Indicadores de Gestion en La Empresapdf PDF

Indicadores de gestión
en la empresa.
Qué medir y cómo
utilizarlos
“Lo que le falta al BSC”
LUIS GÓMEZ BRAVO

(coordinador y redactor principal)
FRANCISCO J. RODRÍGUEZ SÁNCHEZ

IVÁN GARMENDIA SUÁREZ
Caracas, 2011
Primera edición, septiembre 2011
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comprendidos la fotocopia y el tratamiento informático.
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Caracas, 2011
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ISBN: 978-980-6248-09-0
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Diseño y diagramación de colección: Yuruani
Yuruani Güerere
Corrección: Pedro Moreno
frodriguez@unimet.edu.ve
http://www.fim.org.ve
El mucho calcular acarrea el triunfo,
el poco calcular la derrota.
¡Y cuánto peor, la derrota sin cálculo
alguno!
Sun Tzu
AGRADECIMIENTOS
En general:
• A Kazukiyo Kurosawa, quien nos enseñó en 1982 lo que es la
rigurosidad.
• A Edward Deming, por abrirnos los ojos con aquello de “lo
único constante es la variación” y recomendarnos el conoci-
miento profundo y el pensamiento estadístico.
• A aquellos, mayoritariamente anónimos, que contribuyeron a
definir el modelo Malcolm Baldrige, sus escalas y modelos de
medición y sobre todo que fueron pioneros en la necesidad de
buscar y orientar la empresa hacia un resultado balanceado e
integral.
• A quienes en las empresas confiaron en nosotros a lo largo de
los años, especialmente a Jorge Pirela de La Electricidad de Ca-
racas, Francisco Layrisse de Sidetur, a Carlos Bentin de Cer-
vecería Backus, a Mariano Paz Soldán en Profuturo, a Luis
Vielma en Pdvsa, a Pepe Santamaría en Industria del Enva-
se, Willy Neustald de Winneca. A George Yates en Heyco, a
Luis Sierralta en Sipesa. A todos ellos les agradecemos por la
oportunidad de poner estos conocimientos en práctica de una
manera profunda y mejorarlos con su aplicación por años, en
esos laboratorios que fueron las empresas que dirigían.
En particular:
• Luis Gómez B.: A mi madre, que sacaba cuentas de mercado al
ojo y raramente se equivocaba, y me transmitió la capacidad y
gusto para manejarme en el árido mundo de los números.
7
Indicadores de gestión en la empresa
pero la enriquecemos y profundizamos con la incorporación del

pensamiento estadístico y el análisis factorial y sistémico.
Para ello utilizamos ejemplos que nos permiten dilucidar lo
que es y lo que no es un indicador. Se trata de generar una estruc-
tura de análisis que se vincule a las acciones que podemos em-
prender en la empresa en diferentes niveles y horizontes de tiem-
po, generalmente marcados por la naturaleza del factor a cambiar.
En la segunda parte hemos modificado los capítulos 3 y 4 del
original y sustituido por los indicadores de gestión a nivel empre-
sarial, haciendo énfasis en cuáles deben ser y cómo analizarlos.
Desglosamos sus árboles de factores, hacemos consideraciones
sobre su variación y comportamiento, para recomendar su uso en
los momentos de planificación y control de gestión. Al final, he-
mos incorporado un capítulo dedicado al uso de indicadores en
procesos clave de gestión en la empresa.
Para los lectores que desean una reflexión más profunda de
cada tema y no sólo de cómo usar y aplicar los indicadores, les re-
comendamos la lectura del primer manual. Alternativamente, di-
rigirse primero al resumen que se presenta en el apéndice 1.
Para facilitar estas consultas FIM Productividad ha prepa-
rado un CD-ROM y ofrece materiales a través de su página web. El
contenido capítulo a capítulo es el siguiente:
La primera parte comprende tres capítulos:

Capítulo 1. Hacemos algunas reflexiones sobre “para qué me-
dimos” y planteamos una estructura básica para definir medicio-
nes e indicadores.
Capítulo 2. Abordamos los temas relacionados con “cómo ana-
lizar” un indicador, para encontrar su magnitud y compararlo con
los niveles que pueda alcanzar. Partiendo de su definición y fór-
mula, se dan recomendaciones sobre cómo tener clasificaciones
útiles, y separar factores que definen y limitan los valores y magni-
tudes que pueda tomar un indicador.
Capítulo 3. Continuamos con “cómo analizar un indicador”
pero más desde el punto de vista de su comportamiento en el día a
14
día; allí el pensamiento estadístico y el manejo de números índices

son esenciales.
En la segunda parte se aborda la práctica de aplicación, divi-

diendo la misma en cuatro capítulos:
Capítulo 4. Nos dedicamos a contestar la pregunta: ¿qué medir
en la empresa?; la aplicación de los criterios de eficacia, efectivi-
dad y eficiencia. Abordamos los principales indicadores, los que
en nuestra experiencia usamos para guiar las decisiones estratégi-
cas de la empresa.
Capítulo 5. Lo dedicamos a la satisfacción del cliente, que por
ser uno de los temas de base menos “duro” —pues se trata de per-
cepciones de la gente— creímos oportuno darle un tratamiento
aparte. Precisamente es en este tema donde hemos corregido algu-
nas limitaciones de la primera edición.
Capítulo 6 . Analizamos los indicadores en los procesos clave
de una empresa: captación de clientes, producción, logística. Nue-
vamente no están todos los indicadores que deberían ser defini-
dos en los procesos clave y también en los de soporte, sin embargo,
planteamos una lista final de cada área y aspiramos a que el lector
—tomando como guía los ejemplos y las orientaciones concep-
tuales de la primera parte— pueda analizar críticamente los indi-
cadores que actualmente lleva en su empresa e incluso incorporar
nuevos.
Capítulo 7 . Abordamos tres temas importantes de la gestión,
donde un uso correcto de los indicadores es crucial: el planeamien-
to, el alineamiento de compromisos —la administración por obje-
tivos— y el control por excepción a través de tableros de gestión.
15
INTRODUCCIÓN
L a primera pregunta de este capítulo —¿para qué medimos?—

nos la planteamos no obstante lo que se ha avanzado en los últimos
años. En relación con esa pregunta clave, creemos haber encontra-
do la respuesta correcta, que no estaba en el primer manual.
A los efectos de una mejor ubicación en el tiempo, conside-
ramos importante poner en perspectiva histórica el desarrollo de
este manual, el cual ha sido formulado:
• Cuarenta años después de la revolución de la calidad total y el
justo a tiempo —que pusieron sobre el tapete la necesidad de
medir y nos suministraron los enfoques correctos.
• A veinte años del nacimiento del Premio Malcolm Baldrige,
que en el transcurrir de su aplicación destinó 45 por ciento
del modelo que sirve para evaluar las empresas, aspirantes al
premio, a enfocar la atención en la medición de resultados in-
tegrales y balanceados, y 10 por ciento restante a que los indi-
cadores y la información estuviesen rigurosamente definidos y
manejados.
• A tres lustros de que se retomara en los años 90 la necesidad
del BSC y se diera paso a un nuevo boom, a la par que con Seis
Sigma.
¿Cómo seguir planteando la pertinencia de la pregunta, si es

difícil encontrar un gerente que no responda positivamente ante
la necesidad de contar con indicadores y mediciones que sirvan
para gestionar bien el negocio? La respuesta es que, a pesar de ser
esto cierto, la mayoría de esos gerentes manifiestan insatisfacción
con lo logrado hasta ahora. Es esa insatisfacción la que nos hace
replantearnos la pregunta: ¿para qué medir?, cuya respuesta abor-
daremos más adelante.
21
Antes revisemos las razones de la insatisfacción y a qué nos re-

ferimos cuando hablamos de utopía posible, en materia de gestión
basada en indicadores.
En un sondeo realizado entre gerentes generales de un grupo
normalmente preocupado por aprovechar las mejores prácticas
en la gestión, nos encontramos con los siguientes resultados:
1. La gran mayoría —más de 75 por ciento— considera como
muy importante o indispensable el llevar indicadores con ri-
gor en todos los niveles de la empresa.
2. Todos habían realizado esfuerzos importantes en los últimos
años por hacerlo y mejorarlo. Mencionaron BSC y Seis Sigma
como los programas que les motivaron a tal acción.
3. Respecto a la satisfacción con los resultados obtenidos, sólo
35 por ciento marcaron muy satisfecho o satisfecho, y 50 por
ciento estaban definitivamente insatisfechos.
4. Menos de 25 por ciento continuaban con dicho esfuerzo de
una manera rigurosa.
Indagando entre los satisfechos y muy satisfechos, encontra-

mos debilidades de todo tipo en lo que miden, falta de rigor en el
análisis, en cómo se usan y relacionan esas mediciones con otros
planes, etc.
En las consultorías que hemos emprendido en los últimos cin-
co años también hemos podido concluir que en la mayoría de los
casos se medía sólo lo básico y aun así todavía no se tenía muy cla-
ro el qué y cómo medir.
Entonces, si muchos lo consideran importante y han realizado
esfuerzos excepcionales, ¿por qué al final tenemos ese resultado
de fallas en la continuidad, incluso en quienes lo han hecho con
resultados satisfactorios?
Pareciera que las nuevas preguntas para iniciar este libro debe-
rían ser:
• ¿Por qué —no obstante el conocimiento clarificador aportado
en los años 70, 80 y 90, y habiéndose emprendido grandes es-
22
¿PARA QUÉ O POR QUÉ MEDIMOS Y
TENEMOS INDICADORES EN LA EMPRESA?
A lguien dijo una vez “lo que no se mide no se puede mejorar”,

y después lo hemos repetido muchas veces; sin embargo, esa afir-
mación no es del todo correcta.
Uno puede mejorar y saber que está mejorando intuitivamen-
te; ya sea porque siente que hace las cosas correctas, ya sea porque
copia y hace lo que toda empresa bien manejada hace. Sin embar-
go, esto tiene limitaciones; cuando tratemos de precisar en cuánto
hemos mejorado, cuáles causas hemos eliminado de un problema
y cuántas faltan por mejorar, no podremos responder. Tampoco
podremos transmitir a otros nuestra experiencia; al fin y al cabo,
lo intuitivo —por ser una cualidad escasa y muy personal— es
muy difícil de transmitir a otras personas.
Este camino no nos permite saber si ha mejorado todo lo que
debe o puede mejorarse, haciendo lo que se ha hecho o dejado de
hacer.
Por ello, reflexionando respecto a la primera versión de este
manual, nos hemos planteado comenzar por esta pregunta: ¿para
qué medimos o debemos medir? De la claridad de esta respuesta
dependerá la calidad en el aprovechamiento de los conceptos que
se plantean en este libro.
Indicadores para quienes buscan perfección

