ESTRATEGIAS

GERENCIALES
Javier Castañeda Torres

EJE 4
Propongamos

Fuente: Shutterstock/327906983
 Contenido

Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3

Estrategias de responsabilidad social empresarial (RSE) o

responsabilidad social corporativa (RSC) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4

Evolución de la responsabilidad social empresarial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7

Estrategias en la RSE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16

El proceso de la planeación estratégica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19

Direccionamiento estratégico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23

Diagnóstico estratégico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23

Formulación estratégica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25

Evaluación estratégica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25

A manera de cierre del referente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26

Bibliografía . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
ÍNDICE
 Introducción

La temática del presente referente tiene un enfoque propositivo donde se busca

que el estudiante, a través de la construcción de conocimiento en la Responsabilidad
Social Empresarial (RSE) y el proceso de la planeación estratégica, pueda generar
opciones de aplicación de estrategias a partir de la identificación de las necesidades
de la organización, aplicando las etapas de la planeación estratégica y evidenciando,
mediante el trabajo de la matriz FODA, aquellos escenarios susceptibles a mejorar
o fortalecer en el ejercicio gerencial, mediante las estrategias gerenciales.
INTRODUCCIÓN

En el presente referente de pensamiento se cuestiona a partir de la siguiente

pregunta: ¿cómo generar estrategias gerenciales que permitan desarrollar la com-
petitividad organizacional de manera integral y exitosa? Enlazando con ello todo
el contenido de los otros tres referentes, incluyendo la presente temática, donde
se vinculan las estrategias de responsabilidad social empresarial, cuyo progreso
está articulado a la esencia de la organización en los escenarios actuales que el
mundo, desde lo público y de los consumidores, busca frente a las empresas, siendo
un factor competitivo que no se puede sobreestimar en tiempos de certificaciones
internacionales para quien cumple con el medioambiente, los derechos humanos,
la sociedad, entre otros.

A partir de este contexto el cuarto referente de pensamiento está estructurado

con base a las estrategias de responsabilidad social empresarial y al proceso de pla-
neación estratégica. La función gerencial es un concepto integral de conocimiento
donde los profesionales llamados a desempeñar deben tener claridad en que las
organizaciones del siglo XXI no se pueden abstraer de las tendencias nacionales e
internacionales.

La RSE actualmente es un factor de competitividad que tiene alcances en todos

los grupos de interés, por ello es importante desarrollar estrategias que permitan
a la empresa implementar estas prácticas, más allá de un gasto son factores que
generan valor para la organización y, para ello, la planeación estratégica es impor-
tante, pues es donde se evidencian, desde el mismo diagnóstico, aquellos factores
claves para la organización y la supervivencia.
 Estrategias de
responsabilidad social
empresarial (RSE) o
responsabilidad social
corporativa (RSC)
 La concepción de empresa ha venido evolucionando con el tiempo. Inicialmente se
entendió como un desarrollo centrado en la consecución de los recursos y el lucro como
único fin, con directivos sin escrúpulos usando los medios que fueran necesarios, tal vez a
partir de la frase “el fin justifica los medios”. La dinámica empresarial ha sido moldeada
a partir de los cambios en la sociedad, de nuevos paradigmas surgidos en nuevas for-
mas de pensar, de la evolución en los valores que redefinen el orden social conforme se
modifican las costumbres como resultado de la tecnología y su avance, las alternativas
de los grupos familiares, las opciones de trabajo y las necesidades del entorno.

También están los cambios en la interrelación organización – sociedad, donde la acu-

mulación de poder en pocas instituciones requiere de mayor control, ya que limitan las
posibilidades de generar nuevas alternativas a la sociedad y los cambios en las mismas
organizaciones generados por la necesidad de adaptarse a los nuevos escenarios de
mercados, las expectativas de los clientes, la intervención de los órganos internacionales
y, con ello, el control externo.

Hoy en día la empresa es considerada un organismo socioeconómico con una amplia

responsabilidad moral, con todas aquellas partes que intervienen de manera directa e
indirecta en la operación. En el referente de pensamiento dos se habló de los stakeholders
o grupos de interés, los cuales se dividen en internos y externos por el nivel de interactivi-
dad. A continuación, de manera gráfica, se plantea un esquema basado en lo que planteó
Edward Freeman en su obra Strategic Management: A Stakeholder Approach o Gerencia
estratégica: teoría de los interesados, entendiendo por interesado a un grupo o individuo
que puede afectar o ser afectado por alcanzar los objetivos propuestos por la empresa.

Figura 1. Los stakeholders o grupos de interés en una empresa

Fuente: (Wikipedia).

Estrategias gerenciales - eje 4 propongamos 5

 La taxonomía de los stakeholders tiene
varias gradaciones, una de ellas los deter-
mina como primarios y secundarios, siendo
los primeros todos aquellos considerados en
la figura, los cuales tienen algún grado de Instrucción
transacción y son esenciales para la organi-
zación. Los secundarios, por su interacción Lo invitamos a realizar la
influencian o son influenciados, afectan o actividad de aprendizaje
son afectados por la organización, pero no caso simulado con base en la
tienen un grado de transacción importante siguiente lectura:
y no son esenciales para la organización.

