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Los Mejores Articulos de Marketing y Ventas PDF
Los Mejores Articulos de Marketing y Ventas PDF
3 SEGMENTACION Y PRECIOS
Vender lo intangible Harry Beckwith
La revolución del Marketing interactivo Don Peppers
Juventud, divino tesoro Martin Lindstrom y P. Seybold
Con la mira en la rentabilidad Thomas T. Nagle
Con la mente en el consumidor Greg Carpenter
Vender, un verbo complicado Ben Shapiro
El Marketing que viene Philip Kotler
4 RETENCION Y FIDELIZACION
La importancia de cumplir los sueños de un cliente Martha Rogers
Mucho más que puntos Fred Newell
El Marketing de relación debe reemplazar la atención al cliente Heinz Goldmann
Lo importante no es que venga, sino que vuelva Gerald Lohse
La lealtad y el renacimiento del Marketing Frederick Reichheld
Las claves para retener clientes Don Peppers
La retención de un cliente leal Philip Kotler
La clave del servicio al cliente Andrea Nierenberg
Errores bien aprovechados Martha Rogers
6 FUERZA DE VENTAS
Lucha de dos planetas Das Narayandas
El poder de las ventas Prabha Sinha
Hágalos reír Michelle Marchetti
De visitante a cliente Tom Peters
El eje de la comunicación Brad Cleveland
El pulso entre Marketing y Ventas Philip Kotler
8 POSICIONAMIENTO Y MARCAS
Para ser marca Dan Smith
Nueve formas de reparar una marca Scott Bedbury
Nike y Jordan, la creación de una marca Naomi Klein
Mi nombre es todo lo que tengo Dan Smith
Los CEOs bajo el foco Edwin Colyer
Positioning o Branding, ésa es la cuestión Jack Trout
El Marketing y el interés por la marca Philip Kotler
Amor por la marca Kevin Roberts
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Ésta Biblioteca es el fruto de un esfuerzo de cuidadosa selección que en DAEMON QUEST hemos reali-
zado utilizando dos de nuestros mejores recursos: nuestro contacto permanente con las máximas
autoridades mundiales en el ámbito del Marketing y las Ventas, con quienes mantenemos un diálo-
go fluido y permanente, así como nuestro “know-how” en dos materias que dominamos y que explo-
tamos con éxito, dentro y fuera de nuestro país.
Nos hemos planteado el reto de ofrecer una selección de artículos que no deje nada en el tintero.
Nombres tan relevantes como Tom Peters, Philip Kotler, Das Narayandas, Jack Trout, Martha Rogers,
Don Peppers, o Ben Shapiro, por citar a algunos ejemplos, ofrecerán a los lectores de Expansión, en
esta interesante y selectiva serie, las claves para afrontar los desafíos que se plantean en el apasio-
nante universo del Marketing y las Ventas.
Conocer en profundidad a los clientes; aprender a segmentarlos correctamente; utilizar las estrate-
gias adecuadas para retenerlos en la compañía, evitar su marcha y fidelizarlos; posicionar con éxito
una marca y optimizar su lanzamiento; extraer el máximo partido a la fuerza de ventas y a los cana-
les de comercialización o aplicar técnicas científicas al Marketing para conocer rigurosamente cómo
se comportan los clientes actuales, los clientes potenciales, los mercados y la competencia son algu-
nas de las disciplinas en las que DAEMON QUEST está especializada y que pretende transmitir a los
lectores de Expansión, de la mano de los mayores expertos del mundo.
Desde DAEMON QUEST, confíamos en que la lectura de esta colección, única en su especialidad,
contribuya a afianzar la aportación estratégica de las Áreas Comerciales y de Marketing al crecimiento
de las empresas, y apoye a empresarios y directivos en el complejo desafío de vender más y, sobre
todo, mejor.
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4. La facción de la acción
Tom Peters ................................................................................................................................ 12
7. ¡A la carga valientes!
Jay Conrad Levinson ................................................................................................................. 20
Este fascículo pertenece a la colección elaborada por Daemon Quest para el diario Expansión titulada "Los Mejores Artículos
de Marketing y Ventas de la Historia", cuyos contenidos han sido facilitados a Daemon Quest por Management Focus, S.A,
excepto los dos artículos de Jack Trout que han sido suministrados por Positioning Systems. Esta colección comprende 8
fascículos enumerados correlativamente y distribuidos semanalmente de manera gratuita junto con el diario Expansión.
Todos los derechos reservados. Esta publicación no puede ser reproducida, distribuida, comunicada públicamente o utili-
zada con fines comerciales, ni en todo ni en parte, ni registrada en, o transmitida por, un sistema de recuperación de infor-
mación, en ninguna forma ni por ningún medio, sea mecánico, fotoquímico, electrónico, magnético, electroóptico, por foto-
copia o cualquier otro, ni modificada, alterada o almacenada sin la previa autorización por escrito de sus titulares.
PRINTED IN SPAIN - IMPRESO EN ESPAÑA
© Daemon Quest, Madrid 2006
EJEMPLAR EDITADO PARA EL DIARIO «EXPANSIÓN»
Pº de la Castellana, 66. 28046 Madrid
Depósito Legal: M-5526-2006
Diseño: Sienna Design, S. L.
Realización: Producción Recoletos
Preimpresión: Gráficas Villa, S. L.
Impresión y encuadernación: Gráficas Villa, S. L.
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TODD STEIN
EL VIEJO MARKETING
HA MUERTO,
VIVA EL NUEVO MARKETING
¿Se han preguntado alguna vez por qué es tan difícil encontrar a un Presidente, o Director General, que haya
desarrollado su carrera profesional en el mundo del Marketing? ¿Por qué sólo 20 de las 100 compañías coti-
zadas en el índice FTSE de la Bolsa de Londres cuentan en su Consejo de Administración con un miembro
curtido en el ámbito del Marketing? ¿Por qué el Marketing no ocupa en las compañías el lugar que mereci-
damente le corresponde y es el área más sacrificada a la ahora de sufrir ajustes financieros?
No se puede contestar a estas preguntas con victimismo. Las respuestas no son tan simples como “los finan-
cieros son malos y los marketinianos demasiado blandos”. Gran parte de la responsabilidad de los errores
que ha cometido el Marketing tradicional está en manos de los propios profesionales de esta disciplina.
Si se piensa detenidamente, parte del respeto que las compañías profesan a los financieros se debe a que
se amparan en el rigor irrefutable de los datos y se atienen a ellos. ¿No deberíamos los profesionales del
Marketing dotar de idéntico rigor y prestigio nuestro proceso de decisiones?
De los tradicionales errores del Viejo Marketing dos han de ser urgentemente subsanados. El primero es que
la intuición y la experiencia, dos de las herramientas que han guiado convencionalmente las decisiones de
los “marketinianos” son necesarias, pero claramente insuficientes. Si el Marketing aspira a ser considerado
estratégico debe copiar lo mejor de las Finanzas y disciplinarse, además de acostumbrarse a basarse en rigu-
rosos datos; no sólo en bonitos planes de “pinta y colorea”. Está bien ser creativos, pero también ser críti-
cos y decisivos.
El segundo error es que el producto ya no es la estrella. De hecho, nunca lo ha sido. La auténtica estrella
es el cliente. Olvidémonos pues de las famosas “cuatro Ps”, que han cumplido con creces su misión duran-
te demasiado tiempo, y que hasta el venerable Philip Kotler da por superadas.
Desde DAEMON QUEST les invitamos a apostar por un Nuevo Marketing empírico, relacional, dialogante e
interactivo con su entorno, y dónde sólo haya un rey, que nunca debió dejar de serlo: el cliente.
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PHILIP KOTLER
Philip Kotler es reconocido mundialmente como el “padre” del Marketing moderno. Los más de 20 libros de
Kotler, que sigue ejerciendo como profesor de la Kellog School of Management, en la Northwestern
University, se han traducido a más de 20 idiomas, con unas ventas que superan los 5 millones de ejempla-
res en 58 países. Algunas de sus obras, como Marketing Models, Kotler on Marketing, Marketing Insights:
from A to Z, son ya consideradas clásicos de esta disciplina.
Adoptar nuevas estrategias para crear, conquistar y dominar más mercados es una cuestión de mero prag-
matismo organizacional. Las razones son evidentes: los costes relacionados con el Marketing han aumenta-
do en algunos casos hasta el 50 por ciento del coste total. Con competencia en aumento, los costes del
Marketing podrían aumentar más.
Actualmente las compañías requieren que el personal de Marketing justifique la manera en que las nuevas
actividades de Marketing aumentarán el valor para los accionistas.
En esta época de turbulencia y recesión, los accionistas quieren examinar cómo cada parte del presupues-
to de Marketing va a contribuir al valor de la compañía. No es gratuito que las empresas cuenten con “super-
visores de Marketing” que revisen artículos y gastos del presupuesto.
Cada vez habrá más herramientas para medir la eficacia del Marketing y, por tanto, las exigencias de este
área irán en aumento.
Mejoras de posicionamiento
¿De qué sirve gastar en un anuncio de televisión de comida para gatos si sólo el 10 por ciento de la pobla-
ción del país en cuestión tiene gatos? Elegir adecuadamente el segmento de mercado –tomando en cuenta
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la geografía, el perfil del consumidor y el producto– es el primer paso en el que se basa el éxito o el fraca-
so de toda aventura empresarial. Hay 5 clases diferentes de posicionamiento:
- Posicionamiento de una vía (ser número uno en un atributo importante).
- Posicionamiento de tres vías. Una compañía necesita posicionarse de acuerdo a tres disciplinas valorables:
liderazgo del producto, excelencia operacional e intimidad con el consumidor. Ejemplo: Target domina en
producto, es diferenciado en precio y combina “buen diseño con precio valioso”.
- Posicionamiento de cinco vías. Una compañía necesita posicionarse de acuerdo a uno de los siguientes
atributos: producto, precio, facilidad de acceso, servicio de valor agregado y experiencia con el consumi-
dor. Ejemplo: Wal-Mart es el mejor en precio, diferenciado en producto y a la par con la industria en acce-
so, servicio y experiencia.
- Posicionamiento emotivo. La compañía crea una aspiración emotiva en el cliente. Ejemplo: Apple (la sensa-
ción de “pensar diferente”, el sueño de libertad de Harley Davidson).
- Posicionamiento de experiencia. Se crea todo un entorno sensorial. Ejemplo: Starbucks (de una bebida a
una experiencia), Niketown (la tienda de Nike de tres pisos).
Mejoras tecnológicas
Es más probable que una marca con éxito provenga hoy de la interacción vía tecnológica con el consumidor
que de medios tradicionales. El departamento de Marketing debe centralizar la información acerca del consu-
midor (o del potencial consumidor) y actuar en consecuencia. Para alcanzar esta meta, hay que optimizar los
siguientes procesos tecnológicos de la empresa (o introducirlos, en caso de no contar con ellos) :
- Atención a los web-sites de la compañía
- Ventas en línea (e-commerce)
- Compras en línea (e-procurement)
- Reclutamiento online
- Formación online
- Desarrollar la Intranet de la compañía
- Desarrollar Extranets
- Desarrollar el Planeamiento de Recursos de la Empresa (ERP)
- Desarrollar la Gestión basada en la Relación con el Cliente (CRM)
A contracorriente del glamour que rodea al Marketing, una buena construcción de marca requiere más herra-
mientas que publicidad. Al fin y al cabo, el Marketing se construye a través del esfuerzo y un buen rendi-
miento
BERND SCHMITT
Bernd Schmitt es autor del best-seller Experiential Marketing: How to Get Customers to SENSE, FEEL, THINK,
ACT and RELATE to Your Company and Brands, considerado por Tom Peters uno de los mejores libros de
Marketing de la Historia. Con obras traducidas a más de 15 idiomas, Schmitt es profesor en la Columbia
Business School de Nueva York y Director Ejecutivo del Center on Global Brand Leadership.
MARKETING TRADICIONAL
VS. EXPERIENTIAL MARKETING
El auge de las tecnologías de la información y la cultura del entretenimiento dan origen a una nueva era del
Marketing. Frente a este cambio, el Experiential Marketing se diferencia del Marketing tradicional basado en
las funcionalidades y características de los productos y desde un nuevo enfoque puede generar clientes
fieles y empresas rentables. El aspecto central del Experiential Marketing es la creación de una marca. Las
agencias de publicidad, el retail, los sitios web están utilizando cada vez más este concepto. Tiene que ver
con generar las experiencias correctas para el cliente en cuanto a la percepción, sentimiento, pensamiento,
acción y relación.
El vodka, por ejemplo, es un commodity. Es difícil percibir las diferencias entre uno y otro. Sin embargo, hay una
enorme diferencia de precios. En el caso de Absolut la diferencia proviene de las comunicaciones. Siempre utilizan
la botella en el centro de la publicidad, asociándose con diseñadores de vanguardia como Tom Ford (Gucci).
Llevaron otros gustos al mercado. Sus campañas originales y frescas se han convertido en objetos de colección,
sin olvidar que todo esto se tradujo en resultados concretos como una participación de 60% entre los vodkas impor-
tados de Estados Unidos. Al igual que en el famoso caso del “Escarabajo”, un coche que ya se transformó en icono
cultural para las nuevas generaciones, la comunicación de estos productos no se basó en sus características y
funcionalidades. En cambio, lograron crear una experiencia rica para el consumidor.
la percepción del producto por medio de la publicidad, hasta en el momento de compra y consumo. También
se podría generar una experiencia holística aunando los distintos módulos.
En el caso de percibir, por ejemplo, se trata de elementos primarios y estilos. Godiva, el fabricante de choco-
late de lujo, logra crear experiencias desde su nombre francés, hasta los diseños atractivos de los locales y
los envoltorios individuales. Sentir tiene que ver con estados de ánimo y emociones. Los estados de ánimo
se dan simplemente, cosas pequeñas pueden causarlos. Las emociones son, en cambio, fuertes y específi-
cas. El perfume Happy de Clinique logró, por ejemplo, triunfar en esta área. También se puede recurrir a una
experiencia relacionada con el pensar, como es el caso de Benetton.
Sin embargo, todo tiene un límite, si no el pensamiento puede volverse en contra. El módulo de actuar hace
referencia a la interacción y el estilo de vida. Un buen ejemplo es el caso de Nike que desde sus enormes
locales genera la atmósfera de un estadio y fomenta una experiencia de compra impulsada por la perfor-
mance. En el caso de relacionar la experiencia alude a la pertenencia a grupos, identidad social y experien-
cias compartidas. Asimismo, algunos temas estratégicos que deben resolverse a la hora de crear experien-
cias. Elegir la intensidad adecuada de cada uno de estos módulos es clave.
SERGIO ZYMAN
Sergio Zyman ha ejercido, durante largos años, como CMO (Chief Marketing Officer) de Coca-Cola a nivel
global. Durante esta etapa, logró disparar las ventas de la compañía, lo que le llevó a ser nombrado por la
revista Time como unos de “los tres mejores lanzadores de productos del siglo XX”. En la actualidad, dirige
su propia compañía. Experto en Marketing y Publicidad, es autor de reconocidos best-sellers, entre los que
destacan El fin del Marketing, tal y como lo conocemos o Renovar antes que innovar.
EMOCION + DISCIPLINA
= MARKETING
Cuando alguien empieza a entender nuestro producto o servicio, ha llegado el momento de volver a inventarlo.
El Marketing no es una actividad etérea y discrecional, sino una disciplina estratégica clave que debe ser
abordada de un modo sistemático y profesional. Hay muchos asesores de Marketing que se han convertido
en profesionales tras años de aprendizaje. Precisamente, soy uno de ellos.
Mi primer trabajo fue como director de marca asistente en Procter & Gamble en México. Cuando empecé no
sabía nada de Marketing. Lo que sí sabía es que la empresa necesitaba un asesor y estaba dispuesta a
contratarme. Por desgracia, esto ocurre a menudo. Como, en el fondo, los directivos no entienden de
Marketing, contratan a cualquiera, o meten en el departamento de Marketing a sus cuñados, o a aquellas
personas con las que no saben qué hacer. Afortunadamente, algunas de esas personas, sobre todo los jóve-
nes con energía, y deseo de aprender y trabajar bien, logran llevarlo adelante aunque no estén preparados.
Pero las empresas también acaban con mucha gente que hace un trabajo para el cual no está calificada.
En entornos menos competitivos, bastaba con unos pocos y buenos expertos en Marketing, y algunas perso-
nas para atender el teléfono y supervisar los proyectos. Pero ya no es suficiente. Cada día los asesores de
Marketing tienen que hacer más cosas, trabajar más y de un modo más eficaz para convencer a los consu-
midores de que compren su producto en lugar de otro.
rencia de los demás entrenadores, él no salía a buscar a los mejores para cada puesto, sino a los mejores
atletas.
Después los entrenaba para ocupar los puestos que él quería. Así contratábamos a la gente en Coca-Cola:
buscábamos a los mejores expertos en Marketing del mundo, y después les encontrábamos un puesto.
Incluso, creábamos puestos hasta que el adecuado estuviera disponible. Cuando encuentren gente buena,
contrátenla. Seguro que descubrirán maneras de añadir valor, independientemente del puesto que ocupen.
El problema es que los muy buenos, los excelentes, no están precisamente disponibles. Su rendimiento se
destaca y son bien retribuidos por ello. Para conseguirlos, habrá que averiguar qué quieren que su actual
trabajo actual no les brinde y ofrecérselo. Tenemos que darles lo que yo llamo compensación virtual. A lo
mejor buscan aventura, o un lugar en que su familia se sienta cómoda.
He tenido gente que me ha dado toda clase de razones para cambiar de trabajo. Nos amoldamos y adap-
tamos, fuimos flexibles cuando se trataba de ofrecer a la gente lo que quería y, a cambio, recibíamos lo que
buscábamos: personas entusiastas, entregadas y con talento que valoraban el hecho de que estuviéramos
dispuestos a satisfacer sus necesidades
TOM PETERS
Calificado como el “profeta de la revolución del management”, Tom Peters figura entre los autores y pensa-
dores más destacados del mundo de la gestión empresarial. Su libro En busca de la excelencia, que publi-
có junto a Bob Whaterman en 1982, sigue siendo considerado por la crítica como “la mejor obra de econo-
mía y gestión de todos los tiempos”. Otros libros, como A passion for Excellence, Liberation Management
o, el más reciente, Re-imagine: business excellence in a disruptive age, figuran entre las lecturas impres-
cindibles de cualquier directivo. Peters comparte su tiempo entre la asesoría, la escritura y la formación,
pues imparte cerca de 75 seminarios al año.
LA FACCION DE LA ACCION
Usted transpiró sangre durante los cuarenta y cinco minutos que duró su presentación ante su director de
Marketing. Apuesto a que la respuesta que recibió fue una de estas dos:
Escenario Nº 1: "Tu análisis es muy interesante. La gente de investigación de Marketing, especialmente
“María Todo-lo-Analiza”, seguramente te echará una mano en todo lo que puedas necesitar. Ah… sí, el tema
de costes me resulta demasiado bajo. “Miguel Todo-lo-Critica” de finanzas es un genio para estas cosas. Le
diré que lo llamarás. ¿Qué te parece si buscamos una hora en mi agenda para darle otro vistazo dentro de
un par de semanas?"
Escenario Nº 2 (antes de llegar a la mitad de la presentación). “Puedes hacer lo que consideres correcto. Te
espero dentro de un par de semanas para que me cuentes cuánto costarán los próximos pasos. Seguramente
podremos sacar algunos dólares de algún lado para trabajar en un prototipo y luego buscar algo de feed-
back rápido en el mercado. Estoy seguro que puedes conseguir algo de soporte para esto –hay una buena
cantidad de locos allí afuera. Tienes una oportunidad increíble allí."
El Jefe del Escenario Nº 1, Juan, invariablemente cumple sus metas –no por mucho, pero llega. Es rápido
como un látigo y encontrará el más mínimo error con la precisión de un láser. Es excesivamente generoso
con su tiempo y le encanta debatir propuestas inteligentes con jóvenes brillantes. En realidad, con Juan
cursarás un MBA avanzado.
El Jefe del Escenario Nº. 2, Jorge, tuvo actitudes buenas y malas. Pero en una organización con 10 divisio-
nes, Jorge siempre trajo la parte del león de los productos innovadores de la compañía. Jorge es joven y
está comprometido. Pero no puede quedarse sentado durante todo el tiempo que dura una presentación.
Le gusta la gente comprometida y bien preparada, dispuesta a exponerse para alcanzar sus sueños. Te dará
mucho margen pero espera que trabajes días de 15 horas –y resultados. No tiene problema en asignar gran-
des proyectos a jóvenes de 28 años si produjeron resultados en el pasado. Pero si estás en su lista de los
que se mantienen '”fuera” ten cuidado: Te dará una segunda oportunidad si diste todo lo que tenías, pero
dos caídas consecutivas y tendrás problemas.
Con los años, me encontré con muchos líderes con éxito: maestros de la transformación como Jack Welch
(General Electric), Mike Walsh (Union Pacific Railroad y Tenneco) y Percy Barnevik (ABB Asea Brown Boveri),
que ya tuvieron su perfil en este espacio y también con creadores que pertenecen al olimpo de la fama como
Sam Walton (Wal- Mart), Bill McGowan (MCI) y Fred Smith (Federal Express). Aunque todos tienen mucho en
común, hay una cualidad que destaca: una tendencia a la acción como la de Jorge (Nº. 2) y una insistencia
a que aquellos que lo rodean accionen, no que solamente hablen de hacerlo.
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En 1992, cuando Gian Luigi Buitoni fue nombrado Presidente de Ferrari Nortemérica, se propuso ver a esta
empresa como "una fábrica de sueños”. Esta concepción de Ferrari le permitió descubrir una teoría vital que
ayudaría a cualquier empresa, persona o producto a volverse irresistible: el “Dreamketing” o Marketing de
los sueños. Así, convirtió a Ferrari en una de las tres marcas más famosas del mundo, junto con Coca-Cola
e IBM. En su libro, Selling Dreams: How to Make Any Product Irresistible, Buitoni cuenta cómo el
"Dreamketing" aumentó las ventas de Ferrari en un 80%.
sueños de los niños. Los sueños de todos los tiempos. Aún cuando la naturaleza de los sueños es diversa,
existen tres categorías en las que encajan todos ellos:
- El sueño del reconocimiento social
- El sueño de la libertad
- El sueño del heroísmo
Estos, a su vez, se ramifican en sueños menores como el de la belleza dentro del reconocimiento social:
aquí hay un gran margen de maniobra para las compañías cosméticas, por ejemplo. A pesar de que estos
sueños persisten a través del tiempo, lo que cambia son los productos que los motivan. Esto se debe a una
serie de cambios. Por ejemplo, el sueño de la libertad es interesante porque cambia siguiendo el desarrollo
de la tecnología que nos ayuda a superar nuestras limitaciones físicas.
El coche permite moverse mucho mas rápido y el walkman permite escuchar lo que se quiera desde donde
se esté. Los sueños de heroísmo transportan al soñador a los zapatos de Bill Clinton, Magic Johnson o Pete
Sampras. Lo que no se debe perder de vista es que no basta con pensar en lo que el cliente sueña, princi-
palmente porque el sueño no es el único componente en el desarrollo de nuevos productos o servicios. Por
ejemplo, el diseño de un coche tiene que ver con ser el más rápido pero también dar un status y atraer
gente. El diseñador tiene que pensar tanto en la belleza del coche como el conductor. El coche debe tener
una respuesta emocional que le permita sentir que conduce como un campeón de carreras de coches. El
diseño es la primera oportunidad para conectarse con los clientes y debe de apelar a sus cinco sentidos. El
desafío es comprender que el objetivo de un negocio no es atraer la máxima cantidad de clientes, sino al
mayor denominador común posible.
BEN SHAPIRO
El prestigioso profesor de la Harvard Business School, Ben Shapiro, es un de los más reconocidos expertos
en Marketing y Ventas del mundo. Autor y coautor de 14 libros, entre los que se incluyen Marketing
Management, Sales Program Management o Seeking Customers and Keeping Customers, Shapiro ha sido,
además, consultor de más de 270 de las mayores compañías del mundo.
MARKETING EN TIEMPOS
DE CAMBIO
El hecho de que los consumidores se vuelven cada día más sofisticados, sumado a la infinidad de opcio-
nes en el momento de decidir su compra, representa un verdadero desafío para las personas de Marketing.
A la dificultad para diferenciar productos y servicios, se suma la carrera por lograr dicha diferenciación a
través de la innovación. Las empresas se imitan unas a otras en lapsos cada vez más cortos, desvanecien-
do las ventajas de la innovación a velocidades impensables en otros tiempos. En este escenario la “compra
de valor” asume un rol esencial.
Segmentar inteligentemente
Por otra parte, los hombres de Marketing deben hacer frente a otro desafío: manejar las constantes oscila-
ciones que sufren las líneas de productos. Una línea de producto tradicionalmente comienza con unas pocas
características que satisfacen a un pequeño grupo de ‘consumidores avanzados’. A medida que se van incor-
porando clientes, las necesidades se multiplican, y la oferta de productos se ensancha. En algún momento,
surge un diseño dominante, y todos los competidores lanzan al mercado sus versiones de ese producto.
Al mismo tiempo aparecen fisuras en la línea de producto como consecuencia del desarrollo de nuevos dise-
ños para segmentos específicos. Esta fragmentación continúa hasta que emerge un nuevo diseño dominan-
te, tan atractivo para otros segmentos del mercado, que provoca un aglutinamiento de la demanda a su alre-
dedor. Las distintas necesidades de los clientes individuales se ven superadas por el atractivo del nuevo dise-
ño, que luego alcanza la supremacía del mercado hasta que la oferta de la competencia y las necesidades de
los consumidores interactúan para determinar una nueva fragmentación.
En el mercado actual, las oscilaciones del producto son más pronunciadas debido a tres factores clave.
- Primero: el ciclo de desarrollo del producto es más veloz.
- Segundo: la fragmentación del producto va más allá de un determinado segmento.
- Tercero: la competencia en el diseño dominante es más intensa y la tecnología involucrada es cada vez mayor.
El ‘ciclo del pedido’ es otro de los procesos de negocios básicos que permite la integración de las distintas
funciones de la empresa: este pone en funcionamiento una amplia gama de actividades y áreas de la compa-
ñía fundamentales para la satisfacción del cliente. Las empresas que aprendan o logren usarlo de manera
correcta contarán con una ventaja significativa sobre sus competidores. La oportunidad está al alcance de
todos. Es mucho más fácil imitar un nuevo producto, que igualar una performance notable en el ciclo del
pedido de un producto.
Algunas relaciones son a largo plazo y muy complejas, mientras que otras sólo implican una sola transac-
ción. En estos casos, las empresas deben saber controlar las transacciones eficientemente en términos de la
relación coste-beneficio. La segmentación de los clientes sin duda implica un esfuerzo, pero es necesaria.
Sin ella, la empresa dedica igual atención a todos sus clientes, dedicando muy poco tiempo a algunas cuen-
tas importantes que por falta de interés de la compañía emigran hacia la competencia, o, en el otro extre-
mo, dedicando “demasiados” esfuerzos a cuentas poco rentables.
¡A LA CARGA, VALIENTES!
Usted está rodeado. Sus adversarios están en todas partes. Y cada uno de ellos apunta a lo mismo: robar-
le a sus clientes actuales y seducir a todas las personas que tengan la más mínima intención de comprar
los productos o servicios que usted vende. Muchos de estos oponentes son más grandes que su compañía.
Algunos, hasta tienen la personalidad y el poder de Godzilla. Por eso, hoy más que nunca, necesita ser crea-
tivo para convertirse en el peor enemigo de sus adversarios. Ante este panorama el éxito vendrá de las
manos del Marketing de guerrilla, una estrategia que, le permitirá obtener resultados mediante el empleo
de métodos no convencionales.
Hace más de 100 años, a un granjero que quería vender una vaca le bastaba con poner un anuncio en el
diario local para lograrlo. Con el paso del tiempo, las comunicaciones se volvieron masivas. Y el Marketing
de las empresas tuvo que adaptarse a ese fenómeno. Pero sólo después de la mitad del siglo se volvió más
complejo aún. Y no parará de complicarse. Cuando haya llegado a su etapa de madurez, las compañías
tendrán la posibilidad de enviarles los mensajes correctos a la gente correcta. La competencia dejará fuera
de juego a los productos que no tengan el nivel de calidad exigido por los consumidores, y los servicios
tendrán que ser mejores porque la gente sabrá realmente lo que significa buen servicio. En consecuencia,
el Marketing tiene un largo camino por recorrer.
El arsenal de armas
Diez son las armas más importantes con las que cuenta el Marketing de guerrilla. De ellas 5 no tienen coste,
o es mínimo.
- La primera, aunque parezca obvia, es tener un plan de Marketing; porque de nada valdrán las acciones
aisladas si no están en el marco de una estrategia general.
- La segunda consiste en involucrarse con la comunidad. Afrontemos la realidad: es mejor hacer negocios
con amigos que con extraños. Cuando una empresa trabaja activamente por la comunidad, la gente asumi-
rá que trabaja de igual modo en su negocio.
- La tercera es la ubicación. Y la mejor ubicación es Internet, el medio más amplio que se haya desarrolla-
do jamás.
- La cuarta es convertirse en una compañía que regala cosas: cuesta muy poco dinero y atrae muchísima
atención.
