Trayecto2 mk380 Conceptos

Diplomado en mercadotecnia estratégica y comercialización
Trayecto formativo 2
Planeación estratégica de mercadotecnia
Curso 1
Conceptos de mercadotecnia estratégica
D.R. © Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey, México. 2015. 1

Bloque I. Introducción
Bienvenida
Video: Bienvenida del Dr. Raúl Ruiz al trayecto Planeación estratégica de mercadotecnia
Hola, ¿qué tal? Bienvenido a este segundo trayecto, Planeación estratégica de mercadotecnia,
parte del Diplomado en Mercadotecnia que estás cursando en este momento. En este trayecto vas
a tener tres cursos que van a ser muy interesantes dado que te sirven como un antecedente
importante para los siguientes trayectos de tu Diplomado. La esencia de estos cursos es que tú
entiendas y puedas diseñar una estrategia de mercadotecnia para una empresa o para un
producto.
El trayecto lo tenemos dividido en tres cursos. En un primer curso vamos a ver en términos
generales el aspecto conceptual del tema de la estrategia de mercadotecnia. En el segundo curso
vas a analizar el entorno, el contexto donde compite la empresa o el producto que analices; y en el
tercer curso vas a establecer la estrategia, vas a identificar la posición competitiva de la empresa o
del producto y vas a establecer la estrategia que sea más apropiada para esa empresa
compitiendo en un contexto en particular.
Como cierre de este trayecto vas a desarrollar un proyecto en donde tendrás la oportunidad de
aplicar los conceptos principales que hayas aprendido durante estos tres cursos. Creo que es
importante que visualices este proyecto, que pongas mucha atención en los conceptos
importantes, en los modelos de análisis que vas a ir revisando durante el trayecto, para que la
elaboración del proyecto se simplifique al final porque tendrás todos los conceptos muy claros.
Habrá también un webinar donde tendrás la oportunidad de aclarar dudas con el fin de que ese
proyecto sea un cierre y aproveches lo que estás cursando en este trayecto.
Muchas gracias y nos vemos en la siguiente cápsula.
Video: Bienvenida del Dr. Raúl Ruiz al curso Conceptos de mercadotecnia estratégica
Hola, ¿cómo estás? Bienvenido a este primer curso, Conceptos de mercadotecnia estratégica. El
énfasis que vas a tener en este primer curso, lo que vas a revisar, es como se indica en el título:
conceptos básicos, conceptos principales, los conceptos más importantes que tienen qué ver con
la mercadotecnia y con la estrategia.
Vas a empezar a revisar conceptos que tienen qué ver con la estrategia general, la estrategia de un
negocio, y de ahí lo vas a ir bajando, vas a ir haciendo el análisis hasta la aplicación de un
producto, específicamente desde la perspectiva de mercadotecnia. Aquí es importante que
visualices, que pongas mucha atención en la interrelación que hay entre la mercadotecnia
estratégica y la mercadotecnia general del negocio, van de la mano, están completamente
interrelacionadas y, eventualmente, ese traslape se puede prestar a confusión. Entonces, es

importante que pongas mucha atención a eso, cuando estemos hablando de estrategia de negocio
y cuando nos enfoquemos esencialmente a la estrategia de mercadotecnia.
De nuevo te doy la bienvenida, muchas gracias y nos vemos en la siguiente cápsula.
Competencias
A lo largo del curso, el participante:
 Relaciona la ventaja competitiva sostenible y la mejora de la posición competitiva de la

empresa como requisito para que una organización logre sus metas financieras y asegure
su viabilidad en el largo plazo.
 Explica las fases del proceso de planeación estratégica considerando las diferencias en su
aplicación en cada nivel de la organización y los elementos de una buena estrategia.
 Aplica los principios del proceso de planeación estratégica para evaluar estrategias
competitivas que pueden implementarse en cada nivel de la organización.
 Analiza los componentes de una buena estrategia de mercadotecnia, teniendo en cuenta
el impacto diferenciado de la misma en distintos niveles de la empresa.
Temario
Los temas que estudiarás son los siguientes:
Tema 1. La importancia de la posición competitiva

1.1 Objetivos y resultados de la organización
1.2 Posición competitiva y resultados
Tema 2. Estrategia
2.1 Conceptos básicos de la estrategia
2.2 La ventaja competitiva
2.3 Niveles de la estrategia
2.4 Diseño y evaluación de la estrategia
Tema 3. Planeación
3.1 Planes y niveles de planeación
3.2 Proceso de planeación estratégica
Tema 4. Estrategia y objetivos de mercadotecnia

4.1 El cambio en el paradigma estratégico de los negocios
4.2 La mercadotecnia y los niveles de la estrategia
4.3 Diseño de la estrategia de mercadotecnia

Esquema del curso
Experto
Nombre Dr. Raúl Jaime Ruiz Cabrera
Estudios - PhD Administración (Mercadotecnia), Tulane University.
- Master in Management (Mercadotecnia), Tulane University.
- Maestría en Ciencias de la Administración, ITESM Campus
Monterrey.
- Licenciado en Administración de Empresas, ITESM Campus
Monterrey.
- Certificación Internacional en Coaching Ejecutivo,
International Coaching Community, Londres.
- Certificación Internacional en Coaching de Vida, International
Coaching Community, Londres.
- Cursando Certificación Internacional en Coaching de Equipos,
International Coaching Community, Londres.
Programas en los que - Profesor del departamento de Mercadotecnia y Negocios
participa actualmente Internacionales, ITESM, Campus Monterrey.
Academia - Profesor de Maestría en Mercadotecnia, EGADE Business
School.

- Profesor de Maestría en Administración Empresarial y

Maestría en Mercadotecnia, Tecvirtual.
- Profesor de Maestría en Administración, ITESM, Campus
Puebla.
- Profesor Visitante MBA, Universidad Americana de Managua,
Nicaragua.
Experiencia - Consultoría en Proyectos de consultoría en estrategia,
profesional administración e innovación para empresas líderes en la
industria química y de bebidas, ITESM Campus Monterrey,
Business Landscaping.
- Consultoría en mercadotecnia y estrategia para empresa de
servicios y venta industrial, EGADE Business School,
Aceleradora de Negocios.
- Experiencia previa en puestos gerenciales y directivos en las
áreas de mercadotecnia, administración y desarrollo de
productos en Banco del Atlántico, SNC, Ladrillera Monterrey,
SA, y Editora El sol, SA de CV.
Publicaciones y logros - 14th Annual Meeting, Society for Personality and Social
recientes Psychology, New Orleans LA, Enero 2013.
- 42° Congreso de Investigación y Desarrollo, ITESM Campus
Monterrey, Enero 2012.
Planeación
A continuación te presentamos una sugerencia de planeación con base en los contenidos y
actividades del curso. Recuerda que una buena organización de tu tiempo te permitirá revisar con
mayor profundidad los temas. Es importante mencionar que cada persona aprende de forma
distinta lo cual impacta en la inversión de mayor o menor tiempo de estudio.
Semana Contenido/Actividades
Autodiagnóstico
Temas 1, 2, 3 y 4
Actividad 1
1
Actividad 4
Reto
Examen final
¿Cómo voy a aprender?

