de 225 gr. con un precio igual en todo el Perú (US$
0.48)
• Reducción del número de agentes en el canal de distribución, transfiriendo fuertemente
la logística de distribución y manteniendo una estrecha relación con el mercado
apoyandose en una estrategia pull.
222
Unique Yanbal
Antecedentes
En la década de lo s 60´s los aranceles en el Perú para los productos cosméticos eran muy
altos, por lo que los precios de venta al público eran elevados, es así que los hermanos
Belmont obtienen la autorización de conocidas marcas internacionales para envasar
localmente sus productos, a cambio del pago de regalías.
Las ventas fueron creciendo. Sin embargo, el margen del negocio no era proporcional al
esfuerzo realizado, ya que las regalías se llevaban gran parte de la utilidad. Es por ello que
deciden crear su propia marca. Así que en 1967 nace Yanbal.
A fines de los años 70`s los hermanos deciden separar la organización, quedándose
Eduardo con la operación de Yanbal en el Perú, y Fernando con la posibilidad de
desarrollar Yanbal internacionalmente. Posteriormente, Fernando crea la marca Unique
para seguir compitiendo en el Perú.
Con el pasar de los años las operaciones comerciales fueron incrementándose, por lo que
se instalaron plantas en Lima en 1994 y Quito en 1995, además de seguir vendiendo en
223
Bolivia y México. En cada país con manufactura propia se contaba con la cadena de
negocio completa, conformada por logística de entrada, manufactura, logística de salida,
ventas y marketing, con el soporte de planeamiento, red de almacenes y control de calidad.
Productos
Unique - Yanbal maneja seis líneas de productos:
• Tratamiento facial,
• Maquillaje,
• Perfumería,
• Higiene y salud,
• Bijouterie, y
• Velas.
Propuesta al BOP
Unique – Yanbal, presenta a la BOP una magnifica oportunidad de surtirse de productos de
calidad a precios asequible y con la posibilidad de financiamiento informal (de las
consultoras al cliente), así como de generar desarrollo en su población a través de fomentar
el espíritu emprendedor de las consultoras y directoras, las cuales van creciendo como
empresarias mientras lo hacen sus ventas.
Cadena de aprovisionamiento
Logística de entrada
Las materias primas utilizadas en todas las plantas suman 435 ítems diferentes,
provenientes de más de 40 proveedores en diez países de América y Europa
principalmente. Los insumos básicos, tales como alcoholes, aceites minerales y algunos
ácidos, son comprados localmente, mientras que las fragancias, por ejemplo, provienen de
otros países. Los envases son abastecidos por 100 proveedores de diez países, con un total
de 1,170 ítems, como por ejemplo los envases de vidrio que provienen principalmente de
Francia.
Cada país con operaciones Unique-Yanbal actúa de forma autónoma en sus adquisiciones,
y en muchos casos están comprando a los mismos proveedores de forma separada.
Para esto se cuenta con proveedores locales en cada país productor, además de proveedores
de otras partes del mundo, que abastecen las tres plantas, las que luego de la
224
transformación proveen de productos terminados a los cinco mercados de consumo. Para la
planificación del abastecimiento de insumos importados se tiene en cuenta factores tales
como el plazo de entrega del proveedor en puerto de origen, el tiempo de transporte, sea
marítimo o aéreo, y los tiempos de desaduanaje para cada país. Los plazos de entrega de
los proveedores del exterior, a partir de la recepción del pedido, varían en un rango de 4 a 8
semanas.
Logística de salida
Para soportar su esquema “puerta a puerta”, la empresa cuenta a nivel nacional con 60,000
consultoras de belleza (55% en Lima y 45% en provincias), así como con 900 directoras.
Cada directora cuenta con varias consultoras a su cargo, y ellas son las encargadas de
recepcionar los pedidos de las consultoras y de hacerlos llegar a la empresa, así como de
asesorar a las consultoras en sus compras.
Cada una de las directoras debe de constituir una empresa independiente que le facture a
Unique – Yanbal por las ventas realizadas a través de sus consultoras dependientes, y ellas
a su vez pagan las comisiones a las consultoras por sus ventas.
Para que este sistema funcione eficientemente, es necesario un flujo de información desde
las consultoras hacia la planta, esta información es referente al pedido que cada una de
ellas encarga.
Directoras consultoras
Anforas
Directoras consultoras
Directoras consultoras
Anforas
Directoras consultoras
centros de Ordenes/Teléfono/Fax
recolección
en Directoras consultoras
provincias
225
Cada una de las consultoras genera su pedido llenando una ficha pre determinada que se
entrega a la directora encargada, estas a su vez agrupan todas las fichas de sus consultoras
dependientes y las depositan en un ánfora autorizada, que generalmente están ubicadas en
zonas accesibles de la ciudad. Las ordenes son extraídas de las ánforas por recolectores de
la empresa y llevadas al centro de operaciones de Chorrillos donde los pedidos son
ingresados en el sistema por digitadores.
Una vez ingresados los pedidos estos son armados y sellados en cajas para su despacho
directo hasta el domicilio de las consultoras. El camino que siguen los pedidos se
representa en el gráfico.
Para el despacho de los pedidos de provincias la empresa utiliza Couriers, los pedidos para
cada provincia son despachados vía camiones contratados hasta el almacén del Courier. El
Courier se encarga de la entrega del pedido a las manos de la consultora. Para el caso de
Lima simplemente se contratan repartidores por zonas, los cuales tienen años trabajando
con la empresa.
Lima
55%
Repartidores
consultoras
contratados
Centro de
Planta
distribución
chorrillos
en Chorrillos 45%
Transporte ínter
Courier consultoras
provincial
Provincias
1 mes
1 semana
226
Los pedidos se despachan semanalmente, teniendo como plazo de entrega de las
solicitudes de productos hasta los días martes para provincias y miércoles para Lima.
Pedidos
provincias Digitalización
de pedidos armado de
pedidos despacho de
pedidos
Conclusiones
• Empresa local, en transición hacia empresa regional, compitiendo exitosa y
ventajosamente contra MNC’s.
• Su éxito se basa en su distribución horizontal, capilar y fuertemente basado en amas de
casa, bajo un esquema door to door.
• Ahorran en los costos de producción para dar cabida a márgenes interesantes en el
canal y llegar al consumidor con precios atractivos.
• Tiene una cadena de suministro corta pero profunda. Llegan a nivel nacional con
operadores logísticos y transportistas; sin embargo se apoyan en 900 directoras y
60,000 consultoras - empresarias y personas naturales respectivamente - para atacar el
mercado. No hay mayoristas ni distribuidores de por medio.
• Ha desarrollado una relación gana-gana: Unique-Yanbal, directoras & consultoras y,
finalmente, el usuario.
.
227
Topy Top S.A
Antecedentes
A la edad de 16 años Aquilino Flores, el segundo de tres hermanos, llegó a la ciudad de
Lima proveniente de Huaytará Andahuaylas con el objetivo de terminar sus estudios
escolares. El primero en arribar a la capital fue su hermano mayor, él lo hizo para poder
seguir estudios técnicos de matricería metálica.
Gracias al contacto directo con el público, el señor Flores desarrolló la estrategia comercial
que tanto éxito le ha brindado: Ofrecer al cliente una gran variedad siempre novedosa de
prendas de buena calidad a precios aceptables.
Es este objetivo el que lo lleva a establecer su taller de estampado, ya que sus proveedores
no podían darle a los plazos requeridos la variedad que él demandaba. Es así como en 1978
nace Topy Top S.A.
Según un directivo de la empresa los factores críticos de éxito (FCE) de Topy Top son:
228
Comercialización
En lo que respecta a la comercialización propiamente dicha, inicialmente Topy Top vendía
a través de su cadena de tiendas propias y paralelamente trabajaba con comerciantes
mayoristas. Utilizando a los mayoristas mayormente para la venta a provincias y a las
zonas fronterizas. La mercadería llegaba a provincias como Chiclayo y Trujillo y a las
fronteras de Bolivia, Ecuador y Chile. Con el tiempo, el señor Flores se dio cuenta que los
mayoristas no le aseguraban la alta rotación de sus modelos, lo que era una de las clave de
su negocio. El problema radicaba en que los mayoristas para proteger su margen no
utilizaban promociones (remates) para deshacerse de los modelos con un cierto tiempo en
el mercado. Para resolver este problema se decide amp liar la cadena de tiendas y dejar de
proveer a mayoristas. Es en este momento que comienza la expansión de Topy Top,
inaugurando tiendas en: Arequipa, Chiclayo, Trujillo, Piura, Huaraz y Cuzco. En la
actualidad comercializan alrededor de 500,000 prendas me nsuales a través de su cadena
nacional de tiendas.
Para poder dar soporte a la continua inserción de nuevos modelos al mercado, la empresa
cuenta con un pull de diseñadores. Ellos realizan cada semana un desfile de modas interno,
donde muestran sus nuevos diseños, es aquí donde el señor Flores y los jefes de tienda
aprueban los nuevos diseños para su posterior producción.
Topy Top S.A posee 3 marcas diferentes: Topy Top de ropa casual, Hangten un poco más
formal y New York que es una línea más de moda.
Producción
La empresa cuenta con dos líneas de producción diferentes, una para la producción
enfocada al mercado nacional y otra para el de exportación. Todo esto debido a la gran
229
diferencia entre los dos tipos de negocio. Para el mercado nacional se producen
semanalmente lotes pequeños de diversos modelos, en cambio para la exportación se
producen grandes volúmenes de prendas similares.
Paralelamente a sus 1500 empleados Topy Top cuenta con 1500 confeccionistas sub-
contratados que laboran fuera de los limites de la planta, ya sea en sus propios talleres o
inclusive en sus hogares. Las confeccionistas son en general mujeres, debido a la gran
facilidad manual requerida para el trabajo.
Por otro lado, la estrategia de precios bajos y gran variedad de prendas esta respaldada por
maquinaria de última generación, personal eficiente y comprometido. Cuentan con
maquinaria de primer orden porque los señores Flores no escatiman a la hora de invertir.