- La quinta consiste en lo que yo llamo “Marketing de fusión”. La idea es la siguiente: “Yo incluyo su folle-
to en mi próximo mailing si usted incluye el mío”. Se trata de un arma que mejora el alcance del Marketing
y, al mismo tiempo, disminuye sus costes.
- La sexta, y la más importante de todas, es el follow-up. En Estados Unidos, el 70 por ciento de los esfuer-
zos de Marketing se pierde debido a un seguimiento deficiente. Los guerrilleros hacen follow-up todo el
tiempo: se mantienen en contacto con sus clientes regularmente, tratan de conseguir que ellos compren
nuevamente, que les recomienden su negocio a otras personas.
- La séptima es crear una “lista de beneficios”, y marcar con un círculo aquellos que la empresa ofrece y sus
competidores no. Así descubrirá qué aspectos deberá enfatizar en su acción de Marketing.
- La octava arma, muy poderosa, es un ordenador. El coste de un PC disminuye día a día, y se amortiza muy
rápidamente en función de los beneficios que brinda. Permite, por ejemplo, crear una base de datos de
los clientes con información acerca de cada uno de ellos. Y cuantos más datos tenga una compañía de sus
clientes, más personalizado será su Marketing. Además, con un ordenador es posible crear otras armas que
en el pasado costaban mucho dinero: folletos y newsletters, invitaciones, carteles, presentación de
propuestas.
- La novena es la investigación: hay que preparar un cuidadoso cuestionario para entrevistar a los clientes.
Preguntarles qué revistas y diarios, y qué programas de televisión y de radio prefieren, qué deportes les
gustan y cuáles practican sus hijos en el colegio. Toda esa información es ideal para personalizar las comu-
nicaciones.
- La última arma es la credibilidad. La gente necesita confiar en las empresas. Y las que hacen Marketing de
manera consistente –es decir, lanzan un ataque y lo mantienen– despiertan credibilidad y seguridad en los
consumidores.
Lanzar el ataque
Una vez que conocemos nuestras armas, el plan está diseñado y se han elegido las armas, ¿en qué momen-
to y por qué lanzar un ataque? Las empresas invierten mucho tiempo y dinero para fabricar un buen produc-
to u ofrecer un servicio de alta calidad, pero la gente no se enterará de que existen a menos que empiecen
a hacer Marketing. Si no lanzan un ataque, corren el riesgo de no poder ingresar al mercado. Y si lo lanzan,
pero no lo mantienen, serán presas de sus competidores. Imaginemos el caso de Coca-Cola, la marca mejor
vendida del mundo. Pero Pepsi trata, constantemente, de quitarle clientes. Entonces, si Coca-Cola dejara de
hacer Marketing, Pepsi la alcanzaría.
A la mayor parte de las empresas les resulta difícil mantener un ataque de Marketing porque la mayor parte
de la gente que está al frente de un negocio espera resultados inmediatos. Se embarcan en un programa
de Marketing y pretenden que, al día siguiente, la gente empiece a comprar sus productos. Pero pueden
pasar meses hasta que un ataque de Marketing se arraigue en la mente de las personas, y quienes dirigen
un departamento de Marketing no suelen tener paciencia. Creen que si el producto no se vende rápidamente
es porque el ataque fue incorrecto. Ser paciente es fundamental. Las compañías inteligentes y con éxito
saben que hay que esperar para ver los resultados.
Los cigarrillos Marlboro, sin ir más lejos, estaban en el puesto 31º entre los que se vendían en Estados
Unidos cuando la empresa decidió lanzar un ataque de Marketing de guerrilla que costó 13 millones de dóla-
res. Un año después seguían en el mismo lugar. La mayoría de las compañías hubiera dado por terminado
el ataque, pero Marlboro lo mantuvo hasta que llegó a ser el Nº 1 en el mundo.
1. Uno a uno
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Este fascículo pertenece a la colección elaborada por Daemon Quest para el diario Expansión titulada "Los Mejores Artículos
de Marketing y Ventas de la Historia", cuyos contenidos han sido facilitados a Daemon Quest por Management Focus, S.A,
excepto los dos artículos de Jack Trout que han sido suministrados por Positioning Systems. Esta colección comprende 8
fascículos enumerados correlativamente y distribuidos semanalmente de manera gratuita junto con el diario Expansión.
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PRINTED IN SPAIN - IMPRESO EN ESPAÑA
© Daemon Quest, Madrid 2006
EJEMPLAR EDITADO PARA EL DIARIO «EXPANSIÓN»
Pº de la Castellana, 66. 28046 Madrid
Depósito Legal: M-5526-2006
Diseño: Sienna Design, S. L.
Realización: Producción Recoletos
Preimpresión: Gráficas Villa, S. L.
Impresión y encuadernación: Gráficas Villa, S. L.
Fascículo 2 FINAL 7/2/99 08:50 Página 27
ÓSCAR DÍEZ
El cliente es el recurso más escaso y más valioso de una compañía. Es lo único que la hace realmente
diferente a las demás. Los productos están dejando de ser el eje de las Estrategias de Marketing porque
son copiables e imitables. Han pasado a ser commodities, transformando al cliente en el mayor activo
de cualquier empresa.
El cliente ha sido la gran víctima de las estrategias cortoplacistas marcadas por los mercados financie-
ros, que han presionado a las compañías durante los últimos tiempos. Los directivos pueden ser repren-
didos por no cumplir las previsiones de la Bolsa o de los accionistas, pero... ¿imaginan a un grupo de
altos ejecutivos viendo sus ingresos anuales penalizados por no satisfacer las expectativas de captación
de clientes?
El valor del cliente es el ADN de cualquier empresa. Es hora de que las organizaciones comiencen a
estructurarse en función de esta premisa. De que en vez de guiarse exclusivamente por el tan manido
ROI (Retorno sobre Inversión), empecemos a medir estrategias y resultados por el ROC (Return On
Customer o Retorno sobre el Cliente). Es decir, saber qué invertimos en cada cliente y qué genera el
cliente a la compañía.
Para ello es necesario poner en marcha un auténtico “Plan Estratégico de clientes”, que nos permita
conocer exhaustivamente sus motivaciones, su comportamiento, sus propensiones, sus actuaciones futu-
ras. Que nos ayude, además, a diferenciar la oferta, los canales y el esfuerzo comercial a realizar por
segmentos de clientes, y no de forma más o menos arbitraria.
Saber cuál es ese porcentaje de clientes más rentables; cuáles son esos clientes más proclives a aban-
donar una compañía, cuáles deben ser fidelizados y cómo; qué recursos y canales deben ser destina-
dos a cada uno de ellos... Sólo conociendo el valor real de la clientela, las empresas pueden hablar de
una auténtica gestión avanzada de sus relaciones con los clientes, sean éstos reales o potenciales.
Es hora de que las empresas se impliquen a fondo en una orientación estratégica hacia el cliente, que
las transforme en auténticas “customer-driven organizations”, donde el cliente guíe de forma inteligen-
te y ordenada el proceso de toma de decisiones, desde los escalafones más bajos, hasta las más altas
esferas de la empresa. Apostar por una compañía cien por cien orientada al cliente no sólo promete
beneficios; garantiza resultados.
Fascículo 2 FINAL 7/2/99 08:50 Página 28
DON PEPPERS
Reconocido como una de las máximas autoridades mundiales en el estratégico tema de las relaciones con
los clientes, Don Peppers ha sido el creador, junto a su socia Martha Rogers, del concepto “Marketing One-
to-One”, que preconiza el tratar a cada cliente de forma diferente, con propuestas diferenciadas. Fundador
de Peppers&Rogers y aclamado como “uno de los 100 pensadores económicos más importantes del mundo”,
Don Peppers es autor y coautor de best-sellers mundiales como The One-to-One Future, Enterprise One-to-
One o el más reciente Managing Customer Relationships, que se imparte ya como manual universitario.
UNO A UNO
Hoy, los clientes no son quienes formulan las preguntas sino quienes tienen todas las respuestas. Es nece-
sario que las empresas conozcan bien a sus clientes para ofrecerles un producto capaz de satisfacer sus
necesidades. Y si bien ellos tienen las mismas necesidades de siempre, gracias a la interactividad, las compa-
ñías tienen nuevas formas de satisfacerlas.
Hay que insistir en la importancia de una buena base de datos, con la información indispensable para
hacer llegar a los clientes un producto hecho a medida y de alta calidad. Cuando los consumidores se
acostumbren a esta nueva forma de comunicación más personalizada, no van a tolerar productos de baja
calidad.
Hasta hace relativamente poco tiempo a las empresas les resultaba muy caro relacionarse con los clientes
debido al alto incremento que suponía sobre los costes. Había que hacerlo cara a cara y eso costaba mucho
dinero. Con el advenimiento de Internet, del e-mail, de las centrales telefónicas automatizadas y los núme-
ros telefónicos 900 la interacción ha aumentado enormemente. Por lo tanto, todas estas nuevas tecnologí-
as han hecho que cada vez más empresas, no importa cuál sea su tamaño o a qué se dediquen, tengan que
pensar seriamente cómo van a comunicarse con sus clientes.
esa información. Una empresa de consumo masivo no puede utilizar esos comentarios individuales, a menos
que los proyecte a una mayor cantidad de gente.
El Marketing masivo tiene que ver con grupos de gente, de manera que, a menos que uno tenga un feed-
back estadísticamente representativo de los clientes, esa comunicación no tiene sentido, es irrelevante. Mi
conclusión fue que era necesario un nuevo modelo de Marketing. Todo el mundo sabía en los 80 que el
Marketing masivo se estaba debilitando pero lo que no se sabía era qué podía llegar a reemplazarlo. Creo
que Martha Rogers y yo hemos contribuido para que la gente pudiese visualizar lo que vendría.
Los clientes tienen las mismas necesidades que tuvieron siempre, son las empresas las que tienen nuevas
formas de satisfacerlas. Los clientes siempre quisieron ser tratados de manera especial, personalizada, y
poder comunicarse con la empresa, sólo que nunca antes había sido posible y ahora lo es.
“Customización” masiva
Los especialistas en Marketing tienen que hacer uso de las tecnologías y herramientas disponibles que les
ayuden. Hay dos categorías de herramientas muy importantes:
- Una es la base de datos. Ahora uno puede localizar a sus clientes, uno a uno, mucho más eficientemente
que antes y aunque tenga millones, aún puede fijarse en el registro que contiene toda la información sobre
ese cliente en particular.
- La segunda herramienta importante, y que muchos subestiman, es la "customización masiva", o sea, la
capacidad de brindar servicios o fabricar productos "a medida". Funciona así: yo prefabrico algunos de los
componentes de determinado producto y luego lo configuro digitalmente en la línea de producción. Levi's
dice que puede hacer 10.000 tamaños diferentes de tejanos. Uno entra a un negocio y le toman las medi-
das de cadera y de piernas, y Levi's tiene 400 tamaños de cadera y cintura diferentes y 30 largos de pier-
na distintos. Entonces transmiten la información vía módem a la fábrica y así monta el pantalón vaquero.
De esta manera, cada tejano es diferente.
Dell Computer hace lo mismo con los ordenadores. Cuando uno llama a Dell y dice que quiere comprar un orde-
nador, no le preguntan qué tipo de Pentium quiere. En cambio, le preguntarán, por ejemplo: "¿Usted ya tiene
un ordenador?", o "¿Este es su primer equipo?", o "¿Lo va a usar para procesamiento de textos o para análi-
sis de datos?" o si no, "¿Usted tiene hijos?", "¿Tiene una impresora?", "¿También quiere una impresora?". Una
vez que saben para qué se necesita el ordenador, le dicen: "¿Podemos sugerirle este sistema?" y pueden suge-
rirle un Pentium de 125 Mhz; un gigabyte de memoria y 16 megabytes de RAM, y un módem de 28.8, CD-ROM,
y demás. Si uno está de acuerdo, entonces procesan el pedido. Es justo en ese momento cuando piden los
componentes; antes de que uno hiciera el pedido no las tenían. Para esto es necesario que los proveedores
tengan sus depósitos a quince minutos de la fábrica, porque esa noche el ordenador entra a la línea de produc-
ción y al día siguiente se despacha. Esa máquina no existía antes de que uno la pidiese. Se hace a petición,
como los pantalones Levi's.
Este tipo de servicio es el que demandan los clientes. A los clientes les encanta. Hay que pensarlo de este
modo: Dell no tiene coste de inventario y tienen capital de trabajo negativo porque ni siquiera poseen el
inventario, así que pueden fabricar los ordenadores a menor coste que otras empresas y por encargo. Levi's
cobra aproximadamente 10 dólares más por un par de vaqueros a medida que por uno estándar, pero cobran
más porque los tejanos valen más.
Hewlett-Packard, por ejemplo, ha sido muy cuidadosa para no dañar esa imagen de excelencia que ha crea-
do en el transcurso de los últimos 30 años. Se trata de una empresa sumamente exitosa y su éxito está
basado en la excelencia de los productos y no en la relación con los clientes. Ahora, lo que están tratando
de hacer es avanzar gradualmente para agregar el valor de la relación a la excelencia del producto, que no
quieren dejar de lado.
De hecho, el concepto de la "customización" es un tema de debate en algunas divisiones de Hewlett-
Packard, porque es indiscutible que existe la necesidad de adaptar más los productos a los clientes y no se
ponen de acuerdo sobre si esto podría llegar a afectar la tecnología que utilizan y en cómo hacerlo. Por ejem-
plo, existe un conflicto entre el tiempo que toma lanzar los productos al mercado y cómo podría hacerse la
"customización" sin alterar este ciclo. Es probable que lleve un poco más de tiempo porque se retrasa más
en diseñar un producto adaptable que en producir uno estándar.
La forma de ver la “customización” adaptando su conducta al cliente, incluye la forma de entregar el produc-
to, de facturarlo, el empaquetarlo, la comunicación y la manera de instruir a los clientes sobre las caracterís-
ticas de ese producto. Es decir, se pueden customizar servicios relacionados con productos. Quizá, además de
Coca-Cola, me vendan vasos o, además de construir mi casa, me vendan los servicios de un arquitecto o servi-
cios inmobiliarios, o cuando compro un coche, puedan ofrecerme un lavado del coche al mes.
Lo vital ahora es que las empresas sepan cómo organizar toda la información que reciben para que puedan
actuar sobre la base de esa información que reciben de sus clientes. Si pueden hacer eso, entonces, cada
vez que se comuniquen y averigüen algo más, pueden volver a adaptar el producto y ganar la lealtad del
cliente ofreciéndole productos creativos.
Innovación y creatividad
En un universo orientado al cliente, la innovación y la creatividad son más importantes que nunca. Los
cambios de los productos, en un mundo personalizado, van a ser mucho más rápidos. La adaptabilidad de
los ejecutivos y la gente de las organizaciones va a ser un tema crucial. Al mismo tiempo, cada vez más la
inspiración creativa va a provenir de los clientes.
El Marketing interactivo mejora la calidad porque la empresa está mucho más cerca del cliente. Cuando los
clientes pueden comunicarse con usted, lo primero que hacen es protestar. Por eso, cuando los clientes se
acostumbren a comunicarse personalmente con las empresas, se van a poner muy impacientes y no van a
aceptar la mala calidad, por eso la calidad va a ser más importante que nunca antes.
Las agencias de publicidad están comprendiendo este aspecto. Sin embargo, en la mayoría de los casos, las
agencias afrontan su propio dilema. Han ganado y siguen ganando muchísimo dinero a través de la publici-
dad. Un presupuesto de 50 millones de dólares para publicidad puede pagar una cantidad de sueldos de la
agencia y la cantidad de dinero que se podría invertir para hacer Marketing interactivo en la red es muy redu-
Fascículo 2 FINAL 7/2/99 08:50 Página 31
cida comparada con un presupuesto como ése y, sin embargo, el trabajo que implica es significativo. El coste
del medio es tan bajo, que toda la ecuación económica se invirtió desde el punto de vista de la agencia,
así que tienen su propio dilema.
Las agencias que encontraron la forma de adaptarse a esto, generalmente cobran por su tiempo y le cobran
honorarios en lugar de cobrarle comisión. El otro problema que tienen las agencias es que no todos sus
clientes quieren hacer esto. Hay una cantidad de clientes que tienen mucho más que perder que las agen-
cias. También hay muchos clientes que no creen que la red tenga todavía la importancia suficiente como
para prestarle la debida atención y para cuando crean que sí la tiene, ya van a estar fuera del negocio
PHILIP KOTLER
Philip Kotler es reconocido mundialmente como el “padre” del Marketing moderno. Los más de 20 libros de
Kotler, que sigue ejerciendo como profesor de la Kellog School of Management, en la Northwestern University,
se han traducido a más de 20 idiomas, con unas ventas que superan los 5 millones de ejemplares en 58 países.
Algunas de sus obras, como Marketing Models, Kotler on Marketing o Marketing Insights: from A to Z, son ya
consideradas clásicos de esta disciplina.
Martha Rogers
Calificada por la prestigiosa publicación Business 2.0 como “uno de los 19 gurús más importantes del siglo XX”,
Martha Rogers es, junto a su socio Don Peppers, una de las grandes autoridades mundiales en el universo del
cliente. Es autora y co-autora de libros como The One-to-One Future, Enterprise One-to-One o su más reciente
y revolucionario Return On Customer (ROC), que han vendido más de un millón de copias en 14 idiomas. Martha
Rogers es, además, profesora de la prestigiosa Fuqua School of Business, de la Duke University.
Una vez que hayan encontrado la respuesta, podrán invertir en los más valiosos y centrar sus esfuerzos en
aquellos que más les interesan.
HEINZ GOLDMANN
Heinz Goldmann es considerado unánimemente como uno de los máximos especialistas en Comunicación,
Marketing y Ventas. Presidente de dos relevantes compañías especializadas en la materia, es autor del famo-
so libro How to win Customers, traducido a 18 idiomas, con más de 2,5 millones de copias vendidas en todo
el mundo. Famoso por sus teorías sobre ventas, su último libro Communicate to win está siendo un autén-
tico éxito. Goldmann es, además, Presidente Honorario de la European Community of Marketing and Sales
Experts.
servicios- por lo menos consultan a sus clientes para conocer sus opiniones y deseos. Generalmente esto
sucede por medio de un censo que realizan cada dos años, plazo que les parece razonable para la obten-
ción de resultados relevantes, aunque en la práctica se haya demostrado que es insuficiente.
nales son uniformados y hasta el consumidor más distraído se da cuenta de ello. El resultado termina sien-
do poco positivo.
Hace falta la comunicación verbal. Sin embargo, mientras el vendedor sea entrenado como mero receptor de
pedidos, no se puede hablar de comunicación, y mucho menos de diálogo con el cliente. De todos modos,
esto resulta necesario para el vendedor: es indispensable que la comunicación y la colaboración con el clien-
te, mutuas y transparentes, ocupen el primer lugar en la lista de las obligaciones de los empleados de la
empresa.
PATRICIA SEYBOLD
Las teorías de Patricia Seybold sobre el perfil de nuevo cliente “on line” han supuesto una revolución en el
modo de enfocar las relaciones con los clientes a través de Internet. Fundadora y Directora General de su
propia compañía, Patricia Seybold Group, es autora de Clientes.com, considerado como la “biblia” de las rela-
ciones con los consumidores a través de la Red, para millones de empresas en todo el mundo. Patricia
Seybold está especializada en empresas de Tecnologías de la Información y asesora en sus estrategias de
clientes a algunas de las mayores compañías mundiales del sector.
LO QUE CUENTA
ES LA EXPERIENCIA
Además de preocuparse por atraerlos y retenerlos, las empresas deberían concentrarse en la calidad de la
experiencia que ofrecen a sus clientes a través de todos los puntos de contacto.
Las relaciones de la empresa con el cliente no se limitan al momento de la venta. Comienzan, por lo gene-
ral, antes de que se tome la decisión de compra, y pueden durar –idealmente– toda una vida. En cada contac-
to que el consumidor o usuario establece con una compañía, con sus productos o sus publicidades, está en
juego su experiencia como cliente, esa experiencia debe ser continua y homogénea, dado que es el princi-
pal factor que lleva a incrementar la cantidad de clientes y la lealtad, y por ende los ingresos de una empre-
sa y ha de buscar revolucionar al cliente.
de 7.500 dólares, y el de Time Warner en unos 3.500 dólares. Los inversores reconocieron, intuitivamente,
que la relación de America On Line con sus clientes era más valiosa; que conocía más sobre ellos, y sabía
qué esperaban de la compañía.
La experiencia del cliente asume gran importancia. La lealtad nace de lo que el cliente experimenta al adqui-
rir, usar y compartir productos y servicios; al hablar por teléfono con un representante, acudir a una tienda,
visitar el sitio web o leer su correo electrónico. La experiencia es la esencia de la marca, y las empresas
deben concentrarse en la calidad de la experiencia que brindan.
En su momento, la euforia generada por la sobrevaloración de las empresas de alta tecnología, se basó en
una errónea comprensión de los fundamentos del valor.
La comunidad financiera, en particular los capitalistas de riesgo y banqueros, sobrevaloraron el crecimiento.
Pensaron que esa tendencia se mantendría durante cinco o 10 años. El salto de una facturación cero a otra de
5.000 millones de dólares fue visto como una fuente de valor. Omitieron relacionar las proyecciones de crecimiento
con las ganancias derivadas del ciclo de vida de los clientes actuales, que llamo “capital”, y las ganancias proyec-
tadas por posibles futuros clientes, que es el “momentum” o “impulso”. La combinación de capital e impulso da
como resultado la “franquicia”, es decir las ganancias previstas por clientes actuales y futuros, durante un perío-
do dado. Lo denomino “franquicia” en alusión al permiso que los clientes otorgan a las empresas para relacio-
narse con ellos. La cifra resultante es un buen parámetro para estimar el crecimiento de las compañías.
búsquedas, comparaciones, ilustraciones, y datos sobre precios, disponibilidad y plazos de envío. La valo-
ración del tiempo del cliente tiene que ser uno de los criterios para establecer prioridades.
Nuestra metodología se basa en identificar escenarios para cada segmento de clientes, y anotar los pasos
que hay que dar para alcanzar el resultado esperado. Los escenarios pueden ser: reservar pasajes para un
viaje de negocios, contratar un sistema telefónico, o comprar una nevera. Cada uno se origina en una nece-
sidad del cliente y termina en el cumplimiento del objetivo. En el medio hay entre seis y diez pasos o tare-
as, que involucran interacciones del cliente con la compañía. Casi siempre hay un par de tareas fundamen-
tales; las llamamos “momentos de la verdad” y son las que realmente le importan al cliente, y las que deben
medirse. De modo que la secuencia es: fijar las métricas por segmento de cliente, establecer los escenarios,
y detectar los momentos de la verdad.
Por ejemplo, para el escenario “comprar un producto a través de Internet”, las tareas del cliente incluirían:
buscar información sobre el producto, seleccionarlo, meter los datos de la tarjeta de crédito, y encontrar
información sobre la situación del envío. En Hewlett-Packard descubrieron que, para los clientes que orde-
nan online antes de las cinco de la tarde, lo más importante es recibir el producto al día siguiente. El momen-
to de la verdad, y lo que mide la compañía, es la entrega en 24 horas. HP se concentró en esa tarea, y
actualmente logra un 98 por ciento de cumplimiento.
La lealtad del cliente y el valor de su ciclo de vida son dos factores clave para triunfar, y la única manera de
incrementarlos es cuidándolo. Eso implica una cultura corporativa y valores centrales que consideren al cliente
una persona, y no un blanco de ganancias. Pero, cuidarlo no es el único requisito del éxito. Toysmart.com se
preocupaba profundamente por sus clientes, y hacía todo lo posible por garantizarles una experiencia de
compra maravillosa. Sin embargo, perdió el respaldo financiero de Disney, que se cansó de apoyar a un mino-
rista online reacio a vender juguetes con armas y otras características que no interesaban a sus clientes.
Hay dos cuestiones fundamentales para conseguir orientar la gestión de la empresa al “valor que percibe y
proporciona el cliente”. La primera es comprender lo que el cliente percibe como valor; en otras palabras,
los resultados que espera alcanzar. La banca online Charles Schwab, por ejemplo, tiene en cuenta el creci-
miento de los activos de sus clientes. Es fácil advertir que el objetivo de los clientes de Schwab es ganar
dinero: invierten y esperan recibir más. Por eso, la firma mide el valor que brinda a sus clientes a través del
rendimiento de las inversiones. La otra mitad de la ecuación es la evolución del valor del cliente para la
compañía, medida a través de los nuevos activos que los clientes depositan en sus cuentas.
Las columnas actúan como paneles de control. El primer control es la navegación; permite verificar si la
empresa se dirige hacia su objetivo. Si, en vez de aumentar a 1.500, la base de clientes disminuye a 900,
significa que hay un problema vinculado con el rumbo de la compañía. El segundo control es el rendimien-
to; ayuda a analizar la velocidad del crecimiento y el coste de las subidas y bajadas que se observan en la
columna de navegación. En otras palabras: la navegación indica de qué manera nos acercamos al objetivo;
el rendimiento arroja luz sobre los motivos por los cuales hay, o no, eventuales desviaciones.
La tercera columna explica los cambios que se observan en el panel de rendimiento. En ella se exponen los
procesos internos de la compañía: esfuerzos de marketing y ventas, disponibilidad de productos y servicios,
etcétera.
El último de los paneles de control es el ambiente: enumera los factores externos a la empresa que podrí-
an incidir en el cumplimiento del objetivo, como, por ejemplo, el lanzamiento de nuevos productos o la fija-
ción de nuevos precios por parte de un competidor, o una variación en la calidad de los servicios ofrecidos
por otra industria, que afecte la capacidad de la empresa para satisfacer las expectativas de sus clientes
Fascículo 2 FINAL 7/2/99 08:50 Página 42
KEVIN ROBERTS
Kevin Roberts es el CEO global de Saatchi & Saatchi, una de las agencias de publicidad más reconocidas del
mundo. A los 32 años se convirtió en el CEO de Pepsi-Cola Oriente Medio y en 1987 pasó a ser CEO de Pepsi
Canadá. En 1997 tomó el timón de Saatchi & Saatchi, que desde entonces creció año tras año. Roberts
también es el primer Consejero Delegado Ejecutivo Residente en la Escuela de Negocios de la Universidad
de Cambridge, Judge Institute of Management en el Reino Unido. Su última obra, Lovemarks: the future
beyond brands, publicada a finales de 2005, ya está disponible en 15 idiomas en todo el mundo.
2. Se debe dar un salto que exceda la razón. Las marcas se han concentrado en buscar lo mismo, en seguir
los estándares que señalan sus competidores y en encerrarse en el ámbito teórico y racional. Pero el
consumidor ha cambiado; la opción de su consumo es emocional, no racional.
3. Vivir para el amor. Antes bastaba con tener el respeto del cliente. Hoy es necesario ser amado y obtener
utilidades de primera por medio de una emoción profunda y duradera, lo que ha llevado a que hoy en
día muchas marcas hayan logrado convertirse en “Lovemarks” o “marcas de amor”. Sin embargo, existe
mucha publicidad atrasada, se nota que se gastan muchos millones en investigación y producción, pero
no logran ideas que se traduzcan en amor y conecten con el consumidor.
4. Encontrar mercados y productos sensuales. Cuando conocemos mucho sobre algo o se vuelve repetitivo,
nos tiende a aburrir, es como si conociéramos el final de un libro y lo volvemos a leer; se debe buscar
aquello que sorprenda y deleite, que abarque los cinco sentidos y que logre el pequeño toque o gesto
perfecto para obtener la empatía y pasión del consumidor. Nuestro producto no puede ser algo simple-
mente bueno, debe ser algo trascendente y genuino.
5. La publicidad debe poseer “SiSoMo”. Vivimos en la era de las pantallas, donde todo es un espectáculo
audiovisual. Los consumidores están cableados en un entorno digital de visión, sonido y movimiento, por
ello, debemos poseer “SiSoMo” (sight, sound, motion), Una publicidad sin “SiSoMo” es una idea desti-
nada al fracaso.
6. Convertir a las tiendas en “experiencias de compra”. Los medios de comunicación no han muerto, ¡se
fueron de compras! Las tiendas constituyen el próximo gran medio de comunicación. Alrededor del 80 por
ciento de las decisiones de compra y del 50 por ciento de los cambios de marca ocurren en las tiendas.
El reto consiste en convertir nuestras tiendas en “teatros de sueños”, que combinen la visión, el sonido
y movimiento y que transformen la compra en toda una experiencia satisfactoria.
7. Sea un participante que inspira. El personaje del “jefe autoritario” es un rol del pasado. Sea un líder que
innove paulatinamente y que ya no tenga dentro de sus pautas de comportamiento el imponer, mandar
o dirigir. La inspiración brinda a la gente un motivo para subir a bordo y ofrece un sueño para vivir.
8. La mejor manera de ser global es siendo local. Sin héroes locales, la globalización se hace a un lado. Los
verdaderos visionarios comienzan en el ámbito local donde viven los consumidores de carne y hueso. Ahí
es donde se puede hacer la diferencia: una vez que cambie su entorno, cruce una frontera e inspire a otro
local, ame e inspire a la gente conforme avance.