Este curso ha sido diseñado considerando los principios de calidad en contenidos y medios de
interacción, debido a que facilitan el aprendizaje.
Te invitamos a que leas con atención cada uno de los siguientes apartados, ya que en ellos
encontrarás información relevante para tu proceso de aprendizaje.
Forma de trabajo

En este curso se consideran 4 horas de trabajo individual en línea.
Cada vez que accedas a los contenidos, te recomendamos:
1. Disponer de un lugar propicio de trabajo que te permita concentrarte, donde exista poco
ruido y buena iluminación.
2. Establecer tu propio horario de estudio, de tal forma que no afecte tu vida laboral y
familiar.
3. Disponer de un tiempo continuo para trabajar ininterrumpidamente por lo menos para
cubrir un subtema o una actividad.
La forma de trabajo está centrada en tu desempeño, por Io que necesitas asumir un rol muy activo
en el estudio de contenidos y la realización de actividades. Para la acreditación del curso es
necesario:
 Cumplir con el estudio del contenido en cada uno de los temas del curso. Realizar todas las
actividades, tanto las evaluables como las no evaluables. Realizar las evaluaciones por
tema. Obtener una calificación igual o mayor a 70/100 en la evaluación del curso. Finalizar
el curso durante tu periodo de acceso.
Políticas
 Los temas deben ser estudiados en el orden en el que se presentan.
 Es recomendable realizar todas las actividades del curso, ya que fueron diseñadas para
facilitar el proceso de aprendizaje.
 La calificación mínima para aprobar el curso es de 70/100. Dicha nota es la calificación
obtenida en la evaluación del curso.
 La evaluación del curso tiene las siguientes consideraciones:
o Ofrece dos oportunidades para realizarla. Si en la primera oportunidad la
calificación no es aprobatoria (menor a 70) o deseas obtener un mayor resultado,
puedes optar por una segunda oportunidad.
o La calificación que se registra en el sistema es la de mayor puntuación. Es tu
elección decidir si utilizas la segunda oportunidad.
o Una vez iniciada la evaluación, ésta no podrá ser cancelada. Debes acceder a la
evaluación en el momento en que consideres que estás preparado para
completarla satisfactoriamente. Te recomendamos reservar al menos 30 minutos
para esta actividad.
Contexto
Para iniciar con este curso te invitamos a revisar cómo CEMEX ha aprovechado todos los
elementos de su ambiente.
Breve historia de CEMEX

Cemex, la corporación cementera regiomontana, se considera un caso de éxito estratégico en
muchos aspectos. De ser una cementera nacional, prácticamente sin presencia en el extranjero, en

20 años se convirtió en una de las mayores productoras de cemento en el mundo, sólo detrás de
Lafarge y Holcim.
Para dimensionar el tamaño del éxito de la estrategia de Cemex, tenemos que revisar la historia de
la empresa y remontarnos a la fecha de su fundación.
Cemex fue fundada en 1906 en la ciudad de Monterrey. Con la ampliación de su capacidad
instalada, la mejora en sus procesos de producción y operación y la adquisición de plantas
cementeras en México, para 1976 se convirtió en la cementera más grande del país y más
adelante, siguiendo esa misma estrategia, para 1989 era una de las 10 más grandes a nivel
mundial.
¿Qué llevó a Cemex a cambiar y a convertirse en el competidor global que es hoy?
En 1985, el Ing. Lorenzo H. Zambrano (LHZ) fue nombrado Director General, y empezó un cambio
dramático en la estrategia que hasta ese momento había seguido la cementera.
En aquellos años, Cemex era una empresa nacional que vendía prácticamente el total de su
producción en el país. Los primeros años de LHZ al frente de Cemex estuvieron marcados por
situaciones externas que afectaban en gran medida sus resultados y que llevaron al cambio de
estrategia. Por un lado, las crisis recurrentes de fin de sexenio en México, marcadas por un
desplome de las finanzas del país, inflación elevada, devaluación del peso y caída del mercado
interno de cemento derivado del desplome de la industria de la construcción. Al ser una empresa
cuya producción se vendía en México, las crisis de 1976, de 1982 y de 1987 afectaban en gran
medida los resultados financieros de Cemex.
Por otro lado, en esos mismo años empezó la apertura de la economía mexicana, primero con el
ingreso de México al GATT y luego, durante la presidencia de Carlos Salinas de Gortari, con la firma
del Tratado de Libre Comercio con Estados Unidos y Canadá, y posteriormente con otros países en
el mundo. La apertura de las fronteras a productos del extranjero sería un problema para Cemex
porque al no tener el volumen de producción de sus nuevos competidores, correría el riesgo de
quedar fuera de mercado por no poder competir con un precio adecuado en un producto que en
ese tiempo se consideraba un producto no diferenciado.
Dado este contexto, LHZ y su equipo directivo tomaron la decisión de cambiar de estrategia y
expandirse para convertirse en un participante de la industria cementera a nivel mundial, no
sólo en México. Además, optaron por concentrarse en productos y servicios relacionados al
cemento, por lo que desinvirtieron los activos no relacionados a esta industria. Con estas nuevas
estrategias, Cemex aumentaría sus ventas y reduciría riesgos al entrar a nuevos mercados y sería
más eficiente al aumentar sus volúmenes de producción y concentrarse sólo en productos
relacionados al cemento.
¿Cómo fue la implementación de la estrategia?
De manera muy simplificada, se podría afirmar que la estrategia de Cemex de concentrarse y

competir globalmente en la industria del cemento, requirió de tres acciones estratégicas:
1. Lograr una estructura de costos competitiva dentro de la industria.
2. Obtener las economías de escala necesarias para competir con empresas varias veces más
grandes que Cemex.
3. Aumentar su competitividad a través del desarrollo de actividades que aumenten el valor
agregado del producto para sus clientes; tratar de diferenciar el producto.
Cada una de estas acciones estratégicas requirió la implementación de actividades en los niveles
más bajos de la empresa; desde el nivel de unidad de negocio, hasta los departamentos
funcionales de cada unidad.
La primera estrategia, lograr una estructura de costos competitiva en la industria, requirió

inicialmente que Cemex continuara mejorando sus procesos operativos en sus plantas nacionales
para hacerlas tan eficientes como fuera posible. Para lograrlo, intensificó el proceso de ampliación,
modernización y mejora de procesos en sus plantas (estrategias a nivel negocio) y reforzó el uso
de la tecnología como un mecanismo que le permitiera detectar problemas y tomar las medidas
correctivas oportunamente.
La segunda estrategia, obtener economías de escala para competir con empresas varias veces
más grandes que Cemex, se logró a través de ampliar la capacidad de sus plantas, comprar
cementeras en México y luego, cementeras en el extranjero. Esta estrategia requirió el diseño de
mecanismos financieros que permitieran disponer de los recursos económicos necesarios para la
compra de las nuevas cementeras y de operar todas las plantas de una forma estandarizada y
altamente eficiente.
La estrategia financiera que se implementó para las adquisiciones fue la de obtener

financiamientos a corto plazo y pagarlos en el menor tiempo posible con el producto de las
eficiencias (ahorros en costos) y las mayores ventas de las plantas adquiridas.
Para lograr estas eficiencias, se desarrolló un esquema operativo llamado el Cemex Way. El Cemex
Way, en palabras de LHZ, era una filosofía de empresa que buscaba “identificar y difundir las
mejores prácticas (de la empresa) y estandarizar sus procesos empresariales. Esto permitía
implementar información clave y fomentar la innovación del equipo, aprovechando las tecnologías
basadas en internet (Moody, 2006. p. 58).” Los principios del Cemex Way son muy simples: reducir
costos, acelerar la integración de nuevas plantas, reforzar una misma cultura en toda la
empresa, facilitar la innovación, aumentar la habilidad del personal para adoptar nuevas
tecnologías y mejorar el conocimiento de la alta administración (Cemex Way, 2006). El Cemex
Way permitió reducir el tiempo de integración de las nuevas plantas a los estándares de Cemex de
2 años que tardaron en el caso de La Valenciana y Sansón en España, a solo dos meses en el caso
de la cementera RMC de Inglaterra.
La tercera estrategia, desarrollar actividades que aumenten el valor agregado del producto para
sus clientes, requirió que Cemex se diferenciara y se diversificara, con productos relacionados a la
industria cementera. De esta manera, además del cemento, del concreto y del concreto
premezclado, ofrece a sus clientes una gama de productos y servicios que complementan el
producto base. Revisa la página de Cemex “Productos y Servicios” para una descripción de la
oferta de productos de la empresa.

