CASO 39

Wyoming Energy Development., Inc.

Costo de capital
En mayo de 1991, Linda Bellich, recién graduada de M.B. y asistente recién nombrada del
contralor de Wyoming Energy Development, Inc. (WED), recibió una lista de seis nuevos
proyectos de inversión propuestos para el año siguiente. Era su trabajo analizar estos
proyectos y estar preparado para presentar sus hallazgos ante la junta directiva en su reunión
anual que se celebrará en 10 días.

Wyoming Energy Development se fundó en Laramie. Wyoming, en 1963 por Scott Heywood.
WED ganó reconocimiento como un productor líder de carbón de alta calidad, y la mayoría de
sus ventas se hicieron a Japón. Durante la rápida expansión económica de Japón en la década
de 1960, la demanda de carbón y otros productos energéticos se disparó, y las ventas de WED
crecieron rápidamente. Como resultado de este rápido crecimiento y reconocimiento de
nuevas oportunidades en el mercado energético, WED comenzó a diversificar su línea de
productos. Si bien mantuvo su énfasis en la producción de carbón, expandió las operaciones
para incluir la minería de uranio y la producción de generadores eléctricos, y finalmente, entró
en todas las fases de producción de energía. Para 1990, las ventas de WED habían alcanzado el
nivel de $ 140 millones, con una ganancia neta después de impuestos que alcanzó un récord
de $ 6.7 millones.

A medida que WED expandió su línea de productos a principios de la década de 1980, también
formalizó su procedimiento de presupuesto de capital. Hasta 1982, los proyectos de inversión
de capital se seleccionaron principalmente en función del rendimiento promedio de los
cálculos de inversión, y los departamentos individuales presentaron estos cálculos para los
proyectos que caen dentro de su división. En 1986, este procedimiento fue reemplazado por
uno que utiliza el valor presente como criterio de toma de decisiones. Este cambio se realizó
para incorporar los flujos de efectivo en lugar de las ganancias contables en el análisis de toma
de decisiones, además de ajustar estos flujos por el valor temporal del dinero. En ese
momento, se determinó que el costo de capital para WED era del 4,36 por ciento, que se ha
utilizado como tasa de descuento durante los últimos cinco años. Esta tasa se determinó
tomando un promedio ponderado de los costos en que WED había incurrido para recaudar
fondos de los mercados de capitales durante los 10 años anteriores.

Originalmente, había sido tarea de Bellich actualizar esta tasa durante los últimos 10 años y
determinar el valor presente neto de todas las oportunidades de inversión propuestas
utilizando esta nueva cifra calculada. Sin embargo, se opuso a este procedimiento, afirmando
que si bien este cálculo daba una buena estimación del "costo pasado" del capital, las tasas de
interés y los precios de las acciones cambiantes hicieron que este cálculo tuviera poco valor en
el presente. Bellich sugirió que los costos actuales de recaudar fondos en los mercados de
capital se ponderen por su composición porcentual de la estructura de capital. Esta propuesta
fue revisada con entusiasmo por el contralor de WED, y Bellich recibió la tarea de recalcular el
costo de capital de WED y proporcionar un informe escrito para el consejo de administración
financiero explicando y justificando este cálculo.

Para determinar un costo de capital promedio ponderado para WED, fue necesario que Linda
Bellich examinara los costos asociados con cada fuente de financiamiento utilizada. En el
pasado, las mayores fuentes de financiación habían sido la emisión de nuevas acciones
comunes y fondos generados internamente. A través de conversaciones con el contralor y
otros miembros de la junta directiva, Bellich se enteró de que la empresa, de hecho, deseaba
mantener su estructura financiera actual, ya que está de acuerdo con los pesos de valor en
libros que se muestran en el Anexo I. Además determinó que Se esperaba que los fuertes
patrones de crecimiento que WED había exhibido en los últimos 10 años continuaran
indefinidamente debido a la disminución de la oferta de petróleo doméstico de EE. UU. y
Japón y la creciente importancia y dependencia de EE. UU. y Japón del carbón y otros recursos
energéticos alternativos. A través de una investigación adicional, Bellich se enteró de que WED
podía emitir acciones adicionales de acciones ordinarias, que tenían un valor nominal de $ 25
por acción y se vendían a un precio de mercado actual de $ 45. El dividendo esperado para el
próximo período sería de $ 2 por acción, con un crecimiento esperado a una tasa del 6 por
ciento anual en el futuro previsible. La comisión de suscripción pagada al banquero de
inversión de WED ascendería a $ 2 por acción y sería para asegurar la emisión contra el riesgo
de fluctuaciones adversas del mercado en el precio de venta de la acción durante el proceso de
distribución, además de realizar la función de vender realmente el valor y Brindar
asesoramiento sobre el momento y el precio del problema.