9. Convierta al mundo en un mejor lugar. Estos días son delicados. El 40 por ciento de la humanidad vive
con menos de dos euros al día. Eso es una llamada de atención a la cual debe responder cualquier nego-
cio. Los negocios son el motor del progreso humano, nosotros conduciremos el motor hacia el mundo con
el propósito de marcar una diferencia. Un éxito comercial que no contribuye a mejorar al mundo carece
de grandeza.
10.Empiece el lunes. Encuentre un consumidor leal, déle vida a su organización, busque la inspiración, utili-
ce todo lo que lo emociona para crear su propio “teatro de sueños”, luche por mejorar y esté abierto al
amor. Y no postergue nada: empiece desde este mismo lunes
Fascículo 2 FINAL 7/2/99 08:50 Página 44
RICHARD WHITELEY
Empresario, consultor y escritor, Richard Whiteley es pionero en la introducción de teorías sobre orientación
estratégica al cliente. Vicepresidente de The Forum Corporation, ha publicado numerosas obras, entre las que
destacan especialmente dos: The Customer-Driven Company, situada por la revista Fortune como uno de los
cuatro libros más relevantes de los 90 y Customer Centered Growth, calificada por la prestigiosa publicación
Business Week como el best-seller del año.
America remarcó que hay que llevar a la gente desde el primer día a unirse para desarrollar un programa.
No hay que salir a contratar a una persona y decirle: ‘Aquí tiene un programa`. Comprométalos desde el
primer día en el esfuerzo por lograr calidad.
PHILIP KOTLER
Philip Kotler es reconocido mundialmente como el “padre” del Marketing moderno. Los más de 20 libros de
Kotler, que sigue ejerciendo como profesor de la Kellog School of Management, en la Northwestern University,
se han traducido a más de 20 idiomas, con unas ventas que superan los 5 millones de ejemplares en 58 países.
Algunas de sus obras, como Marketing Models, Kotler on Marketing o Marketing Insights: from A to Z, son ya
consideradas clásicos de esta disciplina.
Deben comprender muy bien la tecnología de información, los dispositivos y los medios para poder usar
Internet, Marketing por base de datos y telemarketing. En los campos técnicos, el Director de Marketing debe
tener antecedentes de ingeniería o técnicos.
También deben conocer las fortalezas y debilidades de varias modalidades de comunicación para poder desa-
rrollar una estrategia de comunicación de Marketing integrada.
Los marketinianos deben poder comprender una amplia gama de métodos matemáticos y estadísticos como
análisis de cúmulo, análisis conjunto, data-mining, análisis de respuesta de venta, modelo de mix de
Marketing y otras técnicas para interpretar los datos y los fenómenos del mercado. Los vendedores necesitan
habilidades de pensamiento creativo para poder desarrollar nuevos canales de ingresos para la empresa.
SEGMENTACION Y PRECIOS
1. Vender lo intangible
Harry Beckwith ........................................................................................................................ 52
Este fascículo pertenece a la colección elaborada por Daemon Quest para el diario Expansión titulada "Los Mejores Artículos
de Marketing y Ventas de la Historia", cuyos contenidos han sido facilitados a Daemon Quest por Management Focus, S.A,
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Fascículo 3 _finale 21/2/06 13:38 Página 51
Segmentación y 51
FASCICULO 3 precios
Rafael Mombiedro
SEGMENTACIÓN:
LA DECISIÓN MÁS CRÍTICA
DEL MARKETING
¿De qué sirve tener el mejor producto o servicio del mercado si no se sabe con total certeza quién lo va a comprar
y si va a ser rentable su comercialización? Sólo una adecuada Estrategia de Segmentación puede determinar con
total exactitud a qué perfiles de clientes dirigir la oferta, con qué recursos, con qué acciones comerciales y de
Marketing, a qué precios y a través de qué canales. Las Estrategias de Segmentación constituyen, sin duda,
la decisión más crítica del Marketing.
Muchos de los errores y fracasos asociados al lanzamiento, reposicionamiento o cualquier otra fórmula de
comercialización de productos y/o servicios tiene su origen en una mala Estrategia de Segmentación. De la
segmentación de la cartera de clientes o del mercado potencial se derivan la mayoría de las decisiones críti-
cas a las que se enfrentan cotidianamente las Direcciones Generales y Departamentos Comerciales y de
Marketing. De ahí que sea vital segmentar de forma inteligente y rentable.
Segmentar es dividir a los clientes en categorías o grupos afines para discriminar las actuaciones que se
hacen con ellos. Es necesario que las empresas diferencien entre dos tipos básicos de segmentación: las
Segmentaciones Estratégicas apuntan a organizar la compañía en función de los principales segmentos de
clientes y actuar sobre ellos (por ejemplo: empresas o residenciales en el caso de las telecomunicaciones),
mientras que las Segmentaciones Tácticas, basadas en perfilaciones mucho más operativas de los clientes,
tienen objetivos más concretos “sobre el terreno”: captación, retención, fidelización, cross-selling o up-
selling, por citar algunos ejemplos.
Los criterios sobre los que, tradicionalmente, se han basado las Estrategias de Segmentación siguen siendo
válidos, pero a éstos se han añadido nuevas variables, igualmente imprescindibles. A los convencionales
criterios psicográficos (clientes “marquistas”, “afines a las promociones”, etc), demográficos (jóvenes, amas
de casa, inmigrantes, etc) y comportamentales (“ahorradores” vs. “endeudados”, “amantes del ocio” vs.
“caseros”, “familias tradicionales” vs. “parejas profesionales sin hijos”, etc), se suman nuevos criterios clave.
Hay que tener siempre en cuenta, en concreto, el elemento “valor del cliente”, para optimizar qué recursos
se dedican a cada grupo de clientes, en función de lo que éstos aportan a la empresa, además de la etapa
de vida en la que se encuentra el cliente real o potencial, o lo que es lo mismo, la segmentación “por
momentos de compra u ocasiones” (“padres de recién nacidos”, “estudiantes que se independizan”, etc).
Manejando distintos enfoques y variables, el fin último es diseñar estrategias que definan con la mayor exac-
titud posible cuáles son los segmentos a los que hay que llegar, estableciendo para cada uno de ellos un
Plan de Clientes a la medida. Estos Planes Segmentados de Clientes permitirán ir más allá de la mera iden-
tificación de segmentos, para pasar a una auténtica “gestión de segmentos”, fijando con un alto nivel de
acierto qué inversión realizar en cada segmento, qué recursos comerciales asignar a cada uno, qué precios,
qué acciones de Marketing y Ventas a implementar, qué canales de venta, etc...
Es hora de acabar con la política del “café para todos”, que ha presidido durante demasiado tiempo la rela-
ción con los clientes. El “café para todos” castiga a los buenos clientes y premia a los malos. Sólo una correc-
ta Estrategia de Segmentación coloca a cada uno en el lugar que le corresponde.
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52 Segmentación y
precios FASCICULO 3
HARRY BECKWITH
VENDER LO INTANGIBLE
Vivimos en una economía de servicios, porque son los servicios los que atraen e inclinan la decisión del
cliente, incluso cuando lo que está en venta es un producto. Pero vender lo intangible plantea nuevos desa-
fíos. Los productos se fabrican y se usan; los servicios se brindan y se experimentan. Los objetos son imper-
sonales, los servicios establecen y promueven conexiones entre los individuos.
Actualmente, lo que vendemos la mayoría de las veces es algún tipo de servicio. Incluso cuando ofrecemos
productos como el software, los clientes están más interesados en el servicio, y en el asesoramiento. Al
comprar un automóvil, por ejemplo, se mira la calidad de los asientos y el diseño, se prueban las puertas,
y se hace toda una serie de verificaciones para estimar cuánto debería costar.
“Category killers”
Algo muy distinto sucede con las empresas que dominan una categoría por su estrategia de precios bajos,
y que en inglés se conocen como "category killers" (asesinos de la categoría). Wal-Mart, por ejemplo, utili-
za el descuento como estrategia. Rebaja sus productos, ya sea los indiferenciados, la ropa interior o cual-
quier otra cosa, y ofrece el mejor precio (aunque a menudo hay otro precio mejor). Es un "asesino de la
categoría" porque elimina a todos los competidores. Si no se puede ofrecer un precio más bajo que Wal-
Mart, es mejor no competir en el mercado minorista con descuentos. Wal-Mart es un gran ejemplo.
“Los clientes a los que sólo les interesa el precio no son leales.
Quien compra por precio, se aleja también por precio”
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Segmentación y 53
FASCICULO 3 precios
En suma: si su empresa no ha desarrollado un sistema altamente eficiente que legitime que sus precios en
el servicio de lavandería, de consultoría o lo que fuere que usted ofrece en la industria de los servicios, sean
más bajos, tenga mucho cuidado antes de lanzar cualquier plan de descuento.
Una de las empresas que ha controlado bien la clave del precio en los Estados Unidos y en el mundo ente-
ro es American Express. La compañía hizo un buen trabajo al establecer una línea de precios alta que supo
asociar a alto valor y a buena imagen y marca. La gente se siente cómoda con American Express; además,
la empresa se apoya en un muy buen servicio y el cliente siente que recibe algo más por su dinero.
Otro caso es McDonald's: sus precios no son los más bajos, pero son coherentes. La gente paga un poco
más por el ambiente entretenido y porque puede comprar rápido. La cadena de hoteles Four Seasons, que
opera en los Estados Unidos y otras partes del mundo, maneja muy bien la cuestión del precio y el valor, y
no compite por precio. Los mantiene firmemente y no efectúa rebajas. Está comunicando: "Nuestros precios
son técnicamente justos y adecuados, de modo que no necesitamos hacer un descuento bajo ninguna
circunstancia". Esto les permitirá recuperar todo lo que invirtieron y un poco más.
“La gente relaciona precio alto con una mayor calidad; hay
que prestar atención a lo que los precios dicen acerca
de nuestros servicios”
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54 Segmentación y
precios FASCICULO 3
DON PEPPERS
Reconocido como una de las máximas autoridades mundiales en el estratégico tema de las relaciones con
los clientes, Don Peppers ha sido el creador, junto a su socia Martha Rogers, del concepto “Marketing One-
to-One”, que preconiza el tratar a cada cliente de forma diferente, con propuestas diferenciadas. Fundador
de Peppers&Rogers y aclamado como “uno de los 100 pensadores económicos más importantes del mundo”,
Don Peppers es autor y coautor de “best-sellers” mundiales como The One-to-One Future, Enterprise One-
to-One o el más reciente Managing Customer Relationships, que se imparte ya como manual universitario.
LA REVOLUCIÓN
DEL MARKETING INTERACTIVO
Una alternativa innovadora al Marketing masivo comenzó a recibir la atención de compañías ansiosas por
capitalizar las distintas oportunidades que ofrece la nueva tecnología de la información. El objetivo de la
política de Marketing –llamada “Marketing One to One” o “Marketing de relaciones”– es brindarle a una
empresa la capacidad de tratar a sus clientes como individuos y, de ese modo, desarrollar una relación
comercial duradera con ellos.
Segmentación y 55
FASCICULO 3 precios
más y más cantidades del producto mientras dure la relación. Las tecnologías de la información hacen posi-
ble interactuar con millones de clientes, uno a cada vez, y todos al mismo tiempo.
Los avances tecnológicos sitúan la estrategia basada en cuota de cliente al alcance de casi todas las empre-
sas del mundo, grandes o pequeñas, en un mercado amplio o reducido, con márgenes altos o medios. En
realidad, la búsqueda de la cuota de cliente, en lugar de la cuota de mercado, sea quizás la manera más
barata y más eficaz de aumentar las ventas totales y, como consecuencia, la cuota de mercado.
Comparemos las posibilidades de dos comerciantes minoristas. Uno vende a todos los consumidores del
mercado, así se apodera del 10% del total de operaciones de cada cliente. El otro vende sólo al 10% de los
consumidores del mercado, pero utiliza el Marketing de relaciones para retener el 100% de las actividades
comerciales de cada cliente. El comerciante que emplea Marketing de relaciones es menos propenso a ser
susceptible a los impulsos de ventas y campañas publicitarias de los competidores, menos vulnerable a los
altibajos de los ciclos económicos y tendrá menores costes administrativos, publicitarios, de Marketing y de
Ventas.
Análisis comportamental
Toda empresa que desee mejorar su cuota con un cliente en particular debe saber, en primer lugar, cuánto
potencial comercial es capaz de generar esa persona. El mejor indicio radica en el análisis del comporta-
miento, las preferencias y otra información pertinente acerca de su pasado. Las empresas más innovadoras
emplean la interactividad para entablar y mantener el diálogo con los clientes y conocer con mayor profun-
didad sus necesidades y poder así atenderlas.
En la práctica, en lugar de ofrecer descuentos y negocios en masa, los responsables de Marketing deben
hacer ofertas explícitas a clientes individuales para intercambiar beneficios especiales por la información
necesaria para comenzar y nutrir una relación. Son verdaderamente muy pocos los vendedores minoristas
que identifican a sus clientes individualmente.
Actualmente, se pueden usar algunas investigaciones sofisticadas que revelan por qué, en general, los
clientes compran un producto, o por qué determinadas clases de clientes tienen mayor tendencia a comprar
cierto producto. Pero el eslabón perdido es saber por qué un cliente particular compró por primera vez el
producto.
56 Segmentación y
precios FASCICULO 3
El Marketing one-to-one va más allá de las muestras y las proyecciones. Para averiguar cuál es la participa-
ción de la empresa en un cliente individual, la compañía debe:
- Reconocer a sus clientes de forma individual o hacer que se identifiquen ellos mismos
- Relacionar las identidades con sus transacciones con la compañía
- Preguntar a los clientes cuánto comercializan con los competidores
Segmentación y 57
FASCICULO 3 precios
MARTIN LINDSTROM
Martin Lindstrom, especialista en Marketing juvenil, empezó su carrera como asesor de Marketing, y luego
concentró su actividad profesional en la creación y el desarrollo de marcas. Tras 15 años de experiencia,
Lindstrom ocupa un lugar destacado en su especialidad. Su último libro, Brand Child, escrito con Patricia B.
Seybold, que se agotó en 12 países a los dos días de su lanzamiento, es considerado la nueva “Biblia” sobre
los adolescentes, las marcas y el Marketing como el motor de las ventas en los próximos años.
PATRICIA SEYBOLD
Fundadora y Directora General de su propia compañía, Patricia Seybold es autora de Clientes.com, conside-
rado como la “biblia” de las relaciones con los consumidores a través de la Red, para millones de empre-
sas en todo el mundo. Patricia Seybold está especializada en empresas de Tecnologías de la Información y
asesora en sus estrategias de clientes a algunas de las mayores compañías mundiales del sector. Es co-auto-
ra, junto a Martin Lindstrom, del best-seller Brand Child.
58 Segmentación y
precios FASCICULO 3
rápidamente entre quienes practican ese deporte en todo el mundo; después, la marca se expandió a otras
comunidades que admiraban a los surfistas y querían vestirse como ellos. Mambo es una marca con perso-
nalidad, y esa cualidad atrae a otros grupos. De hecho, la empresa ha dado un paso más, porque en los
diseños de sus prendas hay un mensaje político oculto. Una especie de "secreto" compartido entre los faná-
ticos de la marca. A los jóvenes les encantan los secretos porque los hacen sentirse únicos. Es la misma
estrategia de productos como Kinder Sorpresa, que también tienen algo oculto en su interior.
Segmentación y 59
FASCICULO 3 precios
60 Segmentación y
precios FASCICULO 3
THOMAS T. NAGLE
Thomas T. Nagle es fundador y presidente The Strategic Pricing Group, consultora especializada en estrate-
gias de precios y Marketing. Entre sus libros más difundidos, se cuentan Economic Foundations for Pricing
y The Strategy and Tactics of Pricing, escrito en colaboración con Reed Holden. Thomas T. Nagle ha sido
profesor de la Universidad de Chicago y de la Universidad de Boston.
Segmentación y 61
FASCICULO 3 precios
meta debería ser maximizar las ganancias. Consideremos lo que ocurrió, tiempo atrás, en el mercado de tele-
fonía móvil de los Estados Unidos. Varias empresas pequeñas pusieron en jaque a AT&T al ofrecer servicios
locales muy económicos. La respuesta de AT&T fue el programa One-Rate American, que establecía un precio
único para llamadas locales y de larga distancia nacionales. Dado que AT&T tiene una red de larga distancia
subutilizada, ese programa no aumentó sus costes; pero incrementó los de sus competidores locales ya que,
para igualar la propuesta, estaban obligados a contratar los servicios de larga distancia a otras compañías.
62 Segmentación y
precios FASCICULO 3
También es obvio que los compradores se niegan a pagar precios que consideran “injustos”. Lo cierto es
que no hay criterios rigurosos para determinar la equidad, pero un buen punto de partida es analizar cier-
tos factores que influyen en la percepción de los consumidores: el comportamiento histórico de los precios,
la comparación con productos similares y las “necesidades básicas” (a la gente le disgusta pagar precios
altos por productos que cubren necesidades básicas, como los del cuidado de la salud).
Segmentación y 63
FASCICULO 3 precios
64 Segmentación y
precios FASCICULO 3
Goodrich, en cambio, optó por una estrategia de cosecha: entre 1975 y 1980 se desprendió de las líneas no
rentables de neumáticos, e invirtió el dinero que obtuvo por esas ventas en la industria química. En 1981
anunció su retiro del negocio de los neumáticos, y en 1990 fue adquirida por Michelin.
Goodyear, a su vez, se decidió por una estrategia de consolidación: con el objetivo de producir neumáticos
radiales de alta calidad y bajo coste, invirtió 2.000 millones de dólares en el cambio de sus plantas de
producción menos eficientes por fábricas automatizadas. Gracias a su sólida posición en el mercado, la firma
consiguió créditos para financiar el proceso de consolidación y, en 1992, alcanzó ganancias récord.
¿La moraleja? Hay elecciones estratégicas para hacer frente a la etapa de declinación de un producto, pero
la decisión no es arbitraria: el éxito depende de una correcta planificación y de la capacidad para poner en
marcha la estrategia elegida.
Segmentación y 65
FASCICULO 3 precios
Recolección de datos
1. Estimación de costes
Identificar los costes es importante para el cálculo correcto del margen de contribución, una medida de
la relación entre la rentabilidad de un producto y su nivel de ventas. ¿Cómo es la estructura de costes?
¿Qué costes fijos pueden evitarse? ¿A partir de qué nivel de producción se necesitarán partidas adicio-
nales para cubrir costes semi-fijos? ¿Cuál será la cantidad de esas partidas? ¿Cuáles son los costes varia-
bles? ¿Cuál es el coste de una venta adicional, considerando los costes de producción, servicio al clien-
te y soporte técnico? ¿Cuáles son los costes de oportunidad?
2. Identificación de clientes
¿Quiénes son los clientes potenciales?
¿Cuál es el valor del producto o servicio para esos clientes?
¿Qué factores influyen en la sensibilidad de los clientes al precio? Por ejemplo: ¿conocimiento de produc-
tos alternativos, limitaciones de presupuesto?
¿Cómo podrían utilizarse las estrategias de marketing y posicionamiento para influir en la disposición a
pagar de los clientes?
Análisis estratégico
4. Análisis financiero
¿Qué nivel de ventas justifica el lanzamiento de un nuevo producto o la introducción de un producto existen-
te en un nuevo mercado? Dicho de otro modo: ¿en qué medida los ingresos por ventas compensan el aumen-
to de los costes de producción y comercialización del nuevo producto o de la apertura del nuevo mercado?
Ante un eventual aumento de precios, ¿hasta qué punto es tolerable una contracción de las ventas?
¿En qué medida una disminución del precio genera un aumento de las ventas? ¿Cuánto deberían aumen-
tar las ventas para compensar la disminución del precio?
5. Análisis de segmentación
¿Cuáles son las motivaciones de compra de los clientes?
¿Qué segmentos pueden identificarse a partir de las motivaciones de compra?
¿Cómo se comunica el valor a esos segmentos de clientes?
¿Qué barreras pueden construirse a fin de que los productos de menor precio no socaven las ventas de
los de más valor?
6. Análisis competitivo
¿Como podrían reaccionar los competidores a los cambios de precio? ¿De qué manera esas reacciones
afectarían la rentabilidadd y la estrategia de la empresa?
Habida cuenta de las intenciones y capacidades de los competidores, ¿qué objetivos estratégicos
pueden considerarse realistas?
¿Es posible “protegerse” de los rivales? Por ejemplo: ¿en qué segmentos de clientes hay ventajas compe-
titivas respecto de la competencia?
¿De qué mercados conviene retirarse porque los eventuales enfrentamientos competitivos disminuirían
la rentabilidad?
Fascículo 3 _finale 21/2/06 13:38 Página 66
66 Segmentación y
precios FASCICULO 3
GREG CARPENTER
Gregory Carpenter ejerce como profesor de Estrategia de Marketing en la prestigiosa Kellog School of
Management de la Northwestern University. Con anterioridad, fue docente en las Universidades de UCLA
(California), Columbia y Yale. Ha sido premiado por la American Marketing Association (AMA) por su labor y,
entre sus numerosos escritos y artículos, destaca su último libro Readings on Market Driving Strategies:
Towards a New Concept of Competitive Advantage.
CON LA MENTE
EN EL CONSUMIDOR
Para lograr que una marca perdure a lo largo del tiempo las compañías tendrán que diseñar estrategias
competitivas para "guiar a los compradores" en un mercado poblado de productos y servicios similares entre
sí.
Ya no basta con saber qué desean los clientes y luego satisfacerlos, como subrayan los tradicionales postu-
lados de Marketing. Para lograr que una marca perdure a lo largo del tiempo las compañías tendrán que
diseñar estrategias competitivas para "conducir a los compradores" en un mercado poblado de productos y
servicios similares entre sí. Tales estrategias competitivas ayudarán a los consumidores a aprender qué es
lo que necesitan, y además modificarán notablemente el juego de la competencia.
Segmentación y 67
FASCICULO 3 precios
68 Segmentación y
precios FASCICULO 3
BEN SHAPIRO
El prestigioso profesor de la Harvard Business School, Ben Shapiro, es uno de los más reconocidos exper-
tos en Marketing y Ventas del mundo. Autor y coautor de 14 libros, entre los que se incluyen Marketing
Management, Sales Program Management o Seeking Customers and Keeping Customers. Shapiro ha sido,
además, consultor de más de 270 de las mayores compañías del mundo.
“VENDER”, UN VERBO
COMPLICADO
Tengo “malas noticias”, sólo voy a hablar de ventas, ventas y más ventas. De ventas que pasaron de ser
de una sola dimensión a ser procesos bidimensionales y tridimensionales, puesto que no sólo importa la
transacción de productos o servicios, sino el interés del cliente en adquirirlos, nuestra relación con ellos y
la experiencia posterior a la venta; de ventas que buscan ser “turbo-cargadas”, donde hay que vender mejor,
más rápido y con mayor rentabilidad; de ventas difíciles, puesto que, en estos tiempos de presupuestos
ajustados e incertidumbre, la vida del vendedor es en extremo complicada; en fin, de todo lo bueno y malo
que implica ese fascinante proceso de vender un producto.
Vender es como transmitir un mensaje. El proceso comunicativo requiere de un emisor, un transmisor y un
mensaje; vender requiere un vendedor, un producto o servicio y un comprador. Vender es un verbo compli-
cado; implica compromiso, entrega y entusiasmo. Dirigir a los vendedores para obtener mayor rentabilidad
y crear una fuerza de ventas adecuada son las primeras líneas de ataque en un mundo cada vez más hostil.
Aspiramos a una cultura de ventas profesionales: a una cultura proactiva que considera al servicio como
base y que empieza desde la parte más alta; una cultura que se enfoca a metas claras orientadas a los clien-
tes, que realiza compensaciones sensibles y posee un sentido de continuidad que va más allá de los vende-
dores. Ahora, la palabra vendedor también puede ser un sustantivo complicado, pues requiere de las mismas
características que vender. Un buen vendedor necesita estar impulsado por el ego, ser altamente competiti-
vo, generar empatía con la gente y, a veces, hasta ser capaz de leer sus pensamientos.
Segmentación y 69
FASCICULO 3 precios
todos. Los empresarios y directivos están comenzando a entender que es imposible proporcionar una razón
significativa de compra y un servicio excelente a todos los clientes, en todas las situaciones. Para que usted
sea quien fije el precio, el secreto radica en tomar distancia de las transacciones en las que no puede prove-
er un valor superior. Y es clave comprender que tanto la percepción como la realidad son importantes.
Prescinda de los clientes que no perciban su valor superior. Su compañía debe simbolizar un valor único,
que se brinda a un conjunto único de clientes y situaciones de compra. Fijar precios es una labor básica del
vendedor; por ello, todo buen vendedor despliega una serie de cualidades para convertirse en un “forjador”
de precios. Esas cualidades se pueden resumir en los siguientes puntos:
1. Crear valor para el cliente. Este aspecto requiere otros dos pasos: darle al cliente un motivo para
que realice operaciones con nuestra empresa, es decir, saber exactamente qué podemos hacer en
su beneficio, y eliminar las razones por las que no nos compra. Hay que centrar la atención hacia
el producto o servicio y, al mismo tiempo, abolir los elementos que inhiban la compra.
2. Apuntar a clientes específicos. El resultado de proveer valor, esa famosa plusvalía, es seleccionar
clientes o situaciones de compra en los que ese valor sea reconocido. Además, la empresa debe
simbolizar un valor único, que se brinda a un conjunto único de clientes y situaciones de compra.
3. Diferenciarse. Para fijar un precio en el mercado hay que ser diferente, entendiendo la diferencia
como algo que puede estar en la naturaleza, la forma o el objetivo del valor creado. Cuanto más
distinto sea nuestro producto o servicio, mayores oportunidades tendremos de fijar el precio. En
definitiva, nuestro principal compromiso es darle al cliente productos o servicios diferentes.
4. Manejar adecuadamente la línea de productos o servicios. Estoy convencido de que las ofertas
simples son mejores y a la larga más rentables. De esta forma, no aboga por tener pocos produc-
tos o servicios, sino porque los consumidores comprendan la diferencia entre cada uno de ellos.
5. Cobrar en función del valor. La propuesta es desarrollar un modo de precisar el precio en cada tran-
sacción teniendo en cuenta la calidad o la cantidad de valor que le da a un cliente.
6. Cumplir las promesas. Si no cumplimos, los clientes tendrán una excelente razón para negociar el
precio. No obstante, si ellos están de acuerdo, ya que todas sus expectativas se han cumplido, lo
normal es que no se centren mucho en el precio que deben pagar. Un cliente satisfecho, además,
se caracteriza por pagar más rápido que uno que no lo está.
7. Tener coraje. Hay que ser valiente, por lo que si tenemos que cerrar una transacción de un volu-
men considerable hemos de ser conscientes de que nuestros clientes, más que nunca, van a estar
interesados en negociar el precio. Durante todo el proceso, muchos optan por no arriesgarse a
perder al cliente y toman la decisión de bajar la cuantía. Esta no es una práctica correcta, pues si
optamos por esta postura al final siempre acabaremos cediendo y aceptando el precio que nos
impongan los demás. El coraje es necesario en los empresarios, pues sólo con él podremos fijar los
precios que más nos interesan y no los que son interesantes para otros.
Los clientes no son materia fácil de conquista; debemos esforzarnos cada segundo por obtener un nuevo
cliente y después poner todos nuestros esfuerzos y tiempo para generar lealtad hacia nuestra marca o
empresa. Lo peor que le puede pasar a una empresa o compañía es empezar a trabajar en un cliente, inver-
tir en publicidad y cotizaciones y que éste nos abandone desde el principio. La parte buena en este asun-
to es que los culpables somos nosotros y, por tanto, la solución está en nuestras manos. Si perdimos a un
cliente desde el primer momento, fue porque no elegimos al segmento de mercado idóneo
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70 Segmentación y
precios FASCICULO 3
PHILIP KOTLER
Philip Kotler es reconocido mundialmente como el “padre” del Marketing moderno. Los más de 20 libros de
Kotler, que sigue ejerciendo como profesor de la Kellog School of Management, en la Northwestern
University, se han traducido a más de 20 idiomas, con unas ventas que superan los 5 millones de ejempla-
res en 58 países. Algunas de sus obras, como Marketing Models, Kotler on Marketing o Marketing Insights:
from A to Z, son ya consideradas clásicos de esta disciplina.
Segmentación y 71
FASCICULO 3 precios
RETENCION Y FIDELIZACION
Este fascículo pertenece a la colección elaborada por Daemon Quest para el diario Expansión titulada "Los Mejores Artículos
de Marketing y Ventas de la Historia", cuyos contenidos han sido facilitados a Daemon Quest por Management Focus, S.A,
excepto los dos artículos de Jack Trout que han sido suministrados por Positioning Systems. Esta colección comprende 8
fascículos enumerados correlativamente y distribuidos semanalmente de manera gratuita junto con el diario Expansión.
Todos los derechos reservados. Esta publicación no puede ser reproducida, distribuida, comunicada públicamente o utili-
zada con fines comerciales, ni en todo ni en parte, ni registrada en, o transmitida por, un sistema de recuperación de infor-
mación, en ninguna forma ni por ningún medio, sea mecánico, fotoquímico, electrónico, magnético, electroóptico, por foto-
copia o cualquier otro, ni modificada, alterada o almacenada sin la previa autorización por escrito de sus titulares.