¿Qué ocurrió en el 2008? ¿Qué resultados obtuvo Cemex?
La estrategia de globalización con base en la compra de cementeras alrededor del mundo fue clara
en Cemex desde 1992 hasta el 2006. Después de las compras de Valenciana y Sansón en 1992, la
empresa siguió con compras de cementeras relativamente pequeñas en Venezuela, República
Dominicana, Panamá, Filipinas, Costa Rica, el Caribe y Colombia. Aunque pequeñas, estas compras
llevaron a Cemex a convertirse en la tercera cementera en el mundo.
Sin embargo, los primeros años de este siglo vieron a Cemex hacer tres de sus compras más
grandes, caras y riesgosas. En el 2000 adquirió Southdown por 2,800 mdd para convertirse en el
productor de cemento más grande de Norteamérica. Luego, en el 2005 adquiere la inglesa RMC en
5,800 mdd con lo que duplica su tamaño. Y al año anunció una oferta para adquirir la australiana
Rinker en 12,800 mdd, compra que ejecutaría en el 2007 pero por una cantidad de 15,300 mdd.
Como ya se mencionó, la estrategia de Cemex era la de financiar las compras con deuda a corto
plazo y pagar esos créditos rápidamente con los ahorros y ventas que se generaran al implantar el
Cemex Way en las empresas recién compradas. Sin embargo, a diferencia de otras compras, en la
adquisición de RMC y luego de Rinker no operaron así. La empresa no había pagado aún la compra
de RMC cuando ya estaban pidiendo más préstamos para comprar Rinker. Cemex tenía el plan de
vender 4 mil mdd de activos para pagar parte de la deuda por la compra de Rinker, pero el cliente
cambió de opinión y sólo compró activos por 250 mdd. Esto llevó su deuda a 21 mil mdd.
El 2008, estalla la crisis hipotecaria y financiera en Estados Unidos y en el mundo, las ventas de
cemento caen drásticamente y Cemex se ve en un problema muy serio: vencimientos de deuda de
16 mil mdd entre 2009 y 2011, caída en ventas del 32% sólo en el primer trimestre de 2009,
utilidades de cero y con una caída en el precio de la acción del 80%.
¿Qué hizo Cemex para afrontar la situación? Resultados al 2014
Cemex contrató a una consultora especialista en refinanciamientos para que se hiciera cargo de
las negociaciones. Las acciones que emprendieron para salir de la crítica situación en la que se
encontraban, fueron las siguientes (Anderson y Ortega, 2009):
 Disminuir costos en 900 mdd anualmente.
 Recapitalizar la empresa. Se emitieron acciones por 1,780 mdd.
 Reprogramar sus vencimientos de deuda. Esencialmente, atrasó tres años (al 2014) el
pago del monto importante de 8 mil mdd. En 2013 y 2014, se refinanciaron los
vencimientos de deuda de 2014 hasta 2017 a una tasa más favorable, lo que incrementó el
plazo de pago y ahorró dinero por el pago de menores intereses (Flores, 2017; Tellería,
2014).
 Vender Rinker por 1,700 mdd. Según los analistas, la cantidad que recibió fue menos de la
mitad de lo que pagó originalmente por ellos.
 Limitar compras de empresas hasta el 2013. Recientemente anunció que invertirá en la
industria de la energía (Notimex, 2015).
Preguntas de reflexión
1. ¿Cuál era la ventaja competitiva de Cemex antes del 2008? Y hoy, ¿cuál sería esa ventaja si
es que la hay?

2. ¿Cuál es la relación de la ventaja sostenible con la posición competitiva de la empresa?

3. ¿Puedes identificar las estrategias corporativas, de negocio y algunas operativas de
Cemex?
4. ¿Cómo apoyó la mercadotecnia a la construcción de Cemex antes del 2008? ¿Cómo influye
hoy en las decisiones de la empresa?
5. Si tú fueras un inversionista interesado en invertir en Cemex, ¿en qué te fijarías para
evaluar la estrategia de la empresa?
Bibliografía de apoyo para el Contexto:

 Anderson, B. y Ortega, A. (2009). Zambrano revela cómo negoció 15,000 mdd. CNN
Expansión, 1029, p. 34. Recuperado de
http://www.cnnexpansion.com/expansion/2009/11/12/Asi-lo-hice
 Cemex. (2015). Productos y Servicios. Recuperado de
http://www.cemex.com/ES/ProductosServicios.aspx
 “Cemex Way”, la espina dorsal. (2006). El Universal. Recuperado de
http://www.eluniversal.com.mx/finanzas/51534.html
 Flores, L. (2013). Cemex busca su salud financiera. CNN Expansión. Recuperado de
http://www.cnnexpansion.com/negocios/2013/03/21/cemex-busca-su-salud-financiera
 Moody, J. (2006). El maestro del riesgo. CNN Expansión, 954, p. 50. Recuperado de
m.cnnexpansion.com/expansion/principal/2006/11/29/el-maestro-del-riesgo
 Notimex. (2015). El Economista. Recuperado de:
http://eleconomista.com.mx/industrias/2015/02/23/cemex-energia-invertira-3500-mdd-
proyectos-mexico
 Tellería, A. (2014). La difícil recuperación de Cemex. El Economista. Recuperado de:
http://eleconomista.com.mx/mercados-estadisticas/2014/10/02/dificil-recuperacion-
cemex

Bloque 2. Contenido
Tema 1. La importancia de la posición competitiva
1.1. Objetivos y resultados de la organización

R1 Los objetivos de la empresa
Una reflexión inicial que ayudará a ubicarte en el tema de la estrategia de mercadotecnia es
cuestionarte cuál es el objetivo final que persigue la empresa; que reflexiones sobre cuál debiera
ser la métrica de resultados más importante del negocio.
Si te pones en los zapatos de un inversionista, de alguien que está arriesgando su dinero en un

negocio, muy probablemente lo que querrías ver a fin de cuentas es lo siguiente:
 Rendimientos: Recibir dinero cada año producto de tu inversión (dividendos) y que esa
cantidad que obtengas sea mayor a otras alternativas de menos riesgo.
 Incremento en el valor de tu inversión.
 Incremento anual en el valor de tus acciones.
R2 ¿Qué piensan los expertos sobre las ganancias como objetivo de una empresa?
 Biery (2014) menciona que las métricas de negocio correctas para un emprendedor son el
margen de utilidad neta, el margen bruto y el flujo de efectivo.
 Biery cita al consultor financiero Thomas Bryant, quien menciona que “muy
frecuentemente, el valor de un negocio depende mayormente en la habilidad de la
compañía para generar ingresos.”
R3 Indicadores financieros
Los indicadores financieros parecieran ser críticos porque son datos que comúnmente se asocian
al desempeño de una empresa, ¿pero qué hay sobre la forma de obtener estas utilidades?
Si eres una persona de muchos valores, muy honesta y ética, también será importante para ti la
"forma" en que la empresa logre esas utilidades.
Antes de que tomes una decisión sobre qué perspectiva seleccionar, profundiza en cada una de
ellas.

Seguramente buscarás invertir en negocios que operen de una manera honesta, que se preocupen
por sus clientes, sus empleados y su comunidad. En caso de tener estos valores personales,
posiblemente estarás dispuesto a sacrificarte y a aceptar rendimientos algo menores por invertir
tu dinero en empresas de este tipo en lugar de hacerlo en otras más rentables, pero que no
operan de la forma que tú consideras apropiada.
Estudios recientes muestran que esta tendencia de evaluar los resultados de una empresa con
indicadores no financieros está aumentando.
R4 Resultados financieros vs. reputación de la empresa

Frombum (2015) realizó un estudio acerca de la relación de los resultados financieros y la
reputación de una empresa. Con base en una lista de los 100 CEOS con mejores resultados
financieros desarrollada por Harvard y los rankings de reputación de esas empresas del Instituto
de la Reputación. ¿Quieres conocer los resultados?
Hay empresas con buen desempeño financiero que no tienen una buena reputación como Cisco, la
cual mantiene el tercer lugar en desempeño financiero y el lugar número 33 en reputación.
O Monsanto, la cual tiene el séptimo lugar en desempeño financiero y el lugar 100 en reputación.
También hay empresas con muy buena reputación pero no tan buenos resultados financieros
como Volkswagen, la cual tiene el lugar 89 en desempeño financiero y el segundo lugar en
reputación.
O la compañía relojera Swatch, la cual ocupa el lugar 52 en desempeño financiero y el séptimo

lugar en reputación.
Frombun termina su artículo sugiriendo una métrica holística para los CEOS de empresas, que
incluye tanto el desempeño financiero como la reputación o aspectos sociales que cuide la
empresa.

R5 ¿Es posible despedir a un CEO únicamente por un bajo rendimiento financiero?

