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RETROALIMENTACIÓN
POSITIVA
Isaac Jauli y Enrique Reig
RETROALIMENTACIÓN
POSITIVA
Editorial y patrocinadores respetan íntegramente los textos de los autores, sin que ello
suponga compartir lo expresado en ellos.
EAN-ISBN13: 9788483564318
Editora de la colección: Helena López-Casares
Edición y maquetación: Maite Rodríguez Jáñez
Fotografía de portada: © Marish/dreamstime.com
Diseño de portada: El Laboratorio
Impresión: Cofás, S.A.
Depósito legal: M-39.387-2010
La esencia de la retroalimentación
2 1. Retroalimentación en esencia
2. El mundo de las ideas
3. El mito artúrico
4. Formación del prototipo general
5. Evaluación de las condiciones actuales de un seguidor
La dinámica de la retroalimentación
5 1. Algunas ideas de esclarecimiento
2. El servicio
3. Aspectos que tiene el retroalimentador
4. A quiénes se aplica el esclarecimiento
5. Comentarios
Formas de retroalimentación
6 1. Formas de esclarecer
2. Caso explicativo de retroalimentación
3. Primeras conclusiones del caso de esclarecimiento
4. Las preguntas del esclarecedor.
5. Estructuras para comprender al ser humano
La negociación
9 1. Negociación interior: capacidad de autodirigirnos
2. Prepararse para negociar
3. Obstáculos del negociador
4. Modelos de negociación
5. Modelo de colaboración
6. Modelos de competencia
7. La negociación en el terreno político
8. En toda negociación existe un ritmo
Anexos
1. La investigación en la creación de conocimiento para enriquecer la técnica de la
retroalimentación
2. Análisis de la retroalimentación dentro de la gestión política
3. La retroalimentación como herramienta para el desarrollo interior
Notas
Bibliografía
Introducción
Pablo es un joven supervisor que debe enfrentarse a un problema: tiene un exceso de producción y
debe elegir a los trabajadores que doblarán los turnos para sacarla adelante. Él se inclina por los
más jóvenes, su razonamiento es que ya están entrenados y tienen poca rotación. Por otra parte, teme
que no le secunde el sindicato, pues tradicionalmente éste apoya a la gente mayor. No quiere
equivocarse ni producir un enfrentamiento con el sindicato, pero tampoco está dispuesto a otorgar a
los trabajadores mayores todos los dobles turnos. Entonces acude a ver a un antiguo supervisor que
ahora está jubilado.
–Juan –le dice Pablo en un café–, tengo este problema y estoy pensando en correr el riesgo de
otorgar solamente a los jóvenes este trabajo, pero no sé cómo gestionarlo con el sindicato. ¿Qué
me aconsejas?
Juan bebe un sorbo tranquilamente y empieza a profundizar la relación de ayuda:
–¿Por qué piensas que se va a incomodar el sindicato?
–Porque siempre prefiere a los mayores y yo no pienso otorgarles todo.
–¿Estás seguro de que todos los trabajadores mayores querrán esas horas extras para un trabajo
tan pesado?
Pablo no había pensado en la posibilidad de que los trabajadores mayores rechazaran el trabajo.
–No estoy seguro pero, como es dinero extra, supongo que lo aceptarán.
–¿Crees que sólo por ser un dinero extra los mayores aceptarán la oferta? Y en el caso de que
decidas por los jóvenes e incomodes al sindicato, ¿qué seguridad tienes de que los jóvenes van
a cubrir todos los turnos que necesitas? ¿Y si te hacen falta trabajadores y te has enemistado con
los mayores y con el sindicato?
Pablo se da cuenta de que no ha meditado bien la situación y que le falta información para tomar una
decisión. Juan no le ha dicho qué hacer, pero le ha aclarado algunos puntos con preguntas atinadas
que surgen de su experiencia y, por lo tanto, le ha dado un gran regalo: retroalimentación.
Julián es un empresario de mediana edad. Hace quince años fundó una empresa de ensamblaje de
ordenadores y las cosas han marchado muy bien. Sin embargo, se ha dado cuenta de que puede ganar
más dinero si, en vez de dedicar tanta atención al ensamblaje, se centra en encargar fuera parte de la
producción y se queda solamente con el proceso final de ensambladura para vigilar la calidad. El
cambio implicaría cerrar varias líneas de producción y eso, a su vez, significaría despedir al 50% de
sus trabajadores. El análisis financiero le resulta muy atractivo: más utilidad, menos gastos
indirectos, menos pasivo laboral, menos costos de almacenaje y logística. Sin embargo, en su interior
siente que algo no marcha bien, no sabe qué es, pero algo no le resulta claro. Decide entrevistar a un
consultor amigo de su padre, un hombre ejemplar, honesto, directo y conocedor del mundo
empresarial.
Julián saluda afectuosamente al amigo de su padre.
–¿Qué se te ofrece chico? –pregunta el consultor.
Julián le explica el dilema que tiene. El consultor hace una pausa y le dice:
–Te he visto en todos estos años muy estable y feliz con tu trabajo. ¿Para qué quieres cambiar?
–Es una gran oportunidad y puedo ganar mucho más
–¿Quieres cambiar porque es una gran oportunidad y quieres ganar más?
–Sí, hay una oportunidad y no me gustaría desaprovecharla.
–No te gusta desaprovechar las oportunidades y ésta es una oportunidad, ¿es así?
–Pues, francamente, sí.
–Entonces, ¿para qué me preguntas?
–Siento que algo en mi interior rechaza esta opción y no sé qué es.
–Así que algo dentro de ti rechaza la opción y no sabes qué es. ¿Qué podría ser?
–No lo sé. El tema de despedir a tanta gente con la que llevo tantos años conviviendo me
espanta un poco.
–¿Te espanta un poco?
–Quizás me espanta mucho.
–Entonces, según entiendo, te espanta mucho despedir al personal con el que llevas tantos años
conviviendo.
–Pues sí, me hace sentir mal.
–Puedes decirles que lo haces porque vas a ganar mucho más. ¿Cómo te sentirías?
–No les diría eso.
–Pero es lo que me acabas de decir a mí. ¿Por qué no se lo puedes decir a ellos igual que a mí?
–Pues creo que me avergonzaría decir que ésa es la razón.
Lentamente Julián es retroalimentado y empieza a ver que el motivo central de la decisión es algo
que no empatiza con su identidad, entiende el origen de su incomodidad. No le han dicho las
respuestas, únicamente le han esclarecido la situación para que él solo las encuentre.
Cuando el retroalimentador refleja lo relevante, lo útil, permite que el seguidor integre el
conocimiento y mejore.
«Sólo es útil el conocimiento que nos hace mejores».
Sócrates
1. El arte
El arte es, en un sentido, la forma como los seres humanos transforman la energía en productos
estéticos (agradables a los sentidos) y armónicos.
Imaginando (abstracto) un producto, el artista transforma la materia (lo concreto) y genera una
expresión de lo abstracto en lo concreto.
Arte es también toda creación de productos que siguen los patrones convencionales de estética y
belleza.
En abstracto, el retroalimentador tiene el modelo mental de un seguidor refinado (mejorado,
brillante) pero en frente de él está el seguidor en espera de manifestar su talento. Entonces inicia una
relación en donde a través de retroalimentar al seguidor éste podrá descubrir las cosas a las puede
aspirar y las nuevas vías para conseguirlas.
Para que la idea del retroalimentador se convierta en realidad, éste produce un prototipo imaginario
de un sujeto abierto, flexible y dispuesto al aprendizaje. Ese prototipo se proyecta hacia el sujeto
físico a través de una serie de encuentros, en los cuales el retroalimentador va haciendo que el
prototipo y el sujeto se igualen. Para ello requiere necesariamente del sujeto apertura y disposición
al cambio.
Al conseguir que la materia física representada por el seguidor que no ha recibido retroalimentación
se transforme en el prototipo, el retroalimentador hace arte.
El retroalimentador como artista depende de la fuerza de su visualización para generar el prototipo.
Tiene que estar seguro de que lo que quiere que se transforme sea lo mejor para el sujeto.
Una de las armas más importante para el retroalimentador, además de la fuerza de su visión, es su
relación con el seguidor.
Deberá determinar la distancia física y emocional en donde el seguidor se sienta cómodo y dispuesto.
Niveles de relación:
De acuerdo con el esquema de los profesores George W. Dionne y Enrique Reig (1994, 2002), hay
cinco niveles de interacción entre los seres humanos, dos muy alejados y basados en reglas (lejana y
distante) y tres más cercanos y basados en una interacción más profunda (próxima, cercana e íntima).
¿Cuál es la distancia apropiada entre el artista y su prototipo? Normalmente es una distancia entre
cercana e íntima. En el caso del retroalimentador, como está trabajando con un ser humano, la
distancia es lo óptimo entre él y el seguidor, en otras palabras, el retroalimentador observa y propone
la distancia apropiada para crear una atmósfera adecuada con el seguidor.
Hay una distancia para observar, que debe ser lejana; una distancia para reflejar, que debe ser
próxima; una más para esclarecer, que debe ser cercana; y otra para percibir el prototipo, que debe
ser íntima. En otras palabras, el retroalimentador debe saberse mover en diferentes distancias.
¿Por qué una distancia lejana para observar? Para no dejarse influir por prejuicios o sentimientos. La
relación distante lo pone a salvo de cualquier contaminación.
En la relación distante casi no hay interacción emocional, el ser humano se mueve según reglas
establecidas.
¿Por qué una íntima para percibir el prototipo? Porque para contactar con la esencia se requiere
intuir, sentir en profundidad y para ello la mejor ubicación es la distancia íntima.
He percibido tu situación en la distancia, también he sentido tu prototipo en la cercanía, ahora te
reflejaré para que veas tú lo mismo que he visto yo en ti.
El seguidor, concentrado en compartir lo que siente, vive con humildad el proceso para permitir al
retroalimentador que se mueva desde su análisis lejano hasta su sensibilidad íntima. Al final podrá
comprobar que ha elegido la mejor manera de percibir la situación y la mejor vía para solucionarla.
Asimismo, tendrá la sensación de que ha sido ayudado, pero la solución ha provenido de él. Eso
además de mejorar su autoestima le dará un sentido de autoeficacia. Los profesores de Psicología
Phillip L. Ackerman y Stacey Wolman (2007) han confirmado que la autoestima está fuertemente
correlacionada con autoeficacia.
2. Esclarecimiento, autoestima y autodescubrimiento
«He llegado a sentir que el único aprendizaje que puede
influir significativamente sobre la conducta es el que
el individuo descubre e incorpora por sí mismo».
Carl Rogers2
Así, cuando una persona muestre desorden y requiera clarificación, la solución no es que ordene el
desorden. La solución, de acuerdo con Krishnamurti, es trabajar desde el desorden, se investiga el
desorden y no el orden. Si comprende el desorden y las causas del movimiento de ese desorden
entonces el orden llegará solo.
Las preguntas del esclarecedor deberían ir hacia las causas del desorden, el movimiento que ha
llevado hasta allá. Así el sujeto clarificará, como un espejo sucio que ha perdido su capacidad de
reflejar y que cuando se trabaja desde esa suciedad, desde las causas del no brillo, y se limpia, el
brillo regresa por sí mismo.
«Se deben observar las cosas tal cual son, y en el hecho de
comprender las cosas tal cual son hay una transformación. Saber
que soy codicioso y no buscar excusas ni condenarlo, sin idealizar
su opuesto diciendo: No debo de ser codicioso; saber simplemente
que soy codicioso es ya el comienzo de la transformación».
Jiddu Krishnamurti
Clarificarnos para vernos mejor, como en el espejo que ha recuperado su brillo y me puede reflejar,
clarificarnos para ver lo que soy, sin justificarlo (soy así porque lo heredé de mi padre, porque me
maltrataron de pequeño, porque me expulsaron del colegio, porque nunca fui bueno para las
matemáticas, y muchas otras), sin condenarlo. Verme como soy y aceptarlo como se acepta el reflejo
del espejo que ha sido limpiado es el primer paso para la autoaceptación y por lo tanto para la
eventual transformación.
Existen muchas actividades en las que la retroalimentación es esencial. En la toma de decisiones con
control emocional la retroalimentación es fundamental (Isaac Jauli y Enrique Reig, 2002). En el
liderazgo emocionalmente inteligente la retroalimentación es parte de las habilidades necesarias para
el líder (Enrique Reig, 2004). Asimismo los psicólogos Jane Brodie Gregory, Paul E. Levy, y Micah
Jeffers (2008) concluyen que hay una necesidad de enfatizar el importante rol de la retroalimentación
en el entrenamiento (coaching) ejecutivo. Toma de decisiones, liderazgo, consejería, psicoterapia y
coaching ejecutivo, situaciones fundamentales del trabajo en donde la habilidad de la
retroalimentación es imprescindible.
Glenn L. Hallam y Michael Campbell, del Centro para el Liderazgo Creativo (Center for Creative
Leadership) (1992), por otra parte, señalan los problemas que afectan el desempeño de un grupo:
comunicar claramente la misión, sentido o propósito; identificar los recursos disponibles y talento;
planear y organizar, coordinar las actividades del trabajo; adquirir los recursos necesarios;
minimizar y resolver los conflictos entre los miembros del equipo; y asegurarse de que los miembros
comprendan las metas, restricciones, recursos y problemas. Imaginemos que todos esos problemas
pueden gestionarse a través de la retroalimentación y el esclarecimiento. Comprender la misión y
objetivos y de ahí desprender restricciones recursos y problemas. De hacerlo así se permitiría que la
gente por sí misma los resolviese y de esa manera habría solución y aprendizaje.
Cuando hay desarrollo de recursos humanos porque toman decisiones y generan efectividad, el
liderazgo se hace menos vertical y más compartido. Ahora los pares intervienen procesos y dialogan
para llegar a los resultados. Surge entonces la siguiente pregunta: ¿Es posible mantener los
estándares de productividad disminuyendo el liderazgo vertical debido al desarrollo de los pares?