Un ejemplo son las organizaciones El poder de las juntas

de hackers o ambientalistas que en sus directivas colombianas
acciones buscan a empresas con malas
Revista Dinero
prácticas ambientales y sociales, como
las multinacionales que se dedicada a los
agroquímicos y la biotecnología con nocivo
impacto ambiental y social, ya que algunas
empresas elaboran herbicidas o semillas
modificadas que afectan a los sistemas La responsabilidad social empresarial es
agrícolas y son altamente contaminantes. un componente que coadyuva a la soste-
nibilidad y sustentabilidad de una organi-
zación, vista la primera como las estrate-
Instrucción gias para valerse, en el campo externo o
exógeno; y la segunda como las estrategias
Apreciado estudiante lo invito a internas o endógenas, es decir que la soste-
consultar la infografía sobre la nibilidad es el proceso mediante el cual la
taxonomía de los stakeholders. organización puede crecer, mantenerse en
el tiempo, a través de su modelo de nego-
cios y su estrategia competitiva, y la sus-
tentabilidad al quehacer interno donde la
empresa controla los procesos y administra
Una empresa, como institución, cumple
el talento humano.
con un determinado cúmulo de funciones y
a partir de allí consecuentemente asume, de
manera explícita, responsabilidades sociales
que están enmarcadas en el proceso de toma
de decisiones, que moralmente tienen reper-
cusiones. Esta afirmación conlleva a pensar
que la responsabilidad es colectiva e indivi-
dual. Por ello, la ética no es solo individual,
también es de carácter colectivo, enten-
diendo que quienes integran los cuerpos cole-
giados responden de manera solidaria por las
decisiones tomadas.

Estrategias gerenciales - eje 4 propongamos 6

 Evolución de la responsabilidad social empresarial

Para entender las estrategias a nivel de responsabilidad social empresarial o corpo-

rativa, inicialmente hay que hacer una aproximación conceptual al término y, a la vez,
comprender qué significa el balance social.

La responsabilidad social empresarial o corporativa que conocemos actualmente evo-

lucionó poco hasta la primera mitad del siglo XX, donde no existía de forma definida la
ética empresarial. Durante esta época las organizaciones, cuando enfrentaban problemas
sociales, planteaban soluciones alineadas a sus objetivos y beneficios propios.

En la mitad del siglo XX, de manera espontánea surgió, por iniciativa de la sociedad,
la conciencia de efectuar los controles a través del mismo Estado sobre las organizacio-
nes, para que ayudaran a solucionar los problemas sociales y que aceptaran los daños y
perjuicios que ocasionan en el desarrollo de su actividad productiva. Protegiendo así los
intereses de la sociedad como lo público y los recursos naturales, entre otros.

A partir de 1960 muchos gobiernos e instituciones comenzaron a trabajar en una

metodología que permitiera tomar acciones sobre los problemas generados por la inclu-
sión empresarial en el campo social, allí convergieron las normas explícitas de origen
gubernamental y la necesidad de sensibilizar a las empresas en su rol, surgiendo con ello
la necesidad de apoyar e impulsar las causas sociales.

Para finales del siglo XX y comienzos del siglo XXI la oferta y la cantidad de las orga-
nizaciones empresariales aumentaron de manera considerable y con ello la competiti-
vidad, aspecto que es determinante en la supervivencia. Es por esto que se cambiaron
los modelos y se generaron nuevas estrategias para atraer clientes, mostrando a las
empresas como organismos transparentes, que tenían compromiso social y ambiental
como una promesa de valor.

Otros aspectos que han influenciado en la evolución de la responsabilidad social

empresarial han sido los procesos de globalización, la deslocalización de las empresas,
la inversión extranjera directa, el libre mercado, la apertura económica, las regulaciones
y desregulaciones internacionales, considerando el aspecto ambiental sostenible y los
efectos en el acelerado cambio climático, la pobreza y la exclusión social.

Video

A fin de entender el concepto de responsabilidad social empresarial se sugiere ver

la siguiente videocápsula:

¿Sabe usted qué es la Responsabilidad Social Empresarial?. https://www.youtube.

com/watch?v=OZg34jMGb2E. Una entrevista con Sandra Patricia Sierra Vélez
directora ejecutiva de Fenalco Solidario.

Estrategias gerenciales - eje 4 propongamos 7

 Se han estructurado varias definiciones de responsabilidad
social empresarial o corporativa, sin embargo, hay que con-
siderar que la riqueza no depende de tangibles como tierras,
edificaciones y maquinaria. Hoy se perfilan como bienes que
generan riqueza intangibles como el concepto de marca, la
reputación empresarial, el know how, el posicionamiento de Know how
mercado, la fidelización de los clientes y proveedores. Es una palabra compuesta que
proviene del idioma inglés que
data desde el año 1838 que signi-
Un ejemplo son empresas como Apple, Samsung y Tesla, fica "saber cómo o saber hacer"
con el uso de esta expresión se
cuyo derrotero a través de la investigación, el desarrollo y la indica que una persona conoce
innovación los ha llevado a ocupar posiciones destacadas por cómo hacer las cosas por haber-
las hecho previamente, es decir, a
el conocimiento desarrollado y, con ello, a cotizarse en la Bolsa través de la experiencia que pro-
de Valores como empresas sólidas en el tiempo. El mayor y prin- porciona la habilidad o capacidad
para hacer algo (significados, s.f.).
cipal activo de una empresa en el siglo XXI es el conocimiento,
requiriendo por ello tener talento humano con habilidades y
competencias que generen valor agregado en todas las acti-
vidades y operaciones de las empresas.

A partir de lo indicado por Luis Fernando Valenzuela (2005) los conceptos de responsa-
bilidad social se deben enfocar en cuatro criterios: el primero es el ético, donde se exprese
de manera tácita valores relacionados con la responsabilidad, la justicia, la honestidad y
la confianza. El segundo es la integridad neutral, donde se deje clara la inclusión equita-
tiva de todos los grupos de interés o stakeholders. El tercero es la coherencia, entendida
como la correlación entre lo que se busca y la realidad. Finalmente, la dialógica, donde
se exprese la metodología para lograr que lo teórico se pueda llevar a lo práctico.