Según uno de sus directivos “gastan cuando tienen que hacerlo, y saben donde gastar”
Mercado
Mercado Nacional
Topy Top comercializa en el Perú alr ededor de 500,000 prendas mensuales. Todo esto a
través de su red de tiendas a escala nacional. De estas tiendas 4 se ubican en Lima (3 en el
centro de la ciudad y una en el centro comercial Jockey Plaza) y las otras en las provincias
de Arequipa, Cuzco, Trujillo, Chiclayo, Piura y Huaraz.
Inicialmente sus productos estaban dirigidos para los NSE C y D, pero ahora con la
apertura de su tienda en el Centro Comercial Jockey Plaza amplían su alcance a NSE
superiores.
Mercado de exportación
Topy Top exporta alrededor de 1,200,000 prendas mensuales, principalmente a Estados
Unidos y Europa. Entre sus clientes destacan: The Gap, Old Navy, Guess, Zara, Pull &
Bear, Dillards, Dona Karan, Reebok, Jones, Abercormbie, Hollister, Xoxo, Disney, Warner
Bross, Puma y Billabong.
230
Marketing Mix
Topy Top basa su estrategia comercial en los siguientes puntos:
Cadena de aprovisionamiento
Como se puede apreciar en el gráfico, Topy Top es una empresa integrada verticalmente
que cumple con casi todas las etapas de la cadena. Sólo se limita a la compra de materia
prima (algodón) y accesorios (cierres, botones, etc.), todo lo demás es realizado dentro de
la empresa, desde la tejedura hasta la comercialización de las prendas.
Accesorios
70% Exportaciones
Logística de entrada
Sus proveedores son:
• Hilanderías
• Proveedores de accesorios (cierres, botones, etc.)
• Confeccionistas de otras prendas
Fue integrando a todos los demás al no encontrar servicios apropiados que cubrieran sus
necesidades de gama y rapidez en el abastecimiento.
231
Manejo interno
Topy Top es una industria integrada verticalmente compuesta por los procesos fabriles de
Tejido, Teñido de tela y prendas, Estampado y Confección. Las capacidades de producción
de su planta son las siguientes:
Paralelamente cuenta con alrededor de 1500 micro confeccionistas sub contratados, que le
brindan servicios regulares.
Cuenta con dos líneas de producción claramente diferenciadas, una para el mercado
exterior y otra para la producción interna.
Logística de salida
Posee su propia cadena de tiendas (22 unidades) para la distribución nacional de sus
productos. Todas las tiendas cuentan con las mismas características: bien ubicadas,
espaciosas, buena iluminación, gran variedad de productos, promociones variadas y un
muy buen trato al cliente.
Por otro lado, el transporte de la mercadería se lleva a cabo por una flota de camiones,
algunos de ellos de propiedad de la empresa, pero en su mayoría son de terceros.
En lo que a exportación se refiere todas son del tipo FOB (Free on board), mayormente vía
aérea al lugar de destino.
Su propuesta al BOP
Topy Top ofrece a la BOP una amplia variedad siempre novedosa de productos de buena
calidad a precios asequibles para su condición económica. Llevando estos productos hasta
ellos a través de su cadena de tiendas propias, para evitar de esta manera a los
intermediarios que pudieran hacer ineficiente el traslado de los productos e incrementar el
costo total en destino los mismos; desvirtuando de esta manera la concepción de su
negocio.
Opta por un esquema de precios bajos con menos márgenes, pero en contraparte un mayor
volumen de ventas. A la larga, la utilidad global es superior. Ver la siguiente gráfica que
ilustra la diferencia de márgenes entre detallistas.
232
80%
Tiendas Lima
Topy Top
Planta
150-250%
Tiendas por
departamentos
Conclusiones
• Empieza de ambulante, perteneciendo al sector D, vendiendo prendas a sus similares.
Se integra para atrás al no encontrar una respuesta adecuada del canal y mucho menos
del fabricante.
• Transfiere los beneficios de una tecnología propia, bien desarrollada para el mercado
externo, hacia el nacional.
• Ofrece calidad con gama de productos y respuesta según lo que “jale” el mercado.
• Terceriza confecciones para brindarle flexibilidad a su línea de productos destinada al
mercado nacional acogiendo con agilidad el consumo efectivo.
• Elimina al canal para evitar distorsiones en márgenes, rotación y respuesta a lo que
pretende el consumidor.
• Opta por una estrategia de menor margen pero con alto volumen, sembrando su marca
en la mente del usuario C y D para cosechar a futuro ante la migración aspiracional de
su consumidor.
233
Universal Textil
Antecedentes
La Compañía Universal Textil comercializa sus productos bajo las marcas de reconocido
prestigio y aceptación en el mercado peruano, siendo la principal marca “Polystel”, con
tejidos dirigidos a un sector de consumo popular (principalmente los sectores
socioeconómicos C y D), que buscan tejidos de calidad 17 a un precio razonable.
17
Calidad entendida como durabilidad, recuperación a la arruga, mentenimiento en casa (lavado) y buena
solidez (no destiñe).
235
de artículos y colores que tienen en el momento determinado en stock y el servicio al
cliente.
Una de las principales razones por lo cual la empresa optó por este modelo de distribución
es la informalidad existente en el sector. Es decir, los clientes de los distribuidores son
generalmente gente sin educación que lleva el negocio de manera intuitiva y sin ningún
control de estados financieros, pero por otra parte estos clientes mueven grandes
cantidades de dinero, lo que constituye un alto riesgo crediticio para la empresa.
La relación comercial existente entre los distribuidores y clientes data de muchos años y es
esto su principal garantía, es decir, los distribuidores conocer perfectamente “quien es
quien” en el negocio; por el contrario, si la empresa evaluaría otorgar créditos a esta gente
probablemente no lo haría ni a la mitad de ellos.
Por otro lado, la empresa realiza un control riguroso de los clientes de los distribuidores
realizando así un respectivo seguimiento de las ventas.
Otra característica importante en la tecnología utilizada para producir sus productos que le
permite disminuir los costos.
Uno de los principales productos que tiene más acogida en el mercado en el pantalón
escolar (gris). Se estima que la empresa maneja aproximadamente el 80-90% de este
mercado a nivel nacional.
La mayoría de los distribuidores -para abaratar los costos y llegar a la mayor parte del
territorio nacional- han desarrollado una red de residente que se encargan de visitar
periódicamente a los clientes de zona y de los alrededores. La comunicación es
permanente entre los distribuidores y los residentes (en cuanto a inventarios, información
de los clientes y del mercado) vía telefónica, fax e Internet.
Este modelo de comercialización a través de los residentes permite: 1) reducir los costos
fijos de la empresa (alquiler de locales, vigilancia, luz, agua, etc.). 2) aprovechar el
conocimiento que tienen los residentes del territorio y de los clientes. Esto es importante
ya que la relación cliente-residente es de mucha confianza.
236
Cabe resaltar que la tendencia del mercado peruano se dirige cada vez más hacia la compra
de prendas ya confeccionadas, con lo cual los confeccionistas tienen una mayor
importancia dentro de la cadena.
De la información recopilada se puede observar que los márgenes tienden a ser mayores a
nivel de los confeccionistas; sin embargo, los agentes que participan de la cadena e
inclusive Universal Textil gozan de márgenes razonables teniendo como resultado un
producto final para el consumidor a precios asequibles.
Tiendas propias A
Conf. A
TT 25-30%
CIA Tiendas otros A
Universal
Textil Tiendas propias AA
May.
CD AA 15-25%
Tiendas otros AA
10-15%
TX Tiendas propias
May.
Tela
Tiendas otros
15-25%
AA
Tiendas propias A
May. A
15-25%
Tiendas otros
Competencia
La competencia en el mercado nacional:
• Constituida por tejidos producidos en fabricas locales siendo las más representativas
Consorcio La Parcela y San Miguel Industrial. Además, existen otros productores
237
pequeños semi- integrados que venden al mercado interno, formal e informalmente,
directamente a mayoristas, minoristas y confeccionistas. Algunos con respaldo de
marcas menos promocionadas, tejidos sin garantía, variedad y diseños limitada.
• Importadores mayoristas y minoristas de tejidos y confeccionistas provenientes del
Asia, con precios subvaluados o subsidiados, con muchos casos saldos de temporada o
segundas, que venden informal y formalmente a precios bajos. Mayormente son
tejidos livianos con gran variedad de diseños y acabados, sin respaldo de marcas y sin
garantía de calidad.
• Contrabando de tejidos y confecciones, especialmente por las fronteras del sur del país.
En el mercado exterior:
• Fabricantes asiáticos de tejidos de poliester/viscosa (réplica popular de China, Corea
del Sur, Taiwán, India, Indonesia y Tailandia) de gran escala de producción, alta
productividad, bajo costo, producción estandarizada pero flexible, mayormente de
pesos livianos y semipesados, de buena calidad, que venden a precios bajos con
financiación.
• Fabricantes asiáticos de confecciones que venden a precios muy bajos, sin marca ni
garantía.
Publicidad
La empresa apoya sus marcas en una constante publicidad en medios de difusión masiva
tales como televisión, prensa, radio, etc. Además, se elaboran y proporcionan elementos
de apoyo en el punto de venta tales como parantes, marcadores de precios, muestrarios de
sastres y adicionalmente se entregan etiquetas bordadas destinadas a que el confeccionista
identifique la prenda.
Conclusiones
• Utiliza tecnología de punta para la reducción de costos.
• Utiliza 6 grandes distribuidores por:
− Amplio conocimiento del mercado textil informal.
− Comparte el riesgo financiero de dar crédito a los clientes.
• Los distribuidores han generado una red de residentes que se encarga de mantener la
relación con los clientes.
• La red de residentes es importante por:
− Permite reducir los costos fijos de la empresa
− Aprovechar el conocimiento del mercado que tienen los residentes de cada zona en
particular.
• El reparto de muestrarios de prendas es de vital importancia para la empresa.
238
Otros casos
Introducción
El Grupo Cobega es una empresa familiar española que se fundó en 1953. Distintos
miembros de la familia Daurella decidieron comprar la licencia de Coca Cola para
producir, distribuir y comercializar esta bebida en Barcelona y Cataluña.
Posteriormente, las operaciones de la empresa se fueron extendiendo a varias regiones
del norte de España, convirtiéndose en la mayor embotelladora de Coca Cola en España.
Hoy día sigue siendo gestionada por nuevas generaciones de la familia Daurella.