Por su parte, Murphy (2005) realizó un estudio con 1,087 consejeros de empresas cuyos CEOS
fueron despedidos o forzados a renunciar. Las causas de estos despidos se presentan a
continuación.
 No administrar correctamente procesos de cambio (31%)

 Ignorar a los clientes (28%)
 Tolerar colaboradores de bajo desempeño (27%)
 Negar la realidad; no reconocer malas noticias y actuar (23%)
 Hablar mucho, hacer poco (22%)
Los estudios mencionados fueron hechos en empresas lucrativas. Y aun así, los resultados indican
que los resultados financieros de las empresas no deben ser la principal métrica de evaluación.
R6 ¿Entonces es correcto dejar de lado al factor financiero?

Reflexiona sobre el análisis de estas métricas aplicadas a una empresa no lucrativa.
Misión social
Una empresa no lucrativa pudiera plantear una situación diferente. Ciertamente, estas empresas
tienen como prioridad cumplir con la misión social para la que fueron creadas.
Labor social
Se pudiera pensar que la métrica ideal para medir el éxito es el cumplimiento de su labor social.
Necesidad de crecer
Sin embargo, en estas empresas las métricas financieras son importantes por la necesidad de
crecer.
Beneficio social
Si una empresa no genera y aprovecha eficientemente sus recursos, no tendrá posibilidades de
crecer y expandirse, de cumplir mejor su beneficio social.
R7 ¿Cómo formar una empresa no lucrativa exitosa?

Idealist (s.f.) ofrece cinco recomendaciones para iniciar una empresa no lucrativa:
1. Debe mantener buenos registros.
2. Revisar los ingresos.
3. Revisar los gastos cuidadosamente.
4. Comprometerse a planear cuidadosamente.
5. Identificar cómo y cuándo crecer.
Por su parte, Eleventy Marketing Group (2013) cita a Kristin McCurry, quien identifica siete
factores clave de desempeño para organizaciones:
Desempeño
1. Respuesta promedio durante el año,
2. Donativos por año por persona,

3. Donativos anuales promedio,
4. Valor anual de cada miembro de la audiencia
Inversión y retorno
1. Ingreso.
2. Costo anual por miembro de la audiencia.
3. Costo anual por dólar recolectado.
En ambos tipos de empresas, lucrativas y no lucrativas, las métricas no financieras son tan
importantes como las métricas financieras para evaluar el desempeño del director, o de quien
ocupe el liderazgo de la organización.
R8 ¿Es posible controlar las variables estudiadas en las métricas?

Esta necesidad de usar métricas no financieras se acentúa porque aunque las utilidades de un
negocio son importantes para la sobrevivencia del mismo en el largo plazo, son un indicador
complejo porque su logro no depende del todo del esfuerzo y trabajo de los directivos, es algo que
no es controlable totalmente por ellos.
Las utilidades de una empresa dependen ciertamente de las acciones que implementa la dirección
de la empresa, pero también de muchos aspectos que están parcial o totalmente fuera del ámbito
de su control.
Un directivo no puede controlar la inflación, las condiciones sociales y políticas, las devaluaciones
y los grandes cambios en el entorno de un país. Tampoco puede controlar totalmente lo que
hacen las personas y empresas con quien tiene más relación: sus competidores, proveedores y
clientes, aunque pudiera tener más influencia sobre ellos. El entorno y las personas u
organizaciones externas a la empresa influyen a fin de cuentas en los resultados de un negocio,
pero no pueden ser controlados por el directivo.
Un ejemplo del efecto del entorno en el resultado de una empresa es la caída del precio del
petróleo de junio de 2014 a enero del 2015. En este lapso, el precio del barril de petróleo
mexicano se redujo un 62% (Diario de Yucatán, 2015). Esta situación, aunada a un contexto de
crisis a nivel mundial, pone a los países exportadores y a las empresas que compiten en la
industria petrolera en una situación crítica.
Por ejemplo, Shell Oil, una de las empresas más grandes en la industria, anunció que sus utilidades
netas del 2014 fueron 8% menores a las del 2013, pero que las utilidades del cuarto semestre del
2014 (ya con el precio del petróleo muy bajo) fueron 57% más bajas que las del mismo trimestre
del 2013 (AFP, 2015). Esto, a pesar de que Shell es una de las empresas más productivas de la
industria, con una producción de aproximadamente 38 barriles por empleado (García, 2013).
Como referencia, Pemex tiene una productividad de 17 barriles por empleado (García, 2013) e
informó que en 2014 registró pérdidas históricas de casi 268 billones de pesos (López y Córdoba,
2015).

Por supuesto, puede argumentarse que los malos resultados de Pemex se deben a un mal manejo
de la empresa, además del precio del petróleo. Pero el caso de Shell es distinto. Una empresa
sólida y productiva ve afectados sus resultados por una situación mundial que por lo visto fue
inesperada para todos.
R9 Integración de los dos indicadores

Se puede concluir entonces que una empresa y un director exitosos son aquellos que obtienen
resultados financieros y no financieros, y por tanto, quienes se plantean ambos tipos de objetivos.
Los financieros son importantes para asegurar la viabilidad del negocio, pero los no financieros son
también relevantes como apoyo a los logros de utilidades.
R10. Reflexiona
1. ¿Qué métrica de resultados utiliza el área de la empresa donde te desarrollas
actualmente?
2. ¿Consideras que hay un balance entre la medición de los resultados financieros y los no
financieros?
Como pudiste darte cuenta, es importante que una empresa considere las métricas financieras y
las no financieras al momento de plantearse sus objetivos y evaluar sus resultados. Es cierto que
los resultados financieros permitirán obtener ganancias y ampliar el capital, pero si una empresa
carece de una buena reputación o no cuenta con una ventaja competitiva definida, su
permanencia en el mercado puede verse amenazada. Analizar dichos aspectos para detectar áreas
de oportunidad y solucionarlas, es una práctica que sin duda favorecerá a la organización.
1.2. Posición competitiva y resultados

R1 La tarea del director de una organización
Tomando en cuenta que las utilidades y otros indicadores similares no son del todo controlables,
la tarea del director debe ser la siguiente:

Definir e implementar aquellas acciones que permitan a la empresa tener un mejor desempeño y
lograr una mejor posición en su entorno competitivo para estar en mejores posibilidades de lograr
la meta de utilidades/rentabilidad o la reputación/responsabilidad social deseadas.
En pocas palabras, las utilidades no están bajo el control total del directivo; las acciones que
implemente en una empresa sí lo están.
R2 Mejora de posición competitiva

Buenas acciones en un entorno favorable, deben llevar a una mejor posición competitiva y por
tanto a mejores resultados. Si el entorno no es favorable, la empresa mejor posicionada tendrá
la posibilidad de enfrentar la coyuntura de forma dominante, dada su buena situación. Es
posible que tenga resultados no tan favorables, pero estará mejor posicionada para salir rápido
del problema o inclusive, para aprovechar oportunidades que se le presenten.
R3. ¿Qué es la posición competitiva de una empresa?

A continuación se presentan algunas definiciones de acuerdo a algunos websites expertos:
 BusinessDictionary.com: Es la posición que una empresa ocupa en un mercado, o está

tratado de ocupar, relativa a la de sus competidores.
 MBAskool.com: Es la posición que una empresa ha logrado o está tratando de lograr,
relativa a sus competidores.
 London South East: Es la fortaleza competitiva de la empresa con sus rivales en un
producto o mercado.
 Definición formal. Para este curso utilizaremos la siguiente definición: La posición
competitiva es la posición de fortaleza de una empresa o un producto, comparado con su
competencia, en aquellas características relevantes para tener éxito en la industria o
mercado en el que compite.
R4 La importancia del posicionamiento

Tener una posición favorable en la industria es una ventaja para la empresa porque implica ser
mejores que la competencia. El posicionamiento competitivo es el fundamento de una empresa;
es el primer análisis que debe hacer cualquier persona que vaya a abrir un nuevo negocio (Growth

Panel, s.f.). Mejorar la posición respecto a la competencia en el tiempo implica ser mejores que
ellos, lo que aumenta las posibilidades de obtener los resultados financieros deseados.
R5 Tres características favorables de mantener una posición competitiva

Una empresa o producto que tenga una posición competitiva favorable gozará de tres
características que muy probablemente se reflejarán positivamente en sus resultados.
 Una o más ventajas competitivas
 Liderazgo estratégico
 Libertad estratégica para operar
R6 Definición de ventaja competitiva