Las acciones preferidas al 6 por ciento también podrían emitirse con la ayuda de un banquero
de inversión a $ 97 por acción con un valor nominal de $ 100 por acción. De estos $ 97, el 3.1
por ciento iría al banquero de inversión por su ayuda en la comercialización del problema, y el
resto de los fondos iría a WED.
Finalmente, Bellich se enteró de que WED podría recaudar $ 1 millón adicional a través de un
préstamo a un año del banco de WED en Chicago al 9 por ciento. Cualquier monto recaudado
por encima de $ 1 millón le costaría a WED el 14 por ciento. Wyoming siempre ha utilizado la
deuda a corto plazo para financiar gastos de capital, y a medida que WED crece, se espera que
mantenga su proporción en la estructura de capital para respaldar la expansión de capital.
Además, se podrían recaudar $ 6 millones a través de una emisión de bonos con vencimiento a
30 años con un cupón del 10 por ciento al 98 por ciento del valor nominal. En este tema, el 2
por ciento del valor nominal se cobraría como una comisión de suscripción. Si fuera necesario
recaudar más fondos a través de la deuda a largo plazo, se podrían acumular $ 3 millones más
mediante la emisión de bonos adicionales a 30 años vendidos al 95 por ciento del valor
nominal, con una tasa de cupón elevada al 11 por ciento y al 2 por ciento del valor nominal
que se cobra como comisión de suscripción. Si bien los fondos adicionales recaudados a través
de deuda a largo plazo necesariamente tendrían un vencimiento a 30 años con un rendimiento
de cupón del 14 por ciento y se venderían al 95 por ciento del valor nominal, el 2 por ciento de
este valor nominal se cobraría como una tarifa de suscripción. Una vez más, esta tarifa iría al
banquero de inversión por su ayuda en la comercialización del problema.
En el pasado, WED ha calculado un promedio ponderado de estas fuentes de fondos para
determinar su costo de capital. En las conversaciones con el actual contralor, se planteó que, si
bien esto sirvió como un cálculo apropiado para los fondos generados externamente, no tuvo
en cuenta el hecho de que gran parte de los fondos utilizados por WED para gastos de capital
se generaron internamente. Por ejemplo, se espera que WED produzca $ 5 millones en fondos
generados por depreciación además de retener $ 4 millones de sus ganancias durante el
próximo período. El contralor acordó que debería haber algún costo asociado con el
financiamiento de utilidades retenidas incorporado en los cálculos, pero los cargos de
depreciación no deberían incluirse ya que, a diferencia de todos los demás métodos de
financiamiento, no aparecen en el lado del pasivo del balance. Aunque Bellich no estaba
completamente convencida por la lógica del contralor, continuó con su trabajo.

PREGUNTAS
1.- Suponga que WED desea continuar con la estructura de capital existente. ¿Cuál es el costo
promedio de capital? (Use una tasa impositiva corporativa del 50 por ciento para WED).
2.- Graficar el costo de capital promedio de WED: nuevamente asuma que WED desea
mantener su estructura de capital actual.

2.- En la reunión de la junta directiva, los costos proyectados y las tasas internas de
rendimiento de los seis proyectos de inversión de capital se detallan a continuación:

Graficar las tasas internas de retorno de los proyectos de inversión contra el costo marginal de
capital. ¿Qué proyectos deben seleccionarse?
La empresa de edificios metálicos staley fabrica edificios metálicos prediseñados
principalmente para el mercado de la construcción no residencial de un solo piso. Aunque los
edificios metálicos prediseñados representan menos del 20 por ciento del mercado potencial,
se proyecta que el mercado de edificios metálicos crecerá a una tasa compuesta anual del 15
por ciento por varias razones. Primero, el acero tiene un costo menor en comparación con
otros materiales de construcción. Este factor es el más importante en la decisión del usuario
final de utilizar un edificio de metal. segundo, la apariencia física del producto es importante.
Las construcciones ya no tienen una cabaña de quonset o un cobertizo de acero. El mayor
énfasis en las características arquitectónicas y los paneles pintados de fábrica han contribuido
a la aceptación de edificios metálicos prediseñados en el mercado. Otros factores que
contribuyen al crecimiento incluyen la velocidad de la construcción, que generalmente permite
que una instalación de fabricación esté en funcionamiento varios meses antes que si se utilizan
otros materiales de construcción y una cobertura geográfica más amplia por parte de los
comerciantes de construcción de metal.

A pesar de esta mayor demanda de edificios metálicos, la empresa de edificios metálicos de

Staley ha tenido un pobre récord de ganancias en los últimos años y su participación en el
mercado de la industria de edificios metálicos ha disminuido. Aunque los cambios recientes en
la línea de productos y la organización de marketing de la empresa parecen haber fortalecido
la posición de la empresa, la gerencia sigue preocupada por las perspectivas futuras. uno de los
principales problemas que enfrenta staley es que solo tiene una planta de fabricación ubicada
en lansing. Michigan Un análisis reciente de la competencia indicó que existe una tendencia
hacia la fabricación de múltiples plantas. De las veinte compañías principales, cinco tienen
cuatro plantas, cuatro tienen tres plantas y cuatro tienen dos plantas. La razón de esta
tendencia es que la proximidad a los usuarios finales es vital para reducir los costos de
transporte y los usuarios finales se identifican con el concesionario y no con el fabricante del
edificio de metal porque el edificio no está diferenciado y es visto como una mercancía.