La misión Cobega es lograr “la consolidación del grupo Daurella como una entidad
global para el desarrollo del negocio de bebidas refrescantes, que tiene como objetivo el
crecimiento y la obtención de una rentabilidad financiera a medio plazo a través del
respeto a los principios sociales y medioambientales y el ofrecimiento de un producto
de máxima calidad”.
239
competitividad. Cobega contaba con un excedente de tesorería, gracias a la
reestructuración del negocio en España y las desinversiones en las concesiones de
Francia, que le permitió crear ECCBC y adquirir sus primeras licencias en África.
Socios y alianzas
Competencia
Alguna de las ventajas que proporciona la Coca Cola en los países africanos son las
siguientes:
240
- Tiene propiedades digestivas y soluciona problemas de diarreas.
Modelo de negocio
Retos
241
- Consolidar la imagen de marca y la lealtad del consumidor a través de
programas de marketing directo y de la expansión de la gama de productos.
- Adaptarse a las necesidades locales.
De acuerdo con la opinión de la dirección de la empresa, los factores clave de éxito han
sido los siguientes:
La inversión total realizada por ECCBC ha sido de 120 millones de euros. En el año
2002, los resultados consolidados han sido de 8 millones de dólares antes de la
amortización del fondo de comercio. Se espera que en los próximos años la reinversión
dentro del propio negocio sea de aproximadamente 20 millones de dólares por año.
242
Hindustan Lever reinventa la rueda 18
“Todos quieren marcas conocidas, y hay muchos más pobres que ricos en el
mundo. Para ser una empresa global, hay que participar en todos los
segmentos.” Keki Dadiseth,
Unilever 19
Agosto, 1999
John bajó del podio, pensando en la charla que acababa de dar y en todo lo que había
ocurrido en Unilever durante los últimos años. Nirma, una marca local de la
competencia, había retado a Hindustan Lever (HLL), filial de Unilever, en el mercado
de jabones y detergentes y HLL había salido adelante gracias a una nueva estrategia de
negocio con posible aplicación en toda la empresa. John se preguntaba si esta nueva
estrategia realmente cumplía las promesas que proclamaba y si verdaderamente habían
descubierto la fórmula que había permitido a Nirma alcanzar el éxito tan rápidamente.
Sus pensamientos volvieron a la diapositiva que había mostrado, en la que se comparaba
la rentabilidad de la marca de detergentes Nirma con la de HLL (véase la Figura 1).
Desde luego, los beneficios y los márgenes brutos eran satisfactorios, pero
¿cómo una empresa como Nirma, que había estado en el mercado durante cuarenta
años, había conseguido mantener un rendimiento del capital invertido tan alto? Como
siempre que empezaba a pensar en este asunto, una oleada de preguntas inundaba su
mente. ¿Estaba Unilever descuidando otros mercados al igual que había pasado con la
India? Desde un punto de vista competitivo, ¿era sostenible a largo plazo la estrategia
de centrarse en productos de bajo margen y en zonas pobres? ¿Reflejaba la nueva
estrategia empresarial la misión y la responsabilidad social corporativa de la que
Hindustan y Unilever se sentían orgullosas? ¿Era posible reproducir las ideas de un
mercado competitivo a escala global?
18
Brian Ellison y Dasha Moller, estudiantes del Programa MBA, escribieron este caso bajo la
supervisión del profesor Miguel Ángel Rodríguez como base de discusión y no como ilustración de la
gestión, adecuada o inadecuada, de una situación determinada.
19
Rekha Balu, “Strategic Innovation: Hindustan Lever”, Fast Company, LLC, página 1. Primera
aparición en FC47, página 120.
243
Figura 1- Nirma en comparación con Hindustan Lever (HLL) en el mercado de
detergentes de la India (1999)
Rentabilidad
ROCE % 121 93 22
20
Hindustan Lever Ltd. CLSA Investors Meet. Hong Kong, mayo de 2002.
244
A pesar de todo lo que se ha dicho acerca de la modernización de la India, aún hay 700
millones de personas, el 70% de la población del país, que viven en 627.000 pueblos de
zonas rurales21 . Por si fuera poco, el 90% de la población rural se concentra en pueblos
con una población de menos de 2.000 habitantes 22 . (Véase el Anexo 1.) Los ingresos de
la mayoría de la población también son reveladores, ya que un 80% gana menos de
1.000 euros al año (véase el Anexo 2).
Cuando se habla de mercados rurales, hay que tener en cuenta dos aspectos. El primero
es la idea errónea de que muchos consumidores rurales tienen menos ingresos
disponibles que los habitantes de las urbes. Según Keki Dadiseth, director de la división
de productos para el hogar y para el cuidado personal de HLL, “p uede parecer que las
personas que residen en las áreas rurales tienen muy poco dinero para gastar en
productos [de consumo]. Sin embargo, para un granjero, la comida es prácticamente
gratis, lo que significa que tiene más dinero para gastar que una persona que resida en la
ciudad, que debe gastar el 50% de sus ingresos en alimentos”23 . Por lo tanto, Dadiseth
recomienda considerar los bienes totales, en lugar de sólo los ingresos, para estimar el
poder de compra de un consumidor rural. El segundo aspecto puede resultar obvio pero,
según Dadiseth, no debe tomarse a la ligera. Los consumidores rurales tienen unas
aspiraciones muy similares a las de los consumidores de los países ricos. M.S. Banga,
presidente de Hindustan Lever, comparte esta opinión: “Cuando pasas tiempo con los
consumidores, te das cuenta de que desean las mismas cosas que tú: una buena calidad
de vida”.
21
“The challenge: Rural Marketing”. http://www.hll.com/HLL_Flash/knowus/bs_ruralmark.html.
22
Ibid. “The challenge: Rural Marketing”.
23
Rekha Balu, “Strategic Innovation: Hindustan Lever”, página 5.
245
Gujarat, gracias a su calidad y buen precio, así que convirtió su patio trasero en una
fábrica de jabón para poder satisfacer la demanda. Nirma consiguió una gran fama por
ser el detergente más barato del mercado, cuya calidad se consideraba igual e incluso
mejor que la del producto de Unilever. Patel comenzó a producir el detergente a tiempo
completo y a distribuirlo a los comerciantes locales y, con el tiempo, a los distribuidores
regionales.
En los años 80, Hindustan Lever no prestó todavía demasiada atención a las
actividades de Nirma, ya que no consideraban esta marca como una verdadera amenaza
para el mercado medio y alto al que se dirigía HLL. Además, Nirma sólo operaba en lo
que en aquel momento se consideraba un mercado marginal. En lugar de crear una barra
o un detergente en polvo de precio económico para competir con Nirma, HLL centró su
estrategia en conseguir una mayor penetración y se dedicó a convencer a los clientes de
que debían “modernizarse” y cambiar las barras de detergente Nirma por el detergente
en polvo de su marca Surf.
En 1982, el detergente en polvo Nirma era el que más se vendía en toda la zona
del oeste de la India. La popularidad y el éxito de esta marca siguieron aumentando y
pasó de ser un participante regional al líder del mercado a escala nacional.
Historia de Unilever
246
En los años 20, Margarine Unie había ido creciendo a través de fusiones con
otras empresas de margarina. En 1885, William Hesketh Lever fundó Lever Brothers y
construyó fábricas de jabón en todo el mundo. En 1917, la empresa comenzó a
diversificarse hacia negocios de alimentación, mediante la compra de empresas de
pescado, de helados y de comida enlatada.
Unilever NV y Unilever PLC son las empresas matriz de lo que hoy en día es
una de las empresas de productos de consumo más grande del mundo. Desde su fusión,
las dos empresas han operado como si fueran una, en virtud de acuerdos conjuntos y por
tener accionistas comunes. Los centros empresariales de Unilever son Londres y
Rotterdam24 .
Unilever, 1999
Desde té y helados hasta champú y pasta de dientes, Unilever cuenta con una de
las carteras de marcas más completas para satisfacer las necesidades diarias de los
consumidores 25 . En 1999, Unilever empleaba a 255.000 personas en todo el mundo,
contaba con una cifra de negocios de 45.000 millones de dólares y unos resultados de
explotación de 4.800 millones de dólares, cifras que la consagraban como una de las
empresas de productos de consumo de rápida circulación (FMCG - Fast Moving
Consumer Goods) más grandes del mundo. Con el puesto 54 en la clasificación de
empresas Fortune Global 500 por volumen de ventas, los productos de Unilever se
comercializan en más de 150 países. Con un crecimiento medio anual de ventas que
ronda el 5%, la empresa se disputa un mercado extremadamente competitivo con
gigantes de la talla de Phillip Morris, Procter & Gamble, Nestlé y RJ Navisco. (En el
Anexo 3 aparece una clasificación global de FMCG.) Algunas de las marcas que se
incluyen en la lista de productos de Unilever, como Bertolli, Dove, Hellmann’s, Lipton,
Lux, Magnum, Omo y Vaseline, se conocen en todo el mundo.
24
Historia de Unilever, www.unilever.com.
25
ibid.
26
Unilever Social Review 2000, página 4.
247
localmente en las regiones en las que tiene negocios, ya sea en un mercado consolidado
o mediante la inversión en uno nuevo, para determinar los hábitos y el uso de los
productos por parte de los consumidores en dicha área. Unilever trabaja intensamente
para definir y modificar las marcas principales para adaptarse a los distintos lugares y
así satisfacer los gustos locales. Una vez definida la “cesta de la compra” local, Unilever
tiene la capacidad de aprovechar sus conocimientos del mercado local y apoyarse en su
presencia multinacional y en su experiencia en fabricación y en la cadena de suministro.
27
“Unilever’s approach to corporate social responsibility”, Social Review 2000. www.unilever.com.
248
o un porcentaje creciente (21%) son mujeres, casi el 100% más desde
1992.
• Reconoce la necesidad de promocionar a más mujeres para ocupar puestos de
alta dirección en la empresa
• Es un socio firmante de la iniciativa Global Compact de las Naciones Unidas,
mediante la cual Unilever se compromete a aplicar nueve principios en materia
de derechos humanos, trabajo y medio ambiente.