Las empresas han venido entendiendo que la RSE, asumida de manera adecuada, es
un factor de éxito. Por ello contarle a los grupos de interés cómo lo están haciendo es
una forma de fortalecer el proceso.

Instrucción
Por lo anterior, le invitamos a realizar la actividad
de videopregunta: “responsabilidad social
empresarial: en el corazón de las empresas”.

Estrategias gerenciales - eje 4 propongamos 8

 La siguiente tabla, con base en lo que trabaja Mike Peng (2010) ilustra las orienta-
ciones que emanan de cuatro entes internacionales de reconocimiento mundial como
es la Cámara de Comercio Internacional CCI (The International Chamber of Commerce
Guidelines for International Investment ICC); la Oficina de Labor Internacional OLI (The
International Labor Office Tripartite declarations of Principles Concerning Multinational
Enterprise and Social Policy ILO); La Organización para la Cooperación y Desarrollo Eco-
nómico OCDE (The Organization for Economic Cooperation and Development Guidelines
for Multinational Enterprises OECD), y Las Naciones Unidas UN (The United Nations code
of Conduct on Transnational Corporations UN).

Organismos
Lineamientos y principios de la responsabilidad Internacionales
No.
social empresarial para multinacionales
CCI OLI OCDE NU
1 Gobiernos anfitriones
No deben interferir en los asuntos políticos internos
1.1 X X
del país.
Deben consultar a las autoridades gubernamenta-
les y a las organizaciones nacionales de empleados
1.2 y trabajadores para asegurar que sus inversiones X X X X
estén de acuerdo con las políticas económicas y
sociales de desarrollo del país anfitrión.
Deben reinvertir algunas ganancias en el país
1.3 X
anfitrión.
2 Leyes, reglamentos y política
Deben respetar el derecho de cada país de ejercer
2.1 X
control sobre sus recursos naturales.
Deben abstenerse de entrometerse en forma ilegal
2.2. X
o impropia en la política local.
No deben pagar sobornos o rendir beneficios
2.3 X X
impropios a los servidores públicos.
3 Transferencia de tecnología
Deben desarrollar y adaptar las tecnologías a las
3.1 X X X
necesidades del país anfitrión.
Deben proporcionar los términos y las condiciones
3.2 razonables al otorgar licencias para los derechos de X X
propiedad industrial.
4 Protección ambiental
Deben respetar las leyes y los reglamentos del país
4.1 X X
anfitrión concernientes a la protección ambiental.
Deben proporcionar al país anfitrión la información
4.2 concerniente al impacto ambiental de las activida- X X
des de la organización.

Estrategias gerenciales - eje 4 propongamos 9

 5 Protección al consumidor
Deben preservar la seguridad y salud de los consu-
5.1 midores al revelar información apropiada, etiquetar X
correctamente y anunciarse con exactitud.
6 Prácticas de empleo
Deben cooperar con los gobiernos anfitriones para
6.1 X
crear empleos en ciertos lugares.
Deben avisar previamente al cierre de plantas y
6.2 X X
mitigar los efectos adversos.
Deben respetar los derechos de los empleados de
6.3 involucrarse en organizaciones de trabajadores X X
para negociar condiciones.
7 Derechos humanos
Deben respetar los derechos humanos y las liberta-
7.1 X
des fundamentales en los países anfitriones.

Tabla 1. Lineamientos y principios de la responsabilidad social empresarial

para multinacionales emanados de organismos internacionales
Fuente: propia.

Instrucción
Consulte el mapa conceptual para entender y aplicar los lineamientos y
principios de la responsabilidad social empresarial para las multinacio-
nales emanados de los organismos internacionales, es un factor de éxito
y una estrategia de los gerentes competitivos.

Las empresas multinacionales a diario se ven expuestas a situaciones que van contra la
ética y la responsabilidad social empresarial o corporativa cuando conducen operaciones
en países que tienen problemas de control estatal y pueden irse en contra de los propios
protocolos y principios corporativos para mantener la operación comercial. Un caso es
Chiquita Brands en Colombia, empresa dedicada a la exportación de banano.

Lectura recomendada
Lo invitamos a leer el siguiente documento:

Los ‘pecados’ de Chiquita Brands

El Espectador

Estrategias gerenciales - eje 4 propongamos 10

 En cuanto al balance social, entendiéndolo como la metodología que debe desarrollar
la organización para autoevaluarse, partiendo de los resultados con el fin de generar las
estrategias de crecimiento sostenido y sustentable, evidenciando la actividad empresarial
y su impacto en los grupos de interés tanto primarios como secundarios.

El proceso tiene como insumo los datos y la información de los resultados en las diferen-
tes dimensiones sociales de la organización, comprobando las oportunidades, amenazas,
debilidades y fortalezas que se identifican y se comparan, siendo la finalidad el beneficio
de los grupos de interés. Allí se deberán consignar los aciertos y desaciertos producto de la
operación empresarial, donde también se reflejen los resultados financieros y económicos.

La base para realizar el balance se puede resumir en tres fundamentos:

1. La actividad y el comportamiento ético en las negociaciones, donde se realicen

acciones honestas, transparentes y dentro del rigor legal, con un alto desempeño,
fundamentado en los valores para el talento humano y directivo de la organización.

2. La obligación y el compromiso con los grupos de interés con buenas prácticas para
la sociedad, reciprocidad en el comportamiento ético, donde los consumidores se
sientan respaldados, los trabajadores tranquilos y complacidos con su labor, los
inversores y accionistas satisfechos, y los proveedores comprometidos con la orga-
nización, a partir de su seriedad y responsabilidad.

3. La responsabilidad y el compromiso ambiental, donde priman las políticas de la

organización para su desarrollo sustentable y sostenible mediante los procesos que
aporten a mejorar las condiciones ambientales locales y regionales, donde se de-
sarrolle su actividad comercial.