En relación a esto los profesores Craig L. Pearce y Henry P. Sims Jr. (2002) midieron el liderazgo
vertical y el liderazgo compartido y sus efectos sobre la efectividad, el liderazgo compartido
apareció como mejor predictor de la eficacia grupal. En una cultura de aprendizaje el liderazgo se da
por la disponibilidad y accesibilidad de los líderes, quienes están dispuestos a retroalimentar y
esclarecer en los momentos en los que esto se requiere (Enrique Reig 2004).
2
La esencia de la retroalimentación
1. Retroalimentación en esencia
Ser retroalimentado en esencia ocurre cuando el aspirante primero es capaz de darle elementos al
retroalimentador y segundo es capaz de integrar las observaciones que se le ofrecen.
El retroalimentador sabe escuchar para detectar lo mejor de él y compartir. El retroalimentado sabe
escuchar para integrar lo que se le dice. El diálogo y la escucha son el hilo conductor de este
importante proceso.
También hay retroalimentación interior: se da por intuición.
«La intuición se da siempre, pero si no se cultiva permanece
en forma oscura y podremos negarnos fácilmente a aceptar su
presencia. Sin embargo, es la llave que conduce de la mente
inferior a la superior y más allá. Hay que cultivarla y fortalecerla».
Ronald Nixon2
La intuición se da siempre (porque viene del alma, todo individuo la tiene), pero si no se cultiva (si
no se educa al oído interior para detectarla) permanece en forma oscura y podremos negarnos
fácilmente a aceptar su presencia (por no escucharla podríamos llegar a negar su existencia). Sin
embargo, es la llave que conduce de la mente inferior a la superior y más allá (es la clave para
acceder a lo mejor de nosotros y lo mejor para nuestro desarrollo como seres humanos). Hay que
cultivarla y fortalecerla (aprendiendo a escuchar hacia adentro y una vez detectado ese puente hay
que fortalecerlo cultivándolo).
Esta idea está de acuerdo con Platón, quien toca este mismo tema y dice que cuando un aspirante
(cualquier persona) ha conseguido oírla (la voz de la intuición) deberá obedecerla siempre.
La intuición nos acerca a la imagen pura del autentico prototipo, lo proyecta y el aspirante lo percibe.
Con esa información el aspirante podrá, si así lo decide, convertir lo que es hasta ese momento en lo
que puede llegar a ser en potencia.
«Si un hombre puede reflejar en una imagen la tranquila actitud del
espíritu abstraído, es que el hombre puede alcanzar dicho estado».
Ronald Nixon
3. El mito artúrico
En la popular y ampliamente conocida historia de la espada en la piedra en la cual se narra la
historia del rey Arturo ocurre que éste debe pasar un largo proceso antes de convertirse en caballero.
Es dado en adopción y ahí va encontrando poco a poco su prototipo verdadero. Es primero paje,
ayudante de escudero, escudero y finalmente caballero. Como es sabido el rey muere (Uther
Pendragon, rey de la isla brumosa, muere cuando Arturo tenía 2 años). Cuando Arturo cumple 16, el
mago Merlín le reveló su verdadera paternidad. Todo esto ocurrió después de que el joven Arturo
lograra sacar una espada clavada en un yunque, que a su vez estaba puesto sobre una piedra de
mármol, en el centro del atrio de una iglesia. Para poder analizar la retroalimentación que ocurrirá
entre Héctor, Merlín y Arturo, hemos generado y adaptado un diálogo combinando una serie de
aportaciones: por una parte, el guión de Boorman en la película Excalibur, por otra, los diálogos
persuasivos de Shakespeare referidos por Stefanie Boden más un análisis heurístico de las historias
del Vulgate Cycle del siglo XI d.C.
HÉCTOR (padre adoptivo de Arturo): Eres rey. Sobre todo eres rey, porque tú no eres mi hijo ni
yo soy tu padre.
ARTURO: ¿No sois mi padre? ¿Entonces Kay no es mi hermano?
HÉCTOR: Merlín, el mago, te confió a mí recién nacido y me hizo jurar que te educaría como a
mi propio hijo. Al principio lo hice porque temía a Merlín, pero luego porque te tomé cariño.
ARTURO: ¿Quién es mi verdadero padre?
Héctor confiesa que no es su hijo. Arturo sorprendido pregunta nuevamente por Héctor y por Kay. El
padre adoptivo confirma: no eres mi hijo, te adopté por miedo al mago pero después por cariño.
¿Quién es mi verdadero padre? Con esta pregunta termina el diálogo.
Arturo ha recibido mucha información, ha sabido súbitamente que es rey, que Héctor no es su padre,
que Kay no es su hermano, que fue adoptado por miedo a Merlín y que pasado el tiempo el miedo fue
sustituido por cariño. Este tipo de retroalimentación es directa e involucra a un seguidor que quiere
detalles concretos y un retroalimentador que tiene esas respuestas. De pronto tiene una posición de
poder, pero al mismo tiempo se queda sin la que pensaba que era su familia (sigue siéndolo, pero
ahora es diferente).
En el siguiente espacio después de que Arturo sabe que su padre fue Uther inicia una interacción con
Merlín. Veámoslo:
ARTURO: Merlín, ¿qué clase de hombre era mi padre?
MERLÍN: Un hombre valiente, un hombre fuerte, gran caballero.
ARTURO: ¿Un gran rey?
MERLÍN: Algo imprudente. Nunca aprendió a leer en el corazón de los hombres y sobre todo en
el suyo.
Ahora la retroalimentación está centrada en el conocimiento de su padre. Escucha primero virtudes:
un hombre fuerte, valiente, gran caballero; de ahí Arturo infiere que teniendo esas virtudes su padre
debería haber sido un gran rey y así lo pregunta; entonces Merlín equilibra la descripción del padre
con algunos defectos: algo imprudente, neófito para leer el corazón de los hombres, ni pudo leer el
propio. El perfil, por lo tanto, es el siguiente:
Cualquier persona puede elaborar un cuadro en donde aparezca su perfil, sus virtudes con el nivel de
desarrollo y sus defectos. Todo esto se convierte en áreas de oportunidad para cambiar. La voz de la
intuición (representada por Merlín) retroalimenta de manera que cada persona si escucha a su
corazón puede definirse a sí mismo.
Hay que regresar a los momentos del pasado por libre asociación, después hay que analizar en esos
sucesos con qué se resolvieron los problemas que se presentaron, luego se debe deducir el propio
perfil y por último trabajarlo para mejorarse a uno mismo.
ARTURO: Un rey debe casarse también.
MERLÍN: Por tu cara eso parece.
ARTURO: La quiero. Si aceptara ser mi reina... Merlín, haz que me ame.
MERLÍN: Escúchame. Una vez me expuse a las iras del dragón para que un hombre yaciera una
noche con una mujer. Me costó nueve lunas recobrarme, y todo por esa locura que llaman amor,
por ese mal perturbador que ataca a mendigos y reyes. Nunca más lo haré. Nunca.
Arturo duda.
ARTURO: ¿Con quién me casaré? Sácame de esa duda. ¿A quién ves?
Merlín se concentra.
MERLÍN: Ginebra. Y un amigo muy amado que te traicionará.
Aquí Arturo está más en su nuevo papel de rey, además tiene ya una relación más fluida con Merlín y
con su entrono. Arturo está aparentemente abierto a la enseñanza de Merlín, pero sólo a medias,
escucha que se casará con su amada Ginebra, pero soslaya la traición que acompaña a esa decisión.
En la retroalimentación suele ocurrir que el retroalimentado escucha a medias y elimina detalles que
son de gran importancia enfrentándose a las naturales consecuencias.
Arturo pregunta algo que él ya ha decidido y Merlín le refleja que no está preguntando bien, pues está
obligando a una única respuesta, se lo dice así: por tu cara, eso parece.
Durante la celebración de la boda:
ARTURO: Merlín, tú que sabes todo, ¿cuál es la cualidad más importante en el ser humano?
MERLÍN: Cada vez que un ser humano miente, algo de la vida se muere.
Cuando una persona miente se aleja de su hombre divino y se animaliza. Entonces algo de la vida (de
la relación con lo superior) se muere.
Merlín está dando a Arturo una gran lección en clave, que debe mantener la relación con su hombre
divino a pesar de los problemas que puedan presentarse y que una manera de mantener esa relación
viva es haciéndose aliado de la verdad. Ésta ya es una retroalimentación mucho más profunda.
Hay un Merlín en el corazón de cada hombre, su voz es la intuición y la comunicación ocurre con el
hombre divino.
Hemos visto una retroalimentación al chico que acaba de saber que no es quien pensaba, después al
que sabe que es rey, seguidamente al que quiere saber su origen y por último al rey maduro que se
encuentra en su boda3.
En el mundo del trabajo, como ya se ha dicho, existe un prototipo que debe cumplirse. También existe
un prototipo general, esto es, una serie de habilidades básicas.
Autoestima
Dimensiones: aceptación, respeto, gusto, confianza y responsabilidad.
1. Se acepta a sí misma
Siempre Casi siempre Muchas veces A veces Pocas veces Casi nunca Nunca
2. Se respeta a sí misma
Siempre Casi siempre Muchas veces A veces Pocas veces Casi nunca Nunca
3. Se gusta a sí misma
Siempre Casi siempre Muchas veces A veces Pocas veces Casi nunca Nunca
4. Confía en sí misma
Siempre Casi siempre Muchas veces A veces Pocas veces Casi nunca Nunca
5. Es responsable de sí misma
Siempre Casi siempre Muchas veces A veces Pocas veces Casi nunca Nunca
Creatividad
Dimensiones: apertura, investigación, mejora, cambio, tolerancia ante el error y valentía.
Autonomía
Dimensiones: libertad, albedrío, conocimiento, independencia, aprovechamiento.
Colaboración
Dimensiones: gestión de diferencias, ayuda, compartir, trabajo en equipo, relación.
Suma total……………………...
Con estos elementos se forma un perfil básico visual que puede verse en la siguiente tabla:
Pregunta Siempre Casi siempre Muchas veces A veces Pocas veces Casi nunca Nunca
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
Ahí aparecen los elementos que están más bajos y los más altos. Con ese perfil se inicia un trabajo
de retroalimentación para mantener altos los que están altos y para elevar los que están bajos.
El retroalimentador genera un prototipo para este sujeto (que normalmente representa a todos los
elementos altos) y un prototipo de arranque en donde aparecen las metas a desarrollar en un período
de tiempo.
Usted debe llegar hasta el 7, pero ahora tiene un 2, entonces la primera meta es subir esa calificación
a 3 o 4.
Retroalimentados:
1. Sobre lo básico.
2. Sobre el perfil del cargo.
3. Opcional sobre el perfil familiar.
En la solución de problemas el seguidor buscará información para conocer mejor la opción que está
a punto de elegir, analizará con ayuda de su intuición (superior), pero también con su sombra5 (la
parte oscura que todos tenemos) (Enrique Reig e Isaac Jauli, 2002). El hecho de que perciba la
alternativa como la más apropiada implica información y concentración para inspirarse o no
inspirarse y eso, una vez elegido, se transformará en seguridad. Denrel, J (2007) En la toma de
decisiones aún con riesgo neutro se prefiere una cosa segura a una incierta.
Cuando hay problemas en una organización los líderes tienen un prototipo de actuación y muestran
disposición a manifestar los detalles del prototipo interior que llevan. Mauk Mulder, Rendel D. de
Jong, Leendert Koppelaar y Jaap Verhage (1986) dividieron las intervenciones de líderes en
situaciones de crisis y de no crisis, y encontraron que la apertura para ser consultados era más
frecuente en situaciones de no crisis. En otras palabras, la imagen prototípica de estos líderes les
indicaba que la apertura debería ocurrir en momentos de no crisis, mientras en los momentos de
crisis lo harían solos.
Un grupo debe discutir si es deseable o no esa figura prototípica y de encontrar que debe
transformarse, el líder deberá diseñar un plan de cambio del prototipo y del comportamiento
concomitante. A través del cambio se generará aprendizaje (Isaac Jauli y Enrique Reig, 2000) y se
generará un sistema de trabajo que se desprende de las leyes de orden inferior (las leyes superiores
son las universales, las inferiores son las creadas por el hombre para vivir en sociedad) creadas por
él mismo (Enrique Reig, Julio Fernández e Isaac Jauli, 2003).
3
Únicamente reconocemos lo que nos han condicionado para reconocer. ¿Qué hacemos con el resto de
lo que no vemos? El retroalimentador al esclarecer permite que el seguidor reconozca y pueda ver lo
que antes no reconocía y no podía ver.
«¿Por qué las cosas son como son y no de otra manera?».
Johannes Kepler2
Serán de otra manera cuando llegue un retroalimentador y al esclarecer el seguidor descubra que sí
existen otras maneras.
2. El concepto de reflejar
Esta habilidad existe desde que en algún momento de la historia algún ser humano recibió de otro ser
humano instrucción, facilitación y cambio para obtener desarrollo, independencia y autonomía en lo
personal y resultados en lo organizacional.
El ser humano que provee instrucción, facilitación y cambio para ofrecer desarrollo, independencia y
autonomía en lo personal y resultados en lo organizacional es el retroalimentador.
2.1 Instrucción
Para que la instrucción tenga éxito el retroalimentador ha de tener tramos de variedad de información
superiores al retroalimentado al menos en la materia en la que va a retroalimentar. Con un ejemplo
similar a lo que ocurre en la cibernética podemos decir que a la cantidad total de contenidos que se
sabe sobre algún tema se le llama tramo de variedad, de manera que el instructor que retroalimentará
deberá tener un tramo mayor que aquel que recibe la retroalimentación. Eso legitima la instrucción.
A través de preguntas se esclarece al que sabe menos para que éste esclarezca y observe los caminos
que no llevan a la solución de los problemas que trata de aprender y deduzca los caminos que le
conducirán al éxito.