 La ventaja competitiva: Una empresa tiene una ventaja competitiva cuando tiene una
mejor posición que sus competidores lo que le permite defenderse mejor de acciones de
los mismos y mantener sus clientes Esta definición asume que la ventaja es algo tangible
que posee el negocio.
 Amadeo (s.f.): La ventaja competitiva es aquello que distingue a la organización de su
competencia en la mente de los consumidores. En este caso, se visualiza la ventaja como
algo perceptual, más que tangible.
 QuickMBA: establece que una empresa tiene una ventaja competitiva cuando obtiene
utilidades que son consistentemente superiores al promedio de la industria. Esta última
definición está más enfocada en el resultado final, en la consecuencia financiera de ser
mejor que la competencia: obtener mayores utilidades de forma consistente.
 Definición formal: Dado que no hay un consenso respecto a lo que es una ventaja
competitiva, y tratando de alinear las diversas posturas al respecto, se definirá ventaja
competitiva como un atributo tangible o intangible que permite a la empresa destacar
de su competencia de forma única, diferente.
R7 La importancia de mantener la ventaja competitiva

Mantener una ventaja competitiva permite tener más control y planeación para el logro de las
metas financieras y de desempeño.
Si la ventaja competitiva radica en los procesos operativos, le permitirá a la empresa ser más
eficiente en su forma de trabajar; si la ventaja competitiva se encuentra en algo relevante para el
cliente, hará que el producto o servicio ofrecido sea más interesante de adquirir por dicha ventaja,
el nivel de satisfacción del cliente aumentará y se hará leal a la marca, aún a un precio más alto.
Como resultado, la ventaja competitiva relevante para el cliente permitirá a la empresa lograr las
metas financieras y de desempeño esperadas. Los resultados positivos dependen, por supuesto,
que la ventaja competitiva sea sostenible en el tiempo. Una ventaja que sea fácilmente copiable
por la competencia perderá mucho de su efecto rápidamente; tan pronto como la competencia la
copie.
Es evidente que una empresa con una ventaja competitiva sostenible en el tiempo, tendrá un
liderazgo estratégico en su industria; mientras tenga la posibilidad de mantener esa ventaja y/o
forma de operar, sus resultados serán positivos.

Pero además, gozará de libertad estratégica. Tendrá mucho margen de maniobra para establecer
las estrategias y acciones que más le convengan sin depender tanto de Io que hagan o dejen de
hacer sus competidores. Su buena posición competitiva no sólo le beneficiará con una mejor
operación buenos resultados financieros en el corto plazo, sino que será una especie de "vacuna"
contra las acciones de competidores que sean notablemente inferiores a la empresa.
R8 La ventaja competitiva de Apple

Un ejemplo de estos conceptos se puede observar con Apple.
Durante muchos años, las computadoras Apple fueron un producto de nicho. Por las
características del producto, las Macs estaban muy enfocadas al mercado de personas con
intereses en la industria gráfica y musical; los resultados de la empresa eran buenos pero para
nada eran lo que son ahora. Sin embargo, Apple desarrolló ventajas competitivas claras, tangibles
(simplicidad de uso y diseño, entre otras) e intangibles (percepción favorable, imagen de producto
innovador, producto aspiracional, etc.), ventajas que no eran fácilmente copiables por sus
competidores. Aún los no usuarios de la marca reconocían esas características.
A mediados de la década pasada, Apple empezó el desarrollo de una serie de productos dirigidos
al mercado de consumo que, aunados a las ventajas previamente desarrolladas, probaron ser muy
exitosos: iTunes, iPod, iPhone, iPad y varios más. Todos ellos basados en la ventaja que ha
caracterizado a la empresa: la simplicidad y una conectividad bastante cerrada a sus equipos. De
esos años a la fecha, los resultados de Apple han sido espectaculares, como lo muestran los
siguientes datos:
Imagen obtenida de
https://d28wbuch0jlv7v.cloudfront.net/images/infografik/normal/ChartOfTheDay_1577_Apple_s_net_income_since_20
03_n.jpg sólo para fines educativos.
En esta gráfica de Statista (s.f.) se puede ver como las utilidades de Apple han aumentado de
forma clara desde el 2003 hasta el 2013, cuando obtuvieron utilidades de 37 billones de dólares.
Inclusive, de acuerdo al reporte anual de resultados de la empresa, durante el 2014 las utilidades
fueron de 39.4 billones de dólares, cerca ya del máximo logrado en el 2012 (Apple, 2014).

Por otro lado, la capitalización de mercado – market cap – de Apple (número de acciones por
precio por acción) ha tenido un alza notable en los últimos años. En el primer trimestre de 2004, la
capitalización del mercado de Apple era de casi 9 billones de dólares, el cual subió a 22.5 billones
para finales de ese año (Wikinvest, 2015). Para agosto de 2008, fecha en que renunció Steve Jobs a
la empresa y nombraron a Tim Cook como CEO, la capitalización rondaba los 370 billones (Phillips,
2014). Para febrero de 2015 la cifra se ubicó en 710 billones, siendo la primera vez que una
empresa rebasaba los 700 billones de capitalización, haciendo a Apple la empresa más valiosa del
mundo (Wakabayashi, 2015).
Imagen obtenida de http://www.wsj.com/articles/apple-the-700-billion-company-1423602877

sólo para fines educativos.
Finalmente, un dato relativamente cualitativo, pero indicativo del éxito de la empresa es el valor
de marca que establece Interbrand para Apple. Desde 2003, fecha en que iniciaron estos cálculos,
Coca Cola haba sido la marca global más valiosa. En 2013 Apple y Google la rebasaron con valores
de marca de 98 y 93 billones de dólares respectivamente (Interbrand, 2013) y para 2014 estos
valores subieron a 118.4 billones para Apple y 107.4 billones para Google, por 81.6 billones de
Coca Cola (Interbrand, 2014).
Imagen obtenida de http://www.wsj.com/articles/apple-the-700-billion-company-1423602877

sólo para fines educativos.

Estos resultados muestran claramente cómo a través de los años, Apple desarrolló ventajas
competitivas sostenibles. Al inicio de su operación, la ventaja era la simplicidad de uso de los
equipos, la estética, y el sistema cerrado a software de otras marcas. La marca se fue haciendo
muy apreciada, generando lealtad en sus clientes y la aspiración de tenerla en los no usuarios. Esta
posición le permitió a la empresa colocarse en el liderazgo en la industria no por participación de
mercado, sino en la rentabilidad, en los márgenes en sus productos. Este liderazgo le permitió a
Apple disponer de mucho margen de maniobra para desarrollar y lanzar aquellos productos que se
considerara que iban a ser exitosos. Este es el concepto de libertad estratégica, donde la empresa
es la que pone las fechas y las condiciones del lanzamiento, donde la empresa puede tomar
diversas acciones estratégicas con bastante independencia de lo que haga o no su competencia.
Imagen obtenida de http://interbrand.com/assets/uploads/Interbrand-Best-Global-Brands-

2013.pdf sólo para fines educativos.
R9 En resumen
Tomando en cuenta lo analizado en este subtema, observa a continuación cuáles deben ser las
funciones reales de un director de empresas.

R10 Actividad 1. La importancia de la posición competitiva

Selecciona la respuesta correcta para determinar si las siguientes aseveraciones son falsas o
verdaderas.
Instrucciones
1. Lee detenidamente las afirmaciones que se presentan a continuación.
2. Selecciona la respuesta que consideres correcta.
3. Revisa la retroalimentación que aparece al contestar.
F / V Afirmación
1. Es posible que la empresa mejor posicionada tenga resultados algo desfavorables,
pero su situación le servirá para salir rápido del problema o inclusive para aprovechar
oportunidades que se le presenten.
2. La ventaja competitiva es un atributo tangible que permite a la empresa destacar de
su competencia de forma única, diferente.
3. La libertad estratégica se refiere a que la empresa posee autonomía para establecer
estrategias agresivas y desafiantes en función de su competencia.
4. Una empresa con excelente desempeño financiero puede carecer de buena
reputación y viceversa.
5. El éxito de las organizaciones debe medirse considerando los resultados financieros
como la única fuente de información verídica y útil.
6. La función de un directivo radica en la búsqueda de una posición competitiva que
permita el crecimiento de la empresa.
7. Una empresa que tiene una posición competitiva favorable goza de estas tres
características: liderazgo estratégico, libertad estratégica para operar y estabilidad
financiera.
8. Es necesario usar métricas no financieras para evaluar el desempeño de los directivos
de una organización.