Hindustan Lever Limited (HLL), con una tasa de crecimiento constante anual
de alrededor del 20%, es una de las 20 empresas más importantes en los mercados
emergentes, según la revista Business Week Magazine Europe. El 51% de esta filial es
propiedad de Unilever y opera en la India desde 1888. En 1999, HLL, la empresa de
bienes de consumo más grande de la India, registró unas ventas de 2.300 millones de
euros. Comercializa productos como bebidas, alimentos y artículos para el hogar y de
cuidado personal. Sus marcas incluyen los helados Kwality Wall, el jabón Lifebuoy, el
té Lipton, la pasta de dientes Pepsodent y el detergente para la ropa Surf. HLL también
comercializa Atta (un tipo de alimento), maíz, arroz, sal, productos químicos especiales
y su división de exportación vende aceite de ricino y pescado 29 . Su cartera de productos
está compuesta de jabones (21,2%), detergentes (16,4%), productos de cuidado personal
(16,1%), té (16,6%) y otros alimentos y bebidas (12,3%). El resto (15%) lo compone
una combinación de productos químicos especiales, negocios de alimentación animal y
otras categorías secundarias30 .
Sus operaciones se realizan en setenta localidades de la India. Tiene más de 50 fábricas,
de las cuales 28 se encuentran en zonas subdesarrolladas. La empresa tiene relaciones
con 2.000 proveedores y empresas asociadas y con 7.000 distribuidores y agentes.
Hindustan Lever Limited (HLL) emplea a cerca de 36.000 personas, entre las que se
incluyen 1.550 directivos, que cubren todas las funciones de las operaciones de la
empresa.
28
Ibid, página 10.
29
Hoover’s Online- Company Capsule. http://www.hoovers.com/co/capsule/9/0,2163,57109,00.html.
30
Mishra, Chotai, Shah. “Valuation on Hindustan Lever Limited.” www.projectshub.com, página 2.
249
Tal como afirma el portavoz de la empresa, HLL crea una media de cinco empleos
indirectos por cada uno de los empleados fijos, debido a las decisiones de fabricación
propia o subcontratada. Dichas decisiones se basan en los requerimientos logísticos del
producto o de competitividad con empresas rivales que fabrican a bajo coste. HLL
fabrica internamente la mayor parte de los productos que requieren un trabajo más
intensivo, como jabones, detergentes, champúes y bebidas, pero no tiene establecida una
norma general a ese respecto. Cuando dichos productos se subcontratan es normalmente
porque de esa forma resulta más rentable y ventajoso abastecer un determinado mercado
en términos logísticos. La empresa recurre a la subcontratación cuando ésta se considera
factible, ya que contribuye a la economía local y evita la infrautilización de la capacidad
productiva de la región.
Como parte de su objetivo de “cero defectos” para potenciar la incorporación de
normas de calidad por parte de sus proveedores locales, HLL lanzó un programa de
certificación de proveedores estructurado, mediante el cual los proveedores locales
deben certificarse tras superar un proceso de auditoría formal. Mediante este programa,
un proveedor local sólo se tendrá en cuenta una vez publicados los resultados de la
auditoría formal y después de haber sido evaluado por los directivos de HLL. Una vez
realizado este proceso, las fábricas certificadas podrán suministrar cualquier producto a
todas las divisiones de HLL.
HLL también ha creado un programa de formación de proveedores, con el fin de que los
productores locales adopten prácticas generalmente aceptadas, como el Análisis de
riesgos y puntos de control críticos (HACCP - Hazard Analysis and Critical Control
Point), 5-Sigmas y Mantenimiento productivo total (TPM - Total Productive
Maintenance). Según HLL, con ello se obtiene una calidad impecable y una entrega
rápida, mientras que el distribuidor se beneficia de la gran cartera de pedidos de la
empresa y, al mismo tiempo, dispone de unas estándares de calidad que también puede
aplicar a otros clientes. HLL afirma que la competencia para conseguir la certificación
es bastante fuerte en la India, ya que más de 200 fábricas se han sometido a la auditoría.
Los proveedores que no consiguen la certificación en la primera ronda, pueden tomar
medidas para superar los problemas detectados y someterse a una futura auditoría.
Se estima que la empresa ha creado más de 200.000 trabajos indirectos en el país
relacionados con las operaciones de la empresa, como distribución, transporte, compras
y servicios auxiliares 31 .
31
Entrevista por correo electrónico a Debasis Ray, HLL.
250
para gente normal”, Nirma apuesta por “mejores productos, mejores precios y mejor
calidad de vida”.
En 1999, Nirma había conseguido una importante presencia en el mercado de
productos de consumo de rápida circulación de la India, con 400 distribuidores y más de
2 millones de tiendas al detalle que vendían sus productos. Nirma procuró mantener su
estrategia de precios bajos, pero también de contención de costes en la cadena de
suministros. La estrategia de contención de costes de Nirma se apoya en tres pilares:
mentalidad de precios bajos, integración aguas arriba y gestión de la cadena de
suministro.
Integración inversa
En lugar de requerir los servicios de los proveedores locales para el suministro
de materias primas, el objetivo de Nirma era lograr la autosuficiencia y la integración
vertical de las materias primas clave, con el fin de evitar exponerse a las fluctuaciones
de los precios del mercado. Parte de la estrategia de Nirma consistía en la integración
aguas arriba, mediante la adquisición de empresas en cada paso de la cadena de
suministro. Estas maniobras condujeron a la reducción de los costes de las materias
32
Mehsana, Trikampura y Chatral en Gujarat, Pithampur en MP y Jainpur en UP, un laboratorio en
Alindra, Baroda, y el compuesto de ceniza de sosa en Bhavnagar, Gujart.
251
primas en un 15% y la empresa estima que con dicha estrategia logró un ahorro total de
costes del 25% en materias primas y en costes de manipulación33 .
Estrategia de marketing
Nirma promocionaba sus productos intensamente en las zonas rurales en las que HLL
tenía una presencia más débil y no empleaba tantos esfuerzos en las zonas urbanas,
donde Unilever prácticamente tenía un dominio completo del mercado. A pesar de ello,
Nirma aún era un competidor agresivo en el mercado de los productos de consumo de
rápida circulación en la India. Con el tiempo, la empresa fue lanzando marcas
competitivas en cada uno de los segmentos en los que Hindustan Lever tenía una
presencia directa, dentro del mercado de jabones y detergentes (véanse los Anexos 6 y
7).
La respuesta de Hindustan Lever
33
“Nirma Ltd.” India Infoline, http://www.indiainfoline.com/comp/nirm/mr02.html.
252
En 1999, las cifras clave para los dos mercados principales en los que Hindustan
Lever y Nirma se habían estabilizado y reflejaban que la primera aún poseía el liderazgo
en el mercado de jabones de aseo, aunque iba ligeramente por debajo de Nirma en
cuanto a cuota de detergentes (véanse los Anexos 8 y 9). La India había sufrido un
periodo de bajo crecimiento y una caída en picado de los precios de los productos
agrícolas. Estas circunstancias obligaron a muchos consumidores rurales a recortar sus
gastos, lo cual se reflejó enseguida en la reducción de ventas de detergentes, tanto en
barra como en pastilla, que eran los productos principales que se utilizaban en las zonas
rurales para hacer la colada. El consumo per cápita de productos para la colada en la
India sólo era de 3,1 kg, una cantidad muy pequeña, en comparación con los países
desarrollados y con algunos países en vías de desarrollo 34 .
Por esas fechas, los detergentes en polvo representaban el 60% del mercado de
detergentes sintéticos, mientras que el formato de barra y pastilla suponía el 40%. El
mercado se divide en tres segmentos de precios, correspondientes a los grupos de
consumidores con ingresos bajos, medios o altos y las marcas de detergente respectivas
se venden en paquetes o cajas de 1 kg (véanse los Anexos 10 y 11). La mayoría de las
marcas de detergentes también se ofrecían en un cuarto formato “compacto”, en bolsitas
y paquetes de 125 y 250 gramos, que resolvían el problema de las personas que no
podían permitirse comprar el paquete de 1 kg, o no estaban dispuestas a gastarse ese
dinero 35∗
De acuerdo con los analistas, el segmento formado por personas con ingresos
bajos suponía el grueso del mercado de detergentes en esos momentos. Asimismo, se
empleaban dos estrategias principales de crecimiento en el sector: de volumen o de
valor. La estrategia de volumen consistía en convertir a los usuarios de productos de
detergente en barra o en pastillas, de gama baja, en consumidores de detergentes en
polvo a precios más altos, mientras que con la estrategia de valor se pretendía que los
usuarios de detergentes en polvo de bajo precio pasaran a comprar marcas de precios
medios y altos.
34
Nirma Ltd. www.nirma.co.in.
35
Arati Krishnan, “Wring out in the economy segment”. 30 de diciembre de 2001
http://www.blonnet.com/iw/2001/12/30/stories/0530e052.htm.
∗
En los Anexos 10 y 11 se pueden ver muestras de los paquetes y sus etiquetas.
253
margen necesario para la línea de productos y, el resto, sería el esquema de costes
objetivo. Al principio, este método parecía anticuado, ya que HLL ofrecía productos
que los clientes deseaban comprar. Sin embargo, en los mercados rurales, el consumidor
no estaba aferrado al mercado, así que, si la economía entraba en crisis o los productos
tenían un precio alto, sencillamente el individuo dejaría de ser cliente.
Durante este periodo, HLL también creó “Project Nova”, que supuso un cambio en la
política de la empresa para las zonas rurales. Mediante dicho proyecto, en lugar de
utilizar una fuerza de ventas formada, la empresa comenzó a contratar a mujeres en los
pueblos locales para convertirlas en agentes de ventas directos. Mediante este sistema,
las mujeres que han estado trabajando con programas de microcréditos y han logrado
algunos ahorros, pueden invertirlos en la compra de los productos Hindustan Lever al
fabricante y, por lo tanto, a precio de coste. De esta forma, pueden vender los productos
con un margen adecuado en sus pueblos y comunidades. El programa ha tenido un éxito
formidable y la red de ventas de Hindustan Lever se ha extendido por todos los rincones
de la India 36 . “No basta con facilitar a las personas el acceso al dinero,” afirma Patrick
Pota, director de marketing de este proyecto. “Tenemos que darles oportunidades y
orientarles en lo que pueden hacer con sus ahorros. Nuestras perspectivas de
crecimiento están totalmente vinculadas a la generación de ingresos de estas mujeres”.