El día de mañana el instruido será instructor y podrá retroalimentar a sus seguidores.
Instructor
Estado initial Proceso Resultado Estado final
Comparte su tramo de
Nivel de variedad alto Enseñanza Nivel de variedad alto
variedad
Seguidor
Estado initial Proceso Resultado Estado final
Nivel de variedad muy Incremento de tramo de
Aprendizaje Nivel de variedad bajo
bajo variedad
Al final, cuando el mensaje del que necesita instrucción vuelve al que la ofrece, el que la ofrece la
recibe, la enriquece con su experiencia y hace una planificación de salida para que su mensaje lleve
un valor agregado. Entonces el que es instruido recibe un mensaje que tiene en líneas generales su
mismo mensaje de salida pero enriquecido con un valor agregado puesto por el interlocutor.
Si el instruido agrega a su acervo lo recibido aumentará su tramo de variedad y se acercará al
promedio de su instructor.
Por ejemplo, para adaptarse al puesto de trabajo el recién ingresado recibe continua
retroalimentación. Entonces envía señales (mensajes) de haber entendido o de no haber entendido y
sus interlocutores devuelven mensajes enriquecidos con la información que requiere. El talento del
que retroalimenta será crucial para que el instruido avance.
El que instruye necesita sensibilidad para no humillar al sujeto, debe motivarlo para que pueda
avanzar, debe hacerle sentir seguridad de que puede preguntar y comportarse sin temor al error.
2.2. Facilitación
La facilitación consiste en permitir el flujo de la situaciones, convertirse en un facilitador es
convertirse en un aliado del flujo necesario o conveniente.
Hay cosas que deben fluir para avanzar. Entonces el facilitador que comprende las características del
proceso decide hacerlo fluir y el proceso camina hasta llegar a su conclusión.
Administra consecuencias, ayuda a que las condiciones se den, trabaja escenarios, espacios,
relaciones, coincidencias, acopla información, ayuda al flujo.
Incremento subjetivo
F A C IL I T A C IÓ N
Necesidad Objetivo
D I F IC U L T A C I Ó N
Decremento subjetivo
3. Historia
La retroalimentación existe desde el hombre primitivo, pasando por el Academo de Platón, siguiendo
con Buda y sus Arats o Jesucristo y sus discípulos, hasta el hombre contemporáneo, que se forma con
ayuda de instructores que no elegirán en lugar de él, simplemente le esclarecerán el panorama para
facilitar sus decisiones.
Hay dos campos de aplicación en donde la retroalimentación es el eje fundamental, uno es el de la
orientación (counseling) psicoterapéutico y el otro el de la preparación o entrenamiento (coaching)
organizacional.
Como puede apreciarse, a pesar de la antigüedad de la retroalimentación, a ésta no se le ha valorado
adecuadamente dada la enorme relevancia que tiene para el desarrollo individual y para los
resultados en la empresa. El que recibe retroalimentación, a quien llamaremos seguidor, es la
persona que necesita esclarecimiento. Y la persona que ofrece retroalimentación, a quien llamaremos
retroalimentador, es la persona que lo ofrece.
Podría darse el caso de que un subordinado en la estructura sea un retroalimentador y, por lo tanto, su
jefe durante el proceso se convierta en su seguidor. Y esto se debe a que el que retroalimenta debe
tener la autoridad suficiente durante el proceso para ejecutar bien su rol de esclarecedor.
El seguidor puede anhelar mucho un futuro deseado (o temido) y el retroalimentador es la persona
que lo ayuda a esclarecer, definir y discernir varias cosas: si quiere o no seguir el camino y en caso
de querer seguirlo lo ayuda a discernir las implicaciones de cada uno de los caminos posibles.
4
La humildad es necesaria para el que retroalimenta, esto permitirá que el retroalimentado avance sin
temor al error. Hay un servicio, un sacrificio para el desarrollo del otro, y en el otro hay una
oportunidad de manifestar parte de su potencial.
La dinámica de la retroalimentación
Confucio
Una vez abierto el corazón del que desea ser retroalimentado, es preciso reflexionar en lo difícil que
ha sido lograrlo. Por lo tanto, es un momento fundamental para aconsejar esclareciendo. Esto
significa esclarecer responsablemente, objetivamente, sin perder la cordura con respecto a la
viabilidad de lo que ahí se está diciendo. Como dice Confucio, no hay nada más decepcionante para
el que ha abierto su corazón que recibir un esclarecimiento que le resulta o bien incomprensible o
bien irrealizable.
Se debe tomar en cuenta quién es la persona, sus antecedentes, sus miedos, sus limitaciones, sus
prejuicios, su entorno, las condiciones de la situación que está viviendo, sus limitaciones, para que
los caminos que surjan durante el esclarecimiento no lo conduzcan hacia lo irrealizable.
¿Existen límites a la comprensión del otro? ¿Es imposible la empatía con alguien por ser incapaces
de ponernos en su lugar? Sófocles dijo: «Quien no haya sufrido como yo, que no me dé consejos».
Es necesario aclarar que no se está limitando al sujeto, ni restringiendo, ni reprimiendo. Solón decía:
«No aconsejes a los príncipes lo que les agrade escuchar, sino lo que les sea útil». Y evidentemente
lo útil es aquello que llevará al sujeto a la manifestación plena de su potencial y al aprendizaje.
En una ocasión Napoleón Bonaparte comentó: «Siempre me fue bien cuando seguí solamente mi
parecer. Empecé a creer en mis consejeros y perdí mi reputación y mi gloria». Aquí el problema de
Napoleón no tiene que ver con sus consejeros, sino con haber abandonado su propia intuición. El
buen retroalimentador sabe esclarecer para que el retroalimentado en libertad decida por sí mismo
asumiendo su esencia y su responsabilidad.
Hay un viejo proverbio que dice así: «El agua del río por turbia que esté, se volverá clara». La
misión del esclarecedor es ayudar a mejorar la transparencia del agua para que el retroalimentado
vea mejor. Por eso debe ser directo, genuino, veraz, bien intencionado y respetuoso. Sin oropeles,
directo y nada más.
2. El servicio
Hemos dicho que el retroalimentador observa y se interesa por ayudar a una persona que necesita ser
esclarecida. ¿Por qué sucede esto? ¿Por qué alguien habría de interesarse por la suerte de otro?
Revisemos estas profundas ideas que comparte Adam Smith en una de sus obras:
«Por más egoísta que quiera suponerse al hombre, evidentemente hay algunos elementos en su
naturaleza que lo hacen interesarse por la suerte de los otros de tal modo que la felicidad
deéestos le es necesaria, aunque de ello nada obtenga, a no ser el placer (gozo) de presenciarla.
De esta naturaleza es la lástima o compasión, emoción (sentimiento) que experimentamos ante la
miseria ajena, ya sea cuando la vemos o cuando se nos obliga a imaginarla de modo
particularmente vívido. El que con frecuencia el dolor ajeno nos haga padecer es un hecho
demasiado obvio que no requiere comprobación, porque este sentimiento, al igual que todas las
demás pasiones (sentimientos) de la naturaleza humana, en modo alguno se limita a los virtuosos
y humanos, aunque posiblemente sean éstos los que lo experimenten con la más exquisita
sensibilidad. El mayor malhechor, el más endurecido trasgresor de las leyes de la sociedad no
carece del todo de ese sentimiento»2.
Vemos a alguien que necesita guía, ayuda, y reaccionamos, algunos más otros menos, pero
reaccionamos. Luego si somos respetuosos con la libertad de elegir que tiene cada ser humano, no le
diremos qué hacer, pero si le conminaremos a que reflexione, que vea con claridad los senderos, las
posibles consecuencias, los escenarios.
La retroalimentación es en principio relación, intervención y esclarecimiento para una persona que
cavila sobre el camino que debe tomar de entre dos o más opciones.
Para esto la persona (seguidor) a quien se desea ayudar debe estar en una situación de necesidad de
esclarecimiento o bien porque está a punto de elegir mal o porque está convencido de manera
inapropiada o con insuficientes argumentos de la elección, según ella, más adecuada.
En la extraordinaria obra de Hermann Hesse Syddhartha hay un diálogo que ocurre cuando el
protagonista habla con su instructor y amigo (el barquero) acerca de qué hacer con su hijo:
–Tú puedes ver mi corazón –dice Siddhartha triste al barquero–, pero, ¿cómo puedo confiarlo a
este mundo si su corazón no es tierno? ¿No se convertirá en un vicioso? ¿No se perderá entre
los placeres y el poder? ¿No repetirá los errores de su padre?
Su amigo e instructor, el barquero, responde:
–¿Crees que tú cometiste esos errores para ahorrárselos a tu hijo? ¿Qué padre o maestro hubiera
podido evitarte vivir tu propia vida, mancillarte al contacto con ella, cargar sobre sí tu propia
culpa, encontrar por ti mismo tu camino?3.
El barquero esclarece la mente de Siddhartha, no le dice qué hacer, pero le muestra las implicaciones
de lo que está pensando hacer.
Finalmente es necesario aclarar que el seguidor puede, porque es su derecho, cerrarse a toda
observación y continuar con su camino. Recordemos a Shylock en El mercader de Venecia que
recrea William Shakespeare4. No hubo argumento que ablandara su corazón mientras podía renunciar
voluntariamente a la libra de carne de Antonio.
5. Comentarios
La respuesta está en los tramos de dirección. El mando medio descarga parte de su actividad y
entonces puede ayudar a la alta dirección.
¿Cómo se aplica?
Primero es preciso aclarar los componentes y luego se verá cómo se aplican.
La retroalimentación con visibilidad mejora de las relaciones interpersonales y consecuentemente la
satisfacción y el clima laboral.
Cuando el retroalimentador promueve una relación respetuosa en donde el seguidor es esclarecido y
elije sin presiones sus propios caminos, se produce una relación de confianza mutua, lo cual fortalece
los lazos entre el líder y los seguidores y a su vez entre estos últimos.
Graham Jones y Kirsty Spooner (2006) encontraron que los mejores entrenadores retroalimentadores
(a quienes llamaron triunfadores récords, high achievers) se focalizan en la relación desarrollando
confianza y respeto mutuo.
Por otra parte, se ha dicho que la figura del que hace retroalimentación mejora la satisfacción
personal y por ende el clima.
Stephen V. Bowles y James J. Picano (2006), por ejemplo, informan de que encontraron una relación
positiva entre aplicación de retroalimentación y satisfacción laboral de los empleados.
Los dominios que se cubren después de un proceso de entrenamiento o preparación, de acuerdo con
Will J. G. Evers, André Brouwers y Welko Tomic (2006) son una mejora significativa en
comparación con grupos que no estuvieron funcionando con entrenamiento en los resultados
esperados y una mejora en el actuar de manera equilibrada.
6
Formas de retroalimentación
La retroalimentación habrá de ser directa, firme, objetiva y respetuosa. Sin embargo, no por ser
demasiado respetuosa dejará de ser efectiva. Se debe equilibrar entre el respeto y la eficacia del
resultado. A veces ciertas situaciones demandan eficacia total obligando a ser enérgicos y esto puede
parecer poco elegante.
1. Formas de esclarecer
La retroalimentación, para su estudio, se ha dividido en dos tipos: personal y social.
La retroalimentación personal es un sistema dual entre un mentor y un seguidor, en donde el primero
esclarece al segundo permitiéndole con esto ser conciente del camino más apropiado tanto para su
desarrollo como para los objetivos de su trabajo.
La retroalimentación social es un sistema sinérgico de trabajo en equipo que potencia las
competencias individuales en beneficio de mejores resultados para el equipo.
El esclarecimiento requiere:
1. Un conocimiento de los seguidores en cuanto a su historia, sus evaluaciones, su rendimiento,
su plan de carrera y sus cargos.
2. Definición mutua (esclarecedor y seguidor) del problema a enfrentar.
El esclarecimiento también contempla concienciación de aspectos tales como los siguientes:
Carencia de habilidades para los objetivos planteados.
Falta de conciencia sobre la totalidad de los caminos posibles.
Congruencia conductual, profesional y moral.
En el caso del subtítulo anterior, el supervisor estaba determinado por la percepción de su mente
emocional, que reaccionó a las provocaciones del trabajador.
Una vez desarrollados sentimientos desagradables hacia el empleado, la mente concreta (la lógica
materialista) encontró la argumentación necesaria para despedirlo y de esa manera lograr un alivio
emocional del supervisor.
El esclarecedor a través de sus preguntas condujo al supervisor hacia aspectos más desarrollados de
su conciencia personal. Por ejemplo, lo dirigió a discernir, a buscar el bien mayor (la organización)
al menor costo y a contribuir con el derecho humano del empleado a desarrollar su potencial
evitando una decisión injusta que interrumpiría temporalmente su desarrollo.
Al final del encuentro el supervisor, que activó esos aspectos y que empezó a ver la situación de otra
manera, se siente mejor consigo mismo.
Cuando un supervisor se deja influir por personas que utilizan estructuras emocionales densas
(envidias, celos, odios, iras, rencores) y la conciencia concreta para justificar sus posturas («si le
perdonas, te perderán el respeto») se llena de enojo e indignación. Mal aconsejado por buitres
internos de la organización y con argumentos manipulados, el supervisor toma una decisión que
afectará al desarrollo de un ser humano.
Dos aclaraciones importantes. La primera de ellas es que todo ser humano tiene el derecho
incuestionable a desarrollar su proyecto de vida. Y la segunda es que toda persona tiene derecho a
recibir oportunidades justas y equitativas. Sin embargo, si una persona repetidamente comete fallos,
no muestra progresos y desaprovecha las oportunidades que se le dan, entonces es moralmente
legítimo un despido.
Cualquiera que lea estas líneas desearía que le dieran otra oportunidad si ha fallado, pero también
entendería que no se la dieran si ha desaprovechado continuamente las opciones que le han ofrecido.