PRINTED IN SPAIN - IMPRESO EN ESPAÑA
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EJEMPLAR EDITADO PARA EL DIARIO «EXPANSIÓN»
Pº de la Castellana, 66. 28046 Madrid
Depósito Legal: M-5526-2006
Diseño: Sienna Design, S. L.
Realización: Producción Recoletos
Preimpresión: Gráficas Villa, S. L.
Impresión y encuadernación: Gráficas Villa, S. L.
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Retención y 75
FASCICULO 4 fidelización
PEDRO VALDES
CLIENTES SATISFECHOS,
FIELES Y RENTABLES
El entorno de hipercompetitividad en el que nos movemos ha hecho que las empresas pongan todo el acen-
to en la captación de nuevos clientes. En su desenfrenada carrera por ampliar cuota de mercado, muchas
compañías han descuidado la atención a sus clientes, creando así la paradójica situación de invertir esfuer-
zos en captar, sufriendo al tiempo un creciente aumento de sus tasas de abandono de clientes o “churn”. Es
clave que las empresas comprendan que las Estrategias de Retención y Fidelización de clientes son, al
menos, igual de importantes que las de captación y, sobre todo, más rentables.
Muchas compañías optan por asumir crecientes tasas de abandono de clientes de forma natural, redoblan-
do, a la vez, sus esfuerzos de captación. Esta postura es tan inadmisible como absurda. Inadmisible, porque
con una competencia recrudecida, dar por sentado que un porcentaje anual de clientes se marcha no es tole-
rable. Absurdo, porque no es un secreto que la captación de clientes nuevos es mucho más difícil y, sobre
todo, costosa que la retención de los clientes en cartera. Estudios de Daemon Quest demuestran que rete-
ner a un cliente cuesta entre cinco y quince veces menos que captar a uno nuevo.
Pensemos, por ejemplo, en una entidad aseguradora con cerca de dos millones de clientes en cartera y una
tasa de abandono anual del 18% -cifras promedio del sector asegurador europeo-. Esta tasa significa la
marcha de 1.500 clientes cada día laborable. ¿Perder a 1.500 clientes diarios puede asumirse como un gasto
extraordinario más? ¿Tiene algún sentido redoblar los costosos esfuerzos de captación sin aplicar el mismo
empeño en retener a los clientes en cartera? La respuesta es un “no” rotundo.
Todas las compañías aspiran a tener clientes fieles. ¿Por qué? Porque cuesta menos atenderles, es más fácil
que adquieran nuevos productos y servicios –cross-selling, up-selling- y tienen un elevado índice de refe-
renciación para prescribirlos ante clientes potenciales. Esta lógica aplastante ha llevado a la mayoría de las
empresas a lanzarse a acciones de fidelización que, en la mayoría de los casos, pasan por los conocidos
“programas y tarjetas de puntos” y por los “clubes de clientes”. Estas estrategias no son válidas en sí
mismas. Pueden ser grandes éxitos o rotundos fracasos en función de un elemento muy concreto: el grado
de conocimiento que las empresas tengan de sus clientes; de su valor y de sus necesidades; de su relación
y vinculación con la compañía.
Por ello, es obligatorio que cualquier empresa, como hemos visto en el capítulo anterior, tenga una adecua-
da Estrategia de Segmentación de la cartera de clientes. Sólo una correcta segmentación de la cartera viva
permite crear Planes de Retención y Fidelización no sólo exitosos, sino rentables para la compañía; una
circunstancia que no se da siempre.
El paradigma de una Estrategia de Fidelización bien hecha es el de la famosa marca de motocicletas Harley-
Davidson. La marca ha conseguido crear tal vinculación con sus clientes que éstos no son sólo acérrimos
defensores, sino que han hecho de su devoción a la marca un “modus vivendi” (comparten indumentaria,
filosofía vital, pasión por los viajes...). Creando un Club de Clientes (el Harley Owners Group) que reúne a
cerca de un millón de personas en el mundo, Harley-Davidson contribuyó a salir de su sonada crisis de los
años 80 para transformarse, hoy, en la empresa líder en su segmento.
¿Hay mayor cliente fiel que el capaz de tatuarse la marca de una compañía? Descubramos cómo lograrlo con
esta selección de artículos sobre fidelización.
Fascículo 4 nueva maqueta_FIN 22/2/06 18:13 Página 76
76 Retención y
fidelización FASCICULO 4
MARTHA ROGERS
Calificada por la prestigiosa publicación Business 2.0 como “uno de los 19 gurús más importantes del siglo
XX”, Martha Rogers es, junto a su socio Don Peppers, una de las grandes autoridades mundiales en el univer-
so del cliente. Es autora y co-autora de libros como The One-to-One Future, Enterprise One-to-One o su más
reciente y revolucionario Return On Customer (ROC), que han vendido más de un millón de copias en 14 idio-
mas. Martha Rogers es, además, profesora de la prestigiosa Fuqua School of Business, de la Duke University.
El caso de AT&T
Consideremos el caso de AT&T, que comenzó a analizar los niveles de satisfacción del cliente hace más de
10 años. En una investigación, los clientes AT&T de Pennsylvania clasificaron un producto con un 97% de
satisfacción, mientras que clientes de Nueva York, con un 78%. El problema era que el producto perdía parte
de su mercado en Pennsylvania mientras ganaba terreno en Nueva York. Hay tres posibles contestaciones
para estas incongruencias:
1. La satisfacción del cliente no es garantía de los resultados financieros. Así que, si quiere apostar
fuerte por la satisfacción al cliente, es necesario reconsiderar la estrategia.
2. Sólo niveles de satisfacción estelares marcan una verdadera diferencia en la lealtad hacia los clientes.
3. La satisfacción de los clientes resulta de suma importancia si nos comparamos con nuestros compe-
tidores.
La contestación correcta se esconde en todos los puntos anteriores. Hay una estrategia mucho más efectiva
para mantener a los clientes que simplemente hacerlos sentir felices.
Gund Inc., fabricante de juguetes de peluche de Edison, New Jersey, tiene un programa de respuesta rápida
para cualquier queja de sus clientes. A cada minorista se le da una tarjeta con los números de teléfono de
los ejecutivos de Gund y se invita a los clientes a escribir o a enviar un correo electrónico si tienen proble-
Retención y 77
FASCICULO 4 fidelización
mas. Así, en el caso de que un niño pierda una de sus mascotas de peluche, Gund hará lo imposible para
encontrar otra que la reemplace, buscando en sus almacenes ese juguete perdido.
Este es un caso extremo de servicio al cliente. Cualquiera que reciba respuesta inmediata de que Gund
revuelva cielo y tierra para encontrar el oso de un niño, va a pensar muy bien de esa compañía y segura-
mente volverá. ¿Pero qué sucede si otro competidor brinda mayor ayuda, luchando para atrapar el negocio
de ese cliente? El problema con un buen servicio al cliente, cuando el servicio se administra de la misma
manera para todos, es que en el análisis final se convierte en un punto más, como los precios bajos y los
artículos de calidad. Esto no quiere decir que el buen servicio no es importante, porque lo es, pero no siem-
pre es suficiente.
78 Retención y
fidelización FASCICULO 4
FREDERICK. B. NEWELL
Reconocido experto en Gestión de las Relaciones con los Clientes, Fred Newell dirige su propia consultora,
desde la que asesora a grandes multinacionales, pero también a pequeñas y medianas empresas. Es autor
del éxito de ventas The New Rules of Marketing, al que sucedió la publicación de su obra más conocida,
Loyalty.com, traducida a 12 idiomas. Su libro más reciente, Why CRM Doesn’t Work, apuesta por un nuevo
enfoque en las relaciones con los clientes. Fred Newell ha fundado el prestigioso certamen CRM Conference
de Chicago, que va por su duodécima edición y se ha transformado en la cita más imprescindible para los
profesionales del sector.
Retención y 79
FASCICULO 4 fidelización
para la empresa. De esta forma, cada vez que la organización interactúa con el cliente podrá echar mano de
ese historial de relaciones que le permitirá conocerlo y satisfacer sus deseos.
Se trata de diseñar ofertas a medida, adaptándose a la forma en que el consumidor quiere hacer negocios
con nuestra compañía. No se trata sólo de vender productos, sino de generar un diálogo. Escucharlo y reac-
cionar de acuerdo con su pedido es algo básico.
Coalition Programs
Los coalition programs, en los que más de una empresa se une para beneficiar a los consumidores y compar-
tir sus bases de datos, son otra de las opciones a la hora de cultivar la relación con los clientes. De esta
manera se puede aumentar el importe final destinado a los programas de fidelización, sin modificar la inver-
sión, y ampliar la base de datos con los clientes de las empresas asociadas para realizar ventas cruzadas.
Las aerolíneas son tal vez las que mejor han llevado a la práctica este modelo de fidelización a través de
innumerables alianzas. Sin embargo, existe una infinidad de ejemplos en todo tipo de industrias.
Las herramientas más tradicionales para comunicarse con el cliente y generar lealtad se han visto revolu-
cionadas con la aparición de Internet. Desde un punto de vista económico, la Web elimina los costes de
papel, impresión y envío. Pero el mayor impacto es que el sueño del Marketing One-to-One y de las rela-
ciones en tiempo real son hoy una realidad. El verdadero CRM hasta elimina el correo basura. Los mensa-
jes, ya sean por correo o e-mail, son personalizados y apuntan al interés del cliente.
Además, la implementación del “Permission Marketing”, que instaura la autorización previa para el envío de
correo, permite que las comunicaciones sean anticipadas y significativas. El poder de la Red para persona-
lizar los mensajes no tiene límites. La creación de una página para cada cliente dentro del “site” de la empre-
sa es una de las opciones, que empresas como Dell e IBM, están implementando en el caso del “Business
to Business”, pero que es trasladable también a los consumidores finales
80 Retención y
fidelización FASCICULO 4
HEINZ GOLDMANN
Heinz Goldmann es considerado unánimemente como uno de los máximos especialistas en Comunicación,
Marketing y Ventas. Presidente de dos relevantes compañías especializadas en la materia, es autor del famo-
so libro How to win Customers, traducido a 18 idiomas, con más de 2,5 millones de copias vendidas en todo
el mundo. Famoso por sus teorías sobre ventas, su último libro Communicate to win está siendo un autén-
tico éxito. Goldmann es, además, Presidente Honorario de la European Community of Marketing and Sales
Experts.
Retención y 81
FASCICULO 4 fidelización
La mayoría de las empresas, sin embargo, se equivocan al pensar que conocen la opinión de los clientes sin
siquiera haberles efectuado una consulta. No están interesadas en desarrollar una política de Marketing
estratégico de relación. ¿Qué quiero decir con esto? Por ejemplo, ¿que piensan ellas de la participación del
cliente en el desarrollo de los productos? ¿Por qué no invitan a los clientes a las conferencias de ventas? ¿Se
trata acaso de enemigos contra quienes hay que elaborar planes secretos?
82 Retención y
fidelización FASCICULO 4
GERALD LOHSE
Especialista en Marketing de Clientes y Análisis del Comportamiento del Consumidor, Gerald Lohse ha traba-
jado en altos cargos directivos de las mayores consultoras del mundo. Sus estudios, investigaciones y publi-
caciones tienen un alto prestigio en el mundo del Marketing, especialmente en lo que se refiere al entorno
de las ventas online. Lohse ha sido Director del Foro de Comercio Electrónico de la Universidad de Wharton
(Pennsylvania), donde imparte clases como profesor de Marketing.
“Una de las formas clave para que los visitantes de una web
vuelvan, es tener contenido generado directamente por ellos”
Fascículo 4 nueva maqueta_FIN 22/2/06 18:13 Página 83
Retención y 83
FASCICULO 4 fidelización
comunidad para gente con los mismos intereses, como grupo de soporte, sin el motivo de querer vender
algo. Una vez que aparecieron aquellos que quisieron agregarle la faceta comercial, los navegantes se resis-
tieron, y se fueron a otro lado, o aquellos que se quedaron, no compraban.
Según Hagel, los sitios deben estar diseñados desde el comienzo con un foco neutral y objetivo y vender
productos desde el primer día, para que todos sepan que tiene un contenido comercial que soporta los
costes del resto del contenido. Si todos conocen eso, es más probable que compren. El dinero que se puede
hacer en Internet es por transacciones, por lo que, a largo plazo, todos los “sites” deberán tener una plata-
forma de e-commerce para sobrevivir.
84 Retención y
fidelización FASCICULO 4
FREDERICK REICHHELD
Considerado como uno de los “25 mejores consultores del mundo”, Frederick. F. Reichheld es fundador y direc-
tor general de Bain & Company, unas de las compañías más prestigiosas del mundo en su sector. En el seno
de la empresa, Reichheld ha creado, dirige y controla Company’s Loyalty Practice, un área especialmente diri-
gida a maximizar las estrategias de fidelización de sus clientes. Autor de los famosísimos best-sellers Loyalty
Rules! y The Loyalty Effect, Frederick F. Reichheld es, además, profesor de la Harvard Business School.
LA LEALTAD Y EL RENACIMIENTO
DEL MARKETING
La gestión basada en la lealtad, que apunta a retener a clientes y a empleados para mejorar la rentabilidad,
va más allá de las típicas encuestas de satisfacción del cliente. El éxito de esta estrategia se basa en
comprender que los clientes satisfechos no necesariamente son leales. En toda estrategia basada en la leal-
tad, la meta del Marketing debe apuntar a la "deserción cero", y es posible medirla en términos del cash
flow, dada la estrecha relación que existe entre lealtad, valor y ganancias.
Retención y 85
FASCICULO 4 fidelización
86 Retención y
fidelización FASCICULO 4
Retención y 87
FASCICULO 4 fidelización
DON PEPPERS
Reconocido como una de las máximas autoridades mundiales en el estratégico tema de las relaciones con
los clientes, Don Peppers ha sido el creador, junto a su socia Martha Rogers, del concepto “Marketing One-
to-One”, que preconiza el tratar a cada cliente de forma diferente, con propuestas diferenciadas. Fundador
de Peppers&Rogers y aclamado como “uno de los 100 pensadores económicos más importantes del mundo”,
Don Peppers es autor y coautor de best-sellers mundiales como The One-to-One Future, Enterprise One-to-
One o el más reciente Managing Customer Relationships, que se imparte ya como manual universitario.
88 Retención y
fidelización FASCICULO 4
Cuanto más se aprende del cliente, mayor lealtad se logra. La interactividad es fundamental. Interviene
también el sentido común. Como ejemplo, el de una floristería que desarrolló una estrategia antigua pero
efectiva. Un cliente pidió flores para el cumpleaños de su madre. Al año siguiente, un par de días antes de
esa fecha, recibió una llamada de la floristería para recordarle el aniversario y preguntarle si desea encargar
el mismo ramo. Además, le recordaban lo qué había escrito en la tarjeta el año anterior.
Retención y 89
FASCICULO 4 fidelización
PHILIP KOTLER
Philip Kotler es reconocido mundialmente como el “padre” del Marketing moderno. Los más de 20 libros de
Kotler, que sigue ejerciendo como profesor de la Kellog School of Management, en la Northwestern
University, se han traducido a más de 20 idiomas, con unas ventas que superan los 5 millones de ejempla-
res en 58 países. Algunas de sus obras, como Marketing Models, Kotler on Marketing o Marketing Insights:
from A to Z, son ya consideradas clásicos de esta disciplina.
90 Retención y
fidelización FASCICULO 4
dores potenciales para su nuevo automóvil Lexus, que introdujo en los Estados Unidos a comienzo de los
años 80. Una fuente de nombres provino de la definición de sus competidores. En este caso Lexus preten-
día arrebatarle sus ventas a Mercedes. De modo que procuró obtener los nombres de los propietarios de
Mercedes y utilizar el Marketing directo y el telemarketing para lograr que los propietarios de un Mercedes
consideren a Lexus como su próxima compra.
Otro criterio fue patrocinar una exposición de coches antiguos. Los vendedores de Lexus supusieron que las
empresas que asistían a una exposición de coches antiguos tendrían curiosidad por los coches interesantes.
Se hizo publicidad de la exposición y la entrada se cobró a 15 dólares y esto era una manera de limitar la
audiencia. Cada asistente escribió su nombre y su dirección en el libro del visitante y esto se convirtió en
una base de datos para enviar correspondencia a los compradores potenciales de Lexus.
3. Calificar a los clientes
No todos los clientes potenciales son valiosos. Las compañías establecen directamente una distinción entre
clientes “susceptibles de” y potenciales. Los “susceptibles de” son personas u organizaciones que podrían
tener posiblemente un interés en comprar el producto o servicio de la compañía, pero pueden no tener los
medios o las intenciones reales de adquirirlo. Muchas personas querrían adquirir un Mercedes, pero la mayo-
ría no son compradores calificados.
Lo que importa es discernir cuáles son los mejores candidatos utilizando el correo o el teléfono. Pueden
llamar al candidato y preguntarle si desea literatura sobre el producto o una visita de ventas. Aun cuando
el comprador potencial diga que recibirá una visita de ventas, la compañía podría llamar al banco del candi-
dato y asegurarse de que ésta puede utilizar su costoso tiempo en lo que mejor sabe hacer: vender. La gene-
ración de clientes necesita ser establecida como una especialidad dentro del departamento de Marketing,
manejada por comunicadores e investigadores de mercado que trabajen juntos para localizar a los buenos
candidatos de la manera más eficiente.
Retención y 91
FASCICULO 4 fidelización
ANDREA NIERENBERG
Asidua colaboradora de los medios más prestigiosos de Estados Unidos (The New York Times, The Wall Street
Journal, Fortune...), Andre Nierenberg es una de las mayores expertas mundiales en la Gestión de Relación
con los Clientes. Fundadora y presidenta de su propia compañía, cuenta con 25 años de experiencia en el
campo del Marketing y trabaja para algunas de las más importantes empresas del Dow Jones. Su primer libro,
Nonstop Networking: How to Improve your Life, Luck and Career, fue un éxito de ventas, como promete serlo
su recentísima obra Million Dollar Networking: The Sure Way to Find, Grow and Keep your Business.
Cinco pasos para evitar los errores más comunes del servicio
al cliente:
1. Ayudar al personal a entender la importancia de un buen servicio
A menudo, los empleados piensan que un desliz ocasional en el servicio no tendrá mayores consecuencias.
Según el Service Management Research Group, el 92 por ciento de los presidentes ejecutivos dice que la
calidad del servicio es la clave del éxito; los directores de las sucursales, en cambio, la colocan por debajo
de otros objetivos, como los resultados financieros a corto plazo.
Una de las mejores maneras de alinear las prioridades del personal con las de la compañía, es predicar con
el ejemplo. Una investigación de The Nierenberg Group demuestra que el 95 por ciento de los vendedores
aseguró que mejorar las comunicaciones interpersonales los motivaría a realizar mejor su trabajo. Algunas
técnicas para lograrlo son las siguientes:
- Demostrar una actitud abierta y amistosa: hay que ser profesional y atento al mismo tiempo.
- Brindar ayuda: es importante advertir de inmediato cuándo un empleado está disconforme, para evitar que
el descontento se contagie a los clientes.
- Dar el 110 por ciento automáticamente: los empleados esperan que sus pedidos sean atendidos, pero los
superiores podrían ir más allá, dando una respuesta veloz a las inquietudes, y ofreciendo ayuda adicional.
2. Sincronizar con el reloj del cliente
Las comunicaciones apresuradas, o no personalizadas perjudican las relaciones con el cliente. Para evitar esta
situación, es aconsejable:
92 Retención y
fidelización FASCICULO 4
- Preguntarle al cliente qué prefiere; algunos optan por las cartas, otros por las llamadas. Aun cuando la
empresa tenga procedimientos establecidos, nunca pierda de vista los requerimientos del cliente.
- Si hubo algún problema, retome el contacto después de un tiempo; el seguimiento es fundamental.
- Establezca un plan preventivo. Si un pedido está retrasado, adelántese: llame al cliente y ofrézcale enviar
la mercadería a través de un medio más veloz, sin coste adicional para él.
3. Conocer al cliente en vez de suponer cómo es
Hay tres medidas efectivas que ayudan a mantener el contacto personal:
- Cuando trate con sus clientes, ya sea en persona o por teléfono, pregúnteles si no les molestaría contes-
tar algunas preguntas que lo ayudarán a entender mejor sus necesidades. Es una forma más personal de
encuestarlos, que reemplaza a los formularios por correo.
- Envíe una newsletter personalizada a sus clientes más antiguos, y logrará que se sientan especiales. Basta
con agregar una carta dirigida a su nombre en alguna publicación de la compañía.
- Cuando un cliente se queja, los empleados tratan de hacer todo lo posible para resolver el problema. Para
que la respuesta cause mejor impresión, pídale a un superior que lo llame y también se disculpe; es una
manera de decirle que la compañía lo aprecia.
4. Mejorar el protocolo
La gente quiere, más que nada, ser respetada. La primera cuestión es cómo dirigirse al cliente, en especial,
al que empieza su relación con la compañía. Una sugerencia: utilizar un trato formal (“Sr.” o “Sra.”) hasta
que lo autoricen a llamarlo por su nombre de pila.
- Aliente a su gente a utilizar un lenguaje sencillo cuando hable con los nuevos clientes. A menudo, la gente
trata de impresionar usando palabras técnicas, pero éstas alejan al comprador.
- Coloque un pequeño espejo con la palabra “sonría” en el escritorio de sus vendedores y del personal de
soporte al cliente, aun en el de los que brindan este servicio por teléfono. Es una forma de recordarles
que deben tener una actitud alegre y amigable.
- Escriba guiones de ventas y respuestas a algunas cuestiones vinculadas al servicio al cliente. No se trata
de un guión de telemarketing, sino de una guía para ayudar a recordar los temas más importantes.
- Evalúe lo que saben sus empleados sobre sus productos o servicios. A veces, el personal sólo recuerda
una cantidad muy limitada de los beneficios que la compañía ofrece.
5. Comunicaciones personales (el poder de tres)
El “poder de tres” es una técnica que se basa en hacer el seguimiento de tres compradores al día, y escri-
birles una nota de agradecimiento. El objetivo es plantar las semillas que le demuestren a la gente que la
empresa valora su relación comercial. Algunos ejemplos que funcionan muy bien son:
- Si un cliente está disconforme, aun cuando la empresa procedió correctamente, envíele una carta de disculpas.
- Si un cliente ayudó a resolver un problema, escríbale una nota en la que agradece esa cooperación.
- Si pierde un cliente, envíele una carta en la que admita que él tuvo razón; dígale que la empresa extrañará la
relación comercial, y que esperan reanudarla en el futuro.
El correo de los Estados Unidos informa que sólo el 4 por ciento de la correspondencia está personalizada. Por
ende, enviar cartas dirigidas a sus clientes, le dará una ventaja sobre el 96 por ciento de la competencia
Retención y 93
FASCICULO 4 fidelización
MARTHA ROGERS
Calificada por la prestigiosa publicación Business 2.0 como “uno de los 19 gurús más importantes del siglo
XX”, Martha Rogers es, junto a su socio Don Peppers, una de las grandes autoridades mundiales en el univer-
so del cliente. Es autora y co-autora de libros como The One-to-One Future, Enterprise One-to-One o su más
reciente y revolucionario Return On Customer (ROC), que han vendido más de un millón de copias en 14 idio-
mas. Martha Rogers es, además, profesora de la prestigiosa Fuqua School of Business, de la Duke University.
94 Retención y
fidelización FASCICULO 4
Sin medidas reparadoras efectivas, el cliente a menudo difunde su mala experiencia y el caso se escapa de
control. Supervisar el servicio con “mistery shoppers” (clientes encubiertos) y afrontar estudios de mercado son
buenas herramientas para averiguar el grado de satisfacción de los clientes y cuáles son sus expectativas en
caso de fallos en el servicio.
Retención y 95
FASCICULO 4 fidelización
2. Marketing de resultados
Philip Kotler ............................................................................................................................ 102
6. Apuntes de Marketing
David Reibstein ....................................................................................................................... 112
8. Puntos de Encuentro
Rita Gunter McGrath ................................................................................................................ 116
Este fascículo pertenece a la colección elaborada por Daemon Quest para el diario Expansión titulada "Los Mejores Artículos
de Marketing y Ventas de la Historia", cuyos contenidos han sido facilitados a Daemon Quest por Management Focus, S.A,
excepto los dos artículos de Jack Trout que han sido suministrados por Positioning Systems. Esta colección comprende 8
fascículos enumerados correlativamente y distribuidos semanalmente de manera gratuita junto con el diario Expansión.
Todos los derechos reservados. Esta publicación no puede ser reproducida, distribuida, comunicada públicamente o utili-
zada con fines comerciales, ni en todo ni en parte, ni registrada en, o transmitida por, un sistema de recuperación de infor-
mación, en ninguna forma ni por ningún medio, sea mecánico, fotoquímico, electrónico, magnético, electroóptico, por foto-
copia o cualquier otro, ni modificada, alterada o almacenada sin la previa autorización por escrito de sus titulares.
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EJEMPLAR EDITADO PARA EL DIARIO «EXPANSIÓN»
Pº de la Castellana, 66. 28046 Madrid
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Diseño: Sienna Design, S. L.
Realización: Producción Recoletos
Preimpresión: Gráficas Villa, S. L.
Impresión y encuadernación: Gráficas Villa, S. L.
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Nuevas estrategias 99
FASCICULO 5 Comerciales
MIGUEL GALLO
¿Cómo vender más y mejor? Ésa es la pregunta del millón. La respuesta no caerá del cielo. Vendrá de un
riguroso análisis de los métodos de gestión de Marketing y Ventas que aplique cada compañía y de la adop-
ción de cambios basados no en lo que enseñan los manuales de Universidad, sino en las exigencias de un
mercado en cambio constante y formado por consumidores cada vez más exigentes, informados y promis-
cuos en su relación con los proveedores.
Algunas pistas para optimizar, sin grandes inversiones, la efectividad de las Estrategias Comerciales y de
Marketing:
- Escuchar al cliente para lanzar nuevos productos y servicios: el cliente nos habla constantemente. Deja
pistas sobre lo que le gusta y lo que no le gusta. Nos informa sobre sus necesidades satisfechas e insa-
tisfechas. Hay que aprender a saber cómo nos habla el cliente y dónde deja esas huellas que nos abren
camino hacia él. Un ejemplo: ¿Saben como Kellog’s lanzó al mercado las famosas barritas de cereales?
Observando, simplemente, cómo mucha gente “picaba” cereales directamente de las cajas de desayuno
entre comidas. De la observación de este nuevo hábito de consumo, surgió una idea tan sencilla como
revolucionaria.
- Buscar nuevas formas de comunicar: vivimos en un mundo saturado por la publicidad. La mayoría de las
fórmulas publicitarias al uso y del Marketing directo están en tela de juicio. Hay que ser imaginativo e inno-
vador. El “product placement”, por ejemplo, está revelándose como un excelente medio de comunicación con
el cliente. Películas, videojuegos, series televisivas y hasta libros lo utilizan. ¿Recuerdan el impacto que causó
el BMW de James Bond en una de sus últimas películas? ¿No se sintieron impactados por la genial idea de la
firma de joyas y cosmética Bulgari de patrocinar una novela basada en la marca, “The Bulgari Affair”?
- Diferenciarse: las empresas deben preguntarse “qué hago bien” y diferenciarse claramente por un selecto
grupo de elementos. Observemos el caso de Ikea. La multinacional sueca apostó por un mercado maduro
–el de los muebles- donde todo parecía haber sido inventado. Decidió diferenciarse por diseño y precio y
su fórmula arrasa por donde va.
- Transformar un producto o un servicio en una experiencia: el término “valor añadido” está superado. Todos
dicen aportarlo. La vinculación con el cliente debe basarse más en la oportunidad de brindarle “experien-
cias” distintas que asocie siempre con una compañía. Richard Branson, el fundador de Virgin, es el máxi-
mo símbolo de esta tendencia. No sólo vende billetes de avión, discos o viajes a la luna. Ofrece a sus
clientes “experiencias Virgin”.
Vender más y mejor no siempre exige grandes inversiones, sino cambios radicales de enfoque. Descubra, en
los siguientes artículos, alguna de las pautas para gestionar con éxito esos cambios.
Fasciculo 5 8/3/06 17:01 Página 97
TOM PETERS
Calificado como el “profeta de la revolución del management”, Tom Peters figura entre los autores y pensa-
dores más destacados del mundo de la gestión empresarial. Su libro En busca de la excelencia, que publi-
có junto a Bob Whaterman en 1982, sigue siendo considerado por la crítica como “la mejor obra de econo-
mía y gestión de todos los tiempos”. Otros libros, como A passion for Excellence , Liberation Management
o, el más reciente, Re-imagine: business excellence in a disruptive age , figuran entre las lecturas imprescin-
dibles de cualquier directivo. Peters comparte su tiempo entre la asesoría, la escritura y la formación, pues
imparte cerca de 75 seminarios al año.
LA VENTAJA COMPETITIVA:
EL CAMINO MÁS CORTO
HACIA EL ÉXITO EMPRESARIAL
Comunicar la ventaja competitiva de la empresa ha sido siempre un aspecto fundamental del negocio. En la
actualidad, con el aumento de consumidores “exigentes” que para invertir su dinero requieren cada vez más
de una mayor información, esta auto-promoción se convierte en una herramienta esencial para el triunfo. En
resumen: ser el mejor no es suficiente. La gente necesita saber que usted es el mejor.