La norma internacional que se ocupa de la responsabilidad social es la ISO 26000, la

cual acuña todas aquellas conceptualizaciones sobre al tema, aclarando que cada vez
más en el mundo las organizaciones se han venido concientizando que actuar bajo los
modelos responsables de comportamiento frente a la sociedad y a los grupos de interés
les aportan mayores beneficios de índole comercial.

Las tendencias mundiales están centradas en generar ecosistemas robustos, donde

haya justicia social y equidad, sumándose como un factor definitivo la buena dirección
y gerencia de las organizaciones.

Estrategias gerenciales - eje 4 propongamos 11

 En el campo empresarial es tan importante la percepción como la realidad, de allí
la importancia de ser coherente, contrastado con la realidad. Para determinar el éxito
empresarial la norma ISO 26000 determina ciertos aspectos que pueden salir favoreci-
dos para la organización que esté alineada con la responsabilidad social empresarial o
corporativa como:

• Su ventaja competitiva.

• Su reputación.

• Su capacidad para atraer y retener el mejor talento humano, los miembros de la

organización, clientes o usuarios.

• Mantener la motivación, el compromiso y la productividad de los empleados.

• La percepción de los inversionistas, propietarios, donantes, patrocinadores y la co-

munidad financiera.

• Sus relaciones con las empresas, los gobiernos, medios de comunicación, provee-
dores, las organizaciones pares, los clientes y la comunidad donde opera.

La norma ISO 26000 busca generar conciencia en los empresarios para ir más allá del
cumplimiento de la ley y aplicar todos aquellos conceptos de la ética por iniciativa propia,
buscando el bienestar común y de sus grupos de interés. Para ello se estructuraron siete
principios:

1. Rendición de cuentas.

2. Transparencia.

3. Comportamiento ético.

4. Respeto a los intereses de las partes interesadas.

5. Respeto al principio de la legalidad.

6. Respeto a la normativa internacional.

7. Respeto a los derechos humanos.

Lectura recomendada
Con el ánimo de entender y profundizar en el tema de ISO
26000 se sugiere consultar la introducción de la norma frente a
responsabilidad social.

Guía de responsabilidad social

ISO

Estrategias gerenciales - eje 4 propongamos 12

 Las estrategias en la responsabilidad social empresarial deben estar enfocadas a tres
aspectos: lo económico, lo social y lo ambiental. Asimismo, considerar que existen con-
tradictores y defensores de la RSE.

En este sentido Edward Friedman (2012) indica que se le debe asignar a la empresa las
responsabilidades sobre resolver las problemáticas sociales, en vez de adelantar las activi-
dades como parte de su responsabilidad social, siempre y cuando estas no le generen pér-
didas, ni se conviertan en una carga que afecte ostensiblemente a la salud empresarial.

Los defensores de la RSE, por su parte, han argumentado que una organización basada
en el modelo de libre comercio tiene como objetivo el obtener recursos económicos a
través del interés netamente propio y obtener utilidades como fin y norte de la misma.

Podría, en algún momento, desbordarse el cometido y entrar en actividades que atentan

contra la sociedad como la codicia, los excesos, producto del poder económico y, en general,
el abuso por tener una posición dominante en la economía. De hecho, Sandro Pozzi (2016)
menciona que en el orden de poder económico en los diez primeros puestos hay 9 países, la
décima posición la ocupa Walmart con un ingreso en 2016 de 482.130 millones de dólares, y
compara que las empresas más poderosas del planeta tienen un ingreso igual al producto
interno bruto de los 180 países más pequeños, entre ellos Colombia.

Lectura recomendada
Para profundizar en el tema de la responsabilidad social empresa-
rial y su importancia, apreciado estudiante, lo invitamos a leer el
documento denominado:

10 empresas más grandes que 180 países

Sandro Pozzi

Según el Banco mundial (2016) dentro de las diez economías por países, la más grande
del planeta es Estados Unidos con el 24,32%, seguido por China, Japón, Alemania, Reino
Unido, Francia, India, Italia, Brasil y Canadá, como se evidencia en la siguiente figura:

Estrategias gerenciales - eje 4 propongamos 13

 Figura 2. El balance de las economías del mundo por ingresos según el Banco Mundial
Fuente: (World Bank, s. f.).

Por lo anterior, es claro que la RSE es parte de la estrategia de una organización. Si

estas se analizan desde las cinco fuerzas de Porter (2008) se puede entender que si se
estructuran de forma adecuada pueden ser muy valiosas para la organización.

En cuanto a la rivalidad, las empresas deben hacer frente a las exigencias de las RSE en
campos como el ambiental, donde las decisiones de los gobiernos afectan económicamente
a la empresa a través de la exigencia de normas ambientales. De allí que trabajar unidos
puede generar resultados importantes para todos los competidores, como por ejemplo la
reducción de emisiones de los vehículos en un estándar para todos los competidores.

Estrategias gerenciales - eje 4 propongamos 14

 En la amenaza de los nuevos competidores las barreras impuestas son una de las
mejores estrategias y, en este campo de la RSE, se da desde todas aquellas iniciativas
que la organización desarrolle para estar alineada a la preservación del ambiente, tales
como las acciones preventivas y correctivas en la contaminación. Como lo visto en el
Cerrejón en la Guajira con la restauración y rehabilitación que adelanta en las áreas
donde ha realizado extracción de carbón; o Locería Colombiana SAS en Antioquia por la
reutilización de aguas industriales, el aprovechamiento de lodos generados en el proceso
de fabricación de cerámica y, en general, la eliminación de vertimientos de residuos y
aguas contaminadas.