7
La herramienta principal es la disposición para aprender a enseñar, en este caso a esclarecer a los
demás.
Esta disposición sienta sus bases en un proceso personal de autoesclarecimiento que lleva a
conocerse a uno mismo y aceptarse para desencadenar el equilibrio interior.
El retroalimentador considera escalecer para alinear razonablemente a las personas a los objetivos
de la organización. Para lograr este objetivo existen diferentes herramientas que serán vistas a
continuación:
1. Clarificación
«No es mejor maestro el que sabe más,
sino el que mejor enseña».
Vanceli
RESPUESTA INSTINTUAL
¡Cállese, idiota! Usted es un simple vigilante y yo soy gerente divisional, así que me respeta y
ahora lárguese antes de que pida que lo echen de la empresa. ¡Fuera, le digo, desaparezca de mi
vista!
No me hable así delante de mi gente, me va a restar autoridad. Le suplico que cuando tenga algo
que decirme vaya a mi oficina.
RESPUESTA RACIONAL:
Repréndame, pero de otra manera, no así. Y antes de recriminarme, corrija sus propias faltas,
que son muchas: nunca está por la mañana ni cuando hace falta, viene desgarbado y con
uniforme sucio, así nadie le va a obedecer.
2. Consistencia
«No hagas a tu subordinado lo que criticas en tus jefes».
Confucio
Si tienes la intención de criticar a tus jefes utilizando una racionalidad que demuestra que lo que
hacen está mal, entonces no termines haciendo lo mismo que hacen tus jefes y que es sancionado por
tu propia racionalidad.
Si eres jefe y más aún si eres preparador o entrenador (coach), mantén congruencia con estos
principios, sé un agente positivo de la naturaleza permitiendo el desarrollo justo y equilibrado.
«Contrólate a ti mismo hasta en tu casa; no hagas, ni aun en el
lugar más secreto, nada de lo que puedas avergonzarte».
Confucio
En esta frase nuevamente, como en el caos de la intención, Confucio apela a la mejor respuesta
posible que puede dar una persona.
El ejemplo es uno de los recursos con los que cuenta el preparador o entrenador (coach) para
esclarecer al seguidor1.
3. Atención a lo externo
En este caso lo externo es el seguidor, su situación, sus necesidades, sus recursos para resolver los
problemas, su grado de madurez, su potencial, todo lo que se pueda observar, y luego la forma que el
seguidor elige para resolver el problema.
AVANCE INSUFICIENTE
AVANCE SUFICIENTE
El cuadro 7.1 explica cómo a través de un Modelo conductual de E-R-C (Estímulo, Respuesta y
Consecuencia), si la respuesta es un avance suficiente, el refuerzo positivo será la disminución del
promedio de encuentros y de control hasta que se delegue en el empleado la administración de su
plan de desarrollo. Si por otra parte, la respuesta elegida por el trabajador es de avance insuficiente,
entonces la consecuencia es un incremento de los encuentros y el control. De esta manera se garantiza
en ambos sentidos el logro de la eficacia.
Primera
entrevista Satisfactorio No aplic a Alta Bajo
AVANCE INSUFICIENTE
AVANCE SUFICIENTE
De esta manera, y como aparece en el cuadro 7.2, se explica el proceso que permite delegar para
fomentar el desarrollo y el aprendizaje así como el proceso que vigila estrechamente al que presenta
problemas para el desarrollo de la competencia.
Después de los avances conseguidos se mide la relevancia del método siendo conscientes de que el
retroalimentador nunca le dijo al retroalimentado las acciones que debería tomar ni las ayudas que
debería recibir, solamente le esclareció, por lo que la responsabilidad del avance es totalmente del
retroalimentado.
El reforzador positivo está representado por el espaciamiento de las sesiones, lo que implica mayor
confianza y libertad. Así, a través de la consecuencia de la respuesta de avance suficiente, el
retroalimentado recibe el refuerzo de mayor confianza y libertad espaciando los encuentros.
Para convertir el encuentro en lo que debe ser, el retroalimentador tiene cuidado de no incluir ni
afabilidad, ni expresiones de alegría, ni ninguna cosa que convierta la reunión en deseable. Esto
complicaría al verdadero refuerzo positivo que procede del espaciamiento de las reuniones.
La reunión es fría, concreta y directa.
Se puede en algunos casos diferenciar y reforzar adicionalmente el espaciamiento de las reuniones
con un bono de avance. Este bono es más alto dependiendo del mayor espaciamiento entre reuniones
y es más bajo o nulo si se incrementan las reuniones.
En otras palabras, el retroalimentado que al espaciar sus reuniones de seguimiento implica que
avanza en su rendimiento (performance) recibe un refuerzo adicional pecuniario, mientras que el
trabajador que acorta la frecuencia de las reuniones recibe menos o no recibe nada.
Adicionalmente el clima de libertad para el avance permite a la organización el desarrollo de
modelos propios de avance representados por sus empleados más exitosos (champions). Sus
experiencias y vivencias se pueden compartir y guardar como capital intelectual de la empresa y
pueden servir para futuros planes de desarrollo.
El acopio de información relevante sobre mejores prácticas de desarrollo en los supervisados y
mejores prácticas de supervisión en los retroalimentadores formará un cúmulo de experiencias
invaluables para acelerar el desarrollo del talento relacionado con el desarrollo de habilidades o
competencias deseables para el alto rendimiento (high performance).
8
Ir de fracaso en fracaso es equivocarse sin temor al error, sin que el error derrote al que aprende y
tampoco desespere al que enseña.
–La meta es que mejores tus tiempos –dice el entrenador, que es esclarecedor, al atleta.
–¿Cómo lo hago? –pregunta el atleta.
–Dime tú, que eres el experto, lo que crees que puedes hacer para mejorar tus tiempos y yo te
diré lo que veo como las ventajas o las desventajas de los caminos que propongas, pero al final
tú decidirás qué caminos debes explorar.
–¿Y si no funciona lo que elija? ¿Y si fracaso?
–Yo estaré cerca para que yendo de fracaso en fracaso crezcas hasta encontrar tu modelo de
desarrollo que te permita lo que es la meta de esta reunión: que mejores tus tiempos.
El formato de competencias permite señalar los pasos a seguir al definir las actividades en formatos
que puedan medirse, permite evaluar el avance o el estancamiento. Por esa razón en este capítulo
analizaremos los rasgos de un retroalimentador exitoso, el valor del formato de competencias para
hacer una intervención y compartiremos un caso explicativo.
El retroalimentador exitoso es, en principio, un ser equilibrado que trabaja para conocerse a sí
mismo y mejorarse como ser humano.
Al principio la persona se exculpa de las situaciones que atraviesa, su racionalidad lo lleva a
suponer que los demás son los culpables. En el segundo caso la persona se da cuenta de que hay algo
del involucrado en los sucesos, empieza a aprender de sí mismo porque se ve como una parte activa
de lo que ha sucedido, y al final ya no culpa ni a otros ni a sí mismo, entiende que es parte de la vida
y fluye tratando de aprender y prevenir hasta donde le es posible las implicaciones inapropiadas de
los sucesos. El retroalimentador exitoso se conoce y se acepta, fluye con la naturaleza y se convierte
en su servidor y catalizador de otros para ayudarles a convertirse en medios útiles de la naturaleza
para beneficio de sus organizaciones y de la sociedad en la que viven.
El retroalimentador exitoso, además de ser un ser humano en proceso de mejora continua, también
tiene ciertas cualidades técnicas que lo ayudan a desempeñar mejor su papel. A través de encuestas
con personas que reciben retroalimentación dentro del trabajo hemos generado un banco de
cualidades que los trabajadores asocian a un retroalimentador exitoso (tanto en lo humano como en lo
técnico). La lista de cualidades es la que aquí se detalla.
Características como ser humano:
• Fraterniza, está interesado en el desarrollo de los seres humanos.
• Es honesto, no se vende.
• Tiene agallas para afrontar y para terminar procesos.
• Posee conocimientos de la naturaleza humana, es un poco psicólogo.
Características técnicas como retroalimentador:
• Emocionalmente equilibrado.
• Esclarecedor.
• Íntegro.
• Asertivo.
• Capaz de empatía con los demás y fraterno.
Con esa lista, cuando se visita una empresa como consultor retroalimentador, se conviene en cuáles
de esos rasgos la empresa quiere desarrollar y armonizar a sus retroalimentadores. Los rasgos
elegidos se desarrollan y se armonizan. Armonizar consiste en lograr que las percepciones del
retroalimentado mismo, de sus seguidores y de los directivos y pares coincidan.
La efectividad de la retroalimentación aumenta cuando hay armonización en las percepciones, algo
que se verá con mayor detalle más adelante.
Por ejemplo, una organización que por haber aumentado su producción requiere un proceso intenso
de aprendizaje de los operarios para trabajar con nueva tecnología e incrementar su curva de
aprendizaje para hacerse más productivos. Fueron seleccionados los cinco rasgos técnicos:
• Emocionalmente equilibrado.
• Esclarecedor.
• Íntegro.
• Asertivo.
• Capaz de empatía con los demás y fraterno.
La eleccón de factores adicionales a los ya descritos la hace la empresa en función de su misión,
visión y objetivos, de su filosofía y procesos internos, de su relación con clientes y proveedores. En
ésta en concreto se diagnosticó que la decadencia de la curva de aprendizaje para las nuevas
tecnologías estaba relacionada, de acuerdo con los trabajadores y directivos, con un exceso de
conflictos en producción y ventas entre ambos departamentos y dentro de los mismos. Había falta de
oportunidades para crear soluciones, falta de modales en las interacciones, se guardaban para sí
mismos las cosas y no se sentían integrados en la empresa.
Con esos datos la empresa eligió los rasgos a trabajar, que, como ya se dijo, fueron los rasgos del
perfil técnico: emocionalmente equilibrado, esclarecedor, íntegro, asertivo, capaz de empatía con los
demás y fraterno. Estos rasgos deberán desarrollarlos los retroalimentadores, que serán en esta
ocasión los supervisores de las dos áreas: producción y ventas.
Se espera que los retroalimentadores, conforme se desarrollen, siembren estos valores en los
trabajadores, y que estos rasgos permitan que las causas de la baja productividad disminuyan y la
productividad, por lo tanto, aumente.
Durante las fases siguientes de la intervención es preciso describir las habilidades (rasgos) elegidas
en un formato de competencias para que se pueda medir el desarrollo de las mismas. Al definirlas se
deben determinar las dimensiones que componen cada habilidad (rasgo o competencia):
• Emocionalmente equilibrado
Dimensiones: serenidad, autoconfianza y control de impulsos emocionales.
Descripción fenomenológica:
1. No cae en provocaciones emocionales.
2. Sabe guardar distancia (acercarse o alejarse).
3. Tiene estabilidad emocional.
4. No produce estados emocionales desequilibrados en las personas a las que influye.
Descripción en formato de competencia:
Grado de
Descripción de la conducta
dominio
Siempre se engancha en provocaciones emocionales. Nunca guarda distancia, no es
0
estable y siempre provoca estados emocionales desequilibrados en otros.
Casi siempre se engancha en provocaciones, suele no guardar la distancia, casi nunca
1
se muestra estable y casi siempre provoca estados emocionales inapropiados.
2 A veces se engancha en provocaciones, algunas veces guarda la distancia, a veces es
estable y produce estados tensos.
Muchas veces se controla y no se engancha en provocaciones. Casi siempre guarda la
3
distancia y provoca estados emocionales ecuánimes y relajados.
Nunca se engancha, es equilibrado y contagia el equilibrio. Sabe guardar la distancia
4
apropiada.
• Esclarecedor
Dimensiones: escucha, indaga, comprende, hace reflexionar.
Descripción fenomenológica:
1. Escucha los detalles.
2. Indaga.
3. Comprende.
4. Muestra las opciones ayudando a reflexionar.
Descripción en formato de competencia:
Grado de
Descripción de la conducta
dominio
No escucha, no indaga y no comprende las situaciones. No hace reflexionar a sus
0
colaboradores.
Escucha poco y con dificultades, indaga superficialmente. Su comprensión es
1
limitada e imprecisa, no estimula la reflexión en sus retroalimentados.
Tiene una regular capacidad de escucha, su indagación es poco precisa, su
2
comprensión es intermedia y estimula poco la reflexión.
Escucha razonablemente bien aunque no a todos, indaga bien, comprende el 80% y
3
estimula a la gente a la reflexión.
Escucha todo con total interés, indaga con maestría, comprende prácticamente toda la
4
Situatión y ayuda a reflexionar de una forma muy sobresaliente.
• Íntegro
Dimensiones: valores, honesto, justo, equilibrado.
Descripción fenomenológica:
1. Opera según valores.
2. Es honesto.
3. Es justo.
4. Se muestra equilibrado.
Descripción en formato de competencia:
Grado de
Descripción de la conducta
dominio
0 Nunca opera en base a valores, es deshonesto, es injusto y nada equilibrado.
Opera poco en base a valores, es parcialmente honesto, es poco justo y parcialmente
1
equilibrado.
Opera regular con valores, es medianamente honesto, es medianamente justo y
2
bastante equilibrado.
3 Opera en base a valores, es honesto, es justo y equilibrado.
4 Se guía por valores, es muy honesto, perfectamente justo y totalmente equilibrado.
• Asertivo
Dimensiones: dice lo que piensa, es franco, directo y claro.
Descripción fenomenológica:
1. Dice lo que piensa.
2. Es franco.
3. Es directo.
4. Habla claro.
Descripción en formato de competencia:
Grado de
Descripción de la conducta
dominio
0 Nunca dice lo que piensa, es hipócrita, a todo le da la vuelta y nunca es claro.
Pocas veces dice lo que piensa, es poco franco, a las cosas regulares y difíciles les
1
da la vuelta. A veces es claro.
Medianamente dice lo que piensa, es medio franco, le da la vuelta sólo a las cosas
2
difíciles y es medianamente claro.