9. Los resultados positivos de una empresa dependen de que la ventaja competitiva sea
sostenible en el tiempo.
10. En las empresas no lucrativas puede prescindirse de las métricas financieras para
evaluar su liderazgo.
Tema 2. Estrategia
2.1 Conceptos básicos de la estrategia

R1 Definiciones
¿Qué es una estrategia? ¿Es la misión de una empresa? ¿Las acciones que implementa? ¿Las
tácticas?
Hay muchas definiciones de este término y confusión en su significado con términos relacionados,
por lo que se presentarán algunas ideas para clarificar estos conceptos.
La palabra “estrategia” proviene de dos términos griegos: stratos, que significa “ejército,”
y agein que significa “conductor”, “guía” (Definicion.de, s.f.). La estrategia era, por tanto, “dirigir a
un ejército.”
De acuerdo a la Real Academia Española (RAE), el término estrategia se define como:

 El arte de dirigir las operaciones militares.
 Arte, traza para dirigir un asunto.
El Merriam-Webster Dictionary define el concepto de estrategia como:

 Un plan o método cuidadoso para lograr una meta en particular en un periodo largo de
tiempo.
 La habilidad de desarrollar o implementar planes para lograr una meta.
Business Dictionary indica que la estrategia es:

 Un método o plan elegido para lograr un futuro deseado, tal como el logro de una meta o
la solución a un problema.
 El arte y la ciencia de planear y organizar recursos para su uso más eficiente y efectivo.
R2 Para saber más

Sun Tzu, militar chino que vivió alrededor del año 500 a.C., escribió el tratado “El Arte de la
Guerra,” el cual se considera una obra ejemplar que aborda a detalle el tema de la estrategia y ha
sido utilizado por militares y teóricos desde su publicación; también ha sido traducido y distribuido
internacionalmente (McNeilly, 2001). Este libro es usado no sólo para la preparación de militares,
sino que sus enseñanzas han sido ampliamente usadas en el ámbito de estrategia empresarial.

R3 La estrategia desde la perspectiva de negocios

La definición de la Real Academia Española define estrategia en términos militares. Merriam-
Webster y Business Dictionary siguen alimentando la confusión de los conceptos de “estrategia” y
“plan.” ¿Cómo se define estrategia en términos de una empresa? ¿Qué es la estrategia de
negocio?
Para responder estas preguntas, revisa ahora algunas definiciones de “estrategia” en el contexto
de la administración de empresas.
Peter Peter Drucker, uno de los teóricos más reconocidos en el ámbito de la
Drucker Administración, ve la estrategia como la serie de decisiones que un directivo
toma en el presente, acerca de un futuro que es incierto, impredecible, con el
objetivo de tomar los riesgos correctos. En otras palabras, para Drucker, la
estrategia consiste en “tomar buenas decisiones acerca del futuro” (The Science
of Strategy Institute s.f.) Esta es una definición muy general, pero nos da una
primera idea de lo que es la estrategia: un mecanismo para tratar de controlar el
futuro de la empresa en un entorno de incertidumbre.
Walker y Walker y Mullins (2014, p. 6) definen estrategia como “un patrón fundamental
Mullins de objetivos presentes y futuros, la asignación de recursos y las interacciones de
una organización con mercados, competidores y otros factores ambientales.”
Para los autores, esta definición sugiere que la estrategia es un proceso que
debe establecer el “qué,” el “dónde” y el “cómo” de las acciones del negocio:
los objetivos a lograr, los mercados a atacar y los recursos a asignar para lograr
ventajas competitivas.
Jain y Haley Para Jain y Haley (2009, p. 8), la estrategia “es el patrón de objetivos principales,
propósitos y metas y las políticas y planes para lograr esas metas, planteadas de
tal modo que definen el negocio en el que la compañía participa o participará y
la clase de compañía que es o será.” Con esta definición dichos autores
establecen la estrategia como planes (un “patrón”) para el cumplimiento de la
misión y la visión de la empresa (“definen el negocio y lo que la compañía es o
será”).
Michael Michael Porter, profesor de estrategia de la Universidad de Harvard y uno de los

Porter académicos más reconocidos de la disciplina, hace una distinción importante
para definir estrategia. Porter (1996) establece que en ocasiones, las empresas
confunden “estrategia” con “eficiencia operativa.” La eficiencia operativa es
importante porque le permite operar, hacer sus actividades mejor que la
competencia – por ejemplo, mayor productividad. Esto ayuda, pero no es
suficiente. Cuando las empresas hacen esencialmente las mismas actividades,
aunque algunas empresas lo hagan mejor que otras, se corre el riesgo de que
eventualmente los competidores igualen a la empresa en estas actividades o
que la empresa llegue al límite de la eficiencia/productividad; un límite que ya
no puede pasar porque no hay tecnología que lo permita.

Por tanto, para Porter, la eficiencia operativa NO es estrategia. La estrategia

tiene que ver con las actividades que lleva a cabo la empresa. Tiene que ver con
diseñar e implementar actividades que sean diferentes o desarrollar las
actividades de forma diferente a la competencia. No se trata solamente de ser
mejor, sino de distinguirse claramente de la competencia.
 Para profundizar en las propuestas de Michael Porter, te invito a revisar

los siguientes videos, donde él mismo explica el concepto de estrategia:
ManagementvEspanoI. (2010, septiembre 23). Michael Porter - ¿Qué es
estrategia? [Archivo de video]. Recuperado de
https://vw".youtube.com/watch?'FOEOe6NqcTOM
 UNC-ChapeI Hill. (2013, febrero 14). ECON 125 Lecture 24: Michael
Porter - Strategy [Archivo de video]. Recuperado de
https://vwvw.youtube.com/watch?FKvYwKM5bYOs
R4 Reflexiona
Considerando las definiciones anteriores, ¿qué puedes concluir que es una estrategia desde la
perspectiva de negocios?
Las estrategias son actividades que tienen que ver con el futuro de la empresa, con las acciones
que va a implementar, con el entorno en el que opera y, muy importante, con ser diferentes y
mejores que la competencia. Se podría deducir, entonces, que la estrategia es un conjunto de
actividades que ayudarán a una empresa a mejorar su posición competitiva.
R5 Consideraciones finales
La estrategia consiste en seleccionar el conjunto de actividades en que una empresa debe
sobresalir para crear una posición competitiva única y sostenible, seleccionando actividades
distintas a las de la competencia.
Por tanto, la tarea principal del director de empresas es el diseñar las estrategias adecuadas a
una empresa o un producto en su contexto (ambiente) que le permitan superar a sus
competidores para lograr una mejor posición en la industria y obtener los resultados deseados.
La estrategia es el “cómo” hacer para lograr las metas:
 ¿Cómo superar a la competencia?
 ¿Cómo responder a las condiciones y oportunidades de mercado?
 ¿Cómo manejar las áreas funcionales de la empresa?
 ¿Cómo mejorar el desempeño general del negocio?
2.2 La ventaja competitiva
R1 Ser diferente
¿Ser diferente será suficiente para que una empresa sea exitosa?
1. En su definición de estrategia, Porter (1996) menciona la palabra “diferente”; establece

que para ser exitosa, una empresa (o producto) debe ser diferente, hacer cosas distintas o
de una forma distinta a la competencia.
2. Walker y Mullins (2014, p. 164) establecen que ésta es una estrategia muy importante en
la mercadotecnia y citan a Porter para reforzar su idea: “una empresa puede superar a sus
rivales sólo si puede establecer una diferencia que pueda preservar.”
3. Pudiéramos pensar entonces que sí. Que la diferencia es suficiente para que una
empresa sea exitosa.
R2 Reflexiona
Instrucciones
1. Lee el siguiente ejemplo:
Imagina que en el mercado de agua embotellada, todas las botellas que se venden son de PET con
etiquetas y tapas de color azul, verde, blanco y rojo; colores que son apropiados a la imagen de los
distintos productos. Supón que un nuevo competidor que va a entrar al mercado decide
diferenciarse y lanza su producto en botellas de PET, pero con etiqueta y tapa de color amarillo y
que registra ese color como su marca, por lo que nadie lo podrá copiar (una diferencia que puede
preservar).
2. Escribe tus comentarios en el espacio correspondiente respecto a las preguntas que se

plantean a continuación:
¿Se considera esto una diferencia? ¿Esto será suficiente para que la empresa sea exitosa?
3. Revisa la retroalimentación.
Seguramente tu respuesta a la primera pregunta será “sí,” pero la respuesta a la segunda pregunta
será un “no” rotundo. La etiqueta y tapa de un color distinto definitivamente es una diferencia,
porque es algo que la empresa tiene que la competencia no. Sin embargo, no es muy probable que
esa diferencia logre que el producto sea exitoso en el mercado. Que haya muchos consumidores
que compren el producto porque tiene una tapa de color amarillo, no suena del todo razonable.
Este es un ejemplo muy sencillo, pero sirve para establecer que la diferencia por sí sola no es
suficiente para que una empresa sea exitosa, aunque dicha diferencia pudiera ser sostenible en el
tiempo.
R3 El valor de ser diferente