Para el desarrollo potencial de productos sustitutos se debe trabajar en buscar la

eficiencia en los actuales o potenciales productos. En el campo de la generación de
energía limpia se ha venido trabajando de manera importante frente a la contaminación
generada por los combustibles fósiles. Un ejemplo es que casi todos los fabricantes de
vehículos tienen modelos eléctricos desde vehículos hasta camiones y buses totalmente
movidos por electricidad.

El poder de negociación de los proveedores, el suministro de materias primas por parte

de empresas que tienen un amplio sentido social y de preservación del ambiente pueden
tener un impacto positivo en las empresas, pues imprimen un sello diferenciador en el
suministro y, por ende, pueden exigir un comportamiento específico a los compradores.
Como se observa en la venta de tecnología a los países que cumplen con los protocolos
de respeto de los derechos humanos, la libertad de prensa, protección a las agremiaciones
de trabajo, el derecho a la protesta, por mencionar algunos.

En el poder de negociación de los consumidores (esto de manera individual o grupal)

sean particulares o corporativos, pueden generar exigencias frente a las empresas y
obtener sustanciales concesiones. Un ejemplo en Colombia fue la decisión de bajar el
precio de medicamento Glivec de Novartis por considerarlo de interés público en el tra-
tamiento de pacientes con cáncer, bajarlo de 47,5 a 9,2 millones al año, que es el costo
del producto sustituto.

En cuanto a las consideraciones basadas en los recursos el valor, a partir de las activi-
dades con RSE, aporta cuando generan posición en los grupos de interés por las exigencias
que hace la organización para adquirir los recursos como energías limpias y compras a
los países que tienen modelos políticos democráticos.

En cuanto a la rareza el enfoque está en que los recursos tengan una impronta como la
exigencia a los proveedores a través de las certificaciones de las organizaciones ambientales,
en el campo de la imitación el concepto se basa en la dificultad de imitar los recursos que se
tienen como: las técnicas para la prevención de la contaminación, pues están vinculadas a
todo el proceso y, en cuanto a la organización, se puede ser muy eficiente en el valor, la rareza
y la imitación, pero si la estructura de la empresa no está integrada o no logra combinar
de manera efectiva las estrategias en los recursos, probablemente no alcance una ventaja
competitiva desde la RSE.

Estrategias gerenciales - eje 4 propongamos 15

Estrategias en la RSE
 Figura 4.
Fuente: propia

Las estrategias en la RSE desde las organizaciones se basan en las presiones desde
la formalidad en la regulación de la organización, mientras que en la informalidad son
las presiones formativas y epistemológicas. A continuación, se describirán las cuatro
estrategias.

Las estrategias reactivas

En la RSE son aquellas en las cuales las organizaciones tienen muy poco o nulo apoyo
por parte de la alta dirección a las causas de la RSE, no se sienten obligadas a actuar
en el marco de la RSE, solo lo hacen a la luz del control de las presiones reguladores. Un
ejemplo ha sido la obligación de las empresas de registrar sus productos de consumo en el
Instituto Nacional de Vigilancia de Medicamentos y Alimentos (Invima) donde se obtiene
el registro sanitario para comercializar un alimento o medicamento. Sin embargo, hay
empresas que comercializan sus productos sin estos registros, poniendo en riesgo la vida
de los consumidores, ya que no se ha evidenciado su inocuidad.

Estrategias gerenciales - eje 4 propongamos 17

 Las estrategias defensivas

Van enfocadas a cumplir de manera estricta en extensión las normas regulatorias impues-
tas, consideran la RSE como un costo adicional y se acepta la responsabilidad frente a ciertas
actividades, pero normalmente se rebaten y discuten, por lo que la alta dirección se adhiere
de manera gradual. Un ejemplo es la norma de quien contamina más paga más en Colombia
y, por ello, las empresas se ajustan para evitar pagar mayores costos o multas.

Las estrategias de adaptación

Tienen como característica que existe cierto apoyo a la RSE por parte de la alta dirección y
se considera que es una estrategia correcta alinearse a la RSE por las presiones formales, pero
también las informales desde lo social y lo ambiental. Un ejemplo es adoptar los protocolos de
ética e implementar las políticas de la organización. Esta acción puede tener varias lecturas,
como que es una acción de moda que no es sincera, otros lo ven como una estrategia instru-
mentalista y una tercera postura como la motivación a hacer las cosas correctamente.

Las estrategias preventivas

Buscan anticiparse a situaciones de responsabilidad que puedan ser noci-

vas para la organización y, por ello, el objetivo es adelantar las acciones e ir más allá
de lo que se debe hacer. Aquí el apoyo de la alta dirección es total y considera que
la RSE es un factor diferenciador, que normalmente se da desde tres actividades:
participación en la política local, regional, nacional e internacional, de donde se derivarán
las futuras normas y regulaciones, ello permite adelantar y construir el futuro para las orga-
nizaciones, la realización de alianzas estratégicas con grupos de interés donde la integración
aporte beneficios mutuos en la optimización de la cadena de suministro, y el voluntariado que
va más allá de las normas y reglas establecidas, ya que busca la certificación en normas ISO
por el cumplimiento de los protocolos.

En la siguiente tabla está la interacción y el objetivo de las estrategias desde las organizaciones:

Consideración para su Compromiso de la

Estrategia Escenario
implementación alta dirección
No tiene un valor para la Se cumple la norma bajo
Reactiva Nulo.
organización. presión.
Se cumple p ero en los
Defensiva Gradual. Se cumple la norma.
mínimos exigidos.
Tiene un valor p ara la Se cumple la norma de
De adaptación Progresivo.
organización. manera positiva.
Se va más allá del cum-
Preventiva Es un diferenciador. Total.
plimiento de la norma.