3 Dice lo que piensa, es franco, es directo y es claro.
Siempre dice lo que piensa, es totalmente franco, es completamente directo y siempre
4
claro.
• Capaz de empatía con los demás y fraterno
Dimensiones: solidario, apoya a los demás, considerado, amistoso y cordial.
Descripción en formato de competencia:
Grado de
Descripción de la conducta
dominio
0 Nunca es solidario, nunca apoya, es desconsiderado y nada amistoso.
Casi nunca se muestra solidario, muy poco apoyador, casi nada considerado con los
1
demás y poco amistoso.
A veces se muestra solidario, apoyador, algunas veces muestra consideración a los
2
demás y amistoso.
Muchas veces se muestra solidario, suele mostrarse apoyador de los demás, es
3
considerado y amistoso.
4 Siempre se muestra solidario con las necesidades de los otros, es apoyador, siempre
considerado con los demás y profundamente amistoso.
Descripción fenomenológica:
1. Solidario.
2. Apoya a los demás.
3. Considerado.
4. Amistoso.
El formato de competencias permite visualizar en grados ascendentes los comportamientos de los
trabajadores.
De esa manera, a través de la retroalimentación se puede medir el estado en el que está el evaluado y
se le puede esclarecer lo necesario para que avance y domine mejor la competencia.
A continuación mostramos otras formas de medir las habilidades del retroalimentador eficaz.
Siempre ____
Muchas veces ____
A veces ____
Casi nunca ____
Nunca ____
2. Cuando existe confusión en un seguidor soy capaz de hacerle las preguntas correctas para que se
clarifique y esclarezca.
Siempre ____
Muchas veces ____
A veces ____
Casi nunca ____
Nunca ____
Siempre ____
Muchas veces ____
A veces ____
Casi nunca ____
Nunca ____
Siempre ____
Muchas veces _____
Algunas veces _______
Casi nunca _______
Nunca ____
Siempre ____
Muchas veces ____
A veces ____
Casi nunca ____
Nunca ____
Siempre ____
Muchas veces ____
A veces ____
Casi nunca ____
Nunca ____
2. Cuando estoy pasando por un momento de confusión el retroalimentador es capaz de hacerme las
preguntas correctas para que me clarifique y me esclarezca.
Siempre ____
Muchas veces ____
A veces ____
Casi nunca ____
Nunca ____
Siempre ____
Muchas veces ____
A veces ____
Casi nunca ____
Nunca ____
Siempre ____
Muchas veces ____
A veces ____
Casi nunca ____
Nunca ____
Siempre ____
Muchas veces ____
A veces ____
Casi nunca ____
Nunca ____
Siempre ____
Muchas veces ____
A veces ____
Casi nunca ____
Nunca ____
Siempre ____
Muchas veces ____
A veces ____
Casi nunca ____
Nunca ____
Siempre ____
Muchas veces ____
A veces ____
Casi nunca ____
Nunca ____
Siempre ____
Muchas veces ____
A veces ____
Casi nunca ____
Nunca ____
Siempre ____
Muchas veces ____
A veces ____
Casi nunca ____
Nunca ____
1 De 20 a 25 5 De 20 a 25 5 De 20 a 25 5
2 De 15 a 19 4 De 15 a 19 4 De 15 a 19 4
3 De 10 a 14 3 De 10 a 14 3 De 10 a 14 3
4 De 5 a 9 2 De 5 a 9 2 De 5 a 9 2
5 De 0 a 4 1 De 0 a 4 1 De 0 a 4 1
Habrá coincidencia entre las percepciones cuando las tres calificaciones pertenezcan al mismo
rango. Por ejemplo, alguien saca en A 20 (calificación total) / 5 (total de preguntas de A) = 4
(promedio que equivale al sector 1, que va de 20 a 25). En B y en C se hacen operaciones análogas
hasta tener un resultado para cada columna; calificaciones totales y promedios. Entonces visualmente
se podrá observar el grado de coincidencia entre las percepciones de los involucrados con la
habilidad. Supongamos que alguien ha obtenido 17-4 en A, 22-5 en B y 23-5 en C. Aquí hay un
retroalimentador que se juzga muy duro a sí mismo en sus habilidades y es mejor evaluado por sus
seguidores y por sus pares y jefes.
En el siguiente cuadro se vacían los datos, en la letra A se pone cómo se percibe el retroalimentador
a sí mismo, en B el promedio de sus seguidores y en la C el promedio de sus jefes y pares.
Retroalimenta 1
Conciencia 2
3
4
5
Distancia 1
saludable 2
3
4
5
Ecuanimidad 1
2
3
4
5
Confianza 1
interior 2
3
4
5
Transmite 1
confianza 2
3
4
5
Con esa información se traza el nivel de dominio de la competencia dándole más importancia a lo
que dicen de él sus superiores, sus subordinados y sus pares que a lo que dice el de sí mismo.
Lo que dicen pares, jefes y subordinados (70%); lo que dice él de sí mismo (30%)
Los promedios:
0 a 04 Dominio 0
05 a 09 Dominio 1
10 a 14 Dominio 2
15 a 19 Dominio 3
20 a 25 Dominio 4
De acuerdo con lo que ya ha leído, ¿cuál piensa usted que fue el prototipo de esta empresa creada
por el abuelo? ¿Cuál es el nuevo prototipo que se está generando a través del consejo de
administración? ¿En qué se está convirtiendo?
Una vez que haya contestado a estas cuestiones notará que en sus decisiones hay valores y
habilidades manifiestas. Detecte los valores que hay detrás de sus respuestas.
¿Cuáles de esos valores corresponden con el perfil ideal y cuál con el perfil inadecuado?
Y ahora vamos a lo esencial. Si usted fuera consultor de esta empresa, ¿cómo lograría a través de la
retroalimentación que los hermanos intervinieran para resolver la situación? ¿Qué les preguntaría
para esclarecer sus respuestas?
De la manera que usted haya elegido para resolver este caso se desprenderán sus valores y con ellos
un ejemplo de su perfil de gestión. El análisis de estas preferencias le dará un pulso acerca de cómo
está usted y que cosas deberá trabajar para mejorarse.
9
La negociación
La consistencia entre la habilidad para negociar (buenas palabras) y las acciones positivas (buenas
obras) desarrolla (engrandece) a las personas.
A pesar de que el negociador hábil sepa muchas fórmulas de persuasión, si es íntegro sabrá que no
todas se pueden utilizar, pues algunas serían incompatibles con su desarrollo como ser humano
(integridad).
Cuando el egoísmo se sale de control, puede darse el caso de que el negociador abuse de sus
habilidades y logre imponer su postura (ganar), pero causando estragos a terceros. Por ejemplo,
detrás de la venta ilegal de leche contaminada de Chernóbil, la ciudad ucraniana que en 1986 sufrió
un grave accidente en su central nuclear, hubo habilidosos negociadores. También los hay en todo
tipo de trampas, trucos, manipulaciones, chantajes y mentiras que se usan para ganar a toda costa.
La negociación incluye habilidades que dan poder a la persona a la hora de persuadir a sus
interlocutores para alcanzar acuerdos.
CUADRO INTERACTIVO
Por favor, responda honestamente las opciones que considere que coinciden con usted.
11. Soy conciente de los compromisos que tengo con mi proyecto de vida.
Siempre Casi siempre Muchas veces A veces Pocas veces Casi nunca Nunca
Calificación:
Siempre 7
Casi siempre 6
Muchas veces 5
A veces 4
Pocas veces 3
Casi nunca 2
Nunca 1
Calificación general del cuestionario:
De 105 a 70 Autonegociador comprometido.
De 69 a 50 Autonegociador profundo.
De 49 a 35 Autonegociador superficial.
Menos de 35 Autonegociador indiferente y auto complaciente.
Calificaciones parciales del cuestionario:
De la 1 a la 7 Las preguntas son de autovigilancia.
49 a 35 Autovigilancia buena.
34 a 25 Autovigilancia media.
Menos de 24 Autovigilancia mala.
Para utilizar la prueba como herramienta de desarrollo se debe considerar que las preguntas de 1 a la
3 son de autovigilancia, de la 4 a la 6 de autoobservación y la 7 de discriminación.
De la 8 a la 10 son preguntas de autoaceptación.
De la 11 a la 15 las preguntas son de autonegociación y cambio.
Cada quien decide lo retador del proyecto. Es obvio que el proyecto deberá ser algo que mejore a la
persona. Por eso ocurren fallos que deben advertirse y subsanarse. Dependen de las capacidades de
cada persona y su anhelo de autorrealizarse.
El negociador que ya sabe su nivel interior ahora debe tratar de conocer al otro como persona y el
proyecto que defiende el otro. Debe indagar detalles tratando de abarcar lo más que pueda con
respecto al otro, debe conocer los límites de ambas partes y tener información para poder fluir con el
proceso.
Antes de interactuar para negociar el negociador debe saber claramente para su trabajo de
indagación:
•Qué quiere él.
•Qué quiere la otra parte.
•Cuáles son los escenarios posibles que convengan a ambos.
•Cuáles son los escenarios que convienen solamente a una de las partes.
•Cuáles son los escenarios que no convienen a ninguna de las partes.
Después de un trabajo concienzudo de indagación el negociador estará preparado.
4. Modelos de negociación
Existen varios modelos para los negociadores, que se pueden dividir en modelos de colaboración y
de competencia.
5. Modelo de colaboración
Dentro de los modelos de colaboración destaca especialmente el modelo de Harvard desarrollado
por Roger Fisher y William L. Ury1. Éste es un modelo que enfatiza la colaboración y pretende llegar
a un estado en donde las dos partes ganan.
Los valores más importantes en este modelo, además de la disposición a colaborar, son la
reciprocidad y equidad. Y la técnica más adecuada a emplear es la persuasión a la otra parte para
colaborar en la búsqueda de acuerdos..
Características del ambiente de la negociación:
• Los participantes ven clara la meta de llegar a un acuerdo recíproco y equitativo.
• Desarrollan un nivel razonable de confianza mutua.
• Están abiertos a explorar posibilidades.
• Las partes tienen disposición a ceder cuando se genera tensión.
Este modelo es muy desarrollado y utiliza aspectos del proyecto superior del hombre.
6. Modelo de competencia
En este modelo una de las partes gana y la otra pierde, y se usan todo tipo de justificaciones para
aplicar presión a la contraparte.
Los principios básicos de este modelo son no dar información que debilite las posturas, si hay mayor
urgencia en la contraparte es válido utilizar el tiempo para presionar y no hay que contarlo todo.
Asimismo, se debe verificar toda información, ser desconfiado (piensa mal y acertarás) y
aprovecharse de la debilidad del otro.
Ambiente de la negociación:
• La meta es ganar en solitario.
• No hay flexibilidad en las posturas.
• Puede haber amenazas.
Este modelo utiliza aspectos del proyecto inferior del hombre.
El papel de la retroalimentación en
diferentes contextos
El exceso de conocimiento sin la capacidad de entenderlo para aplicarlo es la nota esencial de la era
de la información. Por esa razón, hacer una pausa y analizar el conocimiento dentro de diferentes
contextos permitirá un aterrizaje suave de la información en el quehacer del día a día, es decir, en
cada contexto.
Analizaremos diferentes contextos de la vida personal y organizacional para destacar el importante
papel que tiene la retroalimentación. No es dar un consejo no solicitado, no es hacer una observación
fuera de contexto, no es aprovechar un fallo de otro para dejar en claro la capacidad que tenemos de
juzgar. Vamos a analizar la retroalimentación como una herramienta de ayuda en diferentes contextos
de la vida, como fuente de aprendizaje, como inspiración para mejorar, como un lenguaje de la
naturaleza que nos indica la dirección a seguir.
«Sacar provecho de un buen consejo
requiere más sabiduría que darlo».
J. Collins
Exprimir al máximo un buen consejo (saber escuchar con humildad y sin pretender saberlo todo)
requiere de más sabiduría que dar el propio consejo.
1. La retroalimentación
La retroalimentación puede aplicarse a prácticamente todas las formas de interacción humana a lo
largo de la vida: en el trabajo, el matrimonio, la relación entre padres e hijos, abuelos y nietos, las
relaciones laborales, la comunicación organizacional, la medicina, la prensa, el marketing y
muchísimas otras.
Cada vez que una persona enfrenta un problema –por ejemplo, interactuar con una persona difícil–
tiene una gran oportunidad de aprendizaje personal, así el que nos molesta, el que nos cae mal, el que
hace cosas que nos desagradan, el que se mete contigo y te reta, el que trata de sacar provecho de ti,
ese es tu maestro porque te reta a responder y a analizar tus respuestas y, al hacerlo, te brinda el
tesoro del autoconocimiento.
Sin embargo, si la persona se engancha en provocaciones y encuentra argumentos para responder a
ellas, podrá ganar discusiones ofendiendo al ofensor, poner a las personas en su sitio agrediendo al
agresivo pues como ha provocado se lo merece, dar lecciones de urbanidad humillando al patán que
ha fallado en su comportamiento, pero quizá descuide lo esencial de cada provocación que es la
templanza y el autoconocimiento.
Para considerar las provocaciones como oportunidades de aprendizaje el sujeto debe estar atento,
saber escuchar en cada situación, saber qué demanda de él lo que sucede. Luego, si realmente ha
entendido el mensaje, podrá responder con sabiduría o si no ha reflexionado lo suficiente, si no ha
escuchado con atención, podrá responder automáticamente con brutalidad animal.
«Para saber hablar es preciso primero saber escuchar».
Plutarco1
Para hablar (actuar) es preciso saber escuchar (atender con cuidado al reto que aparece en la
realidad). Después, habiendo entendido lo que se demanda, entonces hay que actuar. Ahora bien, para
saber escuchar ¿a dónde se debe dirigir la atención? ¿A qué y quién se debe escuchar?
«Presta oído a todos y a pocos la voz».