Si la dirección de una empresa no se plantea como reto sobresalir,
competir con éxito en el mercado global y con los mejores, buscar
el liderazgo en su sector o nicho, optimizar los resultados, gene-
rar el mayor valor posible, eliminar el desperdicio totalmente, etc.,
puede ser que no tenga necesidad de ser muy rigurosa en la defini-
ción de indicadores y en su adecuada utilización.
27
En todo caso le serán útiles sólo hasta cierto punto, para acom-
pañar algunos procesos de decisión, alineamiento, reconocimiento,
etc. Pero, de no plantearse aquellos retos, probablemente el esfuer-
zo será mayor que el resultado obtenido, ya que la medición per se
no mejora los resultados. La figura 2 ilustra la diferencia entre bus-
car la perfección o simplemente mejorar para alcanzar lo bueno.
Figura 2. La búsqueda de la perfección vs sólo “lo bueno”
Representamos en el cuadro dos rutas alternativas para pasar

de una situación inicial, ejemplificada por el cuadrado, a otra si-
tuación objetivo, el círculo. Uno puede alternativamente buscar
ese objetivo óptimo —a través del camino lineal— o ser menos
riguroso y conformarse con un logro menor —representado en
nuestro ejemplo con la elipse.
Inicialmente será muy difícil distinguir ambas opciones en
sus resultados; sin embargo, en la medida en que avancemos en el
tiempo, veremos que la dirección y resultados tienden a divergir
crecientemente. Estaremos en un camino en el cual, por falta de
rigor en la búsqueda, nos alejamos del objetivo.
28
Esa figura y el sendero lineal hacia la imagen objetivo resumen

la esencia de aquellas empresas que han destacado en medición, lo
han hecho porque buscaban ser los lideres desde el principio, bus-
caban lo perfecto, 100 por ciento de calidad, cero desperdicios.
En la universidad, y luego los teóricos en calidad y productivi-
dad, nos transmitieron dos conceptos pertinentes a esta reflexión;
uno válido hasta cierto punto, otro que debemos tomar como
principio:
1. Ley de rendimientos decrecientes. Como una adaptación de la
ley de rendimientos decrecientes en economía, se ha estable-
cido que existe una relación inversa entre los recursos crecien-
tes dedicados a asegurar la calidad, por un lado, y el beneficio
obtenido en reducción de piezas o productos defectuosos, o
errores en general, por el otro. Pasado cierto punto, los benefi-
cios obtenidos de un esfuerzo adicional en medición son me-
nos que proporcionales al gasto incurrido en esta actividad.
Ello explica por qué la decisión intuitiva de gestión de un bo-
deguero, por ejemplo, pudiera no estar tan lejos del óptimo, ya
que un esfuerzo adicional por buscarlo, para él, podría no ser
rentable.
De todos modos, esa ley pierde validez ante cambios en el en-
torno que implican que para sobrevivir no sirve ya mejorar den-
tro del modelo en que se venía funcionando, sino que se requiere
de un cambio de paradigma, exigido por el complejo entorno ac-
tual. De algún modo cambia la referencia para la actuación y así
el “ser bueno no es suficientemente bueno” como bien lo señaló
Harrington (1988).
Igualmente, vale como ejemplo el asombro de John Hudiburg,
líder de la Florida Power and Light (FPL) de comienzos de los años
80, frente a los logros casi perfectos de Kansai Electric, una empre-
sa de Japón4. Antes de conocer la experiencia japonesa, Hudiburg
4. La Florida Power & light y la Kansai Electric han emprendido programas de calidad,
en los años 80, que las han llevado en su momento a exhibir los mejores indicadores
de calidad de servicio en el mundo, en cuanto a prestación del servicio eléctrico.
29
Figura 3. La relación entre la calidad y el costo de medirla
creía que su empresa exhibía los mejores logros, pero al analizar

a los orientales debió convencerse que los suyos no eran más que
buenos niveles.
Así, la reflexión sobre la búsqueda de la excelencia nos llevó a
una idea que, al contrastarla con la de rendimientos decrecientes,
nos da nuevas luces sobre estos asuntos.
2. Quien no busca la perfección nunca la alcanzará. Pero quien

se esfuerza por alcanzarla, aun no lográndola, en su camino
encuentra una serie de beneficios y oportunidades innovado-
ras que pudieran no haberse visualizado en el comienzo y que
modifican el ámbito de aplicación de la ley de rendimientos
decrecientes, o al menos la ubica y afirma como válida para
situaciones donde todo se desarrolla según una visión estática,
donde nada cambia.
30
Figura 10. Conceptos básicos de desempeño y niveles de complejidad
Sin embargo, un macroproceso debe buscar que los bienes o

servicios entregados tengan la calidad de diseño correcta, que que ex-
presen y traduzcan de la mejor manera posible los requerimientos
y expectativas reales de los clientes, es decir
decir,, la eficacia. Por ello,
en un macroproceso o división también será importante hacernos
las tres preguntas: ¿cómo está la eficacia?, ¿cómo está la efectivi-
dad?, ¿cómo está la eficiencia?; aunque la preponderancia estará
en la efectividad.
A niveles más desagregados y menos complejos, como puede
ser una operación o puesto o subproceso, encontraremos que en
algunos casos es clave medir más la efectividad, es decir
d ecir,, su capaci-
dad de cumplir, ya
ya que ello afectará el balance de línea del macro-
proceso.
En otros casos será más importante la eficiencia, ya que efec-
tividad y eficacia están dadas y es poco probable que haya fallas
en ellas. Por ejemplo, en un puesto donde el ritmo lo impone la
máquina o el equipo, la efectividad será menos importante
impor tante que la
eficiencia; ya que dependiendo de su manejo puede incurrirse en
desperdicios de piezas con defectos o mayor gasto de insumos.
Debemos sin embargo estar alertas porque el enfoque opera-
tivo puede dejar de lado el aprovechamiento del conocimiento
estratégico que se pueda estar gestando a nivel de los puestos de
trabajo. La simplificación puede ser atractiva per se, pero puede
llevarnos a planteamientos francamente
francamente tayloristas.
46
Un indicador parcial puede ser

se r un buen indicador.
Debemos pensar en la sinergia
Una de las dificultades de la medición cuando se tienen diversos
productos y diferentes insumos —lo normal—; es cómo expresar
en una sola magnitud el efecto de todos y cada uno de los produc-
tos e insumos.
Veremos en el siguiente capítulo cómo lidiar con esto, por
ahora lo que deseamos comunicar es que a veces la posibilidad de
disponer de un indicador parcial del principal producto —ya sea
la efectividad o calidad con que es o son entregados uno o dos pro-
ductos clave o de la eficiencia o productividad con que son utiliza-
dos uno o dos de los insumos más importantes—
impor tantes— será mejor que
no tener nada, ante la imposibilidad de poder medir el conjunto
conjunto..
Si alineamos las mejoras del sistema o proceso para incremen-
tar la productividad o eficiencia con que utilizamos un insumo,
con seguridad mejoraremos la productividad de los otros insu-
mos —a condición de llegar a soluciones que no incrementen el
uso de los otros insumos.
Igual si nos enfocamos a mejorar la efectividad para cumplir
con la entrega de productos clave, con seguridad mejoraremos as-
pectos del sistema y proceso que afectarán positivamente el cum-
plimiento de la efectividad en otros —mejores métodos, mejores
equipos y maquinarias y mejor formación de la gente.
En todo caso, tenemos la posibilidad de mediciones totales
utilizando factores de conversión y pesos que permitan incorpo-
rar el efecto de la mezcla de productos en el comportamiento del
indicador.
Resumen
1. Pocos niegan la import
importancia
ancia de medir y tener indicado
indicadores
res de
gestión en las empresas
empres as a todos los niveles. Muchos
Muchos han rea-
lizado esfuerzos importantes, a través de programas como
BSC y Seis Sigma, sin embargo la insatisfacción sigue siendo
importante.
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2. Para quien busca el rol de líder, ser “más que bueno” o la ex-
celencia, es indispensable un planteamiento riguroso sobre
indicadores y su uso en la empresa.
3. Quien nono busca
busca ese
ese nivel
nivel puede coexistir
coexistir con un estadio
estadio po-
bre en el manejo de indicadores y no necesariamente perde-
rá. Muchos
Muchos son así y tienen
t ienen relativo
relat ivo éxito.
4. No toda magnitu
magnitud,d, incluso relación
relación entre variab
variables,
les, es un
indicador de gestión.
5. Evite la indigestión de supuestos indicadores.
6. La eficacia, la efectividad
efectividad y la eficiencia
eficiencia son
son conceptos
conceptos mu-
tuamente excluyentes y exhaustivamente
exhaustivame nte suficientes. Un sis-
tema debe ser eficaz, efectivo y eficiente.
7. Los tres son muy import
importantes,
antes, sin embargo, dependie
dependiendondo
de la naturaleza o nivel del sistema, uno de esos conceptos
puede tener preponderancia.
8. Calidad total reúne a la eficacia, efectividad y parte de la efi-
ciencia.
9. Para mejorar la productividad total, la calidad
calidad total
total es uno
de los pilares fundamentales.
48
capítulo 2
¿Cómo analizar un indicador?

INTRODUCCIÓN
No basta el indicador correcto, necesitamos
un enfoque de análisis también correcto.
T ener los indicadores correctos, pertinentes, con sentido, no bas-

ta; eso es parte del camino, pero requerimos además saber cómo
analizarlos y utilizarlos correctamente. En este segundo compo-
nente del éxito en el uso de indicadores, tenemos tres interrogan-
tes cruciales:
1. Determinar los factores que explican por qué un indicador
puede tomar diferentes niveles o valores.
2. ¿Cómo saber si un indicador refleja un comportamiento nor-
mal o anormal?
3. ¿Cómo analizar y manejar las diferencias por mezcla en el
comportamiento de los indicadores agregados?
Para facilitar la comprensión de esto, desarrollaremos un

ejemplo a la par de los conceptos, los cuales iremos enriqueciendo
en la medida en que vayan apareciendo y haciéndose más comple-
jos. Tomaremos como ejemplo la productividad de vendedores en
una empresa, es decir, las ventas que se logran por vendedor en un
período determinado. Este indicador puede tener varios propósi-
tos, entre ellos responder a las siguientes interrogantes:
1. ¿Qué tan bien se desempeña la empresa en un campo crucial
de la misma vs la competencia o dentro de ella misma?
2. ¿Qué tan bien lo hace la gerencia de ventas?
3. ¿Cómo se está desempeñando una zona?
4. ¿Cómo se desempeña un vendedor respecto al conjunto?
51
Como un eslabón de la cadena, no importa la posición y ta-

maño o peso, se convertirá en condición indispensable y necesaria
para que el conjunto funcione y arroje resultados.
Factores externos e internos