Tabla 2. Las estrategias desde las organizaciones y sus características en la RSE

Fuente: propia.

Estrategias gerenciales - eje 4 propongamos 18

 Instrucción
Con el ánimo de reforzar sus conceptos en las
estrategias en la RSE, se invita a desarrollar el
recurso memonota.

En el marco de la norma internacional responsabilidad social 8000 – SA 8000 (la cual

es una guía auditable por parte terceros externos a una organización) es una excelente
herramienta para medir cómo está la organización en RSE. Son requisitos de adopción
voluntaria por la alta dirección, los cuales pueden generar importante información para
trabajar en las estrategias de mejora en la organización.

Lectura recomendada
Para profundizar en el tema de la auditoría en responsabilidad social empresarial,
usted puede consultar la norma internacional responsabilidad social 8000 – SA 8000,
en el cual se trabajan las definiciones y los requisitos que deben observar las empre-
sas que están en la RSE desde 9 consideraciones.

Responsabilidad Social 8000 Norma Internacional

Social Accountability International

El proceso de la planeación estratégica

La actualidad empresarial está determinada por un alto nivel de incertidumbre, donde

los gerentes deben tomar las decisiones de manera rápida y, en muchos casos, con
grandes vacíos de información respecto de la misma. Teniendo claro que no existen
soluciones aplicables de manera única, pues cada situación es particular, limitada de
manera espacio temporal, diferenciada dentro de la misma organización. Por ello cada
organización debe adelantar los procesos y las metodologías necesarias para generar las
propias soluciones ajustadas a sus necesidades.

Video

El campo de la planeación estratégica es tan amplio que se puede apreciar desde los
diferentes entornos y las actividades, por ello lo queremos invitar a ver el siguiente
video donde de manera gráfica y cómica se expresa la planeación estratégica.

Planeación estratégica MCM. https://www.youtube.com/watch?v=qo3akJFhEcc

Estrategias gerenciales - eje 4 propongamos 19

 La planeación estratégica en las etapas iniciales estuvo centrada solo en la alta direc-
ción, sin embargo, en la actualidad este proceso permea a toda la organización, ya que
todos deben participar en la planeación y luego en la ejecución de lo planeado. Para ello
deben conocer lo proyectado y lo esperado.

La evolución de la planeación estratégica tiene diferentes aproximaciones. Mauricio

Sanabria (2004) la sugiere desde 1940 hasta 1990. A partir de los años cuarenta se dan
los inicios, por la época en que finaliza la Segunda Guerra Mundial, y con ello se comienza
un nuevo escenario económico. Los triunfadores de la guerra, es decir los países aliados,
pusieron las reglas, consolidaron su posición dominante, sus intereses y el de sus empresas
en el mundo, y con ello la dominación desde el acceso a los mercados, algunas veces
pasando por encima de las normas de los anfitriones.

Bajo esta condición en la reconstrucción de Europa y la lucha contra la expansión del

comunismo, se dieron multitud de negocios amparados en la hegemonía de los vence-
dores, estableciéndose escenarios competitivos de nivel estratégico. Iniciaron la prospe-
ridad de muchas empresas a gran escala, el reto se constituyó en operar en escenarios
internacionales distantes de sus sedes principales. Aspectos como la toma de decisiones,
el control, la coordinación y las operaciones fueron la preocupación del momento. Estas
consideraciones marcaron el camino a la problemática de nivel estratégico, ya no era
solo el mercado interno era también el mercado externo.

En los años cincuenta el escenario se caracterizó por un comportamiento de creci-

miento y competitividad de las empresas, se iniciaron desarrollos y conocimientos entorno
a las organizaciones que permitieran estructurar los modelos y las herramientas orien-
tados en proyectar las organizaciones hacia el futuro, que fueran efectivos para contra-
rrestar la incertidumbre y facilitar la administración de las empresas de gran tamaño
con operación en varios países. Con ello se comenzaron a sentar las primeras bases del
concepto de estrategia aplicado a los negocios, se planteó por la época la reducción de
los costos, el aumento de las utilidades y un enfoque más al resultado y no al esfuerzo
disgregado.

Para los años sesenta se consolidó el crecimiento económico a nivel mundial, con ello
la planeación se proyectó a largo plazo, es decir, con lapsos de cinco a diez años. Las
organizaciones estaban dedicadas a extender los procesos, la planificación se centró
en la expansión y el crecimiento empleando estrategias de diversificación, progresión
interna, adquisición de empresas, fusiones y alianzas, que poco a poco se trabajó en el
mejoramiento del desempeño corporativo y en el servicio al cliente, ya que eran épocas
donde todo lo que se producía se vendía sin mayores contratiempos. Allí el enfoque fue
a la administración por los objetivos y a la administración por resultados.

En 1970 se desarrollaron nuevas técnicas de planeación estratégica frente a la pla-

neación corporativa y empresarial. La bonanza empresarial se vio truncada debido a la
decisión de los países exportadores de petróleo (OPEP) de no seguir exportando petróleo a
aquellos países que hubieran apoyado a Israel en la Guerra del Yom Kippur, situación que
afectó considerablemente a Estados Unidos y a los países aliados en Europa Occidental.

Estrategias gerenciales - eje 4 propongamos 20

 El efecto inflacionista no se hizo esperar, lo que forzó a las empresas a adoptar nuevas
medidas frente a este ataque. Las relaciones industriales se tornaron turbulentas, los
países afectados tuvieron que realizar fuertes inversiones desde el sector público para
evitar el colapso, ello sumado a la alta competitividad de la industria japonesa.