William Shakespeare
Se escucha y se observa todo y a todos, se discierne y elige y, al actuar, se le presta a pocos (lo que
se ha discernido y elegido) la voz (la acción). Si hubiere fallos (y de hecho, los habrá) y se sabe
escuchar (prestar oído a todo) habrá aprendizaje y mejorará la futura elección de elementos de la
realidad. Si no se es capaz de observar los fallos entonces se deberá aprender a escuchar a los
demás.
El paradigma tiene un tiempo de existencia determinado, luego habrá que adecuarlo, cambiarlo o
adaptarlo a la nueva realidad.
Contexto 1
Contexto 2
Los escasos recursos de los que se disponga no se pueden perder y deben utilizarse al máximo
posible para cubrir el mayor número de cosas.
La pobreza se expresa de mil formas, habla por sí misma y es capaz de dialogar cuando un receptor
no pobre escucha y comprende la necesidad que pasa el emisor que es muy pobre. Entonces, si el
receptor decide dialogar, encontrará la fuerza de retroalimentación que conllevan los mensajes de la
gente pobre.
¿Qué dicen esos mensajes?
Nos recuerdan que no somos pobres, que tenemos mucho y ellos no tienen nada, nos recuerda que si
educamos en la sensibilidad podemos empatizar con los necesitados y podríamos ayudar. Estos
mensajes son verdaderos torrentes de una retroalimentación que invita a participar comunitariamente
en forma de servicio.
La participación comunitaria por parte de la sociedad civil se convierte también en un verdadero
sistema de retroalimentación interna pues muestra a algunos de los que ahí participan las cualidades
que tienen para dirigir a una colectividad. G. Donna (2008) comenta que esta participación
considerada como exitosa alienta a muchos conservadores a participar más adelante en política.
La persona se conoció mejor a sí misma a través de la dirección de proyectos y de personas como
cooperante, ese conocimiento ahora lo aplica a sus planes de desarrollo personal, ha visto el efecto
de su dirección en otros y eso le anima a descubrir en él ese talento. El comportamiento exitoso se
convierte en retroalimentación.
Cuando los cooperantes se comprometen con el desarrollo de las comunidades se obtienen logros
increíbles –logran, por ejemplo, que elijan democráticamente sus propias fórmulas de ayuda–. Y,
entonces, sucede algo que muchos de ellos desconocían acerca de sí mismos y ese algo es el
inevitable efecto de la sociedad que han ayudado y que se ha desarrollado y que ahora quiere seguir
sola. Entonces viven un momento difícil pues muchas de estas comunidades una vez maduras deciden
prescindir de la ayuda del cooperante. En ese momento el cooperante recibe una gran lección a
través de la retroalimentación: comprende que, además de ayudar a las comunidades, también tenía
un deseo vivo de que su ayuda se perpetuara más de la cuenta, quizá por un protagonismo que está
por encima de la encomienda de ayuda y de consideración.Algunos cuando su ayuda termina entran
en crisis. Otros efectos similares ocurren cuando entran en conflicto las actividades del cooperante,
es decir, las que quiere hacer y las que tiene que hacer. A. Eikenberry (2007) ha mencionado la
tensión que se produce en asociaciones voluntarias de filántropos entre dedicar tiempo a formar a los
miembros en prácticas democráticas y dedicar tiempo a servir a las comunidades.
Otra forma de influencia y de retroalimentación se da a través del liderazgo. Los valores del líder
afectan a las prácticas de responsabilidad social. Choi y Cols (2007) encontraron que dos valores –
benevolencia e integridad– están relacionados con la consideración que el líder tiene por las
personas y esto lo demuestran a través de una inclinación a prácticas filantrópicas. Cuando el
seguidor acoge dichas prácticas y las hace suyas mide el efecto de sus actos y, al hacerlo, busca
retroalimentación, es decir, busca saber si con sus actos está moviéndose en la dirección correcta o
no.
Una forma adicional de retroalimentación consiste en interaccionar con seres diferentes y medir el
efecto de dicha interacción en la relación misma y en las personas en lo individual. Seitanidi y Ryan
(2007), al estudiar diferentes formas de participación comunitaria, en especial, las relaciones como
socios, encontraron además de muchas otras cosas que el aprecio a la interacción humana funciona
como una forma de recurso que ofrece potenciales beneficios a las partes involucradas.
Cuando se tiene clara una vocación hay un diálogo interior y éste retroalimenta al sujeto, le dice si lo
que emprende tiene sentido o no con sus metas existenciales, su sentido de vida, en esencia, con su
vocación.
Para poder explicar la llamada del destino a través de la vocación hemos expuesto dos frases de
Vicente Ferrer, cooperante de calidad humana excepcional que tenía muy clara la misión y el sentido
de su vida –ayudar a los pobres de entre los pobres– y era consciente de que tendría que empezar
desde cero. En un cuarto, con un escritorio y una maquina de escribir, inició Ferrer la puesta a prueba
de su vocación ayudando a construir un hospital, una escuela y un pozo. Más adelante repartió trigo
en un carro tirado por dos bueyes.
El legado de este cooperante es impresionante: en Anantapur, India, ha beneficiado a más de 1.800
poblaciones con proyectos de desarrollo, casi 40.000 viviendas construidas para los pobres de los
pobres, hospitales, centros de planificación familiar, centros para enfermos terminales, 1.700
escuelas, 118 bibliotecas, centros para invidentes, centenares de pozos y embalses que han permitido
levantar cosechas, en fin, partiendo de cero en aspectos materiales pero partiendo de cien en claridad
de vocación y camino Ferrer fue cincelando la piedra de la solidaridad social y convirtiendo durante
55 años las ideas e intenciones en hechos concretos de ayuda para disminuir la desigualdad.
¿Cuál fue el mensaje que le retroalimentó? Seguramente la intención de erradicar la pobreza y de
ayudar a los más necesitados convertida en acciones y viendo si estas acciones contribuían o no a las
metas que se había propuesto. Esta observación de los resultados seguramente se convirtió en el
elemento retroalimentador. El gozo espiritual por el trabajo bien hecho, la misión cumplida, el
hospital funcionando, la escuela entregada, los miles de personas que se benefician, en fin, los
hechos constituyen el elemento de retroalimentación que anima al que tiene vocación para seguir su
derrotero.
La vocación cuando se encuentra habla por sí misma y a través de la retroalimentación conduce al
sujeto a donde habita para hacerle saber si va o no en el camino que se desprende de ella.
Contexto 3
En esta fase el sujeto retiene en su memoria –en una especie de almacén de evaluaciones
potenciales– una serie de criterios de evaluación de las posibles situaciones de la vida. Con ese
almacén el sujeto se enfrentará a las situaciones de la vida evaluando como peligrosas a algunas de
ellas. Posteriormente contacta con el estresor (aquel evento capaz de desencadenar una respuesta de
estrés), percibe y asigna grados de peligrosidad y, por lo tanto, de necesidad de alarma.
En el almacén están las evaluaciones potenciales, es decir, las posibles situaciones que en caso de
ocurrir deberían ser tomadas en cuenta por el sujeto. Estas se forman por la relación entre los rasgos
de personalidad y la educación del individuo. Luego el sujeto queda expuesto a una de esas
situaciones, le asigna el grado de peligrosidad para la estima personal, lo que lleva a la elección de
la reacción que, en caso de ser intensa o grave, llevará a la producción de un estado de estrés.
El cuerpo hará ajustes para tratar de enfrentarse a ese peligro que resulta de la evaluación de lo que
sucede. Hay que recordar que no está en función del peligro real sino de la evaluación que hace el
sujeto, en otras palabras, es común que una situación no peligrosa para un individuo pueda ser
percibida como catastrófica por otro.
Cuando ocurre el afrontamiento de la situación, el resultado puede ser exitoso o no. En otras
palabras, lo que el cuerpo hace para adaptarse tiene éxito o no lo tiene.
1) La consecuencia del éxito es la adaptación, en este caso el sujeto ha podido adaptar su organismo
a las demandas del medio ambiente. Pese a que el pensamiento ha tenido un papel preponderante, y a
pesar de haber exageraciones en la evaluación, el sujeto ha tenido la capacidad de emitir una
respuesta adaptativa.
2) La consecuencia del no éxito, en este caso la sobreactivación que tiene como propósito adaptar al
organismo al peligro que se ha presentado fracasa, no es suficiente en tamaño o forma y, por lo tanto,
esa reacción de incapacidad no sirve para el enfrentamiento.
En el caso del no éxito ocurrirán más cosas:
a) Consecuencias o complicaciones
1. Reacción de alarma pero luego se decrementa y desaparece.
En este caso hay una reacción de alarma, hay una sobreexcitación de todo el organismo, pero
paulatinamente va decreciendo y decreciendo hasta desaparecer.
Hay una remisión natural, el cuerpo se ha excitado de manera inapropiada pero luego ha podido
lidiar con la tensión y ésta ha ido desapareciendo paulatinamente.
2. Se incrementa, se instala y se hace crónico o se incrementa, se instala y avanza hacia una
inadaptación mayor.
En estos dos casos la respuesta que es de por sí incapaz, no remite, se mantiene haciéndose crónica.
Al hacerse crónica y mantenerse a lo largo del tiempo se dice que hay una instalación.
b) Instalación
Crónica plana
En este caso se instala la activación desmedida pero se queda fija a lo largo del tiempo, es una
tensión permanente y plana.
Crónico destructiva o que avanza
En este caso la tensión no es plana sino que avanza, se retroalimenta el sujeto se retensiona y la cosa
va para peor.
Obviamente un poco de estrés trae beneficios, una dosis razonable y personal elegida y vivida
intensamente puede traer innumerables beneficios:
a) Mantiene bien al organismo para que se encuentre
siempre en condiciones óptimas.
b) Mantiene alerta al organismo para estar listo al enfrentar posibles eventualidades.
c) Destruye la pasividad y la mediocridad.
d) Genera productividad.
e) Genera riqueza.
f) Genera trascendencia.
g) Sirve de modelo para hijos o subordinados.
h) Lleva implícito el placer de hacer.
La actividad realizada con dosis realistas de estrés tiene además el reto de llevarlas a cabo con
placer. Disfrutar la tarea para hacer las cosas, en fin, todo un sistema de interpretaciones que hacen
posible el que alguien haga algo con el mejor talante posible.
Este estrés es visto como tensión puesta para obligarse a hacer algo o tensión puesta para reaccionar
a una demanda del medio ambiente que es posible lograr. Sin embargo, si esta tensión sobrepasa las
capacidades de respuesta del individuo, es obvio que su efecto será negativo. En esos casos el sujeto
deberá negociar interiormente, ya sea aumentando los plazos para responder o bajando las
expectativas.
Las metas deberán ser tan altas como se pueda pero no más altas de lo que se debe.
Los recursos: nuestros recursos están relacionados con diferentes áreas funcionales:
1. Vulnerabilidad nerviosa.
2. Nivel de agotamiento.
3. Propensión a la neurosis.
4. Control del disgusto.
5. Control de los sentimientos de acoso.
6. Control del miedo.
¿Cómo está usted respecto a estos recursos?
1. Cuadro interactivo
Responda por favor a las siguientes preguntas:
Eche un vistazo al último año que ha vivido en su entorno laboral, familiar y social y, después de
observarse, lea cuidadosamente las definidoras que aparecen en cada ítem; luego marque con una
cruz la respuesta que usted considere que mejor coincide con su estado durante el último año.
1. ¿Cómo está usted en cuanto a vulnerabilidad nerviosa4?
a) extremadamente vulnerable.
b) muy vulnerable.
c) algo vulnerable.
d) poco vulnerable.
e) muy poco vulnerable.
f) nada vulnerable.
2. ¿Cómo se encuentra en cuanto a la tendencia al agotamiento mental y físico5?
a) extremadamente agotado.
b) muy agotado.
c) algo agotado.
d) poco agotado.
e) muy poco agotado.
f) nada agotado.
3. ¿Cómo está usted en cuanto a propensión a la neurosis, en este caso, a la tensión nerviosa6?
a) extremadamente tenso.
b) muy tenso.
c) algo tenso.
d) poco tenso.
e) muy poco tenso.
f) nada tenso.
4. ¿Cómo se encuentra en cuanto al control del disgusto7?
a) extremadamente disgustado.
b) muy disgustado.
c) algo disgustado.
d) poco disgustado.
e) muy poco disgustado.
f) nada disgustado.
5. ¿Cómo se encuentra en cuanto al control de los sentimientos de acoso8?
a) extremadamente acosado.
b) muy acosado.
c) algo acosado.
d) poco disgustado.
e) muy poco acosado.
f) nada acosado.
6. ¿Cómo se encuentra en cuanto al control del miedo9?
a) extremadamente inseguro.
b) muy inseguro.
c) algo inseguro.
d) poco inseguro.
e) muy poco inseguro.
f) nada inseguro.
Ahora, por favor, ubique sus respuestas dentro del siguiente cuadro:
Equivalencias Totales
Una vez conocidos sus recursos ahora debe determinar la fuerza de los problemas a los que se
enfrenta desde hace un año; piense en ellos en su conjunto y elija un promedio para calificarlos:
Los problemas que he tenido durante el último año de mi vida en el terreno personal, familiar,
laboral y de interacción social han sido (coloque el número que corresponda a su evaluación
marcando con una cruz la opción que aparece delante de los grados de gravedad, gracias):
6 GR AVISIMOS
5 MU Y GR AVES
4 GR AVES
3 MEDIANOS
2 POCO GR AVES
1 NAD A GR AVES
El margen de maniobra es aquel remanente con el que se cuenta para enfrentar cualquier situación de
la vida diaria. En otras palabras, usted podría tener problemas muy graves pero estar sobrado de
recursos, o bien podría tener problemas graves y tener recursos escasos. Entonces el margen de
maniobra es el excedente de recursos que debe tener cualquiera antes de enfrentar problemas de la
vida, en caso de encontrar que los recursos son escasos o bajos, la persona debe iniciar un proceso
de fortalecimiento interior que se realiza a través de programas de desarrollo interior.