Siempre será útil separar los factores que explican el nivel de un
indicador en factores externos e internos:
• Factores externos al sistema en análisis. Son aquellos que influ-
yen en el comportamiento del indicador pero que escapan al
control del sistema o unidad que se analiza. En el indicador
que ponemos de ejemplo, la demanda es un factor externo y
—si las ventas por vendedor estuviesen sirviendo para medir
a la gerencia de ventas (en lugar de a la empresa)— también
clasificaríamos como externos los factores relacionados con el
diseño de los productos y con la política de precios.
• Factores internos al sistema. Son aquellos que están mayormen-
te bajo la responsabilidad del sistema bajo análisis. Decimos
mayormente porque en una empresa, no obstante se deleguen
responsabilidades a las gerencias de procesos o funcionales,
éstas raramente llegan a ser absolutas; de alguna manera la ge-
rencia general interviene y es corresponsable, y a veces otras
gerencias también. En nuestro ejemplo la lista restante de fac-
tores —desde cómo se identifican prospectos hasta cómo se
motiva a los vendedores— son factores internos de la gerencia
de ventas.
La diferenciación anterior es importante, ya que un correcto

análisis de indicadores debe establecer las condiciones externas y
hacerles seguimiento; la productividad de los vendedores puede
estar mejorando por avances en la demanda, ya sea por poder ad-
quisitivo o por cambios en los sustitutos. Ello, si bien es bueno,
puede no serlo tanto cuando ese efecto esté ocultando un deterio-
ro relativo de la productividad, producto de factores internos mal
manejados, en lugar de una mejora.
58
Factores según su naturaleza: tecnológicos,

organizacionales y humanos
Una de las mejores clasificaciones, ya que permite agrupar facto-
res que luego nos refieren a niveles y momentos de decisión dife-
rentes, es la clasificación según la naturaleza de los mismos, en:
tecnológicos, organizacionales y humanos.
• Factores tecnológicos. Son los relacionados con la tecnología
utilizada en los productos y servicios, o en realizar el trabajo
intermedio si se trata de un proceso en la cadena de valor. En el
caso de la productividad de vendedores, los equipos utilizados
para hacer contacto, para tomar los pedidos, para movilizarse
y comunicarse son los factores tecnológicos. La mejor o peor
tecnología lleva a posibilitar o imposibilitar la venta de algu-
nos productos o servicios, pudiendo exigir mayor tiempo de
los vendedores por cada venta.
• Factores organizacionales y de procesos. Son los relacionados
con la manera de trabajar, de organizarse, de programar las ac-
tividades, las responsabilidades, los procesos de trabajo: cómo
se hacen las cosas.
La productividad de los vendedores estará influida por la defi-
nición del proceso. Esto indicará, por ejemplo, si debe primero ir a
la empresa o no, tomar allí una orden o recibirla por email u otro
mecanismo de comunicación, salir a hacer una ruta de prospectos
en diversas zonas o en una misma zona, regresar de nuevo a la em-
presa y reportar lo logrado al supervisor, o hacerlo vía telefónica o
por email9.
9. Nótese que, si bien existe una relación con la tecnología, no es ésta la que en este
caso está guiando la lógica, sino los paradigmas organizativos, de reporte, distribu-
ción y división del trabajo que usa la organización.
59
Figura 13. Factores tecnológicos, organizacionales y humanos
• Factores humanos. Son los relacionados con la gente que reali-

za las actividades operativas, en nuestro caso los vendedores.
Ellos explican diferencias, no obstante que los productos ten-
gan igual calidad y precios, sean producidos o vendidos con
iguales sistemas y tecnologías y con una organización y proce-
sos similares. Estos factores son: la capacidad de las personas,
su perfil, su conocimiento, la motivación y el empeño con que
trabajan.
Se hace evidente, entonces, que si identificamos las diferencias

entre estas tres categorías de factores evitaremos esfuerzos inade-
cuados y nos facilitaremos la acción de mejora
60
Figura 14. Momentos de análisis de un indicador
En el momento de ejecución
Aquí nos enfocamos en la variación en el día a día, en revisar si
todas las partes del sistema se comportan de acuerdo con el es-
tándar fijado. Esto normalmente nada tiene que ver con el nivel
definido en la iniciativa estratégica, sino con el histórico hasta ese
momento.
En este seguimiento, la explicación a las desviaciones vendrán
al revisar los factores que pueden explicar una deficiente ejecu-
ción, que como vimos sonso n los humanos o los organizativos
org anizativos.. Trata-
Trata-
remos de identificar si algunas subdivisiones —zonas, grupos, et- et-
cétera— podrían explicar la parte fundamental de esa desviación
(el Pareto de…).
La información sobre factores se centra en reportar acerca de
la calidad de concordancia, no de la del diseño. Si alguna acción
emprendemos será de capacitación, motivación o a veces de me-
joramiento del método para eliminar la desviación en la ejecu-
ción, cuestión que se realiza en corto tiempo y no tiene carácter de
iniciativa estratégica.
66
En el momento de diseño
Es el momento del planeamiento estratégico, cuando nos enfoca-
mos en revisar la capacidad, los factores a fondo, sobre todo los
que definen esa capacidad instalada o de diseño. Aquí nos com-
paramos con puntos de referencia o benchmarks que nos infor-
men de desempeños superiores, se evalúa la situación y se definen
las iniciativas a desarrollar. La mayoría de ellas, por la magnitud
del cambio (estratégico), requieren de un tiempo prolongando
—normalmente meses y más de un semestre— para llevarse a
cabo. Por tanto no tiene ningún sentido un software que vincule
en tiempo real iniciativas con impacto, ya que éste no se verá sino
luego de meses de rediseño; una vez implementada la iniciativa, el
cambio no será gradual sino en un muy corto tiempo.
Un ejemplo aclarará mejor la reflexión. Las ventas por ven-
dedor —en una empresa de fuerza de venta masiva— es un in-
dicador estratégico, y cuando estamos en el momento de análisis
y planificación (de diseño) nos enfocamos en averiguar por qué
ésta tendría un nivel, digamos, 10 ventas por vendedor, mientras
en otros (competidores o benchmark) es de 15 o 20. No nos inte-
resa enfocarnos en revisar la desviación con nuestro estándar que
puede ser menor. Además, al analizar en profundidad
profundid ad los factores:
factores :
procesos de venta, tecnología utilizada, perfil de vendedores, de-
finición de carteras, mecanismos de incentivos, etcétera, podría-
mos encontrar que la productividad idealmente sería 25 si cam-
biáramos los enfoques —diseño—; esto conlleva a una decisión
estratégica de emprender una iniciativa o proyecto para cambiar
radicalmente el conjunto de factores.
Probablemente nos llevará varios meses desarrollar el nuevo
sistema, seleccionar la tecnología necesaria e implementarla, vol-
ver a capacitar a los vendedores y/o cambiar a los que no cumplan
con el nuevo perfil, entre otros cambios. Durante este tiempo no
tiene ningún sentido ir evaluando el comportamiento del indica-
dor respecto a este nivel meta (25) que nos hemos trazado, porque
porque
será dentro de 6 a 8 meses que posiblemente entrará en vigencia.
67
La ecuación completa
El planteamiento realizado en el punto anterior podemos expre-
sarlo mediante la siguiente ecuación donde se factoriza cada parte
par te
del problema, entendido éste como una diferencia entre el nivel
real y algún nivel de referencia, en este caso el más general: la dife-
rencia entre el comportamiento real y el nivel que podría esperar-
se si se estuviese en el estado del arte o el ideal.
Figura 15. Factorización de un indicador
Resumen
1. Un indicador puede tomar diferentes niveles dependie
dependiendo
ndo
de la capacidad del proceso y de cómo éste es manejado.
2. El nivel máximo para una capacidad instalada dada se deno-
mina nivel de diseño.
3. Entre el nivel de diseño y el comportami
comportamientoento real histór
histórico,
ico,
existe un nivel estándar,
están dar, el cual es definido
defin ido por las condicio-
nes normales de operación de ese proceso, que pueden ser
similares o no a las de diseño. En la mayoría de los casos el
nivel estándar está por debajo del de diseño.
68
4. Los factores que definen

definen el comportamient
comportamientoo pueden ser tec-
nológicos, organizacionales
organizacionales y de humanos; los primeros de-
finen el nivel máximo, los segundos el estándar
estánda r y los terceros
el real.
5. Un cuarto nivel de referencia es el estado del arte o bench-
mark, aquel que podría tomar el indicador de poseerse la
mejor tecnología.
6. Es muy
muy importante definir esos esos cuatro
cuatro niveles
niveles porque ello
evita responsabilizar a quien no se debe, ya que correspon-
den a responsabil
responsabilidades
idades diferentes.
7. La gerencia es responsable
responsable por desempeños
desempeños menores
menores al es-
tado del arte o al de los competidores,
competidores, debido a diferencias
en tecnología, en el diseño. Asimismo, los mandos medios
son responsables por diferencias entre el estándar y el nivel
de diseño.
diseñ o. Y, por último, el nivel operativo
oper ativo —supervisores
—super visores y
operarios— es el responsable de las diferencias entre el es-
tándar y el real.
8. Los factores son diferentes a las subdivi
subdivisiones.
siones. Los factores
son componentes del sistema cuya interacción da como re-
sultado el sistema, pero a falta de uno de ellos (cero) el sis-
tema no podrá desempeñarse, deja de ser tal. En cambio,
las subdivisiones son estratos en los cuales subdividimos el
sistema en análisis; cada uno de ellos tiene todos los compo-
nentes o factores y por tanto se puede desempeñar indepen-
dientemente de otra subdivisión.
9. En algunos indicadores con conviene
viene separar
separar factores externos
de internos, para evitar asignar responsabilidades incorrec-
tamente o tomar acciones equivocadas,
equivocada s, por no escoger acer-
tadamente el objeto donde actuar para corregir o cambiar
un comportamiento
comportamien to y el sujeto al cual responsabilizar.
responsabili zar.
10. La medición para analizar y planificar
planificar capacidad es diferen-
diferen-
te a la medición para controlar y corregir comportamiento.
11. Los factores que explican las diferencias entre el valor real
69
que toma un indicador y el estándar tienen que ver, funda-

mentalmente, con las personas, su motivación y capacidad.
12. Entre el nivel estándar y el de diseño, los factores están más
relacionados con la lógica de racionalización y organización
aplicada.
13. Entre el nivel de diseño que puede tomar un indicador y el
estado del arte, o el ideal, es necesario trabajar con los facto-
res tecnológicos.
70
capítulo 3
¿Cómo analizar el comportamiento de los indicadores?