Ahora que la empresa tiene una fuerza de ventas directa y motivada para vender
sus productos en dichos pueblos, HLL tiene que encontrar la forma de hacer llegar los
productos hasta estos mercados. Para lograr este objetivo, Hindustan Lever adoptó un
programa para extender masivamente su red de distribución a todos los rincones de la
India con el nombre de “Operation Bharat”. También pretendía potenciar el alcance de
la red mediante otro programa: “Operation Streamline”. Estas dos iniciativas requerían
en primer lugar la reducción del número de pasos necesarios para que un producto
llegara desde las plantas de producción hasta las estanterías y, en segundo lugar,
aprovechar la fortaleza de la red establecida para penetrar más en las áreas rurales, con
un mayor número de productos y una oferta más amplia, incluso con artículos que no
fueran de Unilever. En lugar de emplear una gran fuerza de ventas, HLL decidió enviar
a los ejecutivos de ventas para explorar el potencial de venta en dichas regiones, así
como para obtener información de las tendencias y oportunidades que allí se detectaran.
El interés de la empresa no se limitaba a visitar dichas comunidades con una libreta y
luego informar todas las tardes a HLL. De hecho, Hindustan Lever comenzó a requerir
que todos los ejecutivos que se estaban formando comenzaran sus carreras viviendo
entre seis y ocho semanas en dichos pueblos, donde comerían, hablarían y dormirían
con sus habitantes.
En cuanto al marketing, la empresa debía cambiar su mentalidad en dos áreas
específicas. La primera era reconocer que el mercado de productos en las zonas rurales
a veces no sólo se limitaba a la oferta de productos comerciales. En el sector del
cuidado personal, HLL consideró de nuevo el mercado del champú, donde había tenido
una posició n dominante durante muchos años. En lugar de compararse con otras
empresas en el mercado global de productos para el cabello, la empresa comenzó a
darse cuenta de que, en realidad, el 88% de los habitantes de la India no utilizan champú
y, en las zonas rurales, el porcentaje es incluso mayor. Por el contrario, el líder del
mercado rural para cuidado del cabello era el jabón de tocador y la segunda opción eran
las hierbas y sustancias naturales. Si se contemplaba el mercado desde este punto de
vista, Hindustan se encontraba en una tercera posición, ¡muy por detrás de sus
competidores! La empresa reaccionó a estos nuevos datos, pero no intentando que la
36
Balu, Rekha, , “Strategic Innovation: Hindustan Lever”. Fast Company, 47, página 104.
254
población de la India dejara de utilizar jabón para lavarse el pelo de forma radical,
siguiendo la vieja fórmula de hacer negocios, sino mediante el lanzamiento de un “jabón
2 en 1”. De esta forma, los consumidores podían utilizar este producto tanto para el
cuerpo como para el cabello y su precio no era muy superior al de la pastilla de jabón
tradicional.
Ahora que HLL había analizado el mercado de forma más realista, tenía que
lograr el máximo alcance en el mismo mediante el desarrollo de una gama de productos
más amplia que abarcara todos los niveles de precio. Con el fin de averiguar dichos
niveles de precios y otras preferencias de los consumidores en el medio rural, Hindustan
decidió participar en los mercados locales de forma más activa e informarse mejor
acerca de los mismos. La empresa contrató a más personas de distintas regiones del país
para averiguar las preferencias de los consumidores locales y regionales, así como los
requisitos de los productos para las distintas comunidades. Por ejemplo, descubrieron
que los habitantes de los pueblos del norte preferían barras de detergentes de color
verde, mientras que en las zonas del sur se decantaban por las de color rosa. Estos
trabajos para comprender al consumidor y cubrir todos los niveles de precios requerían
un tremendo esfuerzo, pero la inversión fue provechosa y cambió la forma en la que
Hindustan Lever comercializaba sus productos.
Con su nuevo enfoque hacia un sistema de costes objetivo, Hindustan Lever reconocía
que la clave para funcionar en este mercado no era rebajar la calidad de los productos
finales simplemente para producir artículos de menor precio. Por el contrario, la
empresa averiguó que para acceder a los mercados rurales de bajo nivel económico era
necesario poner un mayor énfasis en la innovación y en la inversión en tecnología
relevante. En cuanto a investigación y desarrollo, la nue va orientación hacia productos
adaptados a las regiones y hacia una producción menos centralizada trajo consigo la
necesidad de volver a formular los productos de la empresa y de reestructurar la
producción. También fue necesaria una cantidad de tiempo considerable para dirigir la
investigación de campo. “Tenemos que aplicar los mayores avances científicos y la
mejor tecnología para resolver problemas sencillos, con el fin de que el cliente pague
precios reducidos”, afirma el Dr. V.M. Naik, director adjunto del Centro de
investigación de Hindustan Lever (HLRC - Hindustan Lever Research Center) en
Bangalore. También confiesa que invierte el 70% de su tiempo en el laboratorio y el
30% en el terreno, desarrollando productos de consumo de rápida circulación, la
mayoría de aplicación en los mercados rurales. “La tecnología que nos ha servido para
conseguir clientes en el pasado, puede ser una barrera para la innovación”, explica Naik,
“Los nuevos productos requieren nuevos principios”.
En el mercado del jabón y el detergente, HLL decidió cambiar las fórmulas
básicas de algunos productos para que hicieran menos espuma y así acceder a los
mercados rurales. Además, comenzaron a utilizarse aceites autóctonos, en lugar de
variedades exóticas o sintéticas, ya que algunos consumidores utilizaban pozos y
manantiales que, a veces, estaban conectados a los suministros de agua potable.
Otro ejemplo de trabajo de investigación realizado por el HLRC estaba
relacionado con las causas y la incidencia de la decoloración de las prendas. El proyecto
profundizó en cómo el ciclo de vida del jabón cambia la apariencia de la prenda y la
supuesta calidad del lavado. Las propiedades del jabón, como la espuma, el tacto, el
color, la apariencia, el tamaño y la forma se mejoraron y esto dio como resultado un
mayor rendimiento, una mayor resistencia de la prenda a la decoloración y, en general,
255
un cliente más leal y satisfecho. Todas estas mejoras aún se mantienen bajo un modelo
de costes aún más estricto 37 .
Según M.S. Banga, presidente de Hindustan Lever, “dado el gran tamaño de la empresa,
nuestro mayor reto es mantener las tasas de crecimiento tal como están ahora”38 . Dado
que la tasa actual de crecimiento de ventas anuales de HLL es de alrededor del 20%, era
inevitable que John se preguntara: “¿Son sostenibles estas tasas de crecimiento? Y si así
lo fueran, ¿se pueden reproducir con el modelo Multilocal-Multinacional de Unilever?”.
Iba meditando estas preguntas según se acercaba al aeropuerto para regresar a la sede de
Unilever en el Reino Unido.
A Unilever le quedaba decidir si este nuevo mercado podía ofrecer el mismo
crecimiento a nivel global, que al menos hasta el momento parecía indicar localmente.
Desde el punto de vista estratégico, resultaba lógico que Unilever siguiera intentando
expandir los mercados rurales con bajo nivel económico. En los últimos 10 años,
Unilever casi había cuadruplicado sus ventas en los mercados emergentes mundiales y
contaba con un liderazgo absoluto por encima de sus competidores globales en cuota de
mercado de países emergentes. Sólo en la India, las ventas de Unilever en las zonas
rurales representaban unas cifras de negocios del 55% del mercado total del país 39 .
Desde el punto de vista filosófico, John creía en Unilever y su misión de
satisfacer las necesidades de todas las personas en cualquier parte del mundo. Él mismo
había sido testigo de la mejora de la calidad de vida conseguida por todos los empleados
de Unilever. Desde la India hasta Latinoamérica, la empresa no sólo había
proporcionado trabajo a las personas, sino que también ofrecía esperanzas a través de la
formación, la educación y unas oportunidades que normalmente sólo existían en los
países con mayor riqueza.
John también había participado en los talleres en los que se había redefinido la visión de
la empresa, había presenciado la creación y la redefinición de la misión corporativa de
la misma, compartía el compromiso de la empresa en materia de responsabilidad social
corporativa e intentaba inculcar sus valores a todos aquellos que trabajaban con él.
“¿Cuál es nuestro siguiente paso?” -pensó John mientras aparcaba su coche alquilado y
se dirigía a la puerta principal del aeropuerto.
37
www.hll.com, “1999 year highlights.”
38
Balu, Rekha, “Strategic Innovation: Hindustan Lever”. Fast Company, 47, página 102.
39
“Unilever’s approach to corporate social responsibility”, Social Review 2000, página 12.
www.unilever.com
256
Anexos
Population(Mill.)
Población ( Mln ) 285 742
% Distribución
Distribution 28 %
28% 72 %
72%
Markets ( Towns
Mercados (Ciudades
/ Villages
/ Pueblos)
) 3,768
3.768 627,000
627.000
Universe
Puntos deofventa
Outlets
(Mill.)
( Mln ) 1 3.3
Fuente: Hindustan Lever Ltd. CLSA Investors Meet. Hong Kong, mayo de 2002.
257
Anexo 4 Declaración de misión corporativa de Unilever
Nuestras profundas raíces en las culturas y mercados locales de todo el mundo son nuestra
incomparable herencia y los cimientos de nuestro crecimiento en el futuro. Pondremos a
disposición de los consumidores locales nuestra riqueza de conocimientos y nuestra
experiencia internacional, ya que somos una auténtica empresa multinacional multilocal.
Creemos que, para triunfar, es necesario aplicar los principios morales más
elevados de comportamiento empresarial con nuestros empleados, consumidores
y las sociedades y el mundo en el que vivimos.
258
Anexo 5. Código de principios corporativos de Unilever
respetando los intereses a los que afectan las actividades de la empresa. Esta reputación es un práctico. Los principios generales contenidos en este código son los elementos fundamentales y la guía más
activo, tan real como nuestr os empleados, fábricas y marcas. detallada diseñada para las necesidades de cada país y empresa, y experimentarán evoluciones futuras.
Nuestra primera prioridad es ser una empresa rentable y eso significa invertir para crecer y Este Código de principios empresariales es una declaración esencial de Unilever y se lo
equilibrar los intereses a corto y largo plazo. También significa que es necesario preocuparse por
encomendamos a usted.