Esta etapa se caracterizó por el escenario de racionalización y la ralentización de los

mercados, la lucha era por adaptarse a la recesión. Allí la prueba fue para los gerentes
que venía de épocas de vacas gordas, no tenían ni estaban entrenados para responder
de manera acertada ante mercados estancados y a la baja, no sabían cómo tomar
decisiones rápidas y radicales ante los escenarios hostiles, en esta situación muchas
empresas no superaron el reto.

Ya en los años ochenta la entrada de gobiernos con visiones de futuro aportó a cam-
biar el panorama. Empezaron a dar apoyos importantes a las empresas, desarrollaron
normas para controlar las agremiaciones sindicales, redujeron las cargas burocráticas y
dinamizaron el Estado, llevándolo a nuevos modelos de comercialización. Los procesos de
recorte y racionalización fueron constantes y permanentes, pues el objetivo era restaurar
los procesos de negociación a un nivel sostenible, desde lo financiero, con estabilidad y
proyección en el tiempo.

A finales de la década de los ochenta, el escenario había cambiado de manera positiva,

la confianza retornó a muchas organizaciones. Allí el concepto de estrategia se centró en
aspectos para crecer, progresar en ambientes inciertos y cómo adaptar el desempeño y
la cultura corporativa para responder de manera efectiva a los contextos competitivos
de productos, calidad y servicio al cliente. El enfoque se centró en la gerencia estratégica.

En la década de los noventas hasta la actualidad, con la

apertura de los mercados y la integración económica interna- Competencia imperfecta
cional, se consolida la globalización. Se desarrolla el área de Una situación del mercado en la
que los vendedores o las empresas
la estrategia organizacional en lo que se refiere a la globali- que compiten en él tienen cierto
zación empresarial. La competitividad se da en escenarios de control sobre el precio debido a
que ofertan productos diferen-
competencia imperfecta, en esta época se dan importantes ciados y/o limitan el suministro.
adelantos en la aplicación de la informática a través de las Además, en este tipo de mercado
existe información incompleta del
telecomunicaciones, impactando de manera radical los pro- mercado y comportamiento emo-
cesos de negocios, entre otros se fortalece el modelo de libre cional de compra, por lo que las
empresas utilizan la promoción
comercio, se desarrollan, como lo menciona Mauricio Sanabria para informar, persuadir o recordar
(2004) los Sistemas Integrados de Producción Internacional a su mercado la meta, las caracte-
rísticas y los beneficios de sus pro-
que son aquellos modelos para administrar a las organizacio- ductos. El monopolio, el oligopolio
nes con un proceso de extracción de materias primas en un y la competencia monopolística,
son los tres tipos de competen-
país, la fabricación de las piezas, en otro, el ensamblaje, y en cia imperfecta que existen en la
otro la comercialización en muchos otros países. actualidad (promonegocios, s.f.).

Estrategias gerenciales - eje 4 propongamos 21

 Planeación de largo plazo – Direccionamient
Grandes Planeación administración por Planeación Gerencia o estratégico –
enfoques en la financiera objetivos – administración estratégica estratégica gestión de
planeación por resultados políticas

1880 1930 1940 1950 1960 1970 1980 1990 2000

Planes de ayuda a Europa Grandes Incremento de la

Crisis – inicio de la Guerra Fría – fluctuaciones competencia internacional
económica Teoría de Juegos – Se crea
II Revolución Crecimiento y fortalecimiento de la globalización,
1929 –
Industrial el FMI, BM, GATT corporaciones y revolución de TIC
Reacción
empresarial Los “30 grandes” años del Mayor énfasis en la
capitalismo 1945 - 1975 competitividad

Figura 3. La evolución del pensamiento organizacional estratégico

Fuente: propia.

La planeación estratégica es un proceso desarrollado de manera sistemática para

tomar decisiones a partir de la obtención, el procesamiento y análisis de datos e infor-
mación, tanto de fuentes externas como internas de la organización, con el objetivo de
hacer una evaluación integral de la misma, evidenciando el estado actual en el sector
donde conduce operaciones, estableciendo los cursos de acción a seguir para lograr los
objetivos y propósitos que tiene trazada la institución en el futuro empresarial.

Existen varios esquemas para organizar un plan estratégico, los cuales en esencia
consideran cuatro etapas o fases, como son el direccionamiento estratégico, diagnóstico
estratégico, la formulación estratégica y la evaluación estratégica, términos considerados
por Humberto Serna (2014) en su libro Gerencia Estratégica.

El direccionamiento estratégico es la actividad empresarial que define el norte de la

organización, si no se tiene definido a dónde llegar es muy difícil establecer el cómo llegar.
Tal vez una de las frases más gráficas se da en Alicia en el país de las maravillas. Allí Alicia
llega a un sitio donde está el gato Cheshire en un árbol, en ese lugar había varios caminos,
entonces ella le pregunta: “podrías decirme, por favor, ¿qué camino deberé tomar desde
aquí?” a lo cual el gato le responde: “eso depende en gran medida de a dónde deseas
llegar”. Lo mismo sucede en las organizaciones, se debe tener definido claramente para
dónde va la empresa y todos deben comprender de manera perfecta el objetivo.

Estrategias gerenciales - eje 4 propongamos 22

Direccionamiento estratégico

Está definido por los principios y valores corporativos, la visión y la misión: los principios y
valores corporativos son, en esencia, las pautas que regulan la vida de la organización, allí
están las normas, los códigos de ética, los principios y valores, las creencias, son la impronta
de los fundadores, su pensamiento y filosofía, la esencia que quieren para la empresa, que
son la identidad de la organización.

La visión se construye a partir de las ideas generales y genéricas que actúan como un
marco de referencia, definiendo lo que es la empresa y lo se espera que sea en un futuro
definido, a través de un horizonte de tiempo.