Trabajando con los indicadores en la empresa
¿POR QUÉ UN INDICADOR DEBE VARIAR?
¿CÓMO EXPLICAR LA VARIACIÓN?
Lo único constante es la variación.
Edgard W. Deming
N o obstante pertenecer a grupos, etnias, especies, razas, donde

se homogeneizan rasgos, características, etcétera, todo en la natu-
raleza y en lo creado por el hombre varía.
Varía la estatura entre seres humanos así sean de la misma et-
nia o familia; varía el tamaño de las plantas así sean de una misma
especie; varía la inteligencia, el color que toman los perros de una
misma raza, la sensibilidad ante sabores, varía todo.
Un motor de vehículo, así haya sido fabricado con la mayor
precisión posible, no llega a desarrollar la misma velocidad que el
que venía atrás en la línea de ensamblaje. Un bombillo del mismo
material, dimensión y proceso de fabricación no durará lo mismo
que otro igual.
Por ello decía Deming: “lo único constante es la variación”, sin
embargo, de alguna manera, hemos sido formados en otro para-
digma: el de la no variación, y cuando vemos en una gráfica un
punto arriba pensamos en bueno y un punto abajo en malo.
Así es como la estatura de una persona baja no es mala ni bue-
na y la de una alta ni buena ni mala, sencillamente son así. Todos
los indicadores de una empresa pueden tomar valores dentro de
un rango; siempre y cuando estén cumpliendo ciertas reglas de la
variación, serán iguales, para fines de evaluar el desempeño.
Quienes escriben fueron tentados de jóvenes por la bondad de
las matemáticas y la búsqueda del conocimiento riguroso y exac-
to de los fenómenos. Algunos nos especializamos en investigación
de operaciones, modelos matemáticos y estadísticos, para explicar
el comportamiento de sistemas y poder predecirlos. Sin embargo,
en la práctica hemos encontrado que técnicas más rudimentarias
en muchos casos son más útiles que muchos de esos modelos más
complejos que nos enseñaron.
73
Figura 16. ¿Cómo visualizar y concluir en relación con la variabilidad?
Uno de los puntos débiles es que en la mayoría de los casos se

carece de los datos suficientes para que las conclusiones sean vá-
lidas. Otra debilidad es que los sistemas muy complejos —como
lo es una empresa o una división de ésta— no son simulables
utilizando esquemas matemáticos y estadísticos, debido a que
sus innumerables factores no responden a las condiciones ne-
cesarias bajo las cuales funcionan y dan respuestas más o menos
aceptables.
Por ello iniciaremos con la presentación de lo que llamamos
pensamiento estadístico, comenzando por lo básico, para luego ir
a un mayor nivel de complejidad, sin llegar a cargarnos de fórmu-
las y razonamientos complicados.
No abordaremos el terreno de los especialistas, para situacio-
nes especiales, ya que escapa al alcance de este libro, pero sí debe-
mos alertar que frecuentemente en los procesos de implantación
de Seis Sigma se trata de aplicar técnicas estadísticas a situaciones
donde no era apropiado hacerlo, en muchos casos exagerando la
simplicidad y perdiendo la profundidad en el análisis.
74
PRIMER NIVEL DE TÉCNICAS BÁSICAS
DEL PENSAMIENTO ESTADÍSTICO:
LA GRAFICACIÓN
Una gráfica dice más que mil palabras.
N o obstante que en los años 70 y 80 Occidente conoció la revo-

lución de la calidad total —promovida por los japoneses seguido-
res de Deming y Juran— y los avances en el software que facilita las
cosas, no es común la utilización de gráficas y quienes las usan no
siempre lo hacen bien. Aún la mayoría sigue utilizando tablas para
presentar datos o información sobre un indicador, o se utilizan
gráficas que poco facilitan el entendimiento de la variación.
Utilizar un lenguaje gráfico permite ver cómo es la dinámica
de un indicador, y entre las más útiles se encuentra la gráfica de
corrida o serie.
Nos dedicaremos a rescatar la importancia de tres herramien-
tas básicas en el análisis de un indicador que, aunque son básicas,
no son utilizadas debidamente en las empresas. Son ellas las grá-
ficas de corrida, las de dispersión y el histograma de frecuencia,
todas herramientas básicas del movimiento de calidad de los años
60, que como señalamos antes son poco utilizadas en el siglo xxi, a
pesar de los software que facilitan su elaboración.
Gráficas simples
La figura 17 nos muestra gráficamente cómo se han comportado
los resultados de venta de una empresa en los últimos dos años y el
presupuesto del último año. Estamos hablando de 36 datos —12 x
3— que si lo viéramos en forma de tabla no sería nada fácil inter-
pretar los resultados y requeriría de una mente privilegiada para
extraer conclusiones acertadas de la misma. Sin embargo, la forma
gráfica permite que una mente promedio pueda sacar conclusio-
nes acertadas rápidamente con sólo una simple mirada.
75
cir cuáles meses serán más altos y en qué proporción aproximada

el próximo año; todo ello podemos sacarlo de una gráfica.
Por ello, la primera regla en una organización debe ser: “Si tie-
ne datos que presentar, grafíquelos”, y para esto:
• Primero, hágalo en forma de “gráfica de corrida”.
• Segundo, use cualquier otra gráfica pertinente —de barras,
torta, etc.—, según convenga, pero por favor no traiga tablas,
por más colores que le haya puesto para diferenciar datos.
Gráficas compuestas. Gráficas de dispersión

Otras gráficas muy básicas y fundamentales para entender los in-
dicadores son las de dispersión, que nos permiten analizar un in-
dicador y la relación con sus factores o la de éstos entre sí.
Al presentar un indicador y alguno de los factores que supues-
tamente lo explican, uno puede observar con ellas si existe alguna
correlación o no.
En nuestro ejemplo de los vendedores podríamos pensar que
la antigüedad de los mismos sería un factor que influya en la pro-
ductividad. Si la graficamos y nos da un resultado como el de la
figura, rápidamente podríamos concluir que no es así
Figura 18. Ejemplo de gráfica compuesta
77
Con el uso de los diagramas de dispersión podríamos encon-

trar situaciones tales como que dos indicadores se comportan de
manera similar, uno sube y el otro también, o viceversa. Por lo tan-
to, medir uno nos lleva indirectamente a saber el comportamiento
del otro; o podríamos concluir lo contrario, que no existe relación
y debemos llevar los dos.
En nuestras consultorías, frente a un problema en análisis so-
lemos sugerir “hagamos una gráfica de dispersión con esas varia-
bles” y sorprende la poca familiaridad hasta de los profesionales
más cercanos (ingenieros y administradores) con tal tipo de aná-
lisis.
Una mezcla de desconocimiento con olvido suelen ser la res-
puesta al porqué no se aplica ese conocimiento básico. Es frecuen-
te que se haya aprendido mecánicamente o “con profesores que
no ponían ejemplos reales”, además del olvido por desuso: “¿Por
qué he de acordarme, si nunca me lo han pedido, no lo he necesi-
tado?”.
Con una gráfica de dispersión podemos rápidamente ver si el
comportamiento de un indicador, al ser comparado con el de uno
de sus factores, muestra aumentos en éste que no se correlacio-
nan con aumentos en el otro. Deberemos entonces considerar que
uno no es factor del otro o, si estamos seguros de que lo es, existirá
algún otro factor que explica que, no obstante la contribución fa-
vorable de aquél, el comportamiento del indicador sea diferente al
esperado.
Histogramas de frecuencia
Una tercera gráfica, tan útil como las anteriores, pero de mayor
contenido estadístico, es el histograma de frecuencia. Normal-
mente nos acostumbramos a hablar de promedios: la producti-
vidad de los vendedores fue 15, la participación 10 por ciento, la
eficiencia 3 piezas por hora; estos promedios del comportamiento
de esos indicadores, si bien útiles, nos están informando de la mi-
tad de la situación y a veces no nos sirven para nada.
78
Tal vez nadie entre los vendedores tenga ese desempeño de 15,
o ningún producto tenga participación de 10 por ciento o ningu-
na máquina una productividad de 3 unidades por hora. Los pro-
medios sólo deben servir para estimar gruesamente capacidades,
pero no para explicar los fenómenos, ya que por definición ocul-
tan la variación.
Por ello, cuando tenemos una situación real como la anterior,
nada más útil que graficar el histograma, para conocer cómo es la
distribución de frecuencia de esos datos, representativos del des-
empeño.
En nuestro ejemplo, la productividad calculada con cualquie-
ra de las dos fórmulas nos refiere a un promedio, a la media. Diga-
mos, por ejemplo, que esa productividad de 15 en promedio entre
los vendedores sea el resultado de dos equipos de vendedores, los
cuales se pueden representar con los histogramas mostrados en la
figura 19.
Figura 19. Distribución de frecuencia para grupos diferenciados
Si sólo observamos el promedio, vemos que podemos llegar a

conclusiones no sólo parciales, sino totalmente incorrectas. Si el
caso fuera el del equipo B, ningún vendedor vende el promedio, la
mitad está por debajo y la otra mitad por encima. Un porcentaje
importante vende bastante menos que ese promedio y otro bas-
79
tante más; es decir estamos ante un equipo disparejo, con alta des-
viación, por lo que tomar medidas para elevar el promedio será
una tarea menos fácil de lo que se pensaba, si sólo hubiésemos de-
cidido sobre el promedio. De hecho la pregunta debe ser: ¿por qué
unos logran 17 y 18 y otros apenas 12 o 13?
Si el caso fuera el del equipo A, vemos que efectivamente un
buen porcentaje se comporta como promedio y alrededor de él,
y apenas pocos están por encima o por debajo, pareciéndose a
un comportamiento normal. Si queremos mejorar, en este caso
las medidas serán totalmente diferentes a las que tomemos en el
equipo B.
En nuestra experiencia, una gran cantidad de situaciones don-
de debemos analizar indicadores, explicar su comportamiento y
sus factores, etcétera, pueden tener una respuesta más que acepta-
ble si utilizamos esas tres gráficas: la de corrida, la de dispersión y
el histograma de frecuencia. El establecimiento de metas, estima-
ción o proyección, y el análisis de causas y factores se facilitan con
su utilización11.
11. Todo esto es adicionalmente más fácil si utilizamos herramientas como el Excel,
programa que ha puesto tales facilidades al alcance de todos, sin que tengamos que
realizar mayor trabajo.
80
SEGUNDO NIVEL DE TÉCNICAS BÁSICAS
DE PENSAMIENTO ESTADÍSTICO: CONOCER
Y EXPLICAR LA VARIACIÓN NORMAL
O ANORMAL
Sramosi a laelgráfica que presentamos al inicio del capítulo le aplicá-

paradigma de la variación normal, veríamos que abso-
lutamente todos los valores que están contenidos en los rangos o
límites son valores “buenos”, independiente de la magnitud que
cada uno individualmente tenga.
La variación realmente es lo constante que debemos esperar
del comportamiento de los indicadores, sin embargo, ella puede
ser anormal o normal. Diremos que un comportamiento es anor-
mal cuando podemos identificar alguna causa específica o espe-
cial que explique por qué el indicador toma ese valor.
Figura 20. La variabilidad
Un comportamiento anormal no sólo se refiere a puntos que

están en los extremos o salen fuera de los llamados límites de con-
trol, también tenemos comportamientos anormales con puntos
que pueden estar dentro de ellos o incluso centrados y cercanos a
la media.
81
Un comportamiento normal es aquel donde no podemos

identificar alguna causa especial por la cual el indicador toma ese
valor, y el mismo es un valor perfectamente aleatorio dentro de los
límites normales de la distribución de probabilidades que toman
los posibles valores de la variable.
A continuación veremos los principales conceptos estadísticos
que han contribuido a conocer el comportamiento de variables
en general y de indicadores de procesos en particular, y cuya apli-
cación nos facilita enormemente la vida en las empresas que los
aplican:
• Aleatoriedad y regularidad estadística.
• La aditividad de la varianza.
• Tchebychev y la distribución normal12.
• Comportamientos anormales.
Aleatoriedad y regularidad estadística