Conflictos de intereses Unilever no da ni recibe, directa o indirectamente, sobornos destinados a retener o conseguir cualquier
Unilever espera de sus empleados que eviten tanto las actividades personales como los intereses negocio o beneficio financiero. Cualquier petición u ofrecimiento de soborno deberán ser rechazados
financieros que puedan entrar en conflicto con sus responsabilidades para con la compañía. Se inmediatamente por los empleados de Unilever.
tomarán medidas para asegurar que los empleados reciben las directrices apropiadas en áreas en
las que puedan surgir dichos conflictos.
Aplicación
Este Código es de cumplimiento para todas las empresas de Unilever de todo el mundo. Cuando
Actividades Publicas las empresas de Unilever participen en empresas conjuntas, la aplicación de estos principios se
Unilever no apoya a partidos políticos ni contribuye a los fondos de grupos cuyas promoverá de forma activa. Este hecho ejercerá una influencia significativa en la decisión de
actividades están destinadas a promover los intereses de los partidos. participar o continuar con cualquier empresa conjunta.
Unilever anima a sus empresas a fomentar y defender sus legítimos intereses
empresariales. En dicha labor, pueden plantear preguntas y debatir ciertas acciones o Cumplimiento
decisiones de los gobiernos, tanto directamente como a través de organismos como las El Consejo de Dirección de Unilever es el responsable de garantizar que los principios recogidos
asociaciones comerciales. en este Código sean transmitidos, comprendidos y observados por todos sus empleados.
Allí donde su experiencia sea útil, Unilever anima a sus empresas para que cooperen Una auditoría interna independiente servirá de apoyo al Consejo para controlar el cumplimiento
con gobiernos, particulares, agencias y otras organizaciones para la elaboración de una del Código.
propuesta de legislación y otras normativas que puedan afectar a sus intereses
legítimos.
El Consejo de Dirección de Unilever no responsabilizará a ningún directivo si se diera una pérdida de
Unilever también anima a sus empresas para responder a peticiones de información, de
observaciones o de opinión de éstas sobre asuntos relativos a sus negocios y a la negocio como resultado de la observancia de estos principios.
comunidad en la que operan, por parte de gobiernos y otras agencias. El Consejo de Dirección de Unilever se compromete a que ningún empleado sufrirá de ningún modo las
consecuencias que podrían derivarse de la comunicación al Consejo o a la alta dirección de un
incumplimiento o sospecha de incumplimento de dichos principios.
Garantía de productos
Unilever garantiza el suministro de productos que ofrecen valor de forma efectiva en
términos de precio y calidad y que sean seguros para el uso que se espera de ellos.
259
Anexo 6 Comparación de productos por nivel de ingresos
Ingresos bajos Wheel (1987)(18 Rs por kg) Detergente Nirma en polvo 1969
Pastillas y barras Nirma 1974
Ingresos medios Wheel Blue (22 Rs por kg) Detergente verde en polvo Nirma
Rin Shatki (39 Rs por kg) 1999
Detergente verde en pastilla
Nirma 1998
Detergente azul en pastilla Nirma
1998
Ingresos altos/muy altos Rin Supreme (65 Rs por kg) Detergente en polvo Nirma Super
Surf (1959) (78-86 Rs por kg) 1992
260
Anexo 8 Cuotas de mercado de jabones de tocador- 1999
Otros
Wipro 8%
4%
Godrej
8%
Nirma
15%
HLL
65%
Fuente:: ISTMA
Otros
22%
HLL
31%
Henkel Spic
2%
P&G
7%
Nirma
38% Fuente:: ISTMA
261
Anexo 10 Marcas de detergente Nirma
Para ver los anuncios, visite la página: http://www.nirma.co.in/story/Default.htm
262
SCH: Proyecto International Express
1. Introducción
El carácter multilocal del Grupo le permite atender de manera muy específica las
necesidades y demandas de cada uno de los países en los que desarrolla su actividad,
proporcionando, a través de productos y servicios locales, respuestas apropiadas para
cada caso. La actividad de banca comercial se complementa con negocios globales:
gestión de activos, banca privada, banca corporativa, banca de inversión y tesorería.
Contiene las actividades bancarias desarrolladas por las redes y unidades comerciales en
Europa especializadas fundamentalmente en clientes particulares, pequeñas y medianas
empresas e instituciones públicas y privadas. En 2002 esta área de negocio obtuvo un
beneficio neto atribuido de 1.565 millones de euros.
Recoge las actividades de Banca Universal que el grupo desarrolla a través de sus
bancos filiales y subsidiarias financieras en Iberoamérica. En 2002 obtuvo un beneficio
neto atribuido de 1.098 millones de euros.
263
• Banco de Venezuela
En 2002 obtuvo 327 millones de euros de beneficio neto atribuido. Incluye las
siguientes actividades:
Desarrolla las actividades de banca corporativa del Grupo en España y en Europa, las
tesorerías de Madrid y Nueva York y los negocios de banca de inversión en todo el
mundo. En 2002 obtuvo un beneficio neto atribuido de 176,3 millones de euros.
Estructura de gobierno
A mediados del 2001, puso en marcha el proyecto International Express, que tenía por
objetivo ofrecer servicios financieros al colectivo de trabajadores extracomunitarios que
residían en España. Con la apertura de la oficina International Express se ofrecía un
conjunto de servicios (transferencias, aperturas de cuentas corrientes, créditos de
consumo o cuentas de ahorro) que contribuía n a satisfacer las necesidades financieras de
este colectivo.
Durante el último lustro del siglo XX, la inmigración creció de forma considerable en
España. Según datos del Ministerio del Interior, en 1995 había 294.726 trabajadores
comunitarios y 205.047 extracomunitarios; en 2001 estas cifras se incrementaron hasta
449.881 y 659.179 respectivamente. Probablemente, las cifras reales fueran todavía
mayores porque un número considerable de inmigrantes trabajaba en el sector informal.
Además, el bajo peso que suponía el colectivo de trabajadores extracomunitarios con
relación a otros países europeos, auguraba un crecimiento todavía mayor de inmigrantes
en los próximos años. El SCH vio la posibilidad de atender este nicho de mercado
creciente, mediante la apertura de oficinas especializadas en las grandes ciudades
españolas. Además, debido a la importante presencia del SCH en Latinoamérica, la
264
dirección general del banco había establecido recientemente una política de
responsabilidad social corporativa. Este proyecto encajaba perfectamente en esta
política y se veía como una oportunidad excelente para mejorar su reputación.
3. Socios y alianzas
Las alianzas han tenido un papel importante tanto en el desarrollo como en la puesta en
marcha del negocio. Por un lado, se ha establecido alianzas con otros bancos
comerciales para facilitar las transferencias (en el apartado “modelo de negocio” se
explica con más detalle el funcionamiento de las transferencias). Por otro, se
establecieron relaciones con asociaciones de inmigrantes, ONG y consulados para
conocer mejor la población objetivo. De esta forma, era más factible dar una respuesta
adecuada a las necesidades de este colectivo.
El SCH presentó el proyecto a los organismos con mayor actividad con el colectivo de
inmigrantes y consiguió que éstos recomendaran sus servicios. Asimismo, se trabajó
estrechamente con los consulados de los países con mayor presencia de inmigrantes
para favorecer la apertura de cuentas corrientes. Gracias a estas organizaciones e
instituciones, International Express no sólo obtenía un mayor número de clientes, sino
que además fortalecía la confianza que depositaban los inmigrantes en este banco.
4. Competencia
En el negocio de las remesas, en el año 2002 las remesadoras tenían una cuota de
mercado del 80%, mientras que las entidades financieras en su conjunto consiguieron
una cuota del 12%, lo que indica el potencial de negocio que existe para los bancos. Por
lo tanto, el mercado está todavía muy atomizado y dominado por pequeñas tiendas que
ofrecen servicios de transferencias.
265
6. Modelo de negocio
El objetivo principal del proyecto International Express era conseguir ser el banco de
referencia para el inmigrante. Esto quería decir que, a pesar de que se contemplaba el
negocio de las remesas, el SCH daba prioridad a conseguir el mayor número posible de
clientes. La lógica que había detrás de esta decisión era que se esperaba retener a estos
clientes en el futuro, cuando, gracias una mayor estabilidad laboral, aumentaran sus
necesidades bancarias. Este enfoque tenía unas implicaciones muy distintas al de, por
ejemplo, pretender aumentar simplemente el número de remesas. Para el SCH era
básico conocer muy bien al cliente y ser capaz de ofrecerle un servicio de total
confianza que asegurara una relación duradera. Como veremos a continuación este iba a
ser uno de los pilares del modelo de negocio.
La fase de exploración permitió sacar unas conclusiones muy claras sobre la percepción
que tenían de la banca y el sistema financiero los inmigrantes. En general, existía, por
un lado, una gran desconfianza hacia el sistema financiero y, por otro, un gran
desconocimiento sobre el funcionamiento del mismo. Esta negativa percepción se
explica por el hecho de que en los países de origen de los inmigrantes la oferta de
servicios financieros está prácticamente limitada a los sectores de población de renta
media y alta. Asimismo, los episodios de crisis financieras y quiebras financieras que se
habían vivido en sus países de origen tampoco favorecían la buena percepción del
sistema financiero. En conclusión, los inmigrantes desconocían las facilidades que
existían en España para abrir una cuenta corriente y desconfiaban de las ventajas que
podía ofrecer una entidad financiera.
Por otra parte, se detectaron un conjunto de necesidades que el SCH tuvo muy en cuenta
a la hora de diseñar su modelo de negocio. Estas necesidades eran: buena atención;
explicación detallada comprensible, pausada y sin prisas sobre los servicios financieros
que se prestan; rapidez en la transferencias; bajas comisiones y mayor amplitud de
horarios
266
Finalmente, el 26 de diciembre de 2001 se abrió en el centro de Madrid (en esta zona el
25% de la población empadronada era de origen extranjero) la primera oficina
International Express. Pero, ¿qué diferencia había entre esta oficina y otra oficina
bancaria corriente?