Mientras las grandes marcas como Coca-Cola y Pepsi gastan fortunas batallando para obtener infinitas venta-
jas de reconocimiento y participación en el mercado, muchas compañías están experimentando una realidad
totalmente distinta: la mayor parte de sus clientes potenciales (y muchos de sus clientes ya establecidos)
no tienen idea de quiénes son o lo que hace a su empresa ser única.
Muchas organizaciones que ya están operando con estrechos márgenes de ganancias, no tienen como prime-
ra prioridad la inversión en Marketing. Muchos profesionales en ascenso dudan en involucrarse en lo que
consideran “el desagradable reinado de las ventas”; la auto-promoción les parece poco elegante. Ambos
temores se basan en una visión errónea de lo que es el Marketing.
La referenciación es clave
Mientras que para la mayoría de las personas el Marketing eficaz es sinónimo de publicidad cara, ésta es
sólo una de las maneras (y generalmente lejos de ser la mejor) que tiene la empresa para estar en boca de
todos. En casi cualquier industria, la mejor manera de alcanzar clientes potenciales es a través de nuestros
amigos, empleados y actuales clientes o a través de nuestras relaciones personales. Para triunfar, todas las
personas que conozcamos deben convertirse en miembros de nuestro “departamento de Marketing”.
Nuestras oportunidades - con bajo o cero coste- para conseguir que este proceso avance son casi ilimita-
das. Solamente debemos estar seguros de mantenernos centrados en la comunicación:
- Auto-evaluación. Es asombrosa la cantidad de gente incapaz de manifestar de forma clara y concisa los
fines de su compañía. Todos los trabajadores deben saber por qué existe la empresa para la que traba-
jan, cuáles son los servicios particulares que ofrece al mercado y por qué todos deberían negociar con ella.
- Imagen corporativa. Una vez que nuestra empresa sepa de qué se trata y cómo quiere presentarse a sí
misma, necesitamos un logo que permita que los clientes nos identifiquen (a nosotros y a nuestro traba-
jo) con facilidad. Esta marca distintiva deberá aparecer en todo el material que nuestros compradores reci-
ban.
Fasciculo 5 8/3/06 17:02 Página 98
- Contactos rápidos. Confeccionar una tarjeta en la que figuren los jugadores clave de nuestra empresa (o
área), cargos y números telefónicos. Todos nuestros clientes deberían recibirla junto con una carta que los
invite a aportar ideas, preguntas o problemas.
- Hechos rápidos. Preparar una página web informativa que describa la misión de nuestra empresa (o área),
los servicios que ofrece, su historia, jugadores clave e información para contactar. La dirección de esta pági-
na web debe ser mandada a cualquiera que pregunte acerca de nuestra empresa o área.
- Boletines informativos y comunicados de prensa. Debemos tener una vía para comunicar las noticias de
nuestra empresa: nuevos miembros del equipo, nuevos negocios, prácticas innovadoras, logros de los
empleados. La lista de mailing deberá incluir a todos los clientes de los últimos dos años. Se debe mante-
ner un lenguaje simple y común; nada falla tanto como el uso de la jerga “industrial”.
- Acceso a los medios masivos de comunicación. Sepa a quién tiene que llamar. Conviértase en un recurso,
sea un enlace. Sea directo. Respete los cierres de edición.
- Organizaciones cívicas y profesionales. Estas organizaciones nos permiten expandir nuestras habilidades
de liderazgo, estar al tanto de los temas de actualidad de nuestra comunidad y desarrollar nuestro perfil
público.
- Seminarios y compromisos para realizar charlas. Una excelente manera de disparar hacia arriba la identi-
dad de nuestra organización es patrocinando un seminario en el cual nuestros jugadores clave sean los
disertantes. Ofrecer aprendizaje. Ir más allá de la elaborada propaganda comercial ofreciéndole a nuestra
audiencia información que puedan utilizar, sin que nos importe si son compradores nuestros o no.
- Tours organizados por la empresa. Tanto sus actuales clientes como sus clientes potenciales quieren saber
dónde está yendo su dinero. Si usted está al mando de la mejor organización de la industria, muéstrelo.
Los tours permiten que su empresa resalte las fuerzas internas que generalmente permanecen ocultas -
aspectos básicos de su servicio de valor agregado- y permiten que los clientes desarrollen una relación con
la gente real que está detrás del logo de la empresa.
- Las relaciones personales con el cliente. Una manera agradable de descubrir de qué manera tanto noso-
tros como nuestros clientes podemos colaborar en el negocio del otro es a través del desarrollo de las
relaciones personales. Y todo el mundo prefiere hacer negocios con la gente que le cae bien.
Una empresa consciente de sus costes no tiene que “asaltar un banco” para auto-promocionarse más allá
del anuncio en las Páginas Amarillas. El Marketing tampoco se trata de un arte tramposo. Tiene que ver,
puntualmente, con las relaciones que mantenemos con nuestros clientes. Tiene que ver con nuestro esfuer-
zo constante para entender las necesidades de nuestros clientes y cómo podemos hacer para satisfacerlas
de la manera más lucrativa posible. También tiene que ver con establecer en la sociedad una imagen favo-
rable de nuestra empresa
PHILIP KOTLER
Philip Kotler es reconocido mundialmente como el “padre” del Marketing moderno. Los más de 20 libros de
Kotler, que sigue ejerciendo como profesor de la Kellog School of Management, en la Northwestern
University, se han traducido a más de 20 idiomas, con unas ventas que superan los 5 millones de ejempla-
res en 58 países. Algunas de sus obras, como Marketing Models, Kotler on Marketing o Marketing Insights:
from A to Z, son ya consideradas clásicos de esta disciplina.
MARKETING DE RESULTADOS
¿Cuál es la función más importante de una empresa?
La respuesta es el Marketing, porque, usado correctamente, debería ser el motor de la estrategia empresa-
rial. Muchas compañías hacen las cosas al revés. Si fabrican coches piensan: "hagamos muchos coches y
luego realicemos Marketing para venderlos". El Marketing llega una vez que el producto está decidido, cuan-
do lo correcto sería diseñar un vehículo en función de la segmentación del mercado.
Hay que emplear las 4 "P": producto, precio, posicionamiento y promoción y, después, calcular la deman-
da. Esta es la información que deberíamos pasarle a la fábrica para que realice la cantidad correcta de
producto. Así pues, todo debe empezar con un plan de Marketing.
El mercado es como una diana en la que hay que intentar acertar constantemente, pero muchos de ustedes
ni siquiera se acercan a rozar el tablero. Simplemente tiran dinero por la ventana, no saben quiénes les
compran y tan solo rezan para que les compren. El Marketing no es cuestión de plegarias. Los consejeros
delegados de sus empresas quieren responsabilidad, quieren saber cuál será la diana antes de soltar el dine-
ro. Sabemos que es difícil medir la rentabilidad, pero deberíamos poder ofrecer algunas aproximaciones para
saber qué elementos originan ése gasto.
ponerse el sombrero del responsable financiero para tener un lenguaje común con las personas que nos dan
el dinero. No obstante, se corre un riesgo y es que, a medida que tenemos una mentalidad más financiera,
nos hagamos más cautelosos y, quizás, no pidamos dinero para determinadas cosas y nuestra creatividad
se puede ver mermada.
TOM KUCZMARSKI
Considerado uno de los mayores expertos mundiales en gestión de nuevos productos, servicios e innovación,
y como una autoridad en Estrategias de Marketing, Tom Kuczmarski preside, en la actualidad, su propia firma
de consultoría, desde la que asiste a cientos de empresas, desde pymes hasta algunas de las más prestigio-
sas del Fortune 500. Profesor de la prestigiosa Kellog School of Management de la Northwestern University,
Kuczmarski ha publicado numerosos libros, entre los que destaca Managing New Products: Using the Map
System to Accelerate Growth , que va por su tercera edición, y el más reciente Innovating the Corporation .
Análisis + Intuición
Durante este proceso es muy importante apelar tanto al análisis como a la intuición. El análisis es muy
importante porque permite una investigación cualitativa de cuáles son los problemas y las necesidades del
consumidor. La intuición, como es obvio, es fundamental para el desarrollo de nuevas ideas y conceptos. Y
usted estará en condiciones de dar forma a su intuición si puede atravesar la etapa de la investigación analí-
tica, que proviene de evaluar al potencial cliente.
Por otro lado, la creatividad no puede ignorarse, especialmente en la etapa de generación de ideas. Pero el
proceso completo de desarrollo de nuevos productos es, básicamente, analítico e intuitivo.
Los factores que definen a un nuevo producto son tres:
- En primer lugar, la intensidad de la necesidad del consumidor. ¿Tiene una necesidad imperiosa para este
tipo de concepto?
- El segundo factor de análisis es el de las ganancias. ¿Es éste es el tipo de concepto que nos proporcio-
nará ganancias? ¿O la estructura de costes será tan alta que nos llevará entre cinco y seis años lograr que
sea rentable?
- Por último, hay que determinar el grado de “educación” que necesitará el consumidor para utilizar el nuevo
producto. Los de alta tecnología, por ejemplo, demandan un nivel de “educación” elevado. Pero es nece-
sario saberlo durante la etapa de desarrollo del concepto, a fin de que el consumidor pueda comprender
de qué se trata, qué es, cómo se usa o cuáles son sus beneficios.
Estas son las preguntas que usted debe hacerse y, si no puede responderlas, el producto fracasará aunque
se trate de un buen concepto. Por fin, también es importante conocer qué productos competirán con el suyo
en el momento del lanzamiento.
que aparecerán; conocerá, también, el nivel de aceptación de su producto. Pero, además, es importante que
el producto pase un tiempo en el contexto real. Elija algunos comercios, y coloque en ellos el producto para
ver cómo se vende. Saber verdaderamente cómo reaccionarán los consumidores le llevará entre tres y seis
meses.
Ahora bien, necesitamos que nuestros potenciales clientes se sientan atraídos e interpretados, de tal mane-
ra que compren sostenidamente el producto que estamos a punto de lanzar. Toca elegir entre una campa-
ña publicitaria o una promoción.
Una campaña publicitaria es mejor para los productos que usted quiere vender a un grupo muy diverso de
clientes. Y el mejor medio es la televisión, porque se dirige a una gran audiencia. Pero tiene que medir la
respuesta a su campaña publicitaria, a fin de determinar si la estrategia elegida posiciona y diferencia a su
producto adecuadamente.
desafío y éxito acompañe a un nuevo producto, la compañía debe tener lo que yo llamo un “patrón mental
de innovación”. Se trata de una actitud que se infiltra en toda la organización, que corre por todas sus venas.
En ese tipo de empresa hay personas, en todos los niveles, que miran el futuro, y que buscan constante-
mente la forma de hacerla crecer.
Pero para poder crear ese patrón mental, el “top management” tiene que estar comprometido con el desa-
rrollo de nuevos productos. Y es fundamental que exista un líder de producto en la dirección, y otro entre los
empleados. Si usted quiere lograr el apoyo de todos, es necesario considerar los temas vinculados con la
motivación del personal, con las remuneraciones, y con una cultura que asegure el éxito del nuevo producto.
La clave reside en encontrar un buen líder antes de comenzar el juego. Con demasiada frecuencia, las compa-
ñías no tienen en cuenta ese punto. Lo más importante es asegurarse de que el equipo y el proceso funcio-
nen, que la visión se implemente, que quienes creen en el nuevo producto estén claramente identificados,
y que se elija a la persona correcta para liderar el grupo
Fasciculo 5 8/3/06 17:02 Página 105
JACK TROUT
Jack Trout es, sin duda alguna, una de las referencias históricas del Marketing moderno. Creador del revo-
lucionario concepto de “posicionamiento”, como elemento estratégico del Marketing, es co-autor, junto a Al
Ries, de dos de los libros más importantes e innovadores de los últimos años: Positioning: the Battle for
Your Mind y Marketing Warfare, ambos traducidos ya a 14 idiomas. Trout, fundador de su propia consulto-
ra, que cuenta con una nutrida red global de “partners”, es autor en solitario de lo que ya se considera
como la “Biblia del Marketing”: The 22 Immutable Laws of Marketing. A su conocida obra, The New
Positioning, traducida a 16 idiomas, le han seguido otros “best-sellers”, como Big Brands, Big Troubles; The
Genie’s Wisdom o el más reciente y superventas Trout on Strategy.
Orientarse al competidor
Así, más que investigar necesidades y deseos, la obsesión de cada día debe ser cuidar a los clientes que
se tienen y tratar de sacarle algunos a los competidores. Hoy no hay más alternativa que “orientarse al
competidor”. La dificultad no está en conocer al cliente, está en que el cliente nos conozca y nos prefiera
a nosotros. Ser igual no es una ventaja, ser “diferente” y “mejor” en la mente de los clientes es la ventaja.
En esa búsqueda de la diferenciación se producen dos errores básicos. El primero es intentar diferenciarse
con cosas que ya no diferencian. La tecnología se ha democratizado y la eficacia operativa es común en casi
todos los negocios. Ofrecer un buen producto, al menor precio y bien distribuido lo pueden hacer muchos.
De hecho cumplir con estas premisas es una condición “sine qua non”. Pero no es suficiente. Ése es el
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segundo error: hay que encontrar un concepto que haga de nuestra propuesta la más apreciada. En esto
consiste el “posicionamiento”. Es la estrategia competitiva más eficaz, pues se trata de ocupar en la mente
de los clientes la mejor posición posible con relación a la que ocupan nuestros clientes y sobre la base de
nuestra capacidad para que sea una posición sostenible.
El truco es encontrar un atributo, que nos distinga, que signifique un beneficio para el cliente y expresarlo
de la forma más clara posible. Ese atributo deberá ser el eje de toda la estrategia empresarial, desde el
“I+D” hasta la comunicación. Uno de los ejemplos más claros de este planteamiento es Volvo. Ha basado
toda su estrategia en la “seguridad”. O Intel en la “innovación permanente”.
Es decir, alcanzar el éxito dependerá de encontrar la idea diferenciadora que haga de nuestra oferta la prefe-
rida para el segmento a la que la dirigimos. La idea que mejor encaja con los clientes. Una idea sobre la
que deberá girar toda la estrategia empresarial.
PHILIP KOTLER
Philip Kotler es reconocido mundialmente como el “padre” del Marketing moderno. Los más de 20 libros de
Kotler, que sigue ejerciendo como profesor de la Kellog School of Management, en la Northwestern
University, se han traducido a más de 20 idiomas, con unas ventas que superan los 5 millones de ejempla-
res en 58 países. Algunas de sus obras, como Marketing Models, Kotler on Marketing o Marketing Insights:
from A to Z, son ya consideradas clásicos de esta disciplina.
te la aplicación de técnicas novedosas y más eficaces de interpretación de la información. Por fin, las compa-
ñías han logrado que los departamentos contables generen números verdaderos sobre rentabilidad por
segmento, cliente individual, producto, canal y unidad geográfica, por lo que ahora tienen la posibilidad de
centrar la atención en sus clientes, productos y canales más rentables, y están preparando paquetes de
recompensas para dichos clientes.
DAVID J. REIBSTEIN
Profesor de Marketing en la prestigiosa Wharton School (Universidad de Pennsylvania), David Reibstein está
especializado en métricas de Marketing, Estrategias de Marketing y estudio de la competencia. Galardonado
con más de 30 premios por su labor docente en Wharton, Harvard, Stanford o INSEAD, Reibstein ha logra-
do fusionar sus estudios sobre el Marketing y su impacto financiero, en una obra imprescindible: Marketing
Metrics: 50 + Measures Every Manager Should Master. Consultor para numerosas compañías, es co-autor y
autor en solitario de otras destacadas obras, como la reciente Marketing Performance Measurement.
APUNTES DE MARKETING
Muchos estudiosos del Marketing gastan mucha energía en el nombre de la marca; realizan estudios duran-
te varios meses para probar diversos nombres como si una palabra tuviera el poder, por sí misma, de
venderse sola. Mi sentido común me dice que el nombre realmente no importa. Las empresas acaban hacien-
do una considerable cantidad de publicidad y creando una imagen alrededor del nombre. El nombre tiene
éxito porque una buena campaña lo tatúa en la mente del consumidor. Nombres relativamente nuevos como
Diageo -propietaria de Pillsbury, Burger King, Guinness y relevantes marcas de licor-, o Agere -fabricante de
componentes de comunicaciones adquirido por Lucent Technologies-, pueden parecer extraños. Pero esos
nombres no tienen mayor ni menor significado que Ford, Marriott, Coca-Cola u otras marcas de renombre.
La importancia de llamarse...
En realidad, el nombre debe ser más importante para el equipo que integra la empresa que para el consu-
midor. Tomemos el nombre de Lucent, que significa “marcada por la claridad” o “brillando con la luz”. El
consumidor escucha Lucent y piensa en tecnología, y no necesariamente en una fuerza luminosa. Pero para
los creadores de Lucent, el nombre sí significa mucho: es una síntesis de la misión y valores de la empresa.
¿Cuáles son dos de los nombres más famosos surgidos durante la pasada década? Amazon y Starbucks.
¿Antes de que existieran los establecimientos pensábamos en café cuando escuchábamos Starbucks?
Rotundamente no. La mayoría pensaba, de hecho, en el personaje de la serie “Battlestar Gallactica”.
Nosotros empezamos a conocer una empresa a través de su Marketing y publicidad, y a partir de ahí comen-
zamos a crear una imagen. En síntesis, la fuerza del significado del nombre, cuando ponemos en marcha
una empresa, reside en los emprendedores que deciden poner en marcha el negocio.
La publicidad, en declive
El típico anuncio de televisión de 30 segundos de duración, considerado como el pilar del Marketing masi-
vo y el medio más eficaz para comunicar un mensaje, ha comenzado a perder influencia a medida que las
nuevas tecnologías se van consolidando entre las nuevas generaciones. La publicidad directa en Internet y
a través del correo electrónico, los programas de merchandising en las tiendas, el emplazamiento de produc-
tos o “product placement” en programas de entretenimiento, y el patrocinio de deportes y eventos cultura-
les son ejemplos de los nuevos métodos empleados ahora por los publicistas.
“El que pega primero, pega dos veces. Ser el pionero, contar
con la ventaja de la oportunidad e inaugurar un mercado es,
sin duda, un activo crucial”
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La televisión se encuentra bajo escrutinio desde varios frentes. En primer lugar, mucha gente graba en video
los programas y así evita ver los anuncios. La televisión a la carta ó TiVo ha hecho que sea aún más fácil.
Además, cada vez hay más gente que mientras ve la televisión está haciendo otras cosas, como por ejem-
plo trabajar con el ordenador, y por tanto presta una menor atención a los anuncios. Otra amenaza es que,
en comparación con las generaciones anteriores, los jóvenes pasan más tiempo delante del ordenador que
viendo la televisión. Por último, el auge de la televisión por cable ha fraccionado la audiencia televisiva,
debilitando por tanto el alcance que los publicistas consiguen con un sólo anuncio.
En el debate sobre la efectividad de los anuncios de televisión hemos sobrepasado el punto de inflexión.
Algunos dirán –y estarán en lo cierto- que no hay razón de qué preocuparse y que el cielo no se ha derrum-
bado. Y tienen razón, pero todos los indicios nos muestran que éste es el comienzo de nuevos tiempos en
los que tendremos que hacer las cosas de un modo completamente diferente a cómo las hacíamos antes.
Para conseguir resultados no se puede confiar únicamente en crecer gracias a la expansión. Se trata de una
batalla por las cuotas de mercado, lo cual significa que tienes que ser un poco más agresivo.
Inaugurar el mercado
El que pega primero, pega dos veces. Ser el pionero, contar con la ventaja de la oportunidad e inaugurar
un mercado es, sin duda, un activo crucial. No obstante, en estos tiempos nadie puede permanecer solo en
el mercado durante mucho tiempo. No basta ocupar una posición segura, se debe innovar constantemente.
La conclusión sobre la competencia podría resumirse en el cuidado de los aspectos tangibles e intangibles
de una compañía: los clientes, las marcas, la propiedad intelectual, la distribución y el capital humano. La
elección de una estrategia basada en la opción y reacción de la competencia. La atención puesta a las nece-
sidades, cambios y métricas del cliente y el mercado.
Los pioneros sí son los que hacen más dinero, de eso no hay duda, pero sólo los pioneros que logran conso-
lidarse mediante un proceso de renovación constante son los que logran perdurar e institucionalizarse. Y
quizá esa realidad competitiva pueda sonar agresiva, pero al final es algo que beneficia a todos. Una vez,
durante una comida, el maestro Kenichi Ohmae me dijo una gran frase: “Incluso los murciélagos son hermo-
sos en un mundo sin pájaros.” Y es cierto: sin la competencia, cualquier empresa, por ineficiente que fuera,
sería hermosa
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AL RIES
Reconocido como uno de los mejores estrategas mundiales del Marketing, Al Ries es una de las máximas
autoridades en el terreno no sólo del Marketing, sino de la Publicidad, ya que ha presidido las asociacio-
nes publicitarias más prestigiosas de Estados Unidos. Autor y co-autor de 11 best-sellers, dirige, junto con
su hija, su propia firma consultora. Al Ries ha firmado con Jack Trout, su antiguo socio, los famosísimos
Positioning: the Battle for Your Mind y Marketing Warfare. Entre sus obras en solitario, algunas de las más
destacadas son: The 22 Immutable Laws of Branding, The Fall of Advertising and the Rise of PR, así como
The Origin of Brands, su libro más reciente.
surge, entonces, es cómo mantener en el candelero a una marca cuya creación se basó en técnicas de rela-
ciones públicas. Es aquí cuando entra en escena la publicidad: su función es la conservación de una marca,
antes que su creación. Debido al problema de la credibilidad, la publicidad no puede ser “creativa” (según
la definición por la cual creativa significa “original”, o “nueva y diferente”). La publicidad debe utilizar lo que
ya está en la mente del cliente potencial y reforzar las percepciones existentes, en vez de crear nuevas.
Cuando Goodyear afirma “Número 1 en neumáticos”, el consumidor piensa “sí, es número uno, por eso sus
neumáticos son mejores”. En cambio, cuando Firestone declara algo similar, los compradores no le creen
porque la mayoría de ellos ha leído noticias acerca de los problemas que tuvieron los productos de esa
compañía.
En su forma más pura, la publicidad toca ideas y conceptos que ya están en la mente de los consumidores,
los saca a la superficie y los fortalece. Por eso, la originalidad es la antítesis de la esencia de la buena publi-
cidad (de hecho, la reacción típica a la mayoría de los avisos televisivos es “¿qué diablos fue eso?”). La crea-
tividad entorpece la verdadera función de la publicidad, la cual es reforzar un mensaje existente; si usted
quiere crear uno nuevo, apele a las relaciones públicas.
PUNTOS DE ENCUENTRO
Las oportunidades para diferenciarse no sólo residen en los atributos del producto o en la variedad de los
servicios. También pueden encontrarse en cada punto de contacto del cliente con la empresa. Para detec-
tarlas hay que hacer, en primer lugar, un análisis de la cadena de consumo, que consiste en descomponer
la experiencia del cliente en etapas: desde el momento en que percibe una necesidad y se vincula con la
empresa, hasta que concluye su relación con ella.
Una vez identificados los eslabones con más potencial de diferenciación, llega el momento de considerar
una serie de interrogantes en profundidad: ¿con quién está el cliente cuando usa el producto?, ¿quiénes influ-
yen en su decisión de compra?, ¿quiénes utilizan el producto de la competencia y no el de la compañía, ¿por
qué?, ¿qué necesidad impulsa al cliente a usar el producto? De las respuestas surgirán ideas innovadoras.
Michael Porter sostiene que “la estrategia debe empezar por una propuesta de valor diferente, que demar-
que un territorio en el cual la empresa busca ser única”. Por su parte, Philip Kotler afirma que la idea central
del Marketing es la diferenciación. Más elocuente aún, Jack Trout exclama: “¡Diferenciarse o morir!”. Y sus
palabras desafían a los hombres de negocios: un duelo mortal en el cual la apuesta y el riesgo crecen a
medida que se multiplican los productos y servicios en el mercado.
la cual puede ser desarrollada e incentivada. En tal sentido se puede hacer uso de un método que ayude a
las empresas a identificarlas, así como a idear estrategias de diferenciación. Consta de dos partes: el análisis
de la cadena de consumo y el “quizzing”, que es una serie de interrogantes específicos a desvelar.
prenda de vestir en una tienda que se distingue por precios bajos, no espera que sea de gran calidad y que
dure varias temporadas. En cambio, cuando el cliente gasta mucho dinero en una prenda de alta costura,
sus expectativas son mayores, y montará en cólera si se siente defraudado. Por eso una buena política de
devoluciones o cambios puede ser tan importante como la satisfacción de la necesidad que motivó la
compra inicial.
Las maneras de diferenciarse con respecto a la competencia van más allá del producto en sí. Las etapas de
almacenamiento, transporte o de reparación del producto son tan válidas o más que el producto en sí
mismo. Cuando almacenar o transportar un producto es oneroso, inconveniente o peligroso, las oportuni-
dades para diferenciarse son muchas.
Consideremos el caso de BOC Gases, líder en el negocio de producción “in situ” de nitrógeno, oxígeno e
hidrógeno. Tradicionalmente, esas sustancias se transportaban en camiones hasta las sedes de los clientes,
por lo general empresas fabricantes de productos químicos. Pero demandaban un tratamiento de alta presión
y baja temperatura en tanques especiales, lo cual aumentaba los costes de transporte. Por otro lado, muchos
clientes preferían evitarse el inconveniente de almacenar grandes cantidades de sustancias inflamables en
sus instalaciones. En respuestas a ambos problemas, BOC construyó pequeñas plantas procesadoras de
gases industriales cerca de las instalaciones de las empresas químicas. Además de ganarse la satisfacción
de los clientes, esa estrategia dificultó la entrada de nuevos competidores a su negocio.
Otro ejemplo sería el de Progressive Insurance, radicada en Cleveland, que agilizó el trámite de cobrar los
seguros de automóviles. Sus agentes tasadores van hasta el lugar del accidente, evalúan el daño y, si es
posible, resuelven el pago de las reparaciones en el momento. Ese proceso aumentó la satisfacción de los
clientes porque eliminó los trastornos y los retrasos relacionados con la presentación de documentos, infor-
mes y facturas por arreglos, así como los tradicionales procedimientos de evaluación del daño en la sede
de la compañía. Como beneficio secundario, Progressive Insurance comprobó que disminuyeron los casos de
fraude, ya que el nuevo sistema limitó la presentación de falsas demandas o exageradas facturas por repa-
raciones.
¿Qué es el “quizzing”?
Al principio del artículo mencioné una segunda metodología denominada “quizzing”, una técnica que ayuda
a conocer y describir la experiencia del cliente. Implica, entre otras cosas, detectar cómo, dónde y en qué
situaciones utiliza el producto o servicio. En definitiva, se trata de descubrir qué podemos hacer para que
esté cada vez más satisfecho.
El punto de partida es considerar un conjunto de preguntas muy simples. Nuestras investigaciones demues-
tran que la mejor forma de realizar este ejercicio es reunir a un grupo de empleados, y discutir con ellos
cada pregunta hasta agotar la cuestión. Cuando las ideas sobre posibles puntos de diferenciación salen a la
luz, se evalúan y eligen las más prometedoras. Para cada producto o servicio de la compañía hay que anali-
zar los “qué”, “quién”, “dónde”, “cuándo” y “cómo” desde todos los ángulos posibles.
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Por ejemplo: ¿con quién está el cliente cuando usa el producto?, ¿quiénes influyen en su decisión de compra?,
¿quiénes utilizan el producto de la competencia y no el nuestro, y por qué?, ¿qué nos impide brindarle servi-
cio a otros clientes potenciales?, ¿qué necesidad impulsa al cliente a usar nuestro producto?, ¿qué problema
resuelve nuestro producto?, ¿qué siente la gente al utilizar nuestro servicio?, ¿qué otra actividad realizan los
usuarios del producto mientras lo utilizan?, ¿cuándo usan nuestro producto o servicio?, ¿dónde están los
clientes mientras utilizan el producto?, ¿cómo aprenden a usarlo?, ¿cómo empezaron a usarlo?.
Blyth Industries es una empresa fabricante de velas, cuya facturación pasó de 160 millones de dólares, en
1994, a casi 1.200 millones en 2002. Blyth no pretendía crear la mítica “ventaja competitiva sostenida”, sino
ser la primera en dominar pequeños nichos de mercado. En consecuencia, decidió analizar la experiencia de
sus clientes. Empezó por determinar para qué se utilizaban las velas y dónde: ciertas fiestas caseras, como
fuente de iluminación de actividades nocturnas al aire libre, para crear un ambiente “íntimo” en los restau-
rantes.
También es posible formular interrogantes con el fin de profundizar más en cada caso. Si se tratara de fies-
tas en el hogar, las respuestas serían: en el salón, en el dormitorio, en el jardín. Y, como cada ambiente
presenta distintos contextos de experiencia, para desvelarlos, habría que preguntarse quién acompaña al
cliente en cada uno de ellos. En el caso de una comida a la luz de las velas, el cliente podría estar acom-
pañado por su familia, socios de negocios o una persona a la que intenta seducir. Descubrir el componen-
te emocional de cada situación permite encontrar nuevas formas de crear propuestas de valor: velas de dife-
rentes diseños, colores y esencias aromáticas. También hay posibilidades de diferenciación en la presenta-
ción. Las velas que se utilizan en la Navidad, sin ir más lejos, tienen los colores asociados con esa festivi-
dad, y se venden en candelabros especiales. En cambio, las velas para ambientes exteriores incluyen repe-
lentes de insectos.