A través del desarrollo interior que se basa en el autoconocimiento, la autoaceptación y el
autodesarrollo, la persona va ganando recursos para afrontar cualquier situación de la vida. Estos
detalles ya han sido tratados con anterioridad.
Contexto 4
2.
3.
Anote los personajes, el papel que desempeñaron (para este caso: el conciliador, el destructor, el
analista, el confrontador, el armonizador y el desconfiado) y el parentesco (¿quiénes estaban ahí?)
Nombre
Nombre Rol asumido Parentesco
__________ ______________ __________
__________ ______________ __________
__________ ______________ __________
__________ ______________ __________
__________ ______________ __________
__________ ______________ __________
__________ ______________ __________
__________ ______________ __________
__________ ______________ __________
__________ ______________ __________
Observe cuál de los roles ha prevalecido en los problemas (recuerde los roles: el conciliador, el
destructor, el analista, el confrontador, el armonizador y el desconfiado).
¿Cuál fue el problema? ¿Quiénes lo produjeron? ¿Quiénes trataron de perpetuarlo? ¿Por qué lo
hicieron? ¿En qué terminó todo? Hágalo para cada uno de los problemas:
Productores y perpetuadores, ¿cómo lo hicieron?
1.
Productores y perpetuadores, ¿cómo lo hicieron?
2.
Busquemos ahora recursos en sus padres: ellos también han asumido roles (recordemos los roles: el
conciliador, el destructor, el analista, el confrontador, el armonizador y el desconfiado).
Ahora busquemos el origen del almacén de evaluaciones, por favor, mencione los dos problemas más
importantes que haya tenido su padre y que hayan afectado a su familia ¿qué problemas fueron? ¿Por
qué ocurrieron? ¿Y, sobre todo, qué rol utilizó su padre?
1.
¿Por qué? Explique las posibles causas:
2.
Ahora los dos problemas más importantes que haya tenido su madre y que hayan afectado a su
familia:
1.
2.
¿Por qué? Explique las posibles causas:
Con este ejercicio usted analiza los roles asumidos por las personas más cercanas y el efecto que han
tenido sobre los problemas que ha enfrentado su familia. Con esto usted puede dirigir un análisis en
donde observa el impacto de ciertos roles en el agravamiento de los problemas y también los roles
que han ayudado a que se resuelvan las cosas.
Con toda esta información usted tiene valiosos detalles de su familia que le ayudarán a fluir con ellos
de una manera inteligente, evitando que se presenten los roles que complican la convivencia y
facilitando los que la fortalecen.
Es posible que haya roles que no están incluidos en la lista; en ese caso, si los ha descubierto,
póngalos sobre el papel para que los ubique y reconozca.
Reflexiones finales
Ten valor para decirme, por favor, eso que yo no puedo ver en mí y que tú sí puedes observar, y
espero tener yo el valor para decirte aquello que no puedes ver en ti pero que yo sí puedo observar.
El valor ayuda a retroalimentar, sobre todo, cuando uno entiende que lo que va a decirse es útil para
la persona que habrá de escucharlo. Si no es útil, no deberá decirse nada que perturbe a una persona
y que resulte de escasa o nula utilidad.
Después de decir lo que se tiene que decir, sólo quedarán las buenas intenciones para que la persona
que escucha integre la observación que le hemos hecho.
Espero que aceptes lo que te he dicho acerca de lo que tú no puedes ver en ti pero que yo sí he
podido observar y me he atrevido a decirte y verás que yo también acepto lo que me has dicho acerca
de lo que yo no puedo ver en mí pero que tú sí has podido observar y que te has atrevido a decirme.
Ese valor y atrevimiento está fundado en el aprecio mutuo que se trabaja afanosamente a través del
largo viaje de la vida con los seres a los que queremos y en quienes confiamos.
Anexos
A1
La investigación en la creación de
conocimiento para enriquecer la
técnica de la retroalimentación
Introducción
Vamos a presentar a continuación una investigación sobre dimensiones útiles para la productividad
de las empresas. La intención es que el lector se familiarice y lea investigaciones para sacar
provecho de ellas y poder aplicar los resultados a su gestión particular.
Instrucciones para leer:
•Va a observar el lector un título del artículo. En él aparecen las variables que se van utilizar, la
muestra a quien se le ha aplicado. Posteriormente hay una introducción, que es una revisión de la
literatura sobre los conceptos de que trata el estudio. Esta parte tiene como objetivo que el lector
conozca detalles sobre las variables que se van a utilizar en el estudio. En este caso es
retroalimentación exitosa.
•Luego viene la forma como se hizo el estudio, los propósitos de la investigación y los participantes,
los instrumentos y procedimiento. Más adelante se exponen los resultados con un poco de
estadística y una discusión donde se analizan los hallazgos.
•La bibliografía se encuentra al final del artículo y en ella aparecen las fuentes utilizadas en el
estudio.
Es importante que el empresario se eduque a leer investigaciones y que se decida a aplicar los
hallazgos que aparecen en los resultados. Para ello debe familiarizarse con el estilo del informe
científico y asesorarse para aplicar lo aplicable en su lugar de trabajo.
No toda la investigación es útil en el trabajo, pero mucha de ella sí lo es. Es cuestión de
acostumbrarse a seleccionar lo útil.
ARTÍCULO CIENTÍFICO
Resumen
En el presente estudio se determinó el perfil del retroalimentador exitoso en una muestra de
trabajadores mexicanos. Este perfil se enriqueció con las aportaciones de directivos que practican la
retroalimentación. Posteriormente se elaboró un cuestionario para medir los rasgos del perfil exitoso
y otro para evaluar los productos exitosos; se obtuvo la confiabilidad de los instrumentos,
posteriormente se correlacionaron los instrumentos. Al final se comentan los resultados y se
proponen nuevas investigaciones.
Introducción
La retroalimentación es el proceso de ayudar a las personas a que descubran por sí mismas las
soluciones a sus problemas. Esto requiere a una persona que retroalimenta y una persona que es
retroalimentada. El que retroalimenta debe poseer la experiencia necesaria en el tema que se trate
para poder esclarecer al retroalimentado. La confianza mutua es el eje para establecer con éxito esta
relación (Enrique Reig y George W. Dionne, 2001).
Todo especialista en retroalimentación mostrará diferentes niveles de capacidad, que deberán ser
aplicables y cuantificables. El profesor Françoys Gagné (2004) asegura que el talento es el proceso
de transformación de habilidades excepcionales en habilidades que definan la excelencia.
La retroalimentación talentosa permite la solución creativa de problemas (Donald J. Treffinger y
Scott G. Isaksen, 2005), sobre todo, cuando se asocia a la administración estratégica (Robert E.
Lewis y Robert J. Heckman, 2006) y cuando se toman en cuenta las necesidades de la organización,
el soporte con el que se cuenta y liderazgo (Phillip D. Vardiman, Jeffery D. Houghton y Darryl L.
Jinkerson, 2006).
La retroalimentación es fundamento de técnicas como el entrenamiento u orientación (coaching), y el
interés por esta práctica en las empresas es creciente (Stephen Hrop, 2005). La retroalimentación
sirve para encontrar caminos en cualquier época, no sólo en tiempos difíciles (Rochelle Turoff
Mucha, 2004). Por otra parte, autores como John W. Boudreau y Peter M. Ramstad (2005) sugieren
un cambio de orientación de recursos humanos para que este departamento se comporte como área de
servicio a los trabajadores con el objetivo de que éstos se desarrollen.
El líder verdadero desarrolla a su gente (Enrique Reig, 2004) sin importar los recursos con los que
cuente. Shivaram Rajgopal, Terry Shevlin y Valentina Zamora (2006) mencionan que las
oportunidades que tiene un director no dependen del sueldo, sino del talento.
Por otra parte, a través de herramientas como la retroalimentación los trabajadores con talento
pueden establecer nuevos parámetros para medir y medirse (Thomas A. Stewart y Jeffrey R. Immelt,
2006).
PROPÓSITOS
a) Elaborar un perfil del retroalimentador exitoso.
b) Relacionar el perfil exitoso con cinco dimensiones de éxito.
Determinación del perfil del retroalimentador exitoso
PARTICIPANTES
Se realizó un estudio exploratorio con dos muestras de 97 empleados del sector privado en la región
sur de México, hombres y mujeres, todos profesionales y con edades entre 32 y 46 años.
Los participantes afirmaron tener una relación frecuente con un retroalimentador.
PROCEDIMIENTO
Se les pidió a los participantes que identificaran tres características que según ellos describían mejor
a un retroalimentador exitoso.
RESULTADOS
Las frecuencias más altas de dimensiones asociadas por los participantes fueron las que a
continuación se detallan.
Cuestionario para medir efectos de la variable independiente denominada perfil exitoso del
retroalimentador con sus efectos sobre cinco aspectos de la eficacia organizacional.
1. A través de la ayuda del retroalimentador he podido hacer frente mejor a procesos de cambio
Totalmente cierto Parcialmente cierto Neutro Parcialmente no es cierto Totalmente no es cierto
2. A través de la ayuda del retroalimentador he hecho más rápidamente mis gestiones en el trabajo
Totalmente cierto Parcialmente cierto Neutro Parcialmente no es cierto Totalmente no es cierto
5. A través de la ayuda del retroalimentador he logrado relacionarme mejor con la gente con quien
colaboro
Totalmente cierto Parcialmente cierto Neutro Parcialmente no es cierto Totalmente no es cierto
Resultados
Confiabilidad de los dos cuestionarios
Cuestionario Alpha de Crombach
Para comprobar la eficacia terminal del retroalimentador relacionado con el perfil descrito se hizo
una correlación entre las dos variables y la dimensión fraterno esperando que a mayor perfil
asignado al retroalimentador, habría mayor evaluación de eficacia por parte de cada participante,
esperando que la dimensión afable no fuese significativa para evitar sesgo al tener una relación
intensa con el retroalimentador. Los resultados aparecen en la siguiente tabla.
Intercorrelaciones entre el perfil exitoso, eficacia del retroalimentador y relación fraterna.
_________________________________________________ _
r de Pearson
_________________________________________________ _
Variables 1 2 3
1. Relación afable - - -
2. Perfil exitoso 303 - -
3. Eficacia del retroalimentador 476(*) .754(**) -
_________________________________________________ _
Discusión
Al correlacionar el perfil con la eficacia del líder, los participantes respondieron cinco escenarios
de éxito: conducción del cambio, incremento de la motivación, rapidez de gestión laboral, mejor
gestión del tiempo y mejoría del flujo con colaboradores.
El retroalimentador debe desarrollar las habilidades que le permitan conocer la naturaleza humana,
es decir, ser un poco psicólogo para comprender a los seres humanos, sus motivaciones, sus
conflictos, sus anhelos, sus frustraciones.
Apéndices
***** El método 1 será utilizado para el siguiente análisis *****
FIABILIDAD DEL ANÁLISIS-ESCALA ALPHA
Mean Std Dev Cases
1. EQUILIBRADO 2.8235 1.3339 97.0
2. ESCLARECEDOR 3.1176 1.7278 97.0
3. ÍNTEGRO 2.6471 1.3666 97.0
4. ASERTIVO 3.0588 1.4778 97.0
5. EMPÁTICO 2.8235 1.3800 97.0
6. COHERENTE 3.3529 1.8689 97.0
7. FRATERNO 3.0000 1.0607 97.0
Número de
Estadísticas para Mean Acuerdo Std Dev
Variables
ESCALE 20.8235 68.7794 8.2933
7
Coéficit de fiabilidad
Número de casos = 97.0 Número de ítems = 7
Alpha = .9065
***** El método 1 será utilizado para el siguiente análisis *****
FIABILIDAD DEL ANÁLISIS-ESCALA ALPHA
Mean Std Dev Casos
1. CONDUCCIÓN DEL CAMBIO 2.5882 1.2776 97.0
2. RAPIDEZ DE GESTIÓN 2.6471 1.3201 97.0
3. MOTIVACIÓN 2.1176 1.2690 97.0
4. GESTIÓN DEL TIEMPO 4.0588 .9663 97.0
5. FUIGENTE 2.8824 1.3639 97.0
Número de
Estadísticas para Mean Acuerdo Std Dev
Variables
ESCALE 14.2941 25.5956 5.0592
5
Coéficit de fiabilidad
Número de casos = 97,0 Número de ítems = 5
Alpha = .8701
Correlaciones
(**) Correlation significant at the 0.01 level (2-tailed).
(*) Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).
A2
Análisis de la retroalimentación
dentro de la gestión política
Dentro de la democracia liberal la esencia es el voto. Los votantes retroalimentan a los candidatos a
través de su voto. Con la proporción de votos emitidos a favor o en contra de los candidatos el
pueblo retroalimenta al poder político. Sin embargo, conforme avanzan los estudios de los
mercadólogos se impone que los candidatos y partidos utilicen propaganda destinada a conseguir
votos más a que discutir o analizar propuestas y reformas.
Al estar una de las partes, los partidos políticos, dispuesta a manipular información con fines de
ganar eficacia en número de votos, ocasiona una pérdida de credibilidad política y quien pierde es la
democracia.
La manipulación le resta a esta herramienta su efectividad. Por ese motivo es necesario hacer algún
análisis sobre este tema.
Observamos que presidentes recién electos con una mayoría cómoda hacen una gestión que
desencanta a sus propios votantes hasta tal punto que en un breve período de tiempo su popularidad
queda por debajo de la aceptación de la oposición. Con ese fenómeno el supuesto que da esencia a la
democracia se altera, puesto que la mayoría ha cambiado de opinión, pero no puede cambiar lo que
ha elegido, debe esperar una nueva oportunidad.