La relevancia de la diferencia depende de la percepción que le dé el cliente.
¿Por qué Apple es la empresa de mayor valor en el mundo a pesar de que ofrece productos muy
caros? ¿Por qué VivaAerobus puede ofrecer un servicio tan limitado y ser exitosa? ¿Por qué la
cadena Oxxo es tan rentable si tiene tiendas tan pequeñas y con una oferta de productos muy
limitada?

La respuesta a estas preguntas es muy sencilla: porque todas esas empresas ofrecen diferencias
valiosas para sus clientes que son difíciles de imitar por sus competidores. Apple ofrece a sus
clientes innovación, tecnología, estética. VivaAerobus ofrece llevar a sus clientes a los lugares a
donde quieren ir a precios bajos. Oxxo ofrece facilidad y conveniencia porque el cliente encuentra
un Oxxo donde sea.
R4 La ventaja competitiva
¿Qué es la ventaja competitiva?
Una diferencia valiosa: Si una empresa ofrece una ventaja diferencial valiosa para el cliente y
puede sostener esa ventaja durante un tiempo suficiente para sacarle provecho, se puede afirmar
que la empresa tiene una "ventaja competitiva sostenible".
Según los autores: Kotler y Keller (2012, p. 289) definen ventaja competitiva como "la habilidad de
una empresa de desempeñarse de una o más maneras que sus competidores no pueden o no
desean igualar." Para Thompson, Peteraf, Gamble y Strickland (2012) esta ventaja debe ser
sostenible, duradera, aunque los competidores traten de igualarla.
Definición: Una ventaja competitiva sostenible es el conjunto de características únicas de una

compañía y de sus productos que son percibidos por los clientes como importantes y superiores a
las de la competencia y que no pueden ser copiadas por los competidores en el mediano o largo
plazo.
R5 Fuentes de ventajas competitivas
Las ventajas competitivas de una empresa pueden surgir en cualquier área o tarea de la empresa.

Como puedes ver en la gráfica, una empresa exitosa tiene una o más ventajas competitivas que la
encaminan al éxito en sus industrias. Es importante aclarar, sin embargo, que aunque las ventajas
en procesos, infraestructura, personal, etc., son relevantes, una empresa no debe descuidar
aquellas acciones que se reflejen directamente en un mejor producto o servicio al cliente.
Es una realidad que en el entorno competitivo actual, donde los consumidores tienen tantas
opciones de marcas a escoger en cada categoría de productos, las ventajas competitivas clave
serán aquellas que el cliente perciba más claramente; aquellas que el cliente sienta que le dan
un mayor beneficio no solo en el producto mismo, sino en la facilidad de la compra, del uso y
hasta de la disposición del mismo.
Es bueno que un fabricante como Samsung produzca smartphones de la más alta calidad y de gran
desempeño. Sin embargo, además de eso, el cliente se verá atraído si la empresa le ofrece un
excelente servicio técnico, si le ofrece rapidez en las reparaciones, una experiencia de compra
donde puede percibir las características de desempeño del producto, etc. No sólo el producto es
importante; todas las actividades relacionadas con la compra, consumo y disposición del producto
también son importantes.

2.3 Niveles de la estrategia
R1 Posibles acciones estratégicas

Una estrategia debe diferenciar a una empresa de la competencia y estar basada en una ventaja
competitiva. Estas acciones diferenciadoras pueden ser desarrolladas en distintos niveles y áreas
de la empresa. Thompson, Peteraf, Gamble y Strickland (2012, p. 6) proponen que es factible
identificar opciones de estrategias entre las siguientes posibilidades.
Algunas de estas acciones se llevan a cabo en distintos niveles organizacionales y otras acciones en
diferentes departamentos. Algunas acciones tienen un impacto directo en el cliente y otras son
operativas; internas del negocio. Es importante diferenciar las estrategias que se pueden
implementar en una empresa y una buena forma es analizando los objetivos de las estrategias en
distintos niveles de la organización.
R2 Niveles de la estrategia
Una empresa tiene distintos niveles organizacionales, desde la Dirección General hasta las áreas
operativas. Dado esto, la empresa requiere desarrollar estrategias en cada nivel; cada estrategia
con distinto alcance y enfoque —el que sea apropiado para el nivel en el que se van a
implementar—.

R3 Los niveles de la estrategia al detalle

Las estrategias se pueden establecer para tres niveles distintos en la organización. A continuación
se establecerán brevemente las principales características, la tarea del directivo, el enfoque
estratégico y la pregunta clave para cada nivel de estrategia, y se ejemplificarán los niveles con el
caso del ITESM.
1. Nivel corporativo
El nivel corporativo de una organización es el responsable de diseñar a la organización como un
ente único. Este nivel requiere analizar distintas unidades de negocio que compiten en diferentes
mercados, con el fin de diseñar estrategias que permitan aprovechar sinergias entre las distintas
unidades para maximizar los resultados de la organización en general.
En el nivel corporativo, la tarea del directivo es definir y coordinar las actividades de todos los
negocios que formarán a la organización para maximizar los resultados de la organización total.
Se deben tomar decisiones relacionadas al alcance de la organización y a la asignación de recursos
entre los diferentes negocios que componen la empresa.
Algunas preguntas clave en este nivel pueden ser las siguientes:

 ¿En qué negocios estamos/debemos estar?
 ¿Qué negocios debemos conservar o eliminar?
 ¿A qué mercados debemos ingresar y cómo debemos hacerlo?
 ¿Qué recursos debemos asignar a cada negocio para lograr los objetivos globales de la
organización?
Ejemplo
El nivel corporativo del ITESM es la Presidencia de la institución. De ese puesto, dependen 3
grandes unidades de negocio: el Tecnológico de Monterrey, la Universidad Tec Milenio y Tec
Salud, además de varias áreas staff de apoyo que dan servicio a toda la institución. Aunque las tres
unidades de negocio están relacionados y existen sinergias entre ellos, la labor del presidente,