Lo cierto es que Blyth encontró innumerables maneras de diferenciar sus productos. Su éxito se basa en una
notable investigación de mercado, tanto como en sus conocimientos técnicos sobre la mezcla de distintos
tipos de cera, colores y fragancias, con diseños y estilos que otras empresas no pudieron igualar.
Pero hay ocasiones en las ser diferente puede llegar a convertirse en una desventaja si la gente no entien-
de cómo funcionan ciertos productos muy innovadores, o cómo encajan los nuevos procesos en su vida coti-
diana. Un ejemplo es lo que ocurrió con los PDA (personal digital assistant): la gente tardó cerca de 10 años
en aprender a usarlos y sacarles provecho. Si una propuesta es radicalmente distinta, a los clientes les costa-
rá entenderla. En definitiva: la diferencia no debe costar demasiado, pero es fundamental que agregue valor
desde el punto de vista del cliente
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FUERZA DE VENTAS
3. De visitante a cliente
Tom Peters .............................................................................................................................. 129
4. El eje de la comunicación
Brad Cleveland ........................................................................................................................ 134
Este fascículo pertenece a la colección elaborada por Daemon Quest para el diario Expansión titulada "Los Mejores Artículos
de Marketing y Ventas de la Historia", cuyos contenidos han sido facilitados a Daemon Quest por Management Focus, S.A,
excepto los dos artículos de Jack Trout que han sido suministrados por Positioning Systems. Esta colección comprende 8
fascículos enumerados correlativamente y distribuidos semanalmente de manera gratuita junto con el diario Expansión.
Todos los derechos reservados. Esta publicación no puede ser reproducida, distribuida, comunicada públicamente o utili-
zada con fines comerciales, ni en todo ni en parte, ni registrada en, o transmitida por, un sistema de recuperación de infor-
mación, en ninguna forma ni por ningún medio, sea mecánico, fotoquímico, electrónico, magnético, electroóptico, por foto-
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EJEMPLAR EDITADO PARA EL DIARIO «EXPANSIÓN»
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Diseño: Sienna Design, S. L.
Realización: Producción Recoletos
Preimpresión: Gráficas Villa, S. L.
Impresión y encuadernación: Gráficas Villa, S. L.
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Fuerza de 123
FASCICULO 6 Ventas
ÁNGEL BONET
Algunas de las claves para obtener, de la Red Comercial, el máximo rendimiento al coste más ventajoso:
- Crear un “targeting” inteligente: la determinación de clientes objetivo está siempre en el origen de una
planificación comercial inteligente. En función de este aspecto, será posible diseñar las inversiones a reali-
zar: cuántos comerciales dedicar, qué canales utilizar, qué acciones emprender, en qué periodo de tiempo
y con qué frecuencia, etc.
- Dimensionar correctamente la Fuerza de Ventas (“Sales Force Sizing”): dimensionar no equivale a reducir al
mínimo los canales y vendedores. Dimensionar significa adecuar de forma óptima los recursos comerciales al
mercado potencial. El cálculo del tamaño de la fuerza de ventas es una tarea crítica, pues la red de vende-
dores puede absorber hasta el 30% del presupuesto comercial de una gran compañía.
- Carterizar: cuando se sabe qué clientes son los más interesantes (targeting) y se cuenta con una fuerza de
ventas bien dimensionada (sizing), el siguiente paso es asignar a cada cliente las inversiones comerciales
y de Marketing adecuadas (carterización). Determinar el número de veces que se va a contactar al cliente,
decidir qué canales se emplearán para ello, o qué frecuencia de visitas se establecen y por qué vía, forman
parte de las acciones de “carterización”.
- “Sales Force Distribution”: ¿Cómo ubicar a la Fuerza de Ventas? El método más común es el geográfico:
asignar los recursos en función de una determinada área de ventas –ya sean códigos postales, “bricks”,
“zonas Nielsen” u otros–, pero el desafío es optimizar la relación entre zona geográfica y número de vende-
dores, teniendo siempre presente que el mejor comercial no siempre es el que más vende, sino el que
mayor potencial extrae a su zona, en función de las posibilidades de ésta.
- Gestión y asignación de canales: visitas presenciales, llamadas telefónicas, Internet, SMS... Cada segmen-
to de clientes debe tener asignado uno o más canales –la multicanalidad es un fenómeno en auge a explo-
tar–, en función de su valor.
- Fábrica de Oportunidades: una optimización de la Fuerza de Ventas debe traducirse, por fuerza, en la crea-
ción de una “fábrica de oportunidades”, que alerte permanentemente de las ocasiones que hay de nuevas
ventas, nuevos contratos, acciones de fidelización y retención de clientes en riesgo de pérdida...
- Coordinación de Ventas y Marketing: la rivalidad entre las áreas de Marketing y Ventas perjudica directa-
mente a la cuenta de resultados. Es hora de que ambos departamentos se coordinen óptimamente en bene-
ficio mutuo.
Fuerza y Ventas son dos nombres tan atractivos como complementarios que, combinados, pueden ser la
mejor herramienta comercial de una compañía. Aprenda más sobre cómo optimizarlos con la lectura de los
artículos que siguen...
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124 Fuerza de
Ventas FASCICULO 6
DAS NARAYANDAS
Profesor de Marketing de la prestigiosa Harvard Business School, Das Narayandas se está imponiendo, en
los últimos años, como una de las máximas autoridades mundiales en el ámbito del Marketing y las Ventas.
Preside la cátedra de Estrategia de Marketing en los programas “senior” de Harvard y ha sido galardonado
repetidamente por su labor docente. Asesor de las multinacionales más importantes del mundo, Das
Narayandas está especializado en Fuerza de Ventas, desarrollo de nuevos productos, Marketing B2B y rela-
ción con los clientes. Es co-autor de Customer Equity Management, publicado el año pasado.
Fuerza de 125
FASCICULO 6 Ventas
Defectos de organización
Este tipo de acusaciones es permanente, debido a la forma en que están organizadas las compañías. "El
gran problema es que la función de Ventas y la de Marketing están en compartimentos diferentes –dice Kevin
Clancy, presidente ejecutivo de Copernicus, una consultora de Marketing de Boston–. A menudo trabajan en
distintos pisos, y hasta en distintos edificios. Son tan independientes, que entre ellos surge una competen-
cia. En lugar de cooperar, actúan como si fueran adversarios".
Además, los objetivos de unos y otros entran en conflicto. Ventas se concentra en ingresos trimestrales,
mientras Marketing apunta a resultados a más largo plazo, como por ejemplo la consolidación de la marca.
O, como señala un observador, "Ventas se ocupa de vender, Marketing del Marketing, y nadie hace algo por
el cliente". Esa manera de operar no funciona. En un mercado superpoblado, nadie puede diferenciarse sin
un mensaje unificado y coherente. Cuando Ventas y Marketing no trabajan bien juntos, la empresa pierde
negocios.
Por supuesto, no hay una receta mágica para unirlos; resolver el problema depende del tamaño y de la
estructura de la compañía, de la industria, de las personalidades involucradas. Quizá no hayan llegado al
paraíso, pero algunas compañías han encontrado la manera de que la relación entre Marketing y Ventas sea
fructífera.
126 Fuerza de
Ventas FASCICULO 6
otra manera. Una venta promedio de PeopleSoft ronda 1,2 millones de dólares. Un ciclo de ventas típico
tiene una duración de entre seis y nueve meses, e involucra a múltiples personas que toman decisiones. Y
el coste de una nueva venta puede oscilar entre 80,000 y 100,000 dólares. "Cerrar una operación en tiem-
po y forma es crucial –dice Chris Roon, vicepresidente de Estrategia de Ventas de la división Producto. No
hay dinero para un segundo puesto." Como a la compañía le resulta imposible encontrar suficientes vende-
dores con el nivel necesario para controlar esos acuerdos ultra complejos, la gente de Marketing gana tiem-
po. "Ayudan a fortalecer la relación con los potenciales clientes hasta que la venta se concreta", afirma
Roon.
Mensajes al unísono
Debido a que las compañías clientes están haciendo fuertes inversiones en software similar, es crucial que
a quienes toman la decisión de compra les llegue el mensaje correcto. "No se puede convencer al director
general con argumentos sobre la facilidad de uso, ni a un director cualquiera hablándole de expansión
global", dice Joe Terry, consultor de Complex Sale, de Atlanta, quien entrena a la Fuerza de Ventas de
PeopleSoft. En las empresas a las que asesora, Terry suele encontrar una "desconexión" entre lo que la
gente de Marketing supone que es útil para la de Ventas, y lo que los vendedores realmente usan. "El área
de Ventas toma un mensaje del departamento de Marketing y lo cambia –explica–. Esa es una forma segu-
ra de destruir una marca".
Aunque Peoplesoft ya tiene una estructura corporativa perfectamente integrada, sus ejecutivos acordaron, el
año pasado, formar un equipo de ocho personas integrado por vendedores, gente de Marketing, de desa-
rrollo de producto y de la cúpula directiva. Ese equipo tenía la misión de preparar, en una sesión de dos
días, una propuesta de valor para posicionar los productos de la empresa de una manera que les resultara
útil tanto a Ventas como a Marketing. El grupo desarrolló un "documento viviente", que resume las forta-
lezas de Peoplesoft en varias industrias. Ventas lo utiliza para planificar la estrategia, Marketing como una
base para generar nuevos mensajes.
La manera de actuar de PeopleSoft tiene sentido para DeVincentis, quien aconseja repensar la estructura de
Ventas y Marketing, de modo tal que, en lugar de dos departamentos diferentes, haya varios equipos dife-
rentes. En otras palabras, dejar de lado la jerarquía tradicional.
"Las empresas más inteligentes saben que deben crear valor para los clientes y, en ese sentido, hay mucho
por hacer –sostiene DeVincentis-. Esas organizaciones están poniendo a la gente de Marketing en funciones
de Ventas, y a la de Ventas en tareas de Marketing. En realidad, han vuelto a poner una 'y' entre Ventas y
Marketing."
Fuerza de 127
FASCICULO 6 Ventas
PRABHA SINHA
Prabhakant Sinha es uno de los mayores expertos mundiales en Estrategias Comerciales y Gestión de la Fuerza
de Ventas. Junto a sus socios, Andris y Greggor Zoltners fundó, hace años, su propia consultora y co-firmó la
obra considerada como la “biblia” en la gestión de redes comerciales: The Complete Guide To Accelerating
Sales Force Performance. Profesor en la Kellog School of Management y en la London Business School, Prabha
Sinha ha publicado recientemente, junto con Andris Zoltners y Sally E. Lorimer, su último éxito de ventas Sales
Force Design for Strategic Advance.
128 Fuerza de
Ventas FASCICULO 6
- Los ejecutivos de Ventas tienden a orientarse a corto plazo y temen al riesgo cuando se garantiza un
aumento en la Fuerza de Ventas, pero resultan protectores cuando es necesario reducir el personal.
c) Remuneración e incentivos
Las principales conclusiones que he podido extraer en relación a las compensaciones son:
- No existe un plan de compensación que satisfaga a todos en la organización.
- Cuando en las ventas existen curiosas situaciones de demora, las comisiones contienen un sueldo escon-
dido.
- La suposición de que es más difícil ampliar la cuota de mercado en territorios que ya tienen una alta parti-
cipación es, por lo general, incorrecta. Este tipo de supuestos pueden llevar a planes de incentivos injustos.
- Establecer objetivos imprecisos cuesta caro
Fuerza de 129
FASCICULO 6 Ventas
TOM PETERS
Calificado como el “profeta de la revolución del management”, Tom Peters figura entre los autores y pensado-
res más destacados del mundo de la gestión empresarial. Su libro En busca de la excelencia, que publicó junto
a Bob Whaterman en 1982, sigue siendo considerado por la crítica como “la mejor obra de economía y gestión
de todos los tiempos”. Otros libros, como A passion for Excellence, Liberation Management o, el más recien-
te, Re-imagine: business excellence in a disruptive age, figuran entre las lecturas imprescindibles de cualquier
directivo. Peters comparte su tiempo entre la asesoría, la escritura y la formación, pues imparte cerca de 75
seminarios al año.
1. ¡Conocen su producto!
Es obvio, pero no menos importante de señalar. Se debe ser endiabladamente inteligente sobre lo que se
está vendiendo. El secreto para hacerlo va más allá de unas cuantas clases o leyendo uno que otro artícu-
lo. Se debe de buscar en Internet y otras fuentes externas para encontrar toda clase de comentarios perio-
dísticos sobre el producto o servicio que su compañía está vendiendo. Responder quejas basadas en una
mala crítica periodística del producto es crucial. También es una buena razón para empezar a desarrollar una
red interna: conviértase en amigo del departamento de “desarrollo de productos”; aliéntelos a compartir con
usted “la historia real detrás del producto”. El conocimiento directo del producto es un buen punto de parti-
da, pero siempre hay que buscar más, mucho más. Aquel vendedor con mayor conocimiento de su produc-
to es el que gana.
2. ¡Conocen a su compañía!
Usted está vendiendo a su compañía de la misma manera en que está vendiendo su producto o servicio.
Necesita entender sus procedimientos y finanzas. Lo que más necesita es construir una fabulosa red de
contactos en todas las partes de la compañía, las cuales le enseñarán datos importantes y, además, actua-
rán como sus guardianes cuando se presenten problemas.
3. ¡Conocen a su cliente!
Una vez más, debería buscar en todas las fuentes, incluyendo informes de analistas y gente que haya traba-
jado para la compañía del cliente. Llame a un viejo compañero del colegio que trabaje ahí. La meta: cono-
cer el sabor y el tono de la “cultura corporativa” de la compañía-cliente. Conocer al cliente, obvio, implica
130 Fuerza de
Ventas FASCICULO 6
conocer a los individuos con los que se va a tratar. Cualquier forma de consolidar una “red de conocimien-
to” vale la pena.
Fuerza de 131
FASCICULO 6 Ventas
12. Siempre saben que todos los problemas son sus problemas
Nunca le eche la culpa de un problema a una persona dentro de su organización... aún cuando tenga razón.
Cuando a su cliente le llegue tardíamente un pedido, nunca diga “es culpa del departamento de operacio-
nes” o algo similar. Usted es el vendedor; usted es el representante de la compañía; si algo salió mal, es
su culpa. Esto, desde luego, no significa que usted no tenga el derecho de sentirse enojado con el depar-
tamento de operaciones; significa, eso sí, que no puede transmitirle ese sentimiento a sus clientes, pues en
el momento en que lo haga, toda la confianza que el cliente tenía depositada en usted se irá a la basura.
132 Fuerza de
Ventas FASCICULO 6
Fuerza de 133
FASCICULO 6 Ventas
134 Fuerza de
Ventas FASCICULO 6
BRAD CLEVELAND
Brad Cleveland es reconocido como el creador del concepto de “call center”, que ha revolucionado el mundo
de las relaciones con los clientes, en los últimos años. Presidente de su propia compañía, especializada en
este área, edita la revista “call center” Management Review, y es co-autor del libro “call center”
Management on Fast Forward, galardonado por la librería virtual Amazon.com con el premio al éxito de
ventas.
“CALL CENTERS”:
EL EJE DE LA COMUNICACIÓN
La función tradicional del “call center” (centro de atención de llamadas) fue responder a las consultas tele-
fónicas de los clientes. Pero, en los últimos años, el comportamiento de los clientes ha dejado de ser pasi-
vo; ahora se relacionan con otros consumidores, buscan información, hacen compras “online”. Los especia-
listas en Marketing coinciden en que es necesario establecer nuevos vínculos con ellos, ya que son nota-
blemente más autónomos y están más informados. Por tanto, exploran desde cómo construir relaciones de
aprendizaje hasta la manera de pedirles permiso antes de hurgar en su esfera privada.
Si sabemos quiénes son nuestros clientes, qué piden y cómo quieren que se resuelvan sus problemas,
podremos mejorar los productos, el servicio y la calidad en todos los niveles de la compañía. Es decir, poner
realmente el objetivo en el Marketing, desarrollar relaciones duraderas y retenerlos. Esto supone mucho más
que el mero control de contactos.
Fuerza de 135
FASCICULO 6 Ventas
Pero cuando necesitan el contacto personal, lo necesitan más que nunca. Ya sea a través del correo elec-
trónico, del teléfono, o de una combinación de ambos, los “call centers” deben dar soporte a la Web y al
comercio electrónico. Por ende, es imprescindible que sus responsables cuenten con la tecnología apropia-
da y con personal debidamente formado. Este es el desafío más difícil que afrontan los responsables del
área, pues los operadores deben aprender a usar herramientas complejas que les permitan, entre otras
cosas, acceder a la base de datos de la compañía.
El personal es clave
En este momento, la cuestión que ocupa la atención y el tiempo de los directivos es conseguir la gente apro-
piada, con las habilidades pertinentes. Porque no sólo deben controlar varios canales de comunicación
(enviar y contestar mensajes de correo electrónico; responder a las consultas por teléfono y, en algunos
casos, por videoconferencia; o usar la Web), sino además tratar con clientes muy exigentes. Personas que
tienen más información que nunca: conocen a la compañía y los servicios disponibles. Es un desafío, pero
también una gran oportunidad. Las empresas que inviertan en la tecnología de un “call center”, y que consi-
gan el personal adecuado, disfrutarán de una ventaja competitiva.
Es fundamental aceptar que ya no se trata de puestos para gente sin conocimiento en la materia. De modo
que es mejor contratar a quienes tienen cierta experiencia, y luego brindarles el “coaching” necesario. Por
otra parte, la formación demanda más tiempo que antes, sobre todo porque los operadores tienen que saber
usar tecnologías y herramientas de vanguardia.
136 Fuerza de
Ventas FASCICULO 6
obtener las habilidades que demanda la realidad actual. Ahora hay empresas especializadas en el uso del
correo electrónico, o en transacciones vía Internet. Con el tiempo, todas esas actividades se llevarán a cabo
internamente; pero, mientras tanto, tiene sentido recurrir a las firmas especializadas
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Fuerza de 137
FASCICULO 6 Ventas
PHILIP KOTLER
Philip Kotler es reconocido mundialmente como el “padre” del Marketing moderno. Los más de 20 libros de
Kotler, que sigue ejerciendo como profesor de la Kellog School of Management, en la Northwestern University,
se han traducido a más de 20 idiomas, con unas ventas que superan los 5 millones de ejemplares en 58
países. Algunas de sus obras, como Marketing Models, Kotler on Marketing o Marketing Insights: from A to
Z, son ya consideradas clásicos de esta disciplina.
Mutuamente insatisfechos
Según una encuesta desarrollada por Aberdeen Group entre responsables de Marketing y Ventas, el grado
de insatisfacción entre ambos departamentos es palpable y creciente, de forma recíproca.
138 Fuerza de
Ventas FASCICULO 6
- El 45% de los encuestados en este informe admite que la colaboración entre los departamentos de
Marketing y Ventas no funciona.
- Los miembros del departamento de Ventas aseguran dedicar de 40 a 60 horas para “rehacer” el material
diseñado por Marketing para los clientes.
Así las cosas, los departamentos de Marketing y Ventas se han transformado en dos compartimentos estan-
cos que, no sólo no se apoyan y colaboran entre sí, sino que compiten por obtener más recursos por parte
de la compañía y se encuentran en una situación de permanente conflicto cultural.
MARKETING VENTAS
Compañía Piensa que Ventas no entiende la Cree que los mensajes corporativos y los
marca ni el posicionamiento, y que principios genéricos de Marketing no
infrautiliza los mensajes corporativos. ayudan a generar contratos.
Percepción de Por segmentos y grupos de productos Son cuentas individuales que se gestio-
los clientes o servicios. nan de forma individual.
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Fuerza de 139
FASCICULO 6 Ventas
MARKETING VENTAS
Diseño y envío Diseñan los mensajes, estimulan las Lanzan los mensajes que creen necesa-
de mensajes necesidades y deseos de los clientes. rios para cada cliente para obtener una
cuenta específica.
Precios Fijan los precios y plazos de pago y se Negocian con el cliente los precios y los
preocupan por los márgenes. plazos de pago y apuestan por la flexi-
bilidad.
Está claro que las diferencias de percepción de Marketing respecto a Ventas, y de Ventas respecto a
Marketing son casi irreconciliables. Ambos departamentos no sólo pugnan constantemente por obtener más
recursos humanos y financieros de la compañía, sino que se perciben mutuamente como un freno y una
amenaza. Ya no es que les cueste comprenderse, es que, en muchas ocasiones, sus visiones de la realidad
del mercado, de la empresa y de los clientes son diametralmente opuestas.
Y sin embargo ambas áreas... están condenadas a entenderse, en beneficio no sólo mutuo, sino de los resul-
tados de la empresa.
Condenados a entenderse
En vez de detenerse sobre lo que, históricamente ha separado a Marketing y Ventas, convendría fijarse en
todo aquello que les puede unir y, sobre todo, en cómo mejorar las relaciones y la colaboración entre ambos
departamentos, porque la realidad es que los beneficios que pueden obtener el uno del otro son enormes.
Los profesionales del Marketing apoyan a los de Ventas prospectando y cualificando; definiendo las necesi-
dades del mercado y segmentando; desarrollando soluciones para los clientes reales y potenciales; prepa-
rando propuestas de valor y participando en la negociación de contratos.
Mientras, los profesionales de Ventas apoyan a Marketing aportándoles la información más valiosa que hay
sobre clientes: aquella que se fragua sobre el terreno. También, colaborando en la fijación de precios, nego-
ciación de contratos, iniciativas para impulsar nuevas firmas y/o nuevas ventas a clientes en cartera (cross-
selling, up-selling), desarrollo de nuevos productos y servicios y, en definitiva, ejerciendo de circuito perma-
nente entre la compañía y los clientes y nuevos mercados.
Asignar proyectos conjuntos a Marketing y Ventas, impulsar la rotación de personal entre ambos departamentos
y planificar reuniones conjuntas regularmente, en la que se aborden temas tácticos y estratégicos es una exce-
lente manera de optimizar las relaciones y beneficios mutuos que pueden aportarse recíprocamente ambas áreas.
140 Fuerza de
Ventas FASCICULO 6
- En cada vez más compañías, la solución pasa por designar a un responsable común a ambas áreas: el
Director de Marketing y Ventas.
- Definir minuciosamente todos los pasos y etapas que marcan el canal de relación entre Marketing y Ventas,
tanto en un sentido, como en otro.
- Optimizar la participación en todos los procesos comunes a ambas áreas de la Fuerza de Ventas, el “feed-
back” que ésta genera y el análisis de su contacto con los clientes.
Relaciones Indefinidas
- Cada uno de los departamentos está centrado exclusivamente en sus propias tareas y en sus propias agen-
das, de forma separada.
- Ninguno de los dos departamentos tiene un profundo conocimiento de la labor que desempeña el contrario.
- Ninguno de los dos departamentos se presta mutuamente excesiva atención, a menos que surja un conflic-
to de competencias, o de cualquier otra índole, que les obligue a dialogar.
Fuerza de 141
FASCICULO 6 Ventas
- Todas las reuniones entre los dos departamentos son “ad hoc” y están más destinadas a resolver conflic-
tos que a establecer una auténtica colaboración proactiva.
No por fuerza todas las empresas deben pasar de un modelo de relaciones indefinidas a un modelo de rela-
ciones definidas. Si la organización es pequeña, las relaciones entre Marketing y Ventas son informales y
positivas y el área de Marketing está pensada como un mero soporte al área de Ventas, es casi recomen-
dable que el modelo de relaciones indefinidas se mantenga.
Si, por el contrario, los conflictos entre las dos áreas son evidentes, existe una duplicación de esfuerzos y
tareas y ambos departamentos compiten por obtener mayores recursos humanos, materiales y financieros,
es preferible que se dé el paso a un modelo de relaciones definidas.
Relaciones Definidas
Se caracterizan por los siguientes factores:
- Existen reglas claras para reducir y/o prevenir enfrentamientos y disfunciones entre ambas áreas.
- Existe una orientación y una cultura de “buena vecindad” entre ambos departamentos.
- Hay un lenguaje común –o esfuerzos por establecerlo-, sobre todo en lo que respecta a oportunidades de
nuevos contratos. Es importante señalar que el lenguaje de los profesionales del Marketing debe ser siem-
pre bien entendido y compartido por la gente de Ventas, especialmente, por la red comercial.
- El enfoque de las relaciones está puesto en la prevención de conflictos más que en la solución de éstos.
Es aconsejable que cualquier empresa que tenga este modelo de relaciones lo mantenga en el caso de que
los productos y servicios sean claramente distinguibles, las reglas del Marketing tradicional funcionen en el
mercado en el que opera la empresa y no haya una razón seria y objetiva por la que cambiar. El salto a un
modelo de relaciones alineadas es, sin embargo, recomendable si, pese a estar definidas las misiones de
ambos departamentos, siguen existiendo duplicidades, si el mercado en el que opera la empresa se está
transformando en un mercado de commodities o si los productos y servicios de la empresa se “customizan”
durante el proceso de ventas.
Relaciones Alineadas
142 Fuerza de
Ventas FASCICULO 6
Relaciones Integradas
- Marketing y Ventas desarrollan procesos conjuntos y un “canal de ida y vuelta” por el que estos procesos
avanzan con el impulso de ambas áreas.
Es curioso observar las siguientes estadísticas: El 63% de los profesionales de Ventas cree que el modelo
de relaciones que tiene con marketing es del tipo “definido”, mientras que el 78% de los profesionales del
Marketing piensa que el modelo de relaciones que les une a Ventas es del tipo “alineado”. En conclusión,
los “marketinianos” sienten que las relaciones con Ventas son más estrechas de lo que piensan los comer-
ciales respecto a Marketing.
Fuerza de 143
FASCICULO 6 Ventas
¿Por qué no recompensar a los profesionales del Marketing de igual modo que a los profesionales de Ventas?
La marca, los segmentos, los canales, los productos y servicios recaen en gran medida en las manos del
Marketing. ¿No es justo que se valore y reconozca del mismo modo la creación de un buen mercado –real y
potencial– que la generación de buenas ventas?
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1. Liderando la revolución
Gary Hamel ............................................................................................................................. 148
5. Abajo la intuición
Kevin Clancy ............................................................................................................................ 161
Este fascículo pertenece a la colección elaborada por Daemon Quest para el diario Expansión titulada "Los Mejores Artículos
de Marketing y Ventas de la Historia", cuyos contenidos han sido facilitados a Daemon Quest por Management Focus, S.A,
excepto los dos artículos de Jack Trout que han sido suministrados por Positioning Systems. Esta colección comprende 8
fascículos enumerados correlativamente y distribuidos semanalmente de manera gratuita junto con el diario Expansión.
Todos los derechos reservados. Esta publicación no puede ser reproducida, distribuida, comunicada públicamente o utili-
zada con fines comerciales, ni en todo ni en parte, ni registrada en, o transmitida por, un sistema de recuperación de infor-
mación, en ninguna forma ni por ningún medio, sea mecánico, fotoquímico, electrónico, magnético, electroóptico, por foto-
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PRINTED IN SPAIN - IMPRESO EN ESPAÑA
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EJEMPLAR EDITADO PARA EL DIARIO «EXPANSIÓN»
Pº de la Castellana, 66. 28046 Madrid
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Diseño: Sienna Design, S. L.
Realización: Producción Recoletos
Preimpresión: Gráficas Villa, S. L.
Impresión y encuadernación: Gráficas Villa, S. L.
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HIGH-TECH MARKETING
¿Quién se esconde tras ése 20% de clientes que genera el 80% de las ventas? ¿Cuáles son los clientes más
rentables? ¿Qué nuevos segmentos de mercado están surgiendo y podemos atender adelantándonos a la
competencia? ¿Quiénes son esos clientes que están a punto de migrar a nuestros competidores? ¿Qué
productos y servicios podemos vender a nuestros clientes, que no estemos vendiéndoles? Éstas y otras
preguntas encuentran respuesta en un nuevo Marketing analítico y predictivo, que, mediante la suma de
Marketing y Ciencia, está logrando desterrar ese “viejo Marketing” basado en la experiencia y la intuición,
dos elementos necesarios, pero claramente insuficientes en el complejo contexto actual.
Las conclusiones de todos los expertos de este coleccionable convergen hacia un mismo punto: el Marketing
debe dotarse urgentemente de nuevas técnicas que le permitan transformarse en una disciplina igual de
respetada y estratégica que el área financiera, vital en cualquier compañía. Para ello, es necesario que el
Marketing “copie” lo mejor de las finanzas, es decir, el poder irrefutable de los datos, de su análisis y de la
transformación de ambos en conocimiento estratégico.
Saber quiénes son, entender y adelantarse a clientes y mercados no puede ser un objetivo que se apoye tan
sólo en la experiencia y la intuición, tan características del “Viejo Marketing”. Este objetivo debe basarse en
un conocimiento exhaustivo de los clientes en cartera, clientes potenciales y mercados. Saber quiénes son,
cómo son, cuántos son y qué les gusta y disgusta es posible sólo utilizando las más avanzadas técnicas de
Marketing científico (“datamining & analytics”) y de nuevas técnicas de investigación de clientes (“Customer
Insight”).