Lo mismo sucede cuando observamos que los presidentes que quieren repetir mandato se muestran
condescendientes, animosos, trabajadores, abiertos, incluyentes, cercanos y muchas cosas más. Pero
luego observamos que una vez ganada la elección vuelven a su perfil tradicional: lejanos, distraídos,
indiferentes, autocráticos. En este caso el votante se dice: «Yo voté por el entusiasta, no por este
abúlico que no da la cara para resolver lo que aquí pasa».
Uno de los retos más importantes para la democracia liberal es recuperar su esencia y pedir
autenticidad, franqueza y honestidad para ir a las urnas, porque de seguir así las cosas, quedarán
cada vez más vacías, porque los ciudadanos, desencantados con los vicios del proceso, han decidido
no jugar.
CASO 1
En el Portafolio2, publicación electrónica, aparece un artículo que hace referencia a las habilidades
de retroalimentación del presidente de Francia, Nicolás Sarkozy.
Primera cita:
«Con un programa de Gobierno que incluye la eliminación de la semana de 35 horas, la
reducción de la nómina de servidores públicos y la reforma del sistema de pensiones, todo lo
cual ya ha generado extendidas protestas sindicales, Sarkozy ha sostenido que cree firmemente
que la discusión permitirá a empresarios y trabajadores llegar a acuerdos sobre la distribución
del valor agregado, sobre los salarios y sobre el funcionamiento del mercado de trabajo».
Análisis: como la razón de ser de los sindicatos es la defensa de los intereses de los trabajadores,
Sarkozy propone cambios radicales al poder político de las organizaciones sindicales. Los
sindicatos como organizaciones que están inmersas en la sociedad tienen un impacto inevitable sobre
la sociedad misma, por lo tanto el interés sindical no puede estar por encima de la sociedad civil,
sino a favor del equilibrio con ella. En otras palabras, el lema puede ser algo así: defenderemos los
derechos de los trabajadores siempre y cuando no aniquilemos a la contraparte empresarial. El
empresario no es mi enemigo ni pretendo aniquilarlo, por ello necesitamos encontrar juntos
soluciones que hagan que prevalezcamos ambos en el concierto social. Y, por supuesto, que las
organizaciones empresariales deberían practicar una ética semejante; no es nuestra intención destruir
los intereses de los trabajadores, sino más bien llegar a acuerdos justos que permitan el bienestar de
ambas partes.
Si lo que pretende Sarkozy es realmente apostar por el equilibrio, producirá beneficios en el
colectivo social, claro está, siempre que ésa sea su intención.
Segunda cita:
«Tras el inicio de su Gobierno, Sarkozy convocó a los portavoces de las organizaciones,
escuchó sus puntos de vista y expresó que el fracaso de diversas reformas en el pasado se
explica porque se quisieron imponer unilateralmente».
Análisis: aparentemente la intención es escuchar y considerar todos los puntos de vista antes de
poner en marcha acciones que afectan a la colectividad. Ésta es la esencia de la retroalimentación en
el marco político.
CASO 2
Grandes problemas mundiales han dado señales de alarma sin que hayan sido escuchadas o tomadas
en cuenta con suficiente seriedad. Un ejemplo de esto el calentamiento global.
Evidencias:
El deshielo de Groenlandia disminuye el reflejo de los rayos solares al exterior, y por tanto
incrementa la absorción de mayores cantidades de energía solar por el mar. La revista Nature alerta
de que el ozono troposférico, el que se origina a ras de tierra al incidir los rayos de sol sobre los
gases contaminantes emitidos por automóviles e industria, hará que las plantas reduzcan su capacidad
de retirar CO2 de la atmósfera y por tanto contribuirá a dificultar la disminución de este gas en la
atmósfera. El proceso de calentamiento está muy avanzado y cada vez es peor. Estas y otras
evidencias están al alcance de todos, son respuestas que no tienen preguntas detrás, no hay
interlocutores serios y por lo tanto no gozan de los beneficios de la retroalimentación.
Sector empresarial:
Para un empresario con escasa conciencia ecológica y probablemente sin descendencia que cuidar, el
calentamiento ofrece nuevas oportunidades de negocio: desalinizadoras, climas artifícales, siembras
por hidroponía, monopolios acuíferos y alimenticios, todo un botín.
Sin embargo, existen otros empresarios que no quieren aprovechar esa mina, sino que apoyan a la
ecología, invierten en energías limpias: calentadores solares, energía solar o eólica, alimentos sanos,
productos biodegradables, aprovechamiento de deshechos, tratamientos de aguas y muchas otras.
Sector político:
Hasta ahora la disminución de emisiones representa costes y en el comportamiento moral de los
políticos, prácticamente en el de todos, ha pesado más el coste que el beneficio de regenerar a un
planeta enfermo.
Detrás de estas elecciones hay valores que en la historia de la humanidad han estado tras las
calamidades más terribles: ambición desmedida, búsqueda de poder y privilegios, posesiones y
apegos personales. El egoísmo por encima del altruismo lleva ventaja.
Urge una renovación de los cuadros políticos y la educación es fundamental. El ser educado es capaz
de interactuar con los datos y a través de la retroalimentación responsable dar respuestas a la altura
de los problemas que tenemos delante.
Conclusiones
Hay mucho camino por recorrer: educar a las fuerzas políticas del futuro, concienciar a la humanidad
sobre la responsabilidad que tiene de preservar los ecosistemas para futuras generaciones, valorar la
vida sana, cultivar medios ambientes equilibrados, incluyentes y socialmente responsables.
La retroalimentación, herramienta empolvada pero necesaria para despertar la conciencia.
Educar a los educadores del futuro para que despierten en sus alumnos el gusto por el equilibrio, la
naturaleza y la vida, por el orden y la salud. Seres útiles para el ideal humano de realizar el potencial
conviviendo armoniosamente con los ecosistemas y con los otros habitantes de este diminuto y
contaminado planeta que llamamos Tierra.
A3
Conclusiones
Introducción
1 Sócrates, para muchos, el más grande de los filósofos griegos. Querefonte pregunta al oráculo si
hay alguien más sabio que Sócrates, y el oráculo le dice que no. Entonces empieza a buscar en los
atrios y en todas partes a alguien más brillante sin encontrarlo.
Capítulo 1
1 Poeta y crítico literario, uno de los más brillantes autores de la Ilustración alemana.
2 Psicólogo norteamericano, profesor universitario y miembro del Western Behavioral Science
Institute en La Jolla California. Fundador, entre otros, del Centro de Estudios de la Persona y del
Instituto Peace para la resolución de conflictos. Es autor de numerosos libros.
3 Rogers en su obra On becoming a person.
4 Jiddu Krishnamurti nació en la India en 1895 y murió en 1986. A los 13 años lo tomó bajo su
protección la Sociedad Teosófica. Autor de numerosos libros, existe una fundación en Adrar que
se llama Fundación Krishnamurti. Allí se publicó un libro sobre las enseñanzas de Krishnamurti en
las universidades de India.
Capítulo 2
1 Hendricks, profesor de Dallas Theological Seminary, autor de varias obras como Valores y
virtudes o Mastering Teaching.
2 Nixon llegó a India para ejercer como profesor en la Universidad de Lucknow. Se convirtió en
sanyasi o monje mendigo y se cambió el nombre por el de Krishna Prem. Tiene muchas obras de
gran calidad y profundidad.
3 Boden, Stefanie, Persuasive Dialogues in Shakespeare’s Dramatic Work, Universidad Friedrich
Schiller de Jena.
4 Berne, E., 1970, ¿Qué dice usted después de decir hola?, Grijalbo.
5 La sombra es un concepto que alude a la parte oscura de la naturaleza humana. Fue desarrollado
por el doctor Carl Jung. Todo individuo tiene una sombra.
Capítulo 3
1 Novelista alemán, dramaturgo, poeta, científico, geólogo, botánico, anatomista, físico, historiador
de ciencias, pintor, arquitecto y muchas otras cosas.
2 Astrónomo y matemático alemán; fundamentalmente conocido por sus leyes acerca del movimiento
de los planetas sobre su órbita alrededor del Sol.
Capítulo 5
1 Carroll, Lewis, Alicia a través del espejo. La caza del Snack, Editorial Tomo, México.
2 Smith, Adam, Teoría de los sentimientos morales, Fondo de Cultura Económica, México.
3 Hesse, Hermann: Siddhartha, Editorial Tomo, México.
4 Shakespeare compone esta obra en 1593. Es importante aclarar que utilizamos el ejemplo de la
necedad de Shylock en cuanto a un ser humano que como reacción humana a la persecución y
humillación de la que era objeto por los cristianos, dado que era judío, decide neciamente dar un
escarmiento.
5 Externalismo e internalismo son conceptos mencionados por Julian B. Rotter en su teoría del
Locus de Control, que dice que los internalistas suelen atribuir a ellos mismos las causas de sus
éxitos o fracasos, mientras que los externalistas suelen atribuir a situaciones externas las causas de
su éxito o fracaso.
6 Holístico, del griego holos, significa todo, entero, total. Es un tratamiento de un tema que implica a
todos sus componentes con sus relaciones obvias e imperceptibles.
Capítulo 7
1 Un extraordinario ejemplo de esto lo encontramos en la parábola del buen samaritano (Lucas 10,
25-37):
Se levantó un maestro de la ley y para ponerlo a prueba le dijo:
–Maestro, ¿qué debo hacer para conseguir la vida eterna?».
Jesús le dijo:
–¿Qué dice la Biblia, qué lees en ella?
Contestó:
–Amarás al Señor, tu Dios, con todo tu corazón, con toda tu alma, con toda tu fuerza y con todo tu
espíritu; y a tu prójimo como a ti mismo.
Jesús le dijo:
–Tu respuesta es exacta; haz eso y vivirás.
Pero él quiso dar el motivo de su pregunta y dijo a Jesús:
–¿Quién es mi prójimo? Jesús empezó a decir:
–Bajó un hombre de Jerusalén a Jericó y cayó en manos de bandidos, que lo despojaron de todo y
se fueron después de haberlo molido a golpes, dejándolo medio muerto. Por casualidad bajaba por
ese camino un sacerdote, quien al verlo pasó por el otro lado de la carretera y siguió de largo. Lo
mismo hizo un levita que llegó a ese lugar: lo vio, tomó el otro lado del camino y pasó de largo.
Pero llegó cerca de él un samaritano que iba de viaje, lo vio y se compadeció. Se le acercó, curó
sus heridas con aceite y vino y se las vendó. Después lo puso en el mismo animal que él montaba,
lo condujo a un hotel y se encargó de cuidarlo. Al día siguiente sacó dos monedas y se las dio al
hotelero diciéndole: «Cuídalo. Lo que gastes de más yo te lo pagaré a mi vuelta». Jesús entonces
preguntó:
–Según tu parecer, ¿cuál de estos tres se portó como prójimo del hombre que cayó en manos de los
salteadores?
Él contestó:
–Él que se mostró compasivo. Y Jesús le dijo:
–Vete y haz tú lo mismo.
2 El monitor de ayuda es un comité de mentores que buscan establecer contacto con las personas que
se resisten a avanzar en el desarrollo de competencias para averiguar las posibles razones del
estancamiento y en su caso ofrecer al retroalimentado opciones para volver a caminar.
Capítulo 8
1 Descendiente del duque del Marlborough e hijo de lord Randolph Churchill, destacado político
conservador británico.
Capítulo 9
1 En Fisher, R. y Ury, W. L., 1991: Getting to Yes: Negotiating Agreement Without Giving In,
Penguin Books.
2 Filósofo y teólogo suizo (1741-1801).
Capítulo 10
1 Plutarco, historiador, biógrafo y ensayista griego. Estudió matemáticas, filosofía y retórica en
Atenas e hizo múltiples viajes por la geografía conocida del mundo antiguo.
2 Johansen, (2001), «De las leyes sociales», en Johansen y Soto (compiladores), Restricciones
organizacionales, cap. I, pp. 28 y 29, México, Prentice-Hall Editores.
3 Díaz Martínez, O., Manejo creativo del estrés (comunicación personal).
4 Se entiende por vulnerabilidad nerviosa el grado de susceptibilidad que tiene una persona al
enfrentar los problemas de la vida, causándole esto diferentes síntomas nerviosos como ansiedad,
insomnio, angustia, tensión, melancolía, depresión, aprehensión o desamparo.
5 El agotamiento mental y físico se define como el cansancio prematuro que ocurre como producto
de realizar una actividad física o mental que en sí misma no justifica el que la persona se agote en
exceso.
6 La neurosis, término propuesto por W. Cullen en 1769, en un sentido, es el estado de ansiedad que
se instala en un individuo que perturba su racionalidad a través de mecanismos que trastornan la
capacidad de adaptación y que están asociados a la tensión nerviosa y que perturban el
funcionamiento a nivel familiar y social. Para el caso de esta prueba consideraremos la tendencia
a sentir tensión nerviosa ante situaciones problemáticas.
7 El disgusto puede definirse como un estado de aburrimiento, fastidio o enfado que experimenta una
persona como resultado de su interacción con situaciones del medio ambiente que escapan a su
control.
8 Los sentimientos de acoso están relacionados con la sensación de presión de personas en el medio
ambiente que son percibidas como intrusivas y ejercedoras de presión psicológica.
9 El miedo es la sensación de inseguridad que una persona siente ante un objeto potencialmente
peligroso, sea real o imaginario, es una emoción que representa una aversión al riesgo o a las
amenazas.
Anexos
1 Lewis, R. E. y Heckman, R. J., 2006: «Talent management: A critical review», Human Resource
Management Review, 16 (2), pp. 139-154.
2 http://www.portafolio.com.co/ opinion/columnistas/beethovenherrera/ARTICULO-WEB-
NOTA_INTERIOR_PORTA-4274407.html
3 Krishnamurti: extractos que aparecen en su obra Reflexiones sobre el ego, Planeta, Barcelona, pp.
160-163.
4 «The Biological Basis of Learning and Individuality» en Scientific American, pp. 79-86.
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