No son pocas las situaciones con aplicación errónea de la estadís-
tica. En nuestra experiencia, aumentada por el boom de Seis Sig-
ma, hemos visto que se aplican los paquetes estadísticos a la mano
en donde no deben aplicarse y gracias a las facilidades que da hoy
la computación.
Por ejemplo, en una empresa cercana que desarrollaba un pro-
grama Seis Sigma, los “expertos” recomendaron la aplicación de la
metodología a la situación de alta rotación de la fuerza de venta,
incluyendo las estadísticas; esta empresa contaba con más de mil
vendedores. Al final del camino se demostró lo errado de la aplica-
ción de las fórmulas estadísticas para explicar y evaluar las opcio-
nes de mejora, que por lo demás resultaron ser casi obvias.
12. Pafnuty Lvóvich Tchebychev (1821-1894) fue un célebre matemático del siglo xix,
creador de varias escuelas matemáticas en Rusia: teoría de los números, teoría de
probabilidades, teoría de aproximación de funciones, teoría de mecanismos y má-
quinas, etc. Es autor de más de 80 publicaciones, algunas de las cuales no tienen
títulos matemáticos: “Sobre un mecanismo”, “Sobre la confección de vestidos”, “So-
bre la construcción de mapas geográficos”, “Sobre las ruedas dentadas”.
82
Además la aditividad de la varianza

El otro concepto que debemos tener presente es que la varianza
de una variable es función de la suma de las varianzas de todas las
variables que la componen. Por ello, cuando queremos reducir la
variación de una variable, la estrategia más lógica es reducir el nú-
mero de factores o componentes que la integran o explican.
Sumando las condiciones de aleatoriedad, regularidad y esta
última ley sobre la variación, pronto llegaremos a la conclusión de
que a muchos indicadores empresariales y de gestión no es dado
aplicarles las técnicas estadísticas, aunque sí el pensamiento esta-
dístico.
Para manejar el asunto dividiremos los indicadores de gestión
en tres grupos, donde el pensamiento estadístico podrá ser aplica-
do con mayor o menor rigor. Desde este punto de vista tendremos
tres tipos de indicadores en tres niveles, que responden con mayor
o menor grado a las condiciones de aleatoriedad y regularidad y
según sus componentes una varianza mayor o menor.
• Indicadores agregados de la empresa. En estos indicadores, tales
como rentabilidad, participación de mercado, etcétera, no son
aplicables las técnicas estadísticas, aunque sí el pensamiento
estadístico.
• Indicadores departamentales. En indicadores como efectividad,
eficiencia, productividad, etcétera, que también son agregados
de efectos de un buen número de variables, pero definitiva-
mente menos que los de la empresa, en algunos casos podrían
aplicarse técnicas estadísticas.
• Indicadores de productos, de operaciones, etc . En indicadores
como defectos, errores, tiempo de ejecución —como puede
verse en la literatura de Seis Sigma y control de calidad— se
puede y debe efectivamente aplicar las técnicas estadísticas.
En general los indicadores de primer nivel , el de la empresa
—tales como rentabilidad, participación en el mercado, produc-
tividad por vendedor, gasto unitario, etc.—, no son aleatorios y
podrían ser regulares, aunque solemos medirlos con la frecuencia
que en realidad se presentan.
84
El evento rentabilidad del mes de la empresa es un indicador

de gestión clave —y es un indicador en el sentido pleno del con-
cepto—, sin embargo no tiene la condición de aleatoriedad, ya
que sobre sus componentes vivimos interviniendo o manipulan-
do, para lograr un resultado mínimo o mayor a ese mínimo; mes
a mes influimos en las condiciones que lo determinan, unas veces
en algunas condiciones, otras veces en otras.
Impulsamos las ventas haciendo ofertas o publicidad, o más
incentivos, o disminuimos costos sencillamente cortando ciertos
gastos o cambiando las condiciones de algún proceso. No obstan-
te, entonces, ser una variable que está explicada o compuesta por
innumerables factores, muchos de ellos cumplen con la llamada
aleatoriedad y regularidad estadísticas, otros no.
Nadie que tuvo un resultado bajo en un mes determinado deja
la rentabilidad de la empresa al azar, a ver qué pasa y se queda es-
perando la del mes que viene, sin actuar.
El segundo nivel , al igual que el primero, se da en condiciones
que normalmente contradicen la aleatoriedad, aunque la regulari-
dad es mayor. En primer lugar, son indicadores cuya periodicidad
es diaria, semanal, mensual. Sin embargo, entre una lectura/resul-
tado y otra actuamos para corregir desviaciones de lo esperado.
Realmente no dejamos pasar el tiempo, cuando constatamos
condiciones de incumplimiento de un programa (efectividad) o
que estamos utilizando más recursos de lo normal (eficiencia).
Para administrar y controlar en estos dos grupos, usaremos
otros conceptos, tales como bandas de control , establecidas con
base en metas y comportamientos esperados, pero que no vienen
de una fórmula estadística basada en datos pasados. En los capí-
tulos posteriores sugeriremos algunas recomendaciones, cuando
nos refiramos a indicadores de este tipo.
Los indicadores del tercer nivel —los de calidad de productos,
de procesos y operaciones— suelen tener las condiciones de alea-
toriedad y regularidad y además son menos complejos por tener
menos componentes o factores que los determinen, por tanto su
varianza estará entre rangos manejables.
85
Los defectos de un producto que se produce por miles o cien-

tos de miles, continuamente, los errores en una operación o pro-
ceso que se ejecuta constantemente, cientos o miles de veces, el
tiempo que se lleva hacer la operación, los defectos de una pieza
del mismo, los errores que un digitador comete al transferir datos
a la computadora, etc., todos ellos son indicadores que presentan
normalmente aleatoriedad; entre un evento y otro no media nin-
gún factor externo identificable que pudiera explicar el mejor o
peor resultado y regularidad estadística, es decir, se repite con una
frecuencia que permite asumir condiciones externas similares. En
este nivel son aplicables los conceptos estadísticos que permiten
conocer la normalidad o anormalidad de un comportamiento.
86
TCHEBYCHEV Y LA DISTRIBUCIÓN NORMAL
E sta distribución tiene las bondades de explicar un gran núme-

ro de fenómenos de variación y, con algunos artificios, explicar
muchos otros que en primera instancia no tienen este comporta-
miento.
La distribución normal es una distribución simétrica para
variables que toman valores continuos, tiene forma de campana,
donde  es la media de los valores y  la desviación estándar.
Figura 22. Gráfica de distribución normal
Ella ha sido objeto de estudio y de desarrollos aplicados al

mundo empresarial y de los procesos; sin ella muchas decisiones
en diseño de productos, control de su calidad, diseño de procesos
o su mejoramiento, serían imposibles.
87
En el “pensamiento estadístico” recogemos su importancia y la

de la distribución de Tchebychev, quien hizo una serie de hallaz-
gos que permiten utilizar la distribución de una manera sencilla.
Tchebychev, encontró lo siguiente:
• 68,3 por ciento de los puntos debe estar entre +/- 2 
• 99,4 por ciento entre +/- 4 
• 99,7 por ciento entre +/- 6 
Ello permite que al ver una gráfica de puntos, que van ocu-
rriendo supuestamente bajo condiciones de aleatoriedad, éstos
deban comportarse según aquella distribución; lo contrario nos
llevará a pensar en condiciones no normales de operación. ¿Cuá-
les son condiciones normales?:
1. Todos los puntos están dentro de los límites de control.
2. La mitad de los puntos están a cada lado de la línea central.
3. Alternancia de los puntos a uno y otro lado de la línea central.
Aunque no uno a uno
4. Casi dos tercios de los puntos dentro del primer tercio entre la
línea central y los límites.
5. Casi un tercio en el segundo tercio.
6. Inexistencia de tendencias. Varios puntos hacia arriba o hacia
abajo, o iguales.
Al tener a Tchebychev en mente, al ver una gráfica, cualquiera

sea, podemos encontrar situaciones anormales, incluso en distri-
buciones “no normales”. ¿Qué queremos decir con esto?:
• Que si usted ve una gráfica (figura 23) y observa puntos con-
secutivos en una dirección (tendencia), puede decir, con gran
probabilidad de no equivocarse, que esa variable no está te-
niendo un comportamiento acorde con la distribución de la
misma.
• Usted observa, además, valores consecutivos a uno y otro lado
de la media.
• También puede observar una concentración permanente a un
lado u otro de la media.
88
Figura 23. Ejemplo de gráfica de frecuencia
89
capítulo 4
¿Qué medir en la empresa?

INTRODUCCIÓN
P ara responder esta interrogante aplicaremos a la empresa los

tres criterios vistos en el punto “¿Que medir? la eficacia, la efecti-
vidad y la eficiencia”, en la página 37.
Una empresa debe ser: a) eficaz , es decir, lograr sus fines últi-
mos plenamente, cumplir con su razón de ser; b) efectiva, cum-
pliendo las metas de resultados que se fija; y c) eficiente, utilizando
de manera óptima los recursos de los que dispone, que le permitan
tener un costo lo menor posible, y a la vez no ser un depredador de
recursos en la sociedad.
En cada criterio tendremos varios indicadores relacionados
pero con una parte independiente importante.
107
INDICADORES DE EFICACIA, EFECTIVIDAD
Y EFICIENCIA EN LA EMPRESA
Indicadores de eficacia
La eficacia es el concepto estratégico y de largo plazo por excelen-
cia. La pregunta sobre cuál es el objetivo o fin último de la empre-
sa puede tener diferentes respuestas, dependiendo de quién se la
plantee y quién la responda.
Un economista o un sociólogo, describiendo el rol de la em-
presa en el sistema económico —nivel macro—, podrían llegar a
una definición tal como “contribuir al desarrollo de la sociedad”.
Quienes se ubican más abajo —en el nivel de la microeconomía,
el de los empresarios, clientes, la gente que en ellas trabaja— di-
rían que valor y satisfacción son las medidas más apropiadas para
definir la eficacia. Es decir, una empresa es eficaz si: a) está incre-
mentando su valor, y b) está satisfaciendo a los actores que tienen
derecho a esperar un resultado de ella. En tal sentido tendremos
los siguientes indicadores:
• valor de la empresa;
• satisfacción de los clientes;
• satisfacción de la gente;
• satisfacción de la comunidad; y
• satisfacción de los accionistas.
En este capítulo veremos el indicador de valor y debido a su
naturaleza dejaremos el tratamiento de los indicadores de satis-
facción para el capítulo siguiente.
Indicadores de efectividad
La efectividad es un criterio más de mediano o corto plazo. He-
mos dicho que apunta a dar cuenta de si se cumplen las metas de
salida que se fijan. Para una empresa son cruciales los siguientes
indicadores:
109
• Participación de mercado. Qué parte del mercado posee la em-