Esta combinación de Marketing y Ciencia ha dado lugar a una nueva disciplina, el “Customer Intelligence”,
o Inteligencia de Clientes, cuyo éxito está ayudando a las compañías más innovadoras a nivel mundial a
replantearse sus estrategias, y que DAEMON QUEST lidera, desarrollando una nueva manera de entender el
Marketing.
El “Customer Intelligence” se basa en:
- Investigación de Clientes & Datamining (“Customer Insight”): el objetivo es conocer hasta el más mínimo
detalle sobre nuestros clientes en cartera, utilizando técnicas como el Data Mining, modelos estadísticos,
geomárketing, modelización avanzada e inteligencia artificial.
- Investigación de Clientes y Mercados: (“Market & Customer Research”): el objetivo, en este caso, es el
conocimiento en profundidad del mercado potencial, mediante investigaciones cualitativas (entrevistas en
profundidad, “focus groups”, etc) e investigaciones cuantitativas (paneles, encuestas, etc...).
- Investigación de entorno y competencia (“Competitive Intelligence”): la meta es analizar toda la informa-
ción posible y obtener conclusiones críticas sobre el entorno, sector y competencia en los que se mueve
una compañía, gracias a la utilización de fuentes secundarias, paneles , “ad hocs” y estudios sectoriales,
entre otras técnicas.
Éstos tres ejes facilitan una visión tridimensional de la realidad de clientes, permitiendo a cualquier compa-
ñía optimizar sus estrategias de segmentación, gestión avanzada de clientes, generación de “leads” y adqui-
siciones, cross-selling y up-selling, fidelización y clubes de clientes, planes de retención, o prevención y reduc-
ción del abandono, por citar sólo unos ejemplos. El Marketing “high-tech” no es ciencia ficción; es una reali-
dad que está logrando colocar al cliente en el corazón de las estrategias empresariales, y al Marketing como
motor crítico de crecimiento. Les invitamos a adentrarse en el nuevo marketing científico del siglo XXI
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GARY HAMEL
Es considerado uno de los grandes pensadores y visionarios de los últimos años. Sus teorías sobre cómo
revolucionar el mundo de los negocios e innovar constantemente han quedado plasmadas en su mundial-
mente conocido best-seller Leading the Revolution. Hamel es co-autor del también éxito de ventas
Competing for the Future y preside su propia consultora, además del reputado foro de pensadores Woodside
Institute. Gary Hamel es, además, profesor de la London Business School.
LIDERANDO LA REVOLUCIÓN
Mire a su alrededor. Observe a los individuos y las compañías que han sido ganadoras de la innovación
conceptual en los negocios y entonces se convencerá de que la verdadera innovación que crea riqueza no
proviene de un plan corporativo. No proviene de alguna división de “nuevas especulaciones”, ni del desa-
rrollo de productos, y muchas veces tampoco inesperadamente de investigación y desarrollo (I+D). La inno-
vación viene más bien, no del triunfo de una gran ciencia (por importante que ésta sea para eliminar las
limitaciones físicas a la innovación), sino del triunfo de la contradicción, que salta por encima de las limi-
taciones mentales.
La innovación es el sabio que hace una pregunta aparentemente tonta para luego contestarla usando partes
de lo que ya existe. Esto se debe a que la revolución en la industria es innovación conceptual. Proviene de
la mente y del alma de un descontento, de un soñador, y no de un planificador.
Errores de predicción
Desde Nostradamus hasta Alvin Toffler, individuos y compañías se han obsesionado tratando de adivinar y
prever el futuro. La meta parece ser adelantarse a lo que va a suceder. Sin embargo, según mi experiencia,
los revolucionarios de la industria invierten poco tiempo escudriñando el futuro.
En 1984, la revista “The Economist” llevó a cabo un estudio en el cual pidió a 16 individuos que hicieran
predicciones sobre 1994. Eran cuatro estudiantes de Economía de la universidad de Oxford, cuatro ministros
de Hacienda, cuatro Directores Ejecutivos de compañías y cuatro basureros de Londres. Les pidió que predi-
jeran el tipo de cambio en libras por dólares, el índice de inflación de los países miembros de la
Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE), el precio del petróleo y otras incógni-
tas macroeconómicas.
Las predicciones resultaron tan alejadas de la realidad que parecían inservibles. El consenso predijo para la
OCDE un tipo de inflación de 8%: en realidad, escasamente llegó al 4%. Piénsese en la gran diferencia que
esto implica si se trata de fijar una tasa de descuento para aplicarla a una inversión de capital a largo plazo.
Los ministros de Finanzas fueron los que más se equivocaron. Las mejores predicciones las hicieron los direc-
tores de las compañías, quienes empataron en el primer lugar con los recolectores de basura. Pero, incluso
estas previsiones resultaron absolutamente equivocadas.
Hace poco oí que el presidente de una firma estadounidense de alta tecnología se reía de un artículo que
publicó “Popular Science” hace varias décadas, en el cual se predecía que llegaría un día en que el orde-
nador, que se acababa de inventar, pesaría solo una tonelada en lugar de 20. Ese hombre de negocios en
seguida hizo su propia predicción: que dentro de 20 años sería posible almacenar toda la experiencia visual
y oral de la vida de una persona en un dispositivo no mayor que una tarjeta de crédito. Yo me pregunté si
alguien que escriba dentro de 20 años no encontrará esta predicción igualmente graciosa. Cuando se trata
de prever el futuro, la mejor virtud es la humildad.
Si bien algunos de los aspectos de lo que va a suceder son muy probables (la Tierra seguirá girando maña-
na), no hay en el futuro cosa alguna que sea inevitable. IKEA no tenía que existir. eBay no tenía que existir.
Sephora no tenía que existir. El futuro es la creación de millones de actores económicos independientes. ¿Era
inevitable el cubismo en el arte? ¿Era inevitable la decadencia en la literatura? Tal vez en un sentido cósmi-
co; pero su aparición en un momento dado de la historia no era ciertamente inevitable.
No se puede ser revolucionario sin tener un punto de vista revolucionario; y este punto de vista no se puede
comprar a una aburrida compañía de consultores, ni se puede recurrir a un adivino. Uno tiene que conver-
tirse en visionario, en futurista.
Ver más allá del horizonte. Encontrar lo no convencional, imaginar lo no imaginado... la innovación nace de
una nueva manera de ver y una nueva manera de ser. El que aprende a ser diferente descubre lo que es
diferente. No sólo eso sino que también lo creerá hondamente y tal vez hasta pueda crearlo. Cómo ver, cómo
ser, son dos pasos críticos en su adiestramiento como revolucionario de la industria.
con las normas de la industria? Es muy sencillo. Hay que aprender a soltar uno su propia imaginación antes
de que pueda soltar la imaginación de su compañía; y una vez que logre esto, tiene que convertirse en
mercader de una nueva perspectiva dentro de su organización.
¿Hay maneras de adiestrarnos en el arte de ver más allá de lo familiar y llegar a lo verdaderamente nuevo?
Existen dos caminos: ser adictos a las novedades y ser herejes
Fasciculo 7_fin 23/3/06 08:16 Página 152
PHILIP KOTLER
Philip Kotler es reconocido mundialmente como el “padre” del Marketing moderno. Los más de 20 libros de
Kotler, que sigue ejerciendo como profesor de la Kellog School of Management, en la Northwestern University,
se han traducido a más de 20 idiomas, con unas ventas que superan los 5 millones de ejemplares en 58 países.
Algunas de sus obras, como Marketing Models, Kotler on Marketing o Marketing Insights: from A to Z, son ya
consideradas clásicos de esta disciplina.
- Las fusiones y adquisiciones de empresas cosechan igual número de fracasos que de éxitos.
- La internacionalización ofrece menos oportunidades: los buenos mercados están saturados, y en los débi-
les no hay dinero.
- La tasa de fracaso de nuevos productos es altísima.
- La reducción de precios es una estrategia que ha dejado de funcionar, porque en la competencia siempre
habrá quien lance productos o servicios similares a precios más bajos.
- Subir los precios tampoco funciona, porque la diferenciación no suele ser tan marcada como para que los
consumidores estén dispuestos a pagar más.
Sin embargo, no es cuestión de decir que el Marketing está al borde del colapso. Son numerosos los desa-
fíos a los que deben hacer frente los profesionales de este área, pero las soluciones están al alcance de la
mano. Se trata de apostar por la optimización de recursos y, sobre todo, por la innovación. A disposición
de las empresas hay medidas para mejorar su eficiencia, entre las que es posible mencionar, por ejemplo:
- Comprar los materiales de manera más eficiente.
- Recortar los costes de comunicación y de transporte, o cerrar las oficinas de venta poco productivas.
Hewlett-Packard, por ejemplo, solía asignar una oficina a todos sus vendedores, hasta que los directores
descubrieron que, si les daban un ordenador y un teléfono móvil para que organizaran las tareas desde
sus casas, obtenían los mismos resultados comerciales y, además, se ahorraban grandes sumas de dinero
que antes gastaban en oficinas.
- Optimizar la inversión en la publicidad. Lo ha hecho con éxito Procter & Gamble, que trabaja con las agen-
cias de publicidad bajo la modalidad de pago por resultados.
gestión, pero este paso debe ir acompañado de un esfuerzo de análisis e interpretación de datos por parte
de la gestión de la compañía.
“Marketing lateral”
Para satisfacer esas necesidades en las que otras empresas no han pensado, una opción es idear produc-
tos y servicios que creen nuevas categorías o nuevos mercados. En los últimos años, estoy desarrollando
una técnica algo inusual, que consiste en aplicar el “pensamiento lateral” al Marketing. ¿En qué consiste el
“Marketing lateral”? Básicamente, en asociar nuestro producto o servicio a una idea completamente distin-
ta, que permitirá abrir un nuevo futuro al negocio.
Algunas empresas ya han hecho algo parecido. En Japón, la cadena de productos de alimentación 7-Eleven
instaló ordenadores en cada uno de sus 5.000 puntos de venta, para que sus clientes navegaran por Internet
y pudieran hacer sus pedidos en línea. Además de ofrecer “comodidad”, los estrategas de la empresa pensa-
ron que si esos pedidos llegaban directamente a las tiendas, cada una de ellas aumentaría el tráfico de
personas y, cuando los clientes pasaran a retirar lo que habían comprado, podrían venderles más produc-
tos. En pocas palabras, 7-Eleven unió al concepto de alimentación el de almacén o depósito, y descubrió
un nuevo negocio.
diferencias. De hecho, las compañías necesitan más habilidad a la hora de saber qué clientes, qué segmen-
tos y qué canales son más beneficiosos para su negocio.
En esencia, el Marketing apunta a identificar el punto neurálgico del mercado: un grupo de personas dispues-
tas a comprar un producto específico. Y uno de los principales problemas que afrontan muchas empresas es
el de no haber encontrado la mejor respuesta a la pregunta de por qué debería un cliente comprar su produc-
to o servicio
TOM PETERS
Calificado como el “profeta de la revolución del management”, Tom Peters figura entre los autores y pensa-
dores más destacados del mundo de la gestión empresarial. Su libro En busca de la excelencia, que publi-
có junto a Bob Whaterman en 1982, sigue siendo considerado por la crítica como “la mejor obra de econo-
mía y gestión de todos los tiempos”. Otros libros, como A passion for Excellence, Liberation Management
o, el más reciente, Re-imagine: business excellence in a disruptive age, figuran entre las lecturas impres-
cindibles de cualquier directivo. Peters comparte su tiempo entre la asesoría, la escritura y la formación, pues
imparte cerca de 75 seminarios al año.
LA INNOVACIÓN ES
LA VERDADERA SOLUCIÓN
Implantar la política de reducción de costes en las empresas no ha sido un proceso sencillo. Ninguna empre-
sa puede jactarse de haberlo disfrutado. Pero estoy de acuerdo con Bill Dahlberg, presidente y CEO de The
Southern Company. Dahlberg está al frente de una revolución en su gigantesca empresa de servicios públi-
cos eléctricos. La empresa es demasiado “pesada” y Dahlberg ha asumido el rol de “dietista”. Él reconoce
que los recortes sólo sirven hasta cierto punto. Y ese punto no lleva muy lejos.
Y sin embargo, lo que Negroponte quiere decir es que, si uno dedica cada hora que pasa despierto y aboca-
do a hacer las cosas hoy un poco mejor que ayer (¡una idea buenísima!), entonces, necesariamente, no se
dedica cada minuto a trabajar en la reinvención de lo que se hace, recreándolo una y otra vez.
(P.D.: Hará tanto por su carrera personal como por la vitalidad de su Departamento...)
REGIS MCKENNA
Considerado como “una de las 100 personas que ha creado el fenómeno Sillicon Valley”, donde fundó su
primera empresa en 1970, Regis McKenna es reconocido mundialmente como uno de los hombres que contri-
buyó a hacer de la marca Apple lo que es hoy. El gurú del Marketing por excelencia en Silicon Valley, es
autor de libros tan difundidos como Relationship Marketing o su última obra Total Access: Giving Customers
What they Want in Anytime, Anywhere in the World.
La invasión de la tecnología
Debemos ser conscientes de que los nuevos mercados, cambiantes y ultracompetitivos, no aceptan juga-
dores lentos e inseguros. Las compañías que inventaron o adaptaron nuevas tecnologías son las que alcan-
zaron posiciones preponderantes en sus mercados, como Ford, General Motors, Sears, Procter & Gamble,
General Electric o Philips. Las nuevas tecnologías digitales también están teniendo un gran impacto en nues-
tras vidas. Formamos parte de una comunidad cada vez más grande porque, cada día, los hechos mundia-
les se meten en nuestras casas a través de los omnipresentes medios de información y los acontecimien-
tos locales ya se transforman en hechos globales.
El acceso a la información en tiempo real cambia nuestro concepto del tiempo y del espacio, porque pone
las herramientas para los negocios y la interacción social en las manos de los individuos instantáneamen-
te, donde y cuando quieran. Este nuevo paradigma está generando un razonamiento absolutamente dife-
rente. En el reino del tiempo real, las empresas están obligadas a reaccionar con mucha rapidez frente a las
necesidades de los clientes, a los cambios en el mercado y a los movimientos de la competencia. Hay que
tener en cuenta que, para cualquier transacción, el tiempo se ha reducido a cero.
debe ser actual, y estar disponible en el momento en que se requiera. Dicho de otro modo, la empresa está
obligada a adaptarse a las exigencias del tiempo real.
El Marketing de relaciones ha hecho realidad el sueño de los consumidores: acceso a las compañías las 24
horas del día y posibilidad de elegir, de forma personalizada, el producto o servicio que necesitan. Darle al
cliente estas ventajas es una manera de señalarle su importancia fundamental en cada transacción.
Lamentablemente, muchas empresas no lo hacen. La mayoría de las compañías está revisando las relacio-
nes que tienen con sus clientes. En la mayoría de las empresas, la palabra "servicio" todavía es sinónimo
de "reparación".
Para crear una auténtica “cultura de tiempo real”, todas las áreas de una organización deben aprender a
satisfacer mutuamente sus necesidades de forma proactiva, de la misma manera que lo hacen con sus clien-
tes externos. En los nuevos mercados fraccionados, para atraer y mantener a los clientes es fundamental
incorporar un buen diálogo entre los productores y los consumidores que genere un circuito constante de
información y “feedback”. Por lo tanto, el “management” en tiempo real debe transformar las relaciones
dentro de la compañía. Se necesita una interconexión íntima e inmediata de todos los niveles de la organi-
zación. Hay que apelar a diversas herramientas, y ponerlas a trabajar inmediatamente.
KEVIN CLANCY
Ha fundado y preside su propia consultora, que bautizó “Copernicus” en honor al científico que descubrió
que el sol es el centro de nuestro sistema, porque Kevin Clancy defiende que el Marketing es el centro de
cualquier empresa. Inventor del término “Marketing contra-intuitivo”, que apuesta por el conocimiento en
detrimento de la intuición, Clancy es co-autor de varios libros de sonado éxito, entre los que destacan:
Contraintuitive Marketing: Achieve Great Results Using Uncommon Sense y The Marketing Revolution: A
Radical Manifesto for Dominating the Marketplace.
ABAJO LA INTUICIÓN
El mundo del Marketing está lleno de complejidades y de teorías contrapuestas que, según cómo evolucio-
na la sociedad se han ido renovando. Sin embargo, los gustos de los clientes son cíclicos y, por tanto, las
teorías reciclables. El principal problema del Marketing durante los últimos años ha sido que la mayoría de
los planes de Marketing no funcionan bien. Durante la última década, la tasa de fracasos de estos planes
ha crecido, en vez de retroceder. La mayoría de las marcas establecidas ha reducido su cuota de mercado;
gran parte de las campañas publicitarias no han generado retorno sobre la inversión, y los índices de satis-
facción y retención de clientes han seguido cayendo. La causa de este fracaso radica, fundamentalmente, en
el modo en que se toman las decisiones de Marketing.
apoyarse sólo en la intuición? ¿Es ésa la razón por la cual Coca-Cola ha afrontado problemas de ventas
en todo el mundo?
Marketing “contra-intuitivo”
Para modificar esa situación, existe lo que llamo el “Marketing contra-intuitivo”. Si se quiere lanzar una
campaña ganadora hay que hacer las cosas de una manera diferente. Se debe mejorar la posición de la
marca en vez de perjudicarla, y lograr que la compañía sea más lucrativa mañana de lo que es hoy. Esto
significa formular ideas “contra-intuitivas”, y ponerlas a prueba empleando herramientas modernas de inves-
tigación y modelización, a fin de que nuestra actuación sea significativamente diferente y superior a la de
nuestros competidores. Hoy en día, existen infinidad de herramientas y procesos que funcionan con éxito en
el mundo científico y que pueden ser aplicados con el mismo acierto en el mundo del Marketing. ¿Por qué
no hacer de esta disciplina una combinación exitosa de herramientas más o menos tradicionales con técni-
cas científicas absolutamente novedosas?
Tomando como base la definición de Michael Porter: “la estrategia tiene que ver con hacer las cosas de un
modo diferente a nuestros competidores”, es una realidad que la mayoría de las empresas carece de estra-
tegia; casi todas juegan a “seguir al líder” y quien sigue al líder se está guiando por la intuición, dado que
todos tenemos más o menos las mismas intuiciones. De modo que aún predominan las estrategias de
segmentación intuitivas, tales como “buscar a los grandes clientes en una categoría de producto”. Muchas
empresas aplican estas estrategias intuitivas de selección de clientes, aunque la evidencia empírica sugiera
que los grandes usuarios son, por lo general, extremadamente sensibles al precio: están siempre buscando
la marca o el servicio más baratos, y tienden a estar satisfechos con el producto que utilizan. Si las empre-
sas estudiaran a los grandes clientes con herramientas de investigación de mercado, verificarían que ellos
no son, de ninguna manera, un segmento muy lucrativo.
MALCOLM GLADWELL
Fue, en su día, uno de los más destacados periodistas de Ciencia y Economía de The Washington Post.
Malcolm Gladwell es autor de The Tipping Point, obra que inspiró una nueva corriente del Marketing, y que
impulsó el nacimiento del “Marketing viral”. Publicado en el año 2000, el libro no tardó en convertirse en
un best-seller y en popularizar, en el mundo de los negocios, el concepto de “momento clave”: un punto de
inflexión a partir del cual una tendencia se expande y cobra enormes proporciones. Conferenciante y escri-
tor, Gladwell es hoy uno de los redactores “estrella” de The New Yorker.
Marketing viral
Esta teoría ha contribuido al nacimiento de lo que hoy ya se conoce con el nombre de “Marketing viral”: el
poder del contexto para influir en el comportamiento de la gente y modificarlo, y las acciones de individuos
con gran capacidad para recolectar información y comunicarla a diferentes círculos. Son numerosas las
marcas que se propagan sin la necesidad de grandes campañas publicitarias o promocionales. El “boom” de
Internet y la globalización de nuestras sociedades han hecho que los consumidores sean mucho más rápi-
dos que antes a la hora de detectar aquellas marcas nuevas que les satisfacen y propagar su satisfacción o
incluso de rescatar marcas del olvido para reposicionarlas, sin que las propias marcas hagan prácticamente
nada para que esto sea así.
Tomemos el ejemplo de los zapatos Hush Puppies, que a principios de 1994 parecían condenados a desa-
parecer del mercado. De hecho, apenas se vendían 30.000 pares al año. Un día, por casualidad, Owen Baxter
y Geoffrey Lewis —ejecutivos de Wolverine, la empresa fabricante— se encontraron con un famoso diseña-
dor de Nueva York. Y de su boca oyeron, sorprendidos, que los Hush Puppies estaban haciendo furor en
algunos barrios de Manhattan. En 1995, dos casas de alta costura los usaron en sus desfiles. Eso bastó para
que la “epidemia” empezara a tomar forma: se vendieron 430.000 pares del modelo clásico. Al año siguien-
te esa cifra se cuadruplicó, y la empresa recibió el premio que otorga el Consejo de Diseñadores de Moda
de los Estados Unidos.
El producto había resurgido de un modo inesperado. Todo empezó con un grupo de chicos del East Village
y del Soho; una pandilla de adolescentes anónimos que no tenían la más mínima intención de hacer publi-
cidad de la marca. Todo lo contrario: seguramente eligieron esos zapatos porque ya casi nadie los usaba. Y
es probable que, con el mismo espíritu desafiante, los diseñadores hayan decidido incluirlos en sus desfi-
les. Ninguno de ellos se propuso volver a poner de moda los Hush Puppies. Sin embargo, eso fue lo que
ocurrió. El hecho de que los consumidores sean mucho más autónomos, dependientes y “decisores” puede
poner a más de una empresa en aprietos, pero, bien mirado, constituye una tremenda ventaja. Cada vez son
más las marcas que se propagan sin necesidad de grandes campañas y suelen ser, además, marcas muy
respetadas por los consumidores, pues son ellos quienes las prescriben espontáneamente, sin necesidad de
sentir “la presión” de la publicidad.
Para entender cualquier hecho que evoluciona de manera sorprendente —desde un libro convertido en un
éxito de resonancia mundial (como el caso de Harry Potter) hasta una tendencia en la moda que adquiere
características de “manía”—, lo mejor es analizarlo como si se tratara de una “epidemia”.
económica. Sin embargo, las causas de la caída del muro fueron varias pequeñas protestas en Alemania del
Este durante septiembre del 89. Por alguna razón incomprensible, la policía no las reprimió. Y las manifes-
taciones fueron creciendo el mes siguiente hasta que, el 9 de noviembre de 1989, miles de personas se
congregaron en Berlín y derribaron el muro. Dicho sea de paso, este ejemplo también permite comprobar el
principio del momento clave.
especie de banco de datos, son los que facilitan la información. Y los conectores son algo así como el pega-
mento social, los que divulgan las noticias.
Las empresas deben analizar detalladamente las diferencias en su base de clientes. Los “mavens”, por ejem-
plo, suelen ser los primeros en comprar un producto. Por ese motivo, las firmas de software los atraen con
versiones preliminares de sus programas. Les ofrecen probarlos antes de lanzarlos al mercado y, como los
“mavens” son curiosos por naturaleza, aceptan la propuesta y estudian el software en busca de errores y
posibles fallos. Ese proceso, denominado “beta-testing”, contribuye al desarrollo del producto y sirve para
lubricar la relación con los grupos de usuarios expertos que, en general, son muy consultados por clientes
menos familiarizados con la tecnología.
Los conectores suelen ocupar un lugar destacado en la sociedad. Para promocionar sus productos, por ejem-
plo, los laboratorios farmacéuticos podrían identificar a los médicos que tienen muchos contactos, estable-
cen lazos sociales con sus colegas y asisten a congresos médicos, entre otras cosas. Algunas firmas ofrecen
servicios de análisis de redes; es decir, estudian ámbitos específicos para detectar quiénes ocupan papeles
centrales en la difusión de ideas o productos
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POSICIONAMIENTO Y MARCAS
Este fascículo pertenece a la colección elaborada por Daemon Quest para el diario Expansión titulada "Los Mejores Artículos
de Marketing y Ventas de la Historia", cuyos contenidos han sido facilitados a Daemon Quest por Management Focus, S.A,
excepto los dos artículos de Jack Trout que han sido suministrados por Positioning Systems. Esta colección comprende 8
fascículos enumerados correlativamente y distribuidos semanalmente de manera gratuita junto con el diario Expansión.
Todos los derechos reservados. Esta publicación no puede ser reproducida, distribuida, comunicada públicamente o utili-
zada con fines comerciales, ni en todo ni en parte, ni registrada en, o transmitida por, un sistema de recuperación de infor-
mación, en ninguna forma ni por ningún medio, sea mecánico, fotoquímico, electrónico, magnético, electroóptico, por foto-
copia o cualquier otro, ni modificada, alterada o almacenada sin la previa autorización por escrito de sus titulares.
PRINTED IN SPAIN - IMPRESO EN ESPAÑA
© Daemon Quest, Madrid 2006
EJEMPLAR EDITADO PARA EL DIARIO «EXPANSIÓN»
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Diseño: Sienna Design, S. L.
Realización: Producción Recoletos
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Impresión y encuadernación: Gráficas Villa, S. L.
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Posicionamiento 171
FASCICULO 8 y marcas
ROBERT MONTURIOL
CÓMO DIFERENCIARSE
EN LA MENTE DEL CLIENTE
El universo de la marca es uno de los temas de más candente actualidad en el mundo del Marketing. Sólo
en Estados Unidos, existen más de 2.500 libros dedicados al tema de las marcas o “branding”. No hay que
confundir, sin embargo, la importancia de contar con un nombre atractivo, con lo que de verdad hace de él
una marca triunfadora: a qué lo asocia el consumidor en su mente. Y ahí es donde juega un papel vital el
posicionamiento: aquello que permite asociar una marca a un concepto totalmente diferenciador, que esta-
blece las distancias con la competencia. Una buena marca y un buen posicionamiento deben ir siempre estre-
chamente ligados. Ambos se alimentan mutuamente.
Todos sabemos que hay marcas publicitariamente menos atractivas que otras, pero que, sin embargo, signi-
fican tanto para el consumidor, que lo impactante o no del nombre pasa a un absoluto segundo plano. Hoy
en día, contar con una buena marca no se limita a dar con una llamativa combinación de sílabas que suenen
frescas y modernas, sino a anclar esta marca en la mente del consumidor y, sobre todo, a vincularla con uno
o varios elementos que la diferencien claramente de la competencia.
Aquí es donde entra en juego el posicionamiento, es decir, “lo que diferencia al producto, servicio o empre-
sa en la mente del consumidor”. Cualquier buena marca está bien posicionada. Y detrás de una buena estra-
tegia de posicionamiento se esconde una trabajada estrategia de generación de valor y de diferenciación.
Calidad, servicio, rigor, profesionalidad, unicidad, exclusividad, prestigio, glamour, modernidad... son sólo
algunos de los muchos elementos que una empresa puede escoger para posicionarse y, por ende, posicio-
nar a su marca o sus marcas.
Hay dos principios clave a tener en cuenta cuando se establecen estrategias de posicionamiento. En primer
lugar, posicionarse es ocupar un espacio y defenderlo constantemente frente a la competencia. En segundo
lugar, siempre es preferible ser el primero y único en lanzar un concepto y mantenerlo, que el mejor defen-
diendo un atributo que varios comparten. Así, Volvo “inventó” el coche seguro y ya nadie es capaz de arre-
batarle ese concepto, del mismo modo que Nike y “espíritu atlético” son ya dos conceptos indisociables.
El auténtico desafío que subyace tras un correcto posicionamiento de marcas es no sólo apostar por los
elementos que nos diferencien de la competencia, sino en saber hacerlos llegar al cliente. Que éste capte
inmediatamente el beneficio que implica apostar por nuestra marca y que ese beneficio cale tanto en su
mente que no le importe, incluso, pagar un “plus” por el cual no sólo nos diferenciará como empresa de la
competencia, sino que se diferenciará a sí mismo como consumidor del resto de los consumidores.
No hay estrategia de posicionamiento de marcas más exitosa que aquella que consigue que el cliente “presu-
ma” de proveedor. La compañía que logre que sus clientes estén orgullosos de comprarles y lo digan en voz
alta y clara habrá logrado el más difícil de los retos. Uno de los ejemplos más paradigmáticos es el caso de
Apple y de su revolucionario “iPod”. No hay que olvidar que, detrás de cada marca, se esconde una prome-
sa. Y esa promesa debe ser cumplida a rajatabla.
Si un mal posicionamiento puede transformar a una marca fácilmente en un “commodity”, a la inversa, una
buena estrategia de posicionamiento puede transformar a la marca en uno de los mayores activos de cual-
quier empresa, de ahí que se maneje cada vez más el concepto de “Brand Equity”. Hablar de marcas es
hablar de posicionamiento, y viceversa. Descúbranlo con la lectura de algunos de los más relevantes textos
sobre la materia...
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172 Posicionamiento
y marcas FASCICULO 8
DAN SMITH
Es uno de los más renombrados estrategas e investigadores de Marketing de Estados Unidos. Daniel C. Smith
es profesor de “Brand Management” y Estrategia de Marketing de la prestigiosa Kelley School of Business
de la Universidad de Indiana, de la que acaba de ser nombrado decano. Dan Smith es autor de numerosos
artículos y escritos sobre Marketing, por los que ha sido galardonado por el conocido Journal of Marketing.