En primer lugar, El SCH realizó una convocatoria, que recibió numerosas solicitudes,
entre el personal del banco para trabajar en la oficina International Express. Tras haber
consultado a los potenciales clientes, se creyó más conveniente que el personal que
debía atender la oficina fuera español porque así no había nacionalidades favorecidas
por la presencia de un trabajador de esa misma nacionalidad en el banco. El proceso de
selección sirvió para escoger aquellas personas que mejor se ajustaban al perfil
requerido para esta oficina. Entre los atributos más valorados estaban: claridad
expositiva, capacidad de comunicación y paciencia en el trato. También se valoró la
experiencia en trabajos de voluntariado o en proyectos con inmigrantes. De este modo,
las políticas de recursos humanos estaban perfectamente alineadas con los objetivos y
necesidades de este proyecto.
Como se ha señalado anteriormente, otro aspecto clave del modelo de negocio era el
establecimiento de relaciones y alianzas con distintas ins tituciones, organismos y
bancos. Por ejemplo, el acuerdo que firmó el SCH con varios bancos en el exterior
permitió simplificar el funcionamiento de las transferencias. Normalmente, en el
momento de realizar una transferencia se paga una comisión más un porcentaje en
concepto de diferencial de cambio y, en el momento de recoger la transferencia, el
destinatario de la misma también paga otra comisión en el banco de destino. El SCH
acordó con los bancos corresponsales la puesta en marcha de un nuevo sistema, según el
cual se cobra 9 € por la transferencia en el banco de origen y no se cobra ninguna
cantidad por recoger la transferencia en el banco de destino. Posteriormente, mediante
un sistema de compensación interbancario se saldaban las cantidades pendientes de
pago. Había algunos bancos que ofrecían comisiones menores en origen, pero en
destino los bancos corresponsales solían cargan comisiones muy elevadas. El SCH
estableció mecanismos de control para evitar que esto sucediera. Este nuevo sistema
facilita mucho la explicación del funcionamiento de las transferencias a los clientes
porque no entran tantos elementos en juego que distorsionen el precio final del servicio.
El diseño de la oficina también tuvo en cuenta las necesidades de este colectivo y, por
ejemplo, se instalaron locutorios en su interior. Asimismo, las oficinas destacaban por
su luminosidad, contribuyendo a generar una mayor sensación de confianza.
El primer año, la oficina estaba abierta todos los días de la semana, sábados y domingos
inclusive. No obstante, tras este periodo se planteó la posibilidad de cerrar dos días y,
como compensación, abrir por las tardes.
Todos los elementos del modelo de negocio explicados hasta aquí nos permiten
observar cómo International Express está diseñado para prestar un servicio exclusivo a
los inmigrantes.
267
7. Valoración de la triple cuenta de resultados
En este caso, el impacto social del negocio se reduce al beneficio y ventajas que aporta
a sus usuarios, que ven cubiertas sus necesidades financieras. Permitir el acceso a
ciertos servicios financieros a los trabajadores extracomunitarios es precisamente uno de
los objetivos del proyecto International Express. Dado que el proyecto se sitúa en
Madrid, es lógico que no haya un impacto social significativo.
268
Anexo 1. Principales cifras del SCH
Balance
(millones de 30.06.03 30.06.02 Variación (%) 31.12.02
euros)
Créditos sobre
169.040,2 166.869,1 1,30 162.973,0
clientes (neto)
Recursos de
clientes 317.553,2 308.946,8 2,79 304.893,0
gestionados
Fuera de
100.703,0 92.517,4 8,85 93.337,9
balance
Total fondos
442.701,5 430.964,3 2,72 417.546,0
gestionados
Solvencia y
30.06.03 30.06.02 31.12.02
morosidad(%)
Cobertura de
147,17 142,61 139,94
morosidad
Resultados
(millones de Ene-Jun 03 Ene-Jun 02 Variación (%) Ene-Dic 02
euros)
Margen de
3.927,9 5.035,8 (22,00) 9.358,7
intermediación
Margen de
2.899,2 3.131,2 (7,41) 5.565,8
explotación
Beneficio neto
1.608,9 1.527,5 5,33 2.902,9
atribuido al Grupo
269
(cash-basis*)
Beneficio neto
1.292,7 1.196,6 8,04 2.247,2
atribuido al Grupo
Rentabilidad y
Ene-Jun 03 Ene-Jun 02 Ene-Dic 02
eficiencia (%)
La acción y
30.06.03 30.06.02 31.12.02
capitalización
Número de
4.768 4.768 4.768
acciones (millones)
Capitalización
bursátil (millones 36.382,9 38.338,0 31.185,4
euros)
Beneficio por
acción (cash-
0,6748 0,6517 0,6139
basis*)anualizado
(euro)
Beneficio por
acción anualizado 0,5422 0,5105 0,4753
(euro)
PER (capitalización
/ beneficio neto
14,07 16,02 13,88
atribuido
anualizado)
Número de
1.093.074 982.565 1.092.193
accionistas
Número de
103.473 110.716 104.178
empleados
270
España 4.327 4.320 4.314
271
Tetra Pak
Introducción
Fundada a principios de los 50 del siglo XX, la empresa familiar sueca Tetra Pak es hoy
una de las mayores empresas de envasado aséptico de alimentos líquidos y suministro
de material de envase, equipos de proceso para alimentos líquidos y máquinas de
llenado y equipos de distribución. En el año 2001 sus ventas fueron de 7.543 millones
de euros y tenía una plantilla de 20.900 trabajadores. En 1999, Tetra Pak decidió
aumentar su presencia en los mercados emergentes, en los que había un mercado
potencial de 150.000 millones de envases anuales, mediante el lanzamiento de un nuevo
envase aséptico (Tetra Fino Aséptico) más económico y apropiado para estos mercados.
Uno de los objetivos principales de Tetra Pak es fomentar el consumo de leche envasada
porque en estos países dos terceras partes de la compra de leche se realiza a granel.
Gracias a su tecnología y a sus envases, las granjas lecheras y plantas de procesado
pueden ofrecer un producto de más valor añadido y, al mismo tiempo, se reduce el
peligro de contagio de enfermedades por el consumo de leche no tratada o en mal
estado.
Tetra Pak Europa & Africa Tetra Pak Asia & Americas
1) 4,257 4,183
2) 241 498
3) 5,678 6,493
4) 579 701
5) 32,943 23,303
6) 45,336 52,740
272
Principales productos y marcas:
Desde hace más de 40 años Tetra Pak está realizando programas de nutrición infantil.
En sus inicios, estos programas se circunscribían a Suecia pero gradualmente se fueron
extendiendo a otros países. Actualmente, Tetra Pak lleva a cabo programas de nutrición
en más de 160 países. Su historia y experiencia son un activo básico de la compañía, ya
que favorecen considerablemente la puesta en marcha de nuevos proyectos.
En algunos de estos países, como China, Indonesia o India, sólo se venden envasados
una tercera parte de los alimentos líq uidos, las dos terceras partes restantes se venden
directamente en la calle sin ningún tipo de tratamiento. Por lo tanto, la presencia en
estos mercados representa una oportunidad de crecimiento enorme para Tetra Pak, que
calcula que existe un mercado potencial de 150.000 millones de envases anuales.
Asimismo, esta decisión encaja perfectamente en la visión de Tetra Pak: “Nuestro
compromiso es hacer que los alimentos sean seguros y estén disponibles en cualquier
lugar”.
273
Tetra Pak representa una opción de un envase de alta calidad a un precio asequible. La
idea del fundador Tetra Pak es que “un envase debe ahorrar más de lo que cuesta”. Este
es uno de los principios de Tetra Pak.
Estructura organizativa
De algún modo, lo que ha hecho Tetra Pak es “repetir la historia” que tanto éxito le dio
en su día. Es decir, las características de los países emergentes se asemejan a la Suecia
de hace 50 años, cuando se distribuía la leche con carros de caballos por caminos de
tierra y se vendía la leche en botellas retornables. En ese contexto, la idea de crear un
envase que facilitara la distribución y venta de la leche tuvo una gran aceptación.
274
De forma similar, las cadenas de distribución de los países emergentes se caracterizan
por ser especialmente largas y complejas. Los envases deben soportar unas duras
condiciones de traslado, ya que suelen pasar por varias manos y medios de transporte
hasta que llegan al consumidor final. Además, los productos envasados deben soportar
las adversas condiciones climáticas o la extrema humedad de algunos países por la casi
inexistencia de cadenas de distribución refrigeradas. Por todos estos motivos, la
tecnología de envasado aséptico es especialmente valiosa y adecuada en este contexto,
ya que permite que el producto se conserve en perfectas condiciones sin necesidad de
refrigeración durante un periodo de tiempo mucho mayor que en otros envases.
Consecuentemente, la distribución es más eficiente, ya que puede reducirse
sustancialmente el número de viajes al permitir al minorista almacenar una mayor
cantidad de envases sin peligro de deterioro del producto. De este modo, la mayoría de
la población en la BDP puede tener acceso a unos productos sanos y de buena calidad.
Además, la mayoría de los materiales que componen los envases de Tetra Pak son
biodegradables, con lo que el uso de este sistema de envasado tiene un impacto
medioambiental mínimo.
Socios y alianzas
Uno de los elementos básicos del modelo de negocio que hay detrás de los programas
de nutrición es el establecimiento de un conjunto de relaciones y alianzas con el sector
público y privado.
La experiencia de Tetra Pak en este tipo de programas es básica, ya que aporta al resto
de integrantes del proyecto un conocimiento muy sólido sobre cómo llevar a cabo el
programa de forma más efectiva. El apoyo que recibe Tetra Pak por parte de gobiernos
locales y ONG’s favorece la ampliación de los programas de alimentación y ahora se
combinan con programas de desarrollo agrícola. La base es trabajar conjuntamente con
agencias de desarrollo y ONG’s para mejorar la formación de los ganaderos y
agricultores y, con ello, favorecer prácticas agrícolas más sostenibles y eficientes. Tetra
Pak, por su parte, facilita la financiación de su tecnología y maquinaria a las plantas de
procesado. En resumen, las granjas lecheras y plantas de procesado reciben, por una
parte, el apoyo de los fondos destinados a la formación a los propietarios de granjas
lecheras y, por otra, de la financiación que ofrece Tetra Pak para la compra de
maquinaria para el procesado y envasado de productos.
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crecimiento. Por este motivo, les apoya en el desarrollo de su negocio,
facilitándoles financiación para la compra de su tecnología, creando un mercado
para sus productos y ofreciéndoles su experiencia y conocimiento para mejorar
su formación e impulsar prácticas agrícolas y ganaderas sostenibles.