presa y cómo se comporta.
• Efectividad en ventas. En qué medida se vende lo esperado; éste
está relacionado con el anterior pero no es igual.
• Rentabilidad . Mide los excedentes o utilidad. Permite conocer
si son suficientes para retribuir los diferentes recursos que se
están utilizando en la empresa.
Indicadores de eficiencia
Indican en qué medida el sistema-empresa es capaz de aprovechar
los recursos e insumos y transformarlos en producto, sin incurrir
en desperdicios. Esta dimensión estaría representada en la empre-
sa por los siguientes indicadores:
• Productividad total o parcial de cada insumo clave . Medida de
productividad de alguna materia prima, del personal, del es-
pacio o de la capacidad instalada; denominada más bien efi-
ciencia global de planta en las empresas manufactureras.
• Tiempo de ciclo. Medida del tiempo que tarda la empresa en
convertir cada unidad de materia prima en producto.
• Nivel de inventario. Medida de la flexibilidad y capacidad de
responder a los cambios en los pedidos o despachos de mane-
ra óptima, es decir, sin desperdicios de inventario.
En el resto del capítulo presentaremos comentarios sobre

cómo usar cada indicador y su árbol de factores. En estos últimos
encontraremos que unos son factores de otros en la medida en que
vamos de la eficacia a la eficiencia.
110
VENTAS
Efectividad en ventas
Definición. Es la capacidad de cumplir con el pronóstico de ven-
tas. El objetivo principal de este indicador es evaluar en qué medi-
da se cumple con lo comprometido, ya que toda organización re-
quiere para articular su cadena de suministro saber: ¿qué y cuánto
producir?, ¿qué y cuánto comprar?, y cumplirlo.
Cálculo. Monto en dinero de ventas reales entre monto en
dinero de ventas planificadas.
Subdivisiones
• Por tipo de producto.
• Por zona.
• Por vendedor.
• Segmento de cliente.
Factores
Este tipo de indicador tiene dos grandes grupos de factores: los
que tienen que ver con el diseño y los atinentes a la ejecución.
Normalmente las desviaciones a favor o en contra tienen que ver
con ambos.
• Cumplimiento de pronóstico.
• Efectividad de ejecución.
También podría verse de la siguiente manera: las ventas son

iguales a:
Nº clientes Nº unidades
Ventas = X
visitados vendidas por cliente
149
Es decir que puede haber desviación en número de clientes vi-

sitados y las ventas por cliente
Clientes Pedido por

Ventas real visitados cliente real
real
= X
Ventas Clientes Pedido
planificada visitados pronosticado
plan
Apliquemos a un ejemplo la definición anterior. Suponga-

mos que lo planificado era visitar 50 clientes y que éstos pedirían
2 unidades, es decir se venderían como pronóstico 100 unidades
y al final sólo se vendieron 88, producto de haber visitado sólo 40
clientes, aunque cada uno pidió 2,2 unidades.
El factor de cumplimiento de pronostico —pedidos reales en-
tre pedidos pronosticados por cliente— ha sido de 10 por ciento
más (1,1 de índice) y el factor de ejecución —visitas reales entre
visitas planeadas— 80 por ciento (0,8 de índice). Es decir, la efecti-
vidad ha sido de 88 por ciento (0,88 de índice).
Los subfactores en cada grupo pueden ser:
• Cumplimiento del pronóstico.
✓ Calidad del modelo.
✓ Calidad de la información.
✓ Evento extraño, causa especial.
• Efectividad de visita.
✓ Calidad de la programación.
✓ Proceso de visita.
✓ Motivación de los vendedores.
Cada empresa —según su naturaleza y la de sus procesos de

venta— tendrá factores específicos; sin embargo, el razonamiento
anterior sirve de guía para un correcto planteamiento de este tipo
de indicador y su análisis
150
Productividad de vendedores
Definición. Mide la capacidad de vender de la fuerza de venta,
considerando todos los factores que pueden incidir en ella. Se
mide con el objetivo de revisar en qué medida los vendedores es-
tán siendo aprovechados. También permite como ratio estimar la
cantidad de vendedores que se requerirían si queremos vender un
monto determinado.
Cálculo. Monto en dinero de ventas reales por vendedor.
Venta total Nº clientes Clientes Monto

visitados compran vendido
= X X
Nº Nº Clientes Clientes
vendedores vendedores visitados compran
Subdivisiones
• Por tipo de producto.
• Por zona.
• Por vendedor.
• Segmento de cliente.
Factores
Este tipo de indicador tiene los siguientes factores y subfactores:
• Cobertura de clientes (visitados por vendedor)
✓ maximización de tiempo cara a cara,
✓ capacidad de prospectar.
• Efectividad de visita (% clientes que compran)
✓ preferencia del cliente,
✓ capacidad de convencer.
• Monto por cliente
✓ poder adquisitivo,
✓ perfil del cliente.
151
Cada empresa —según su naturaleza y la de sus procesos de

venta— tendrá factores específicos; sin embargo, el razonamiento
anterior sirve de guía para un correcto planteamiento de este tipo
de indicador y su análisis
152
PROCESOS DE MANUFACTURA
U OPERACIONES
Productividad personal manufactura

Definición. Es una medición del óptimo aprovechamiento del
personal de producción. En algunas empresas este factor hace la
diferencia en el costo, sobre todo en las que la intervención de las
personas es necesaria para hacer la operación; éstos son los casos,
por ejemplo, de dirigir la máquina (confección), para ensamblar
componentes (electrónica, juguetes, etc.), entre otros. El indica-
dor, además de servir para compararse con algún benchmark, per-
mite establecer sistemas de incentivos para garantizar que todas
las personas ponen el mismo empeño en ejecutar las actividades
con la calidad y velocidad estándares.
Cálculo. Producción / cantidad de horas - hombres en pro-
ducción.
Producción Producción H-H H-H

Efectivas Trabajando
= X X
H-H H-H H-H H-H
Utilizadas Efectivas Trabajando Utilizadas
Donde:
• Las horas efectivas son aquellas en las cuales las personas están
realizando una operación de valor.
• Las horas trabajando incluyen aquellas donde la gente se está
trasladando por razones de trabajo o del flujo, inspeccionan-
do, retrabajando, esperando órdenes o esperando material en
el puesto de trabajo.
153
• Las horas utilizadas incluyen los tiempos muertos o esperas

por falta de trabajo programado o por reglas y políticas orga-
nizacionales.
Subdivisiones
• Por depar
departamento.
tamento.
• Por proceso de producción
producción..
Factores
• Racionalización de procesos (producción/horas efectivas)
✓ Calidad de diseño del puesto, para incrementar
incrementar velocidad
y calidad.
✓ Concepción para que no haya haya personas inspeccionando o
trasladando cosas.
✓ Adecuación de ocupantes al perfil de puestos.
✓ Sistemas de motivaci
motivación
ón e incentivo.
• Diseño organizativo (horas trabajadas/utilizadas)
✓ Concepción de cargos (grado de multifucionalidad)
✓ Balance de línea y cargas de trabajo.
✓ Reglas de entrada, salida, descanso, disminuir fatiga etc.
etc.
Comentario
En las empresas que producen productos
productos tangibles como las
manufactureras,
manufactu reras, es relativamente más fácil ver estos factores y su
influencia; por ello regularmente tienen ratios mejores que en
las empresas de servicio, ya que en los procesos y puestos de tra-
bajo de éstas es más difícil diferenciar los tipos de actividades.
Ello se refleja en la mayoría de diagramas de proceso que
vemos en los procesos
procesos administrativos y en los de servicio
ser vicio (que
por ejemplo no usan elementos identificatorios como la O de
operación, la D de demora, el cuadrado de inspección, la la flecha
de transporte, el triángulo de almacenamient
almacenamiento, o, la R de retraba-
do, etc.). Sólo usan dos símbolos: un cuadrado, para describir
todas las actividades, y flechas; ello dificulta analizar y discrimi-
154
nar entre actividades que agregan valor y las que no lo hacen,

entre las horas efectivas y las utilizadas.
Estas son deficiencias de la herramienta que utilizan: el
diagrama de flujo versus el diagrama de operaciones. Es claro,
sin embargo, que se pueden hacer y de hecho se hacen diagra-
mas de operaciones en servicio.
Eficiencia global de planta

Definición. Es la medida del aprovechamiento de la capacidad
instalada de una planta. Si tomamos como condiciones óptimas
una operación sin pérdidas de calidad, ni de velocidad, ni de dis-
ponibilidad —es decir 100 por ciento de uso de la disponibilidad,
100 por ciento de calidad y 100 por ciento de velocidad de dise-
ño—, el EGP debería ser 100 por ciento.
Cálculo. Tiempo efectivo16 (sin pérdidas) / tiempo total dis-
ponible.
Tiempo Tiempo Tiempo Tiempo Tiempo Tiempo

Efectivo Efectivo Calidad Operativo Programado Utilizado
= X X X X
Tiempo Tiempo Tiempo Tiempo Tiempo Tiempo
Disponible Calidad Operativo Programado Utilizado Disponible
EGP = calidad x velocidad x utilización x planificación.
Subdivisiones
• Por departamentos de planta.
Por
• Por equipos
equipos..
16. Tiempo efectivo

efectivo sería aquel que necesitaríamos para lograr la producción buena
obtenida, sino hubiese habido pérdidas de tiempo por disminución de la velocidad,
por fallas de calidad, ni tiempo ocioso.
155
Factores
Este tipo de indicador tiene los siguientes factores:
• Calidad (tiempo
(tiempo efectivo/tiempo con pérdidas de calidad).
✓ Calibración y precisión de equipos.
✓ Calidad de insumos.
✓ Calidad de servicios industriales.
✓ Métodos de trabajo.
t rabajo.
✓ Gente motivada y competente.
• Velocidad (tiempo
(tiempo con pérdidas de calidad/ tiempo operativo)
✓ Manten
Mantenimiento
imiento de equipos.
✓ Dominio del personal.
✓ Cumplimiento de condiciones estándar
estánd ar..
• Utilización operativa (tiempo operativo / tiempo progra-
mado)
✓ Tiempos de preparación y puesta
p uesta a punto.
• Utilización no operativa (tiempo programado / tiempo utili-
zado)
✓ Calidad de mantenimiento para evitar fallas.
✓ Capacidad (tiempo) de atención de fallas.
✓ Carga (tiempo utilizado / tiempo total disponible).
✓ Mantenimiento programado.
✓ Overhaul .
✓ Planificación de capacidad.
La anterior es una lista exhaustiva de los factores que influyen

en el indicador EGP; cada empresa con capacidad de planta, se-
gún su naturaleza, tendrá un mix de de factores y pesos diferentes,
dependiendo de que éstos sean procesos continuos o a pedido,
p edido, de
equipos muy automatizados, más manuales, etc. En el libro sobre
racionalización de FIM Productividad (2010d) ahondamos en
los diferentes aspectos que tienen que ver con la optimización de
este indicador
indicado r.
156
Ratio de operación
Definición. Nos
Nos da cuenta del nivel de desperdicio en términos de
tiempo en un proceso. Es el tiempo que llevaría hacer sólo las ope-
raciones de valor en forma
for ma continua en relación con el tiempo total
en que el proceso puede conv
convertir
ertir insumos en productos, conside-
rando todos los pasos y actividades intermedias, incluyendo espe-
ras, inspecciones, traslados, almacenamientos temporales,
temporales , etc.
Cálculo: tiempo operaciones de valor/tiempo total de ciclo.
Tiempo
Tiempo operación
operación
=
Tiempo Tiempo Tiempo Tiempo Tiempo
+ + +
de ciclo operación inspección demora transporte
Subdivisiones
• Por proceso.
Factores
Este indicador aumentara en la medida en que disminuyan los
desperdicios de tiempo por inspección, demoras por espera, por
almacenamiento
almacenamien to temporales etc.; en tal sentido los factores serán:
• Calidad en el diseño (tiempos de inspección).
✓ De producto
producto,, diseñar la calidad.
✓ De proceso,
proceso, con inspección
inspección durante
durante la operación
operación o míni-
mo tiempo en los que no pueda evitarse.
• Racionalidad del proceso (tiempos de demora y transporte)
tr ansporte) en
cuanto a:
✓ Balance de línea/puestos.
✓ Layout y y cercanía de puestos.
✓ Reglas de secuencia.
✓ Diseño de puestos y cargos.
Debe señalarse que —no obstante el cambio que significaron