1. Conocimiento
En primer lugar, los clientes deben saber de la existencia de la marca. La cuota de mercado y la eficiencia publi-
citaria aumentan su difusión entre los consumidores. Un principio básico es que para descubrir el grado de cono-
cimiento de la marca que tienen los clientes es preciso investigar en el segmento adecuado de consumidores.
Por ejemplo, IBM realizó una encuesta entre sus clientes del sector minorista, y en ésta preguntaba a directores
de distintas áreas si tenían en cuenta la marca cuando la empresa necesitaba equipos nuevos. La respuesta fue
positiva en un 90% de los casos entre los directores de Informática, pero sólo el 40% de los directores de
Marketing respondieron afirmativamente. La encuesta revela un detalle que no es menor si se tiene en cuenta
que la toma de decisión respecto a estas compras se deposita cada vez más en los ejecutivos de Marketing.
2. Calidad
Un estudio realizado entre 33 grandes marcas ha demostrado que las percepciones de calidad asociadas con
la marca generan gran efecto en el funcionamiento financiero de la compañía. La calidad percibida depen-
de de una serie de factores: funcionamiento del producto, experiencia con la fuerza de ventas, experiencia
con el servicio y otros signos de calidad. Estos últimos varían según el producto: General Motors descubrió
que el material con el que recubren el volante modifica la forma en que los conductores se sientan condu-
ciendo el coche. Motorola, por su parte, llegó a la conclusión de que cambiar los botones de plástico por
los de goma modifica la percepción del producto. Cuando Compaq lanzó un teclado sin ruido, en contra de
lo esperado, los consumidores pensaron que era de inferior calidad.
3. Identidad
Es el conjunto de percepciones únicas que tiene el cliente acerca de la marca. Para saber qué piensa la gente
de la marca resultan útiles las técnicas proyectivas. Esto es, aquellas actividades que involucran a un producto
o servicio determinado, con el fin de permitir que los consumidores revelen percepciones y valoraciones de las
que son poco conscientes. Para poner en práctica esta técnica se pueden realizar sesiones de “focus groups”.
4. Fidelidad
Los clientes leales son los primeros en adoptar los nuevos productos. En este sentido, diversas investiga-
ciones han revelado que ganar un cliente nuevo cuesta cinco veces más que retener uno. Por otro lado, estu-
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FASCICULO 8 y marcas
dios de mercado han demostrado que no hay una relación directamente proporcional entre el grado de satis-
facción del cliente y la probabilidad de que repita la compra. El índice del cliente seguro detecta a los clien-
tes fieles y revela que, en una escala de uno a siete, la probabilidad de repetir la compra es 5 veces mayor
para los consumidores que señalan su nivel de satisfacción con 7 -el máximo-, que para los clientes que la
califican con 6. Como queda demostrado, es necesario prestar atención a las características de los clientes
para no gastar dinero en retener clientes que no sean rentables.
Otra de las patas importantes en las que se debe parar un producto para convertirse en un símbolo, es la
naturaleza de la categoría en la que compite. Así una categoría considerada "premium" trae ganancias extra
a todos los jugadores de ese sector que pueden cobrar precios más altos por sus productos.
174 Posicionamiento
y marcas FASCICULO 8
SCOTT BEDBURY
Considerado uno de los mejores “arquitectos de marcas” del mundo, Scott Bedbury es, sobre todo, conoci-
do por el espectacular éxito en el posicionamiento de dos marcas y campañas de renombre universal: Nike
(y la campaña “Just do it”) y Starbucks. Presidente de su propia compañía de “branding”, Bedbury es autor
del libro de referencia en este ámbito: A New Brand World: 8 Principles for Achieving Brand Leadership in
the 21st Century.
3. Mi marca es aburrida
Las compañías inteligentes reconocen que los grandes productos y servicios no solamente proporcionan
ganancias; pueden brindar experiencias capaces de mejorar, en alguna medida, la vida de la gente. Esta
percepción estaba en el corazón de la representación de la marca Starbucks. Cuando “exhumamos” el papel
que el café había jugado en la sociedad durante más de 500 años, descubrimos que en realidad no era una
bebida, sino una experiencia que ha sido parte de nuestra cultura a lo largo de siglos. El negocio de
Starbucks no derivaba del hecho de servir un excelente café en taza, sino de la capacidad de brindar una
gran experiencia alrededor del café.
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FASCICULO 8 y marcas
176 Posicionamiento
y marcas FASCICULO 8
que usted no posee. El acuerdo de Starbucks con United Airlines puso al café en los vuelos internacionales
de la aerolínea, y permitió a ambas compañías alcanzar importantes objetivos de marca.
Segundo, extienda la marca. La revista Time tenía una sección muy popular, en la que mostraba a gente inte-
resante. Una extensión de marca convirtió a esa sección en la exitosa revista People. Tercero, láncese a
nuevos canales de distribución. Haga como Starbucks cuando puso sus pocillos de café en los vuelos de
United. Cuarto, salte a nuevas categorías de producto. Piense en la línea de pinturas Ralph Lauren, que se
está vendiendo en tiendas de artículos para el cuidado del hogar. La compañía descubrió una nueva cate-
goría y un nuevo canal de distribución. En menos de seis meses, Starbucks se convirtió en el elaborador del
helado de café de moda en las tiendas de comestibles de los Estados Unidos.
Quinto, cree una nueva submarca. Toyota es una gran marca, pero Lexus es una submarca con tanto éxito
que los vendedores de coches la ven como algo independiente de la compañía madre.
7. Mi marca es inmadura
En los tiempos en que la burbuja de Internet estaba a punto de estallar, yo me encontraba conversando, en
un evento, con un grupo de técnicos destacados de Silicon Valley. Inundados de opciones de compra de
acciones y emocionados con sus proyectos, estaban interesados en saber cómo se podía crear una marca
de la noche a la mañana. Mi consejo fue: piensen como lo haría un padre. Desarrollar una gran marca es
como lograr que un hijo sea una gran persona. Deben tener paciencia, les recomendé. Los buenos directo-
res de marca, como los buenos padres, aportan valores que las ayudan a crecer y perdurar.
9. Mi marca no es espléndida
Recomiendo que las empresas se preocupen más por el “karma” de la marca. Marcas como Nike y Starbucks
abrieron el camino porque tenían una buen marca: eran altamente visibles, globales y prestigiosas. Y porque
se las atendió como era debido. Esas compañías no son perfectas, pero confío en que ayudarán a escribir
un muy necesario nuevo capítulo sobre gestión de marca. Demostrarán que ser voluminoso no necesaria-
mente es malo y que las grandes marcas pueden usar sus poderes únicos, sobrehumanos, para el bien.
Entonces, eso sí será espléndido
Posicionamiento 177
FASCICULO 8 y marcas
NAOMI KLEIN
Autora del mundialmente conocido, irreverente y rompedor No Logo: Taking Aim at the Brand Bullies, la cana-
diense Naomi Klein se ha transformado en una de las mayores críticas al modo en que algunas marcas proce-
den y se comportan. Articulista, periodista y escritora de gran renombre, la polémica Naomi Klein consiguió
que su “No Logo” se publicara en 25 idiomas y sus mensajes atravesaran fronteras con increíble rapidez. No
es de extrañar que The New York Times se refiriese a esta obra como “la biblia de todo un movimiento”.
NIKE Y JORDAN:
LA CREACIÓN DE UNA MARCA
Nike ha devorado el deporte en una escala que deja pequeñas las pretensiones de las empresas cerveceras
de convertirse en estrellas del rock. Ahora bien, el patrocinio del deporte, como el de la música de las gran-
des discográficas, es en esencia una operación con ánimo de lucro, razón por la cual la historia de Nike nos
informa menos sobre la pérdida de espacios sin marca –y se puede afirmar que, en este contexto, nunca
existieron– que sobre la mecánica de la creación de las marcas y su poder de eclipsar todo lo demás. Nike,
una empresa que traga espacios culturales con apetito de gigante, ejemplifica el caso más extremo de la
supermarca de la década de los 90, y sus acciones, más que las de ninguna otra, demuestran que la crea-
ción de marcas trata de borrar toda la diferencia entre el patrocinador y el patrocinado. Es un fabricante de
calzado decidido a destronar al deporte profesional, a los juegos olímpicos e incluso a los atletas más famo-
sos para convertirse en la definición misma del deporte.
El presidente de Nike, Phil Knight, comenzó a vender calzado deportivo en la década de los 60, pero no se
hizo rico hasta que las zapatillas de alta tecnología se convirtieron en un accesorio imprescindible para la
moda del “jogging” en Estados Unidos. Cuando, a mediados de los 80, la moda pasó y Reebok inundó el
mercado con elegantes zapatillas para aerobic, Nike se quedó con un producto destinado al gran cubo de
los artículos para “yuppies”. En vez de dedicarse a fabricar otro tipo de zapatillas, Knight decidió dejarlas
en segundo plano en la nueva encarnación de Nike. Que Reebok y Adidas hicieran zapatillas; Nike habría de
transformarse en lo que Knight denomina “la mayor empresa del mundo de accesorios deportivos y fitness”.
178 Posicionamiento
y marcas FASCICULO 8
nunca alcanzaron el nivel sobrenatural de la fama de Jordan. Esa condición estaba reservada para las estre-
llas de cine y del pop, transformadas por los efectos especiales, la dirección artística y la cuidadosa elabo-
ración de las películas y los vídeos. Antes de Nike, las estrellas del deporte, por brillantes y respetadas que
fueran, seguían ancladas en la tierra. El fútbol, el hockey y el béisbol salían siempre en la televisión, pero
los deportes televisados transcurrían en tiempo real, lo que a veces los hacía aburridos, a veces interesan-
tes, y excelentes sólo en las repeticiones a cámara lenta.
El anuncio televisivo de 1985 de Nike con Michael Jordan introdujo al deporte en el mundo del espectácu-
lo: las secuencias fijas, los primeros planos y los cortes hicieron que Jordan pareciera suspendido en mitad
de un salto, y producían la asombrosa sensación de que realmente sabía volar. La idea de utilizar la tecno-
logía de las zapatillas deportivas para crear un ser superior, la idea de Michael Jordan volando por el aire
con un movimiento suspendido, era la aplicación real de la capacidad de Nike para crear mitos. Estos anun-
cios fueron los primeros “vídeos de rock” sobre los deportes y crearon algo completamente nuevo. Como
dice Michel Jordan, “lo que Phil (Knight) y Nike han hecho conmigo es un sueño”.
Muchos de los anuncios de televisión más famosos han empleado a las a superestrellas de Nike para trans-
mitir la idea del deporte, y no para representar simplemente lo mejor del propio atleta. Los anuncios suelen
presentar a deportistas famosos jugando juegos diferentes de los que ejercen profesionalmente, como en el
caso de Andre Agassi, que mostró su versión del “golf al ritmo de rock and roll”.
En los Juegos Olímpicos de Invierno en Nagano, Nike extrajo su estrategia del espacio controlado de sus
anuncios de televisión y la aplicó a la competencia deportiva real. El experimento comenzó en 1995, cuan-
do el departamento de Marketing de la empresa comenzó a especular con la idea de convertir a un par de
corredores keniatas en el primer equipo olímpico africano de esquí. Como explicó Mark Bossardet, el direc-
tor mundial de atletismo de Nike: “Un día estábamos en la oficina y nos dijimos: ¿Qué tal si tomamos dos
corredores keniatas y los convertimos en esquiadores?”
Para los directivos de Nike, los keniatas, que han dominado las competencias de carreras olímpicas desde
1968, siempre fueron la encarnación de la “idea del deporte”, de modo que según la lógica de Marketing
de la empresa , si dos corredores keniatas –la encarnación viviente del espíritu del deporte- eran retirados
de su actividad profesional, de su país y de su clima natal, y se les llevaba a la cumbre helada de una
montaña y se lograba transferir su agilidad, su fuerza y su resistencia al esquí, su éxito construiría un
momento de pura trascendencia deportiva. Simbolizaría la trascendencia espiritual del hombre respecto a la
naturaleza, a los derechos de la sangre, la nación y los mezquinos burócratas del deporte, y por supuesto,
su plasmación en la realidad sería mérito de Nike.
“Nike siempre ha opinado que los deportes no tienen fronteras”, anunciaba el comunicado de prensa con
el logo de la empresa. Y finalmente existiría prueba de ello. Y, en todo caso, Nike lograría que se hablara
de ella en innumerables artículos de prensa, como sucedió con el extraño equipo jamaicano de trineo que
acaparó los titulares durante las Olimpiadas de Calgary. ¿Qué periodista iba a resistir el enorme atractivo del
primer equipo africano de esquí?
Nike halló sus conejillos de indias en los corredores de categoría media Philip Boit y Henry Bitok. Como en
Kenia no nieva, ni hay federación de esquí ni instalaciones de entrenamiento, Nike financió la totalidad del
extravagante proyecto, desembolsando 250.000 dólares en la preparación de los keniatas en Finlandia y en
el diseño de sus uniformes, pagándoles además un salario mientras permanecían alejados de sus casas.
Cuando comenzó Nagano, Bitok no se calificó y Boist terminó último, 20 minutos después del ganador de
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FASCICULO 8 y marcas
la medalla de oro, que fue Bjorn Daehlie de Noruega. Resultó que las carreras de fondo y el esquí exigen
aptitudes completamente distintas y el empleo de músculos diferentes.
Pero eso es aparte. Antes de comenzar la carrera, Nike celebró una conferencia de prensa en su sede olím-
pica, amenizándola con platos y cerveza keniatas y mostrando a los periodistas un video donde los atletas
veían la nieve por primera vez , chocaban con arbustos al esquiar y se caían sentados. Los periodistas
también oyeron historias sobre el efecto que tuvo en ellos el cambio de clima, y cómo se les había cuarte-
ado la piel y se les habían caído las uñas de las manos y los pies; “pero ahora”, como dijo Boit, “me encan-
ta la nieve. Sin nieve no podría practicar mi deporte”. Como señaló el Tampa Tribune del 12 de febrero de
1998, “son sólo dos keniatas locos que tratan de triunfar en la tundra helada”.
Aquello era la quintaesencia de la creación de la marca Nike: al identificar a la empresa con atletas y con el atle-
tismo a ese nivel primario, la empresa ya no se limitaba a vestir el juego, sino que comenzaba a jugarlo. Y una
vez que Nike penetró en el juego con sus atletas, podía tener hinchas y aficionados fanáticos en vez de clientes.
180 Posicionamiento
y marcas FASCICULO 8
do nuestra razón de existir.” Pero como demuestra el enfrentamiento de la empresa con la estrella de balon-
cesto Shaquille O´Neal, Nike sólo se dedica a cierto tipo de atletas. El biógrafo de la empresa, Donald Katz,
relata la tensa entrevista entre el representante de O´Neal, Leonard Armato, y el equipo directivo de Nike:
Shaq había observado la explosión que se había producido en el Marketing del deporte (“hizo cursos de
Marketing deportivo”, dice Armato) y el ascenso de Michael Jordan, y decidió que en vez de formar parte de
diversas estrategias empresariales, era posible reunir una variedad de compañías que integraran la presen-
cia de marca que él mismo constituía. Los fabricantes de productos de consumo pasarían a formar parte del
“Equipo Shaq”, y no al revés. “Estamos buscando una imagen coherente”, decía Armato cuando comenzó a
formar el equipo en nombre de Shaq.
El único problema era que en la sede de Nike no existe ningún “Equipo Shaq”, sino sólo un “Equipo Nike”.
Nike se abstuvo y pasó al jugador, que muchos creían que iba a ser el próximo Michael Jordan, a Reebok:
dijeron que no era “material para Nike”. Según Katz, la misión de Knight “había sido desde el comienzo
poner al deporte en un pedestal como no se había hecho nunca antes”. Pero sobre el pedestal de la ciudad
Nike de Manhattan no se yergue Michael Jordan ni el deporte del baloncesto, sino una zapatilla rotatoria de
marca Nike. Como una “prima donna”, se exhibe ante los reflectores en su calidad del primer calzado depor-
tivo que llega a la celebridad.
Posicionamiento 181
FASCICULO 8 y marcas
182 Posicionamiento
y marcas FASCICULO 8
DAN SMITH
Es uno de los más renombrados estrategas e investigadores de Marketing de Estados Unidos. Daniel C. Smith
es profesor de “Brand Management” y Estrategia de Marketing de la prestigiosa Kelley School of Business
de la Universidad de Indiana, de la que acaba de ser nombrado decano. Dan Smith es autor de numerosos
artículos y escritos sobre Marketing, por los que ha sido galardonado por el conocido Journal of Marketing.
Posicionamiento 183
FASCICULO 8 y marcas
do resuelven mejor un problema o agregan valor al consumidor. Ejemplo de estas innovaciones son las toalli-
tas húmedas para limpiarse las manos o los nuevos productos para limpiar los cristales por fuera.
La razón principal por la cual nacen tantas extensiones de línea poco inteligentes no se relaciona con los
intentos por seguir los pasos de la competencia, sino con la forma en que está organizada la compañía y
las metas que se le asignan a cada individuo. El desarrollo de extensiones de línea significativas depende
más de las condiciones internas de la organización que de las externas del mercado.
A fuerza de extensiones
Cuanto más corto es el horizonte de plazo de la empresa y las mediciones de resultados y recompensas, más
se inclinan sus ejecutivos a incluir esta estrategia. Tras investigar las extensiones de línea, se pueden extraer
varias conclusiones. La primera es que las que no alientan a la toma de riesgos no son muy significativas.
Además, cuanto más frecuentemente se rota la asignación de productos, más significativas son las extensio-
nes de línea que se introducen, pues al conocer más productos los ejecutivos tienen ideas más creativas.
Cuanto más grande es el equipo utilizado para controlar un producto, las extensiones de línea son menos
complejas porque es difícil llegar a un consenso. Se produce además el fenómeno de “social loafing” (desidia
social): todos confían en que el otro va a plantear las buenas ideas. En las compañías donde se requiere más
información para justificar una nueva extensión de línea, éstas suelen ser más significativas. Por otra parte, en
las compañías que tienen productos muy diferentes del resto, como Apple, esta característica tiende a perpe-
tuarse: no observan a la competencia.
A medida que proliferan las extensiones de línea, los ejecutivos deben supervisar cada vez más productos.
Se calcula que cada extensión de línea cuesta entre 6.000 y 15.000 dólares por ítem. Cerca de un cuarto de
los productos de un supermercado vende menos de una unidad por mes. La razón principal por la que fraca-
san los nuevos productos es que no son significativamente diferentes a los que ya existen
184 Posicionamiento
y marcas FASCICULO 8
EDWIN COLYER
El británico Edwin Colyer es uno de los periodistas más experimentados en el mundo de las marcas. Estudió
en el Centre for the History of Science, Technology and Medicine de la Universidad de Manchester, y traba-
ja como escritor y periodista “freelance”. En sus reportajes, no pierde de vista su interés y pasión por la
ciencia y la tecnología, aunque casi siempre aborda estos temas desde la perspectiva del branding. Colabora
habitualmente con el portal especializado Brandchannel.com, el más importante de su sector, y ha visto
publicado su trabajo en medios de prestigio como Financial Times y Business Week.
Posicionamiento 185
FASCICULO 8 y marcas
"Me parece", continúa Mayer, "que la marca del CEO no es una cara externa. Es la cara de la cultura de la
organización. La gente ve al CEO como el representante de una marca corporativa en el exterior y su propia
marca en el interior". Lam sostiene que las caras internas y externas son inseparables. "No veo una división
entre ellas. La marca hace de puente entre ambas. Debería haber una coincidencia significativa entre el CEO
y la marca corporativa. El CEO adopta la cara de la empresa y lo que representa, dentro y fuera de ella".
Sin embargo, Lam emplea un argumento similar al del relato de una anécdota cuando ayuda a sus clientes
a definir sus marcas. Usa arquetipos, los temas clásicos y las historias que se encuentran en el arte, la lite-
ratura, la música y los negocios. Si los CEOs pueden identificarse con uno o dos arquetipos -explorador,
guerrero, sabio, un "tipo real", para nombrar unos pocos-, verán cómo comportarse más coherentemente,
dando una impresión mucho mejor.
Arquetipos y estereotipos
Pero, ¿qué CEO entra a su oficina pensando "¡soy un guerrero!" y entonces empieza a comportarse como
tal? "El peligro está cuando uno se convierte en un estereotipo", dice Lam, reconociendo la delgada línea
entre arquetipos y estereotipos. "Como marca, usted quiere representar algo claro y coherente. Como ser
humano, usted desea un balance entre coherencia y diversidad. Esta es la paradoja, por eso es importante
que su marca sea usted, y usted sea eso la mayor parte del tiempo.
A pesar de estos riesgos el interés en el "auto-branding" está creciendo -y los líderes están marcando el
camino. Según Mayer, un cliente le llamó y le dijo: "¡Ven y diseña mi marca!", aunque esto no fue una acción
para manipular a su staff y sus clientes. "Quería crear una cultura saludable y asegurarse de ser justo con
sus colaboradores directos", explica.
Para la mayoría de los CEOs esta discusión está lejos de ser una más. "Creo que los profesionales son perso-
nas emprendedoras", agrega Mayer, "sin que esto perjudique aquello que los ha llevado al lugar que ocupan
hoy. Si les pregunta acerca de su marca dirán que no lo saben, que es instintivo".
Lam coincide con la idea de que un líder con su propia marca todavía es algo poco visto. "Los CEOs se
manejan mucho en términos de imágenes", advierte. "La razón por la cual se resisten es porque las marcas
son creadas para vender algo. Pero cada vez más personas piensan de esta manera, por el reconocimiento
cada vez mayor de que una persona puede ser una marca". La marca es para el CEO una hoja de ruta sobre
cómo comportarse; es su persona pública y lo ayuda a entender el tipo de líder que quiere ser
186 Posicionamiento
y marcas FASCICULO 8
JACK TROUT
Jack Trout es, sin duda alguna, una de las referencias históricas del Marketing moderno. Creador del revolu-
cionario concepto de “posicionamiento”, como elemento estratégico del Marketing, es co-autor, junto a Al
Ries, de dos de los libros más importantes e innovadores de los últimos años: Positioning: the Battle for
Your Mind y Marketing Warfare, ambos traducidos ya a 14 idiomas. Trout, fundador de su propia consulto-
ra, que cuenta con una nutrida red global de “partners”, es autor en solitario de lo que ya se considera
como la “Biblia del Marketing”: The 22 Immutable Laws of Marketing. A su conocida obra, The New
Positioning, traducida a 16 idiomas, le han seguido otros “best-sellers”, como Big Brands, Big Troubles; The
Genie’s Wisdom o el más reciente y superventas Trout on Strategy.
POSITIONING O BRANDING:
¿ES ÉSA LA CUESTIÓN?
Recientemente la “marca” se ha transformado, para muchos, en la piedra filosofal de los negocios. Su
gestión, que en inglés se denomina “branding” -una palabra de traducción imposible al español-, se ha pues-
to de moda. En los últimos 3 años en EE.UU. se han publicado más de 2.500 libros sobre este tópico. Ahora
bien, no habiendo duda de que en el mundo actual, hipercompetitivo y globalizado, el nombre del produc-
to, servicio, empresa, institución, ciudad, país e, incluso, persona es la referencia más importante para triun-
far en la mente de los clientes, conviene reflexionar si es la causa o el efecto.
Posicionamiento 187
FASCICULO 8 y marcas
Posicionamiento y branding
Aquí es donde el “posicionamiento” debe entrar en juego. Como decía Walter Candor, “los productos se hacen
en la fábrica, pero las marcas en la mente”. El posicionamiento es una metodología que parte de entender
cómo funciona la mente. Lo definimos como “lo que diferencia al producto o la empresa en la mente de los
clientes”. Es la razón que hará que el comprador este dispuesto a pagar un poco más por nuestra marca. El
truco consiste en encontrar la forma de expresar la diferencia. Es fácil si se es más rápido, seguro, atractivo o
nuevo, aunque algunas veces hay que recurrir a otros atributos no tan vinculados al producto o la empresa,
pero que interesan al cliente y refuerzan nuestra imagen en su mente. Una vez identificado el atributo que dife-
renciará y hará preferida a nuestra marca, hay que concentrarse en él. Desde el “I+D+i” hasta la imagen corpo-
rativa, todo debe orientarse a crear credenciales que refuercen el concepto diferenciador.
Branding es poner una marca en la mente del cliente junto con su idea diferenciadora. A veces el propio nombre
es suficiente (Telepizza, Microsoft, por ejemplo), aunque en la mayoría de los casos hace falta una aclaración
que lo acompañe (Volvo-Seguridad, Visa-Líder Mundial, Zara-Moda asequible). El branding y el posicionamien-
to están muy vinculados, si no son la misma cosa. Por tanto, la cuestión es ponerlos a trabajar juntos
188 Posicionamiento
y marcas FASCICULO 8
PHILIP KOTLER
Philip Kotler es reconocido mundialmente como el “padre” del Marketing moderno. Los más de 20 libros de
Kotler, que sigue ejerciendo como profesor de la Kellog School of Management, en la Northwestern
University, se han traducido a más de 20 idiomas, con unas ventas que superan los 5 millones de ejempla-
res en 58 países. Algunas de sus obras, como Marketing Models, Kotler on Marketing o Marketing Insights:
from A to Z, son ya consideradas clásicos de esta disciplina.
EL MARKETING Y EL INTERÉS
POR LA MARCA
Establecer una marca en el mercado es el verdadero arte del marketing. No se consume el producto, sino la
imagen que uno tiene del mismo. Construir una marca no es sólo darle un nombre a un producto, sino
también, generar una experiencia. Esto significa tener en cuenta el contacto de la gente con la marca. Una
marca es un nombre, pero cuando la marca es poderosa hace pensar en muchas más cosas.
El público establece sus preferencias teniendo en cuenta la marca. La marca es el negocio. Tenemos una
gran conciencia de marca que se puede construir a través de patrocinios. El fortalecimiento de la marca nece-
sita más que la publicidad. Las marcas representan más que el producto: representan una configuración de
servicios, valores y promesas hechas por el vendedor.
Si los consumidores compraran los productos sin importarles los servicios, y los beneficios y todos los
productos fueran los mismos, los mercados se basarían única y exclusivamente en el precio. En ese caso,
todas las compañías tendrían que aceptar el precio impuesto por el mercado y sólo ganaría la empresa que
tuviese el coste más bajo.
Posicionamiento 189
FASCICULO 8 y marcas
de varias formas: a través de los comentarios de los periodistas en diarios y en revistas, a través de la distri-
bución de un vídeo en el que mostraba la comparación entre Lexus y Mercedes. También demostró que la
experiencia de compra de los concesionarios Lexus era mejor que la de Mercedes.
190 Posicionamiento
y marcas FASCICULO 8
KEVIN ROBERTS
Kevin Roberts es el CEO global de Saatchi & Saatchi, una de las agencias de publicidad más reconocidas
del mundo. A los 32 años se convirtió en el CEO de Pepsi-Cola Oriente Medio y en 1987 pasó a ser CEO de
Pepsi Canadá. En 1997 tomó el timón de Saatchi & Saatchi, que desde entonces creció año tras año. Roberts
también es el primer Consejero Delegado Ejecutivo Residente en la Escuela de Negocios de la Universidad
de Cambridge, Judge Institute of Management en el Reino Unido. Su última obra, Lovemarks: the future
beyond brands, publicada a finales de 2005, ya está disponible en 15 idiomas en todo el mundo.
Posicionamiento 191
FASCICULO 8 y marcas
Hoy queremos estar al tanto de todo, y lo mejor es que podemos. La información está al alcance de cualquiera;
resulta casi imposible ocultar algo. Hasta no hace mucho era posible desarrollar y posicionar una marca en
función de su rendimiento. Pero en el mundo actual, la ventaja competitiva sostenible es una ilusión. Todos
saben lo que están haciendo los demás; y si alguien se adelanta, la competencia lo imitará e igualará en pocos
meses. Hoy, el rápido derrota al lento; y, dentro de muy poco, el rápido vencerá al grande.
Las marcas registradas juegan en puestos de defensa; las confiables, en puestos de ataque. Una marca regis-
trada es el nombre, símbolo, modelo o diseño que identifica legalmente a una empresa o a sus productos.
Una marca confiable, en cambio, es el símbolo distintivo que une a una empresa con los deseos y aspira-
ciones de sus clientes. Esa conexión emocional que permite salir a conquistar el mundo.
¿Qué sucede cuando una empresa con una marca confiable cree, erróneamente, que esa marca le pertenece?
Veamos lo que ocurrió con Roberto Goizueta mientras estaba al frente de Coca-Cola. Creó más valor para los
accionistas, pero estaba obsesionado con una sola cosa: las pruebas de sabor. Pepsi derrotaba a Coca-Cola
en las pruebas de sabor. Y si bien eso no afectaba a la conexión emocional que los consumidores tenían con
Coca-Cola, sacaban de quicio a Goizueta. Por lo tanto, puso a trabajar a sus químicos en un producto que
resultara vencedor en las pruebas de sabor. La compañía lanzó la New Coke. ¿Qué pasó? Los consumidores
dijeron: “no pueden hacernos esto. ¡La Coke es nuestra! No nos importa que el sabor del nuevo producto sea
mejor que el de Pepsi. Es nuestra marca. Nos pertenece. Coke es un misterio americano. No pueden hacerla
mejor.” Conclusión: Goizueta y la empresa tuvieron que dar marcha atrás.