Evidentemente, todo ello está en consonancia con los intereses de las granjas y
plantas de procesado.
- ONG’s. La ejecución de los programas se realiza a través de ONG’s locales, que
suelen conocer bien el terreno y saben la mejor forma de llevar a cabo los
programas. Asimismo, su participación asegura un alto grado de confianza por
parte de los miembros de la comunidad (profesores, etc.)
- Escuelas y niños. Son uno de los beneficiados de estos programas, ya que
gracias a los programas se mejora la asistencia escolar y la alimentación de los
niños.
- Distribuidores. Gracias a la puesta en marcha de los programas se crean canales
de distribución. Su funcionamiento suele estar supervisado por ONG.
El envase de Tetra Pak aporta una mayor conservación y seguridad a los alimentos
líquidos, en especial la leche. Asimismo, facilita ostensiblemente las tareas de
distribución. Por otra parte, el modelo de negocio aporta valor a todos los integrantes de
la cadena de valor.
La tecnología que se utiliza es la patentada por Tetra Pak. En este caso, se vende la
tecnología.
Modelo de negocio
El eje que sustentaba el modelo de negocio de Tetra Pak en los países emergentes está
compuesto, principalmente, por dos elementos: una avanzada tecnología para el
procesado y envasado de alimentos líquidos; y el desarrollo de un conjunto de alianzas
con el sector público y privado.
Tetra Pak es uno de los líderes mundiales de envasado de productos líquidos gracias a
su completa tecnología, que consta de tres elementos: el proceso de conversión de la
materia prima en diferentes tipos de envases; la maquinaria que integraba el procesado y
envasado de alimentos líquidos; y, finalmente, su tratamiento aséptico. Tetra Pak
decidió utilizar dos de sus nueve envases, Tetra Fino Aséptico (TFA) y Tetra Wedge
Aséptico (TWA), para entrar en los mercados de la BDP porque ofrecen una relación
precio-calidad-eficiencia muy adecuada en este contexto. Los envases TFA y TWA se
empezaron a comercializar en 1997 y están basados en la tecnología del más conocido
Tetra Brik Aséptico, pero resultaban más económicos que éste. Tetra Pak utilizó el
envase TF A para penetrar en el segmento de leche envasado y el TWA para introducirse
en el segmento de zumos de frutas y té helado.
276
Las cadenas de distribución de estos países se caracterizan por ser especialmente largas
y complejas. Los envases deben soportar unas duras condiciones de traslado, ya que
suelen pasar por varias manos y medios de transporte hasta que llegan al consumidor
final. Además, los productos envasados deben soportar las adversas condiciones
climáticas o la extrema humedad de algunos países por la casi inexistencia de cadenas
de distribución refrigeradas. Por todos estos motivos, la tecnología de envasado aséptico
es especialmente valiosa y adecuada en este contexto, ya que permite que el producto se
conserve en perfectas condiciones sin necesidad de refrigeración durante un periodo de
tiempo mucho mayor que en otros envases. Consecuentemente, la distribución es más
eficiente, ya que puede reducirse sustancialmente el número de viajes al permitir al
minorista almacenar una mayor cantidad de envases sin peligro de deterioro del
producto. De este modo, la mayoría de la población en la BDP puede tener acceso a
unos productos sanos y de buena calidad. Además, la mayoría de los materiales que
componen los envases de Tetra Pak son biodegradables, con lo que el uso de este
sistema de envasado tiene un impacto medioambiental mínimo.
Sin embargo, a pesar de todas las ventajas de su tecnología, Tetra Pak se enfrentaba a un
problema considerable en los mercados de la BDP: la incapacidad de muchas granjas de
leche y plantas de procesado para comprar su valiosa tecnología y maquinaria. En otras
palabras, el reto ante el que se enfrentaba Tetra Pak era que debía crear un mercado para
este producto, tarea no siempre fácil. La solución que encontró Tetra Pak para favorecer
el desarrollo de estos mercados fue la creación de los programas de “Alimento para el
desarrollo”. La principal ventaja de estos programas era que actuaban como
catalizadores del mercado porque aumentaban la demanda de leche y conseguían que se
iniciara la comercialización de los productos locales. Así, se favorecía el desarrollo
agrícola y el crecimiento económico, gracias al aumento de la producción local de
alimentos y del procesado de los mismos. La mejora de las expectativas de crecimiento
de las granjas de leche y plantas de procesado era, a su vez, la base para el crecimiento
de los negocios de Tetra Pak en estos países. Al mismo tiempo, estos programas
demostraban el compromiso de Tetra Pak con su visión corporativa: “Hacer que los
alimentos sean seguros y estén disponibles en cualquier lugar”.
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1. Establecer una base de datos y conocimiento fácil de usar. Para ello, el “Centro
de Conocimiento” coordinaba distintas actividades, entre las que se encontraban
una biblioteca con casos, mejores prácticas, informes, estudios, etc.; una base de
datos interna y externa en la web; y cursos de formación internos y externos.
2. Establecer relaciones y crear una red de trabajo con distintos organismos para
acceder con mayor facilidad a fondos destinados a programas de alimentación o
desarrollo agrícola. Principalmente, esta red de relaciones se establecía con los
siguientes organismos: gobiernos nacionales y más en concreto Ministerios de
Agricultura, Salud y Educación; instituciones supranacionales como la UE, el
Banco Mundial, etc.; ONG; y otras grupos como fundaciones, empresas,
donaciones, etc.
3. Llevar a cabo los trámites necesarios para que los productos de sus clientes
estuvieran aprobados por las principales organizaciones internacionales que
implantaban los programas de alimentación (WFP, UNESCO, Cruz Roja). Los
clientes eran tanto MNC como empresas locales. Además, la misión de Tetra
Pak es apoyar a sus clientes a desarrollar, promover y aumentar su presencia en
programas de alimentación que incorporen tecnologías de empaquetado y
procesado.
Uno de los elementos básicos para llevar a cabo los programas de alimentación es,
como se ha dicho, el establecimiento de un conjunto de relaciones y alianzas con el
sector público, privado y organizaciones sociales. La experiencia de Tetra Pak en este
tipo de programas es básica, ya que aporta al resto de integrantes del proyecto un
conocimiento muy sólido sobre cómo llevar a cabo el programa de forma más efectiva.
El apoyo que recibe Tetra Pak por parte de gobiernos locales y ONG’s favorece la
ampliación de los programas de alimentación y ahora se combinaban con programas de
desarrollo agrícola. La base consiste en trabajar conjuntamente con agencias de
desarrollo y ONG’s para mejorar la formació n de los ganaderos y agricultores y, con
ello, favorecer prácticas agrícolas más sostenibles y eficientes. Tetra Pak, por su parte,
facilita la financiación de su tecnología y maquinaria a las plantas de procesado. En
resumen, las granjas lecheras y plantas de procesado recibían, por una parte, el apoyo de
los fondos destinados a la formación a los propietarios de granjas lecheras y, por otra,
de la financiación que ofrecía Tetra Pak para la compra de maquinaria para el procesado
y envasado de productos. Al mismo tiempo, el desarrollo del mercado de productos
lácteos favorece la creación de una red de distribución, permite aumentar el alcance de
los programas y, todo ello, con un mínimo impacto medioambiental gracias a la correcta
gestión de residuos que se llevaba a cabo.
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aporta un conjunto de beneficios sociales como una mejor alimentación infantil, que
favorece la asistencia escolar y una mejor educación, un mejor conocimiento de
prácticas ganaderas y agrícolas sostenibles, la creación de una red de distribución más
eficiente y segura, y el desarrollo de un mercado que generaba nuevos lugares de
trabajo.
La oficina de Alimento para el desarrollo está compuesta por personas de Tetra Pak,
Tetra Laval servicios financieros y DeLaval con experiencia, contactos y conocimiento
obtenido gracias a su trabajo en distintas partes del mundo.
Ventajas competitivas
Desde 1998 Tetra Pak había puesto en marcha numerosas iniciativas para desarrollar
programas de alimentación. Por ejemplo, los programas inaugurados en Vietnam,
Bangladesh e Indonesia conseguían mejorar la alimentación de 500.000, 700.000 y
850.000 niños respectivamente. Esto sólo era un botón de muestra de los muchos
programas de alimentación en los que participaba activamente Tetra Pak. Gracias a
todas estas actuaciones, Tetra Pak consiguió una posición competitiva en los mercados
de masas de la BDP, donde tradicionalmente no tenía una participación muy
significativa. A continuación, mostraremos a través del ejemplo de Tailandia, los
beneficios que se obtenían de la puesta en marcha de programas de alimentación.
279
de extrañar dadas las condiciones climatológicas y físicas del país. Tailandia tiene un
clima tropical muy húmedo y en las zonas rurales las carreteras están en mal estado. En
estas condiciones, transportar leche en camiones u otros vehículos no refrigerados hasta
las zonas más remotas del país era imposible. Sin embargo, gracias a la participación de
Tetra Pak en este proyecto la situación había variado considerablemente en la década de
los 90. Tetra Pak comentaba a este respecto: “Algunas veces la leche se transporta en
helicóptero, otras en camiones, e incluso, en algunas zonas, en elefantes. La tecnología
de envasado aséptico de Tetra Pak hace que esto sea posible. Gracias a este método la
leche puede ser transportada, distribuida y almacenada durante largos periodos de
tiempo sin necesidad de refrigeración. El resultado es una leche libre de bacterias que
conserva su sabor y calidad”. Los beneficios de este programa eran sorprendentes: en el
año 2002 el programa atendía a 6,2 millones de niños, que recibían 200 días al año 200
mililitros de leche totalmente gratis; la producción de leche en Tailandia se incrementó
de 120.000 litros diarios en 1984 a 1.500.000 litros diarios en 2001, consiguiendo un
crecimiento anual del 14% hasta convertirse en el primer país productor del mundo de
leche, lo que había permitido por primera vez la exportación de productos lácteos; la
malnutrición descendió del 19% en 1990 al 10% en 1997 y los niños crecían 3
centímetros más por año; el consumo anual medio de leche aumentó de 2 litros en 1984
a 20 en 1999. Estos resultados positivos se repetían en muchos de los países en los que
Tetra Pak formaba parte de programas de alimentación.
280