La misión es la definición de los objetivos y propósitos que persigue la organización,

estableciendo particularidades con respecto a otras organizaciones de su tipo o similares,
allí se dejan, de manera explícita, los alcances en la productividad, la operatividad, los
mercados objeto y la finalidad del talento humano.

Diagnóstico estratégico

En referencia al diagnóstico estratégico este tiene como objetivo analizar la situación

de la organización tanto interna como externamente. Para ello la organización debe
contar con información de calidad, con el fin de procesarla para obtener luces a cerca
de la cultura corporativa, del ámbito externo en términos de oportunidades y amenazas,
y en el ámbito interno en términos de fortalezas y debilidades.

Este tipo de análisis se debe adelantar sobre factores claves, ya que de lo contrario el
desgaste sería mayor al procesar información de poco o nulo impacto en la organización
y el desarrollo de operaciones.

La cultura corporativa se evidencia contrastando lo propuesto en el direccionamiento

estratégico, el grado de cumplimiento y adherencia. La cultura corporativa es el toque
particular con que sus miembros ejecutan las cosas desde la planeación hasta la ejecu-
ción, allí se pueden considerar varios factores que influyen en la creación de la cultura,
como son:

• Los fundadores.

• La gerencia y su liderazgo.

• Los principios corporativos y su precisión.

• El empoderamiento individual.

• La estructura organizacional.

Estrategias gerenciales - eje 4 propongamos 23

 • Los sistemas de apoyo.

• Los componentes motivacionales y el talento humano.

• El apetito del riesgo.

• El direccionamiento estratégico.

En el análisis externo se puede emplear alguna herramienta de diagnóstico que permita

analizar los factores clave que afectan a la organización, se plantea el empleo de las
matrices desarrolladas por Fred David (2013). La primera hace referencia a los factores
externos y se denomina matriz de evaluación de factores externos (EFE); y la segunda
es la matriz de evaluación de factores internos (EFI) aspectos que fueron tratados ante-
riormente en el eje 2.

Otra herramienta son las matrices propuestas por Serna que hacen referencia al con-
texto externo con el perfil de oportunidades y amenazas en el medio (POAM); y en el
contexto interno con el perfil de capacidad interna de la compañía (PCI).

La POAM, considera los siguientes factores:

• Factores económicos.

• Factores políticos.

• Factores sociales.

• Factores tecnológicos.

• Factores geográficos.

• Factores competitivos.

La PCI considera las siguientes capacidades:

• Capacidad directiva.

• Capacidad competitiva.

• Capacidad financiera.

• Capacidad técnica o tecnológica.

• Capacidad de talento humano.

Una vez se tiene procesada la información sobre los factores claves para la organi-
zación se trabaja la matriz FODA, tratada en el referente de pensamiento 2, haciendo
la respectiva confrontación entre los factores externos e internos, con el fin de generar
opciones de estrategias en los escenarios que se grafiquen.

Estrategias gerenciales - eje 4 propongamos 24

 Las opciones estratégicas están enfocadas al direccionamiento estratégico y el diag-
nóstico estratégico. Las alternativas que tiene o puede adelantar para explotar o com-
pensar las fortalezas y oportunidades, así como compensar sus debilidades o amenazas
que se ciernen sobre la organización.

Existen algunas herramientas que pueden ser útiles como el análisis estratégico, el
análisis vectorial, el análisis de portafolio y el enfoque de posición estratégica, y la eva-
luación de acciones (PEEA).

Formulación estratégica

La formulación estratégica es la etapa en la cual las opciones estratégicas se con-

vierten en planes de acción, es decir, que se pasa de la teoría a la ejecución, se definen
los proyectos estratégicos, los objetivos y las estrategias en cada área de la organiza-
ción, estos deben estar diseñados de manera concreta con la asignación de los recursos
para su ejecución, sus responsables y sus horizontes de tiempo bajo los indicadores de
cumplimiento.

En cuanto los proyectos estratégicos estos pueden ser.

• Modernización tecnológica.

• Reingeniería organizacional.

• Estructuración de un plan global de mercadeo.

• Implementación de la calidad total.

• Fortalecimiento de servicio al cliente.

• Plan estratégico de talento humano, entre otros.

Evaluación estratégica

Finalmente, la evaluación estratégica se materializa a través del seguimiento de lo

propuesto en la formulación estratégica, se desarrolla mediante el monitoreo y la audito-
ría interna y externa, a fin de controlar y comparar lo planeado con lo ejecutado y hacer
constantes ajustes a productos de la flexibilidad y los cambios en el tiempo.

Estrategias gerenciales - eje 4 propongamos 25

 A manera de cierre del referente

En este punto del curso se cierra la temática de las estrategias gerenciales con la
expectativa de haber contribuido a fortalecer el pensamiento gerencial entorno a la
necesidad de generar estrategias que permitan afrontar los retos de la actualidad, siendo
las bases y aportando las herramientas para que se pueda aplicar y desarrollar nuevas y
novedosas ideas, insumos que se exigen a quien quiera conducir una organización hacia
éxito.

Entre estas estrategias está la responsabilidad social empresarial, la cual a lo largo

del referente permitió abordar la importancia desde el factor económico para la organi-
zación, el factor ambiental y el factor social, siendo los ejes sobre los cuales se mueve la
sostenibilidad, un concepto mucho más amplio y dentro del cual se justifica la RSE como
un elemento de sostenibilidad en la actualidad empresarial.

Vinculando la importancia de la planeación estratégica como el medio para estruc-

turar y materializar los objetivos y propósitos trazados de manera sistemática, y finali-
zando con la ejecución a través del plan de acción y la evaluación estratégica, que es el
seguimiento de lo propuesto contrastado con lo ejecutado.

Estrategias gerenciales - eje 4 propongamos 26

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