la revolución de la “calidad
“calidad total” y el enfoque “justo a tiempo
tiempo”—
”—
no son pocas las personas, incluyendo
incluyendo administradores e ingenie-
157
ros industriales, que tienden a diseñar procesos sin pensar en la

ratio de operación y las soluciones que ya se han dado.
La tendencia —al parecer natural aunque equivocada— es a
diseñar layout que reflejen la departamentalización del organi-
grama. Así vemos que los departamentos de recepción de docu-
mentos, análisis de solicitudes y aprobación, digitalización del
contrato u orden de entrega, etc., son ubicados en el layout por
por
departamentos independientemente que la lógica de maximizar
la ratio de operación aconseje un layout por
por procesos. En el libro
de racionalización de procesos (FIM, 2010d) nos dedicamos a re-
visar esto a fondo.
158
LA LOGÍSTICA
L a logística sea de entrada o salida debe lograr dos objetivos:

abastecimiento seguro con el menor inventario posible, por ello
dos son los indicadores clave:
clave:
• Efectividad de abastecimiento o su opuesto nivel de Stockout .
• Nivel de inventarios.
En el primero el ideal es 100% y en el segundo cero, es decir,
Justo a tiempo
Efectividad de abastecimiento
Definición. Es la capacidad de cumplir siempre con el suminis-
tro solicitado a tiempo y en las cantidades requeridas.
Pedidos
Pedidos entregados a tiempo
Cálculo =
Pedidos
Pedidos solicitados
Pedidos Pedidos Pedidos

entregados entregados programados
= X
Pedidos Pedidos Pedidos
solicitados programados solicitados
Subdivisiones
• Por tipo de producto o insumo.
• Por planta o zona.
Factores
Este indicador dependerá de los siguientes factores:
159
• Calidad de la programación (pedidos programados / pedidos

solicitados).
✓ Calidad del proceso de toma de pedidos.
✓ Calidad del modelo de programación.
• Capacidad de ejecución (pedidos producidos o entregados /
pedidos programados).
✓ Capacidad de cumplir con programación de producción.
✓ Capacidad de despacho transporte a tiempo.
Comentarios
1. La efectividad debe tener
tener prioridad sobre
sobre la eficiencia en la
la
mayoría
mayo ría de los casos, ya que ella da cuenta de si cumplimos
con los clientes, y por ende con la fuente de ingresos. En una
empresa adecuadamente administrada y con proceso procesoss bajo
control y 100 por ciento de efectividad, suele ser la norma o
muy cercana a ésta. Sin embargo, a menos que ella esté so-
portada por enfoques “justo a tiempo” en la cadena de su-
ministros, tendrá como contraparte elevados inventarios.
Por ejemplo, una cervecería cumplía 100 por ciento de los
pedidos que se le hacían,
hac ían, pero con un nivel de inventarios de
productos finales de más de 30 días. Dos puntos de referen-
cia nos informaban de menos de 7 días uno y el otro de me-
nos de 13 días de inventario y cumplimiento 100 por ciento.
2. El nivel de cumplimiento también dependerá del lapso en el
cual se miden estos: horas, días, semanas o meses. Una em-
presa puede cumplir 100 por ciento con los pedidos realiza-
dos durante el mes, mas no cumplir en absoluto si éstos se
compararan día a día.
De las dos observaciones anteriores surge la importancia
del siguiente indicador
indicad or..
Nivel de inventari
inventarioo
Definición. Nos da cuenta de la flexibilidad, calidad y sincroni-
zación de la cadena de suministro.
160
Cálculo: días de inventario a la tasa de consumo o venta que

se viene obteniendo.
Dias de Inventario
inventario =
Consumo diario promedio
Subdivisiones
• Por tipo de producto o insumo
• Por planta o zona
Factores
Este indicador dependerá de los siguientes factores:
✓ Flexibilidad o tiempos de puesta a punto.
✓ Cercanía y transporte (diseño de layout ).
✓ Confiabilidad (sin fallas).
✓ Balance de línea.
✓ Enfoque pull en la orden de producción y su programación.
Relación entre factores e indicador

1. Si los tiempos de puesta a punto disminuyen, también dismi-
nuirá el inventario necesario para cubrir la demanda de un
producto mientras se produce otro.
2. Si acercamos los puestos de trabajo, será posible “pasar” de
puesto a puesto el producto en proceso en lugar de transpor-
tarlo, por ende se eliminan almacenes temporales.
3. Con confiabilidad “cero fallas” no se requiere stock de seguri-
dad en un proceso para utilizarse si el anterior falla en el sumi-
nistro.
4. Balance de línea, para hacer que todo lo que se produce en un
puesto se procese en el siguiente en secuencia, sin acumularse
para otro turno.
5. Enfoque pull . Se produce sólo lo pedido o “halado” por el
cliente.
161
capítulo 7
Uso e integración de indicadores a los procesos clave

de la gestión de la empresa
tores y subfactores para ubicar la interrelación de los diversos

planos.
3. Los niveles contra los cuales compararse no tienen mucha ri-
gurosidad. La mayoría sólo tiene comparaciones con el nivel
histórico.
4. Se pretende que los indicadores de resultados expresen en muy
corto plazo el impacto de las iniciativas estratégicas. La gran
mayoría de las iniciativas, cuando son verdaderamente estra-
tégicas, requieren de un prolongado tiempo de diseño, desa-
rrollo e implementación, luego del cual se comienza a obser-
var el impacto.
5. Se pone más énfasis en contar con el dato en tiempo real que
en la calidad de la información que lo explique. Ésta ha sido
una de las tentaciones: tener la información en tiempo real; sin
embargo, ella de poco sirve cuando no va acompañada con la
explicación de las causas de la desviación. La información para
la explicación y mejora suele ir por la escalera, mientras el dato
puntual sobre el resultado por el ascensor. La figura 32 ejem-
plifica este planteamiento.
Figura 32. Tablero de control integral
177
apéndice 1
(Ut- U0)(Pt- P0) Efecto cambio en volumen de producción

= sobre la variación del costo.
(Ut- U0) P0 qt Efecto cambio de la productividad sobre la

variación del costo.
Subsistemas que relacionan la productividad con el

comportamiento de la rentabilidad y los beneficios
Con estos subsistemas se trata de incorporar la productividad al
análisis de los estados de ganancias y pérdidas de las empresas. Se
apoya en dos modelos matemáticos que también sirven de base
al subsistema de análisis de escenarios de la próxima sección. Los
modelos son los siguientes:
• Productividad-rentabilidad
El concepto rentabilidad que utilizaremos aquí es presentado
en el capítulo 1 de este libro; es decir, el definido mediante la rela-
ción ingresos/costos.
Conceptualmente, el comportamiento de la rentabilidad de la
empresa depende de dos grandes factores: el mercado (externo)
—el cual se expresa a través de las variaciones de precios de los
productos— y los insumos (al interior de la empresa), relaciona-
do con el comportamiento de la productividad total.
Con este hecho conceptual y haciendo uso de los números índi-
ce que hemos visto, expresados en lo que en ese momento se llamó
su notación simplificada, el modelo que relaciona la productividad
total con la rentabilidad puede ser escrito de la siguiente manera.
Yt Yt Yt0
Ct Yt0 Y0
Y0 Ct Ct0
C0 Ct0 C0
Como se dijo en su oportunidad, los símbolos representan:

Yt = Ingresos en el período “t”.
Ct = Costos en el período “t”.
184
Y0 = Ingresos en el período “0”.

C0 = Costos en el período “0”.
Yt0 = Ingresos en t a precios de 0.
Ct0 = Costos en t a precios de 0.
Yt/Ct = Rentabilidad en el período “t”.
Y0/C0: Rentabilidad en el período “0”.
(Yt/Ct) / (Y0/C0) = Índice de rentabilidad.
Yt/Yt0: = Índice de precio de los productos (forma
Paasche).
Ct/Ct0 = Índice de precio de los insumos (forma
Paasche).
(Yt/Yt0)/(Ct/Ct0) = Índice de precios relativos o índice del factor
recuperación de precio.
Yt0/Y0 = Índice de cantidad de productos.
Ct0/C0 = Índice de cantidad de insumos.
(Yt0/Y0)/(Ct0/C0) = Índice de productividad total.
Puede observarse que la ecuación que relaciona la productivi-

dad con la rentabilidad es del tipo de ecuación que los matemáticos
denominan “idénticas”; esto es, el lado izquierdo es exactamente
igual a lo que está en el lado derecho (si usted elimina los elementos
que se anulan en el lado derecho, puede observar que ello es así). La
“gracia matemática” reside en que la ecuación permite separar y,
por supuesto, calcular el efecto de los cambios de precios y el efecto
del cambio de productividad sobre la variación de la rentabilidad.
Una manera simplificada de escribir la ecuación es la siguiente:
Ip
Ipi = X It
P
En donde:
Ipi = índice de rentabilidad
Ip/P = índice de precios relativos
It = índice de productividad total
185
• Productividad-beneficios
Definimos beneficio como la diferencia entre los ingresos y los
costos. Conceptualmente sabemos que la variación de beneficios
de una empresa, entre un período y otro, puede ser explicada por
cambios en los precios de los productos, precios de los insumos,
volúmenes de producción y productividad. La siguiente ecuación
permite conocer el efecto de cada uno de esos cambios en la varia-
ción de los beneficios.
[(Yt - Ct) - (Y0 - C0)] = (Yt -Yt0)-(Ct - Ct0) + [(Yt0 -Yt0/T0) - (Y0 - C0)] + (Yt0/T0 - Ct0)
En donde:
Yt - Ct = Beneficios en t.
Y0 - C0 = Beneficios en 0.
(Yt - Ct)- (Y0 - C0) = Variación de beneficios entre 0 y t.
(Yt - Yt0) = Efecto del cambio de precios de los pro-
ductos sobre la variación de beneficios.
(Ct - Ct0) = Efecto del cambio de precios de los in-
sumos sobre la variación de beneficios
T0 = Productividad total en el período 0.
(Yt0 -Yt0 /T0) - ( Y0 - C0) = Efecto del cambio de volumen de pro-
ducción sobre la variación de beneficios.
(Yt0/T0 - Ct0) = Efecto del cambio de productividad
total sobre la variación de beneficios
(expresado en términos del ahorro de
costo total en t, por mejoras de produc-
tividad).
Esta ecuación —que relaciona la productividad total con los

beneficios— se obtiene de la ecuación que relaciona la producti-
vidad con la rentabilidad. Esta última es una ecuación matemática
que tiene la propiedad de convertirse en otra ecuación, si sus sig-
nos de multiplicación y división son transformados, respectiva-
mente, en signos de suma y resta.
186
Si, además, la productividad en t es igual a la del período 0, el

costo en “t” a precios y productividad de “0”, Ct0, es igual a:
Yt0
Ct0 =
T0
Por lo tanto, los beneficios en “t”, bajo los supuestos dados, hu-
bieran sido:
Yt0
Yt0 =
T0
Y la variación de beneficios (efecto volumen), por ende, es:
[Yt0 – (Yt0 / T0)]-(Y0 - C0)
Si a la expresión:
(Yt0 - Y0) - (Ct0 - C0)
se le resta el efecto volumen, se obtiene el efecto productividad:
Yt0
– Ct0
T0
Subsistema de análisis de escenarios