Joe Dalton, presidente de Staley, solicitó que una empresa de consultoría de gestión que se
especializa en estudios de instalaciones realice un análisis exhaustivo de los requisitos e
inversión de las instalaciones. los consultores emplearon un modelo de ubicación de la planta
para identificar las ubicaciones óptimas de la planta para minimizar los costos totales de
transporte. Las entradas al modelo incluyeron las tarifas de carga de los carros para la materia
prima entrante de las fuentes de acero a 15 plantas potenciales. Además, las tasas de carga de
camiones de salida para productos terminados de estos sitios potenciales de la planta a cada
uno de los 50 destinos Fueron asignados . Junto con la demanda en las 50 áreas del mercado,
se determinaron las fuentes de menor costo para las ubicaciones de las plantas. Sobre la base
de este análisis y las reuniones entre los gerentes de Staley y los consultores, se identificaron
cuatro alternativas de instalaciones viables. cada una de estas alternativas se discute en los
siguientes párrafos.

.plan a: expande la planta de laminación. La planta de laminación experimentó costos

operativos excesivos debido a ineficiencias inherentes del edificio. El diseño de la planta
requiere que las operaciones de recepción y envío se realicen en el mismo lugar. La duplicación
del flujo de componentes terminados requiere la reducción de las operaciones de producción a
medida que las cargas de grúas de las piezas se mueven hacia arriba. El diseño de las líneas de
pintura requiere tripulaciones separadas para cargar y descargar las líneas de transporte.
Además, las múltiples bahías a lo ancho del edificio requieren grúas separadas y costos de
transferencia adicionales.
la planta ampliada daría como resultado un flujo de trabajo y una programación mejorados,
una mano de obra directa reducida debido a un flujo de material mejorado, sistemas de
transporte, distribución de la planta y equilibrio de las cargas de trabajo de los empleados, y
costos reducidos del departamento de envíos. Los costos de inversión incluyen planta, oficina,
maquinaria y capital de trabajo.

. plan b: reubicar la planta de laminación. La gerencia de staley había estado considerando

reubicar la planta de instalación en un área de menor costo en el medio oeste. el sitio de
reubicación seleccionado fue evansville, indiana debido a los menores costos de la tierra, las
tasas de mano de obra y los menores costos de transporte. sin embargo, varios costos no
recurrentes se asociaron con la reubicación de la planta. Estos costos incluyeron costos de
traslado de equipos, costos de transferencia de personal, costos de indemnización por despido
para empleados administrativos y de fábrica no exentos, y pérdidas iniciales relacionadas con
nuevos empleados que no son competentes en sus tareas de producción. la rentabilidad
mejoraría debido a menores costos laborales, costos de transporte e impuestos a la propiedad

plan c: expanda la planta de lansing y agregue una planta en huntsville, alabama. Al construir
una nueva planta en Huntsville, Alabama ampliará en gran medida la cobertura geográfica de
Staley. El área de servicio de la planta de Lansing tiene un radio de 400 millas, pero hay un
importante mercado de edificios de metal en el sur, donde Staley tiene una cobertura
deficiente y una penetración en el mercado. la planta de huntsville incluiría un molino para la
producción de paneles y reflejaría las operaciones mejoradas que resultan del flujo de trabajo
mejorado.

. plan d: expanda la planta lansing y agregue plantas en huntsville, alabama y bethesda,

maryland. La construcción de dos nuevas plantas permitiría a Staley tener una cobertura del 70
por ciento del mercado total de construcción de metal con una superposición mínima.
Además, los costos de flete entrante y saliente se minimizarían con estas ubicaciones en
comparación con otras ubicaciones de tres plantas.

los consultores desarrollaron datos de capital y costos operativos asociados con cada una de
estas alternativas de instalaciones. Estos costos incluyeron los movimientos de las principales
materias primas, costos laborales, costos del material primario y los niveles de inventario
necesarios. Además, los consultores desarrollaron estados financieros pro forma para cada
alternativa de instalaciones. Estas declaraciones reflejan la demanda del producto, el empleo
proyectado y los requisitos de servicio.

La figura 1 resume el análisis de flujo de caja (antes de impuestos) de las cuatro alternativas de
instalaciones. La vida estimada de cada planta es de 40 años. El costo marginal de capital de la
empresa es del 12 por ciento.

preguntas
1. suponiendo que los planes son mutuamente excluyentes, evalúe los cuatro planes utilizando
el
a. método npv
si. método de irr
C. método de recuperación
2. explique por qué los métodos npv e irr pueden dar señales contradictorias para las
decisiones de aceptar-rechazar. ¿Existe tal conflicto en este caso? ¿por qué? resuelva este
conflicto haciendo un análisis de flujo de efectivo incremental.