Quizás el concepto análisis de escenarios le quede grande a lo que
queremos plantear con este subsistema. La idea es que aquellas
personas que dentro de la organización tienen que ocuparse de
lidiar con lo que “puede pasar mañana” cuenten con instrumentos
que les permitan conocer ciertas variables. Por ejemplo, las tasas
de crecimiento de productividad que debiera tener la empresa si
188
se desea obtener una rentabilidad y unos beneficios dados; o que

permita compensar situaciones desfavorables esperadas del mer-
cado, manifestadas a través del comportamiento de los precios de
los productos e insumos y de los volúmenes de venta.
Los dos modelos explicados en la sección anterior sirven para
el fin; sólo que ahora el período base “0” es el actual, y t es cual-
quier período futuro que se quiera considerar.
Puede observarse que dichos modelos pueden aceptar como
datos de entrada los siguientes:
a) Ventas actuales.
b) Costos actuales.
c) Estructura actual de las ventas, esto es, porcentaje en que cada
producto participa en los ingresos por ventas.
d) Estructura actual de los costos; esto es, porcentaje en que cada
uno de los insumos participa en el costo total asociado a los
productos vendidos.
e) Hipótesis sobre las tasas de crecimiento, en los diversos perío-
dos futuros que se quieran considerar de:
✓ precios de los productos
✓ precios de los insumos
✓ cantidad de productos
✓ productividad de los insumos.
Como salida básica de los modelos, a partir de los anterio-

res datos de entrada, se puede obtener cuál va a ser el comporta-
miento de la rentabilidad y los efectos que sobre ella tendrán la
productividad total y los precios; lo mismo puede decirse de la
variación de beneficios, con las respectivas contribuciones de los
precios de los productos e insumos, volúmenes de venta y pro-
ductividad total.
Asimismo, se puede plantear como dato una rentabilidad de-
seada, y de aquí obtener —tomando en cuenta las hipótesis sobre
el comportamiento del mercado— el crecimiento necesario de la
productividad total. Con esta última información, se pueden bus-
car luego diversas combinaciones de crecimiento de productivi-
189
dades parciales que generen el crecimiento de productividad total

indicado.
Igualmente, se podrían hacer diversos análisis de sensibilidad;
por ejemplo, el efecto de cambios de mezcla de productos en la
rentabilidad y los beneficios, o el impacto del comportamiento
del precio de cada uno de los productos e insumos sobre dichas
variables económicas.
Para finalizar este apéndice, queremos reiterar que el sistema
de medición y análisis de productividad debe ser incorporado
—en la medida de lo posible— a los sistemas de información exis-
tentes en la empresa. Cada modelo que conforme dicho sistema
debe estar donde se necesite, es decir, donde está el usuario que va
a utilizar esa información para apoyar sus decisiones. Sin embar-
go, para evitar discrepancias, es importante que se conforme una
base de datos común a todos los modelos.
190
ÍNDICE
agradecimientos .................................................................. 7
prólogo .................................................................................. 9
introducción ........................................................................ 11
PRIMERA PARTE
definiciones y reflexiones conceptuales
sobre indicadores y su medición
Capítulo 1. ¿Para qué medimos? ¿es posible la utopía del control

por excepción? ¿qué debemos medir?
introducción ........................................................................ 21
la utopía posible .................................................................. 25
¿para qué o por qué medimos y tenemos indicadores
en la empresa?....................................................................... 27
no toda magnitud, incluso relación entre variables,
es un indicador. evite la indigestión de supuestos
indicadores ........................................................................... 33
¿qué medir? la eficacia, la efectividad y la
eficiencia ............................................................................... 37
Capítulo 2. ¿Cómo analizar un indicador?

introducción ........................................................................ 51
¿por qué un indicador puede tomar un nivel
determinado? ........................................................................ 53
¿cómo identificar qué factor hace la diferencia? ...... 61
la comparación contra mejores prácticas y con
el ideal ................................................................................... 63
199
medición para analizar y planificar capacidad vs

medición, para controlar y corregir comportamiento
y errores del bsc .................................................................. 65
Capítulo 3. ¿Cómo analizar el comportamiento de los indicadores?

trabajando con los indicadores en la empresa
¿por qué un indicador debe variar? ¿cómo explicar
la variación? ......................................................................... 73
primer nivel de técnicas básicas del pensamiento
estadístico: la graficación ............................................... 75
segundo nivel de técnicas básicas de pensamiento
estadístico: conocer y explicar la variación normal
o anormal .............................................................................. 81
tchebychev y la distribución normal ............................ 87
el mix y las metas, y la explicación de su variación ... 91
diferentes momentos y formas de explicar el
comportamiento................................................................... 95
números índice ..................................................................... 99
SEGUNDA PARTE
indicadores de gestión a nivel empresarial.
¿cuáles deben ser y cómo analizarlos?
Capítulo 4. ¿Qué medir en la empresa?

introducción ........................................................................ 107
indicadores de eficacia, efectividad y eficiencia
en la empresa ........................................................................ 109
el valor de la empresa ........................................................ 111
la rentabilidad .................................................................... 115
participación de mercado .................................................. 117
Capítulo 5. Satisfacción de clientes y de la gente

introducción ........................................................................ 123
medición de la satisfacción de los clientes .................. 125
¿satisfacción con el bien o con el servicio? .................. 127
200
factores que afectan la satisfacción ............................. 129

¿cómo separar unos de otros? ........................................... 131
periodicidad: mientras más continua, más útil ........... 133
la dispersión en los resultados es clave........................ 135
reflexiones sobre la lealtad ............................................ 137
la satisfacción o motivación de la gente en la
organización......................................................................... 141
Capítulo 6. ¿Qué medir en los procesos clave?

introducción ........................................................................ 147
ventas ..................................................................................... 149
procesos de manufactura u operaciones ....................... 153
la logística ........................................................................... 159
Capítulo 7. Uso e integración de indicadores a los procesos clave de

la gestión de la empresa
introducción ........................................................................ 165
el uso de indicadores en la fase de planeamiento
estratégico y los errores del bsc .................................... 167
indicadores para compartir beneficios ......................... 171
los indicadores en el control. los tableros de
control .................................................................................. 175
Apéndice 1. Rentabilidad, productividad total y costos .......... 181

Apéndice 2. Cómo distinguir indicadores de las ratios técnicas,
una regla empírica pero útil ..................................................... 193
bibliografía .......................................................................... 195
201

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Indicadores de gestión

LUIS GÓMEZ BRAVO

FRANCISCO J. RODRÍGUEZ SÁNCHEZ

Hecho el Depósito de Ley

Diseño de portada: María Centeno

pero la enriquecemos y profundizamos con la incorporación del

La primera parte comprende tres capítulos:

día; allí el pensamiento estadístico y el manejo de números índices

En la segunda parte se aborda la práctica de aplicación, divi-

L a primera pregunta de este capítulo —¿para qué medimos?—

¿Cómo seguir planteando la pertinencia de la pregunta, si es

Antes revisemos las razones de la insatisfacción y a qué nos re-

Indagando entre los satisfechos y muy satisfechos, encontra-

A lguien dijo una vez “lo que no se mide no se puede mejorar”,

Indicadores para quienes buscan perfección

Figura 2. La búsqueda de la perfección vs sólo “lo bueno”

Representamos en el cuadro dos rutas alternativas para pasar

Esa ﬁgura y el sendero lineal hacia la imagen objetivo resumen

Figura 3. La relación entre la calidad y el costo de medirla

creía que su empresa exhibía los mejores logros, pero al analizar

2. Quien no busca la perfección nunca la alcanzará. Pero quien

Figura 10. Conceptos básicos de desempeño y niveles de complejidad

Sin embargo, un macroproceso debe buscar que los bienes o

Un indicador parcial puede ser

¿Cómo analizar un indicador?

T ener los indicadores correctos, pertinentes, con sentido, no bas-

Para facilitar la comprensión de esto, desarrollaremos un

Como un eslabón de la cadena, no importa la posición y ta-

Factores externos e internos

La diferenciación anterior es importante, ya que un correcto

Factores según su naturaleza: tecnológicos,

Figura 13. Factores tecnológicos, organizacionales y humanos

• Factores humanos. Son los relacionados con la gente que reali-

Se hace evidente, entonces, que si identiﬁcamos las diferencias

Figura 14. Momentos de análisis de un indicador

Figura 15. Factorización de un indicador

4. Los factores que deﬁnen

que toma un indicador y el estándar tienen que ver, funda-

¿Cómo analizar el comportamiento de los indicadores?

N o obstante pertenecer a grupos, etnias, especies, razas, donde

Figura 16. ¿Cómo visualizar y concluir en relación con la variabilidad?

Uno de los puntos débiles es que en la mayoría de los casos se

N o obstante que en los años 70 y 80 Occidente conoció la revo-

cir cuáles meses serán más altos y en qué proporción aproximada

Gráﬁcas compuestas. Gráﬁcas de dispersión

Figura 18. Ejemplo de gráﬁca compuesta

Con el uso de los diagramas de dispersión podríamos encon-

Figura 19. Distribución de frecuencia para grupos diferenciados

Si sólo observamos el promedio, vemos que podemos llegar a

Sramosi a laelgráﬁca que presentamos al inicio del capítulo le aplicá-

Figura 20. La variabilidad

Un comportamiento anormal no sólo se reﬁere a puntos que

Un comportamiento normal es aquel donde no podemos

Aleatoriedad y regularidad estadística

Además la aditividad de la varianza

El evento rentabilidad del mes de la empresa es un indicador

Los defectos de un producto que se produce por miles o cien-

E sta distribución tiene las bondades de explicar un gran núme-

Figura 22. Gráﬁca de distribución normal

Ella ha sido objeto de estudio y de desarrollos aplicados al

En el “pensamiento estadístico” recogemos su importancia y la

Al tener a Tchebychev en mente, al ver una gráﬁca, cualquiera

Figura 23. Ejemplo de gráﬁca de frecuencia