entre muchas otras, es la de analizar el entorno donde compite el ITESM para detectar
oportunidades y amenazas, establecer la posición competitiva deseada como institución y
coordinar las tareas de las tres unidades que componen la organización y la asignación de recursos
entre ellas. Es claro que el Presidente también se involucra en la definición de las estrategias de las
unidades de negocio para asegurar consistencia con las estrategias generales, inclusive, tiene la
autoridad para aprobar o rechazar dichas estrategias. Pero los responsables de las estrategias de
negocio son los rectores de cada unidad.
En el caso del ITESM, podemos ver como su estrategia corporativa ha ido evolucionando desde su
fundación en 1943. Su desarrollo ha ocurrido en cuatro grandes fases: inicio, crecimiento,
consolidación y transformación (ITESM, 2013). Cada una de estas fases implica un cambio
estratégico importante.
El ITESM inició como una universidad local en Monterrey. Durante sus primeros 15 años, su
estrategia fue consolidar su operación y posicionarse como una universidad de prestigio. En los
sesenta, emprendió una estrategia de crecimiento al incorporar nuevas carreras, programas de
posgrado y expandirse a otras ciudades. Para 1985, el ITESM tenía ya más de 20 campus en el país,
ofrecía programas desde preparatoria hasta doctorados más los servicios de extensión y
consultoría asociados a una institución de educación superior. A mediados de los ochenta, el
enfoque es a consolidar esos esfuerzos de crecimiento para asegurar que la operación sea
eficiente. Sin embargo, a mediados de los noventa inician los años del cambio, de la
transformación. Entre muchos aspectos que le han cambiado la cara a la institución en los últimos
20 años, se definió el “nuevo” estudiante que se quiere graduar, se rediseñaron las metodologías
de enseñanza y se incorporó el uso de tecnología, se creó la Universidad Virtual para ofrecer
programas educativos en línea aprovechando las bondades del internet, la institución entró al
mercado del cuidado de la salud con los hospitales San José y Zambrano Hellion y se establecieron
misiones de 10 años que se van adecuando a los cambios en el entorno competitivo.
Se puede observar que el ITESM en los más de 70 años de trabajo, ha cambiado su enfoque
estratégico en múltiples ocasiones. A través del tiempo se ha diversificado a distintos mercados y
con una oferta de productos que actualiza con frecuencia. Se han establecido alianzas con
organizaciones nacionales e internacionales que contribuyan a solidificar los programas y servicios
que ofrece la institución. Hace más de 20 años se empezó a apostar por el uso de la tecnología
porque se identificó que sería el generador de nuevos modelos educativos. El ITESM ha
respondido las preguntas clave de una estrategia corporativa: ¿Debe ser una institución
diversificada o debe concentrarse en un área específica? ¿Debe entrar a nuevos negocios o a
nuevos mercados? ¿Cómo? ¿Fusionándose con otras universidades? ¿Haciendo alianzas? ¿Cómo
adecuarse a los entornos cambiantes?
2. Nivel de negocio
El nivel de negocio de una corporación está formado por las diversas unidades estratégicas de
negocio (UEN) que posee la organización.
Una UEN es un área de la corporación que tiene clientes, competidores y recursos propios que
puede controlar, para la cual es posible formular una estrategia específica, distinta a las

estrategias de otras unidades de negocio. Es una unidad que opera en forma autónoma,
independiente de otras unidades de la corporación.
Para Jain y Haley (2009, p. 15) una UEN tiene las siguientes características:
 Una misión de negocio única, independiente de otras UEN’s.
 Un conjunto de competidores claramente definido.
 Tener la capacidad de planear y operar de forma relativamente independiente de otras
áreas de la empresa.
 Tener un tamaño suficiente para justificar la atención de la dirección, pero ser pequeña
para que justifique la asignación de recursos.
Walker y Mullins (2014, p.61) proponen, por su parte, que una UEN tiene las siguientes
características:
 Un conjunto de mercados homogéneos que atienden de forma similar para reducir la
diversidad.
 Un conjunto único de productos-mercados que ninguna otra unidad del negocio posee.
 Control sobre los factores necesarios para un buen desempeño. Es posible que haya
sinergias, pero la UEN tiene el control sobre cómo se asigna el recurso que requiere.
 Responsabilidad sobre sus utilidades y rentabilidad.
Aunque las características que proponen ambos autores son diferentes, en realidad sugieren lo
mismo: una UEN es independiente a otras; tiene su propia misión y objetivos, sus propios
recursos, mercados, competidores y productos y es responsable de su operación y resultados.
En este nivel, el director de una UEN debe definir la manera en que la empresa competirá en una
industria o en un segmento producto-mercado. Para lograr esto, debe identificar la ventaja
competitiva sostenible y el alcance del negocio en términos del número de mercados, amplitud de
mezcla de productos y acciones de mercadotecnia para cada segmento.
Algunos cuestionamientos clave en este nivel son:

 ¿Qué competencias distintivas le da al negocio una ventaja competitiva sostenible?
 ¿Cuáles de ellas se ajustan mejor a las necesidades y deseos de los clientes?
Ejemplo
El ITESM, por su tamaño y alcance, está dividido en tres grandes unidades que cumplen
totalmente con las características de una UEN antes mencionadas: el Tecnológico de Monterrey, la
Universidad Tecmilenio y Tec Salud. Cada una de estas empresas opera de forma independiente,
aunque comparten algunas sinergias, sobre todo en áreas staff y corporativas. Tienen mercados
propios, la mayor parte de sus productos y competidores están claramente diferenciados, tienen
sus propios objetivos, recursos propios y la responsabilidad sobre sus resultados.
Por ejemplo, el Tecnológico de Monterrey como unidad de negocio, debe establecer estrategias
que le permitan mejorar su posición competitiva en la industria en la que opera, tales como el
desarrollo de modelos educativos de vanguardia, el diseño de planes de estudio que se ajusten a
las necesidades del mercado, la creación de nuevos productos y servicios que complementen la
oferta actual, construir instalaciones con la tecnología más moderna para mejorar el aprendizaje y

la práctica de los alumnos, etc. Son acciones generales que contribuyen a mover a la institución a
una mejor posición en la industria de la educación en México.
¿El ITESM podría implementar estrategias similares en dos unidades de negocio distintas como el
Tecnológico y Tecmilenio? Pudiera pensarse que sí puesto que mejores modelos educativos o
infraestructura apropiada parecieran similares. Sin embargo, las estrategias deberán ser
completamente distintas por dos razones. Una, porque los mercados son diferentes; cada
universidad atiende a un segmento de clientes distinto que seguramente requiere productos
distintos. Dos, porque se necesita una diferenciación y un posicionamiento claro entre las dos
universidades y sus productos para que cada una de ellas tenga éxito en su mercado y no
compitan entre sí; para que no se canibalicen los clientes.
Por otra parte, dado el tamaño de las tres unidades que conforman el ITESM, todas ellas están
subdivididas a su vez en varias unidades de negocio. Siguiendo con el caso del Tecnológico, al
analizar la estructura organizacional de la institución se puede observar que está subdividida en
varias unidades de negocio más pequeñas: los 33 campus en el país, las preparatorias, las escuelas
de graduados, etc. Cada una de estas unidades tiene sus propios objetivos, clientes, competidores
y demás. Aunque todas están regidas por la estrategia general del Tecnológico, cada una de ellas
tendrá que establecer sus propias estrategias para operar y mejorar su respectiva posición en el
contexto producto-mercado en el que compiten.
Por ejemplo, el Tecnológico de Monterrey establece que la estrategia de la institución a nivel

nacional es ofrecer carreras profesionales adecuadas a las necesidades de cada mercado,
sustentadas en un modelo educativo diferente al tradicional cara a cara, basado en el uso de
tecnología y con ventajas diferenciales y un posicionamiento claro respecto a las universidades
competidoras.
Como parte de esta estrategia, los directores de campus deben identificar y abrir careras que
cumplan con estos requisitos. Los campus son también unidades de negocio “independientes,”
pero están en un nivel más bajo que el Tecnológico. Por tanto, sus estrategias, aunque son de nivel
de negocio, son más específicas que las del Tecnológico.
Este es el caso del Campus Querétaro. En ese campus se ofrece la carrera de Ingeniero Agrónomo
completa. En algunos otros campus se ofrece de forma parcial; sólo algunos semestres. Pero esta
carrera no se ofrece en el Campus Monterrey, a pesar de que es el más grande de la institución.
¿Por qué sucede esto? Porque el Campus Querétaro está establecido en una zona agrícola; el
Campus Monterrey no. Los intereses del mercado en Querétaro son diferentes a los de Monterrey
en este aspecto.
En resumen, la estrategia en el nivel de unidad de negocio implica, entre otras cosas, tener claro el
mercado al que se va a dirigir la unidad y diseñar una mezcla de productos diferenciada, el
posicionamiento que se le va a dar al producto/servicio y la forma en cómo se va a llegar a él.
3. Nivel funcional
Las estrategias funcionales son las prácticas y acciones específicas para manejar funciones
concretas dentro de una organización como recursos humanos, mercadotecnia, producción, etc.
Estas acciones se consideran ya más operativas, más de corto plazo, de alcance más limitado.
Aunque ciertamente deben de estar alineadas la estrategia de la unidad de negocio.
En el nivel funcional, la tarea del gerente de área es la de transformar las estrategias de negocio
en acciones más específicas, por área, a ser implementadas en los diferentes departamentos de
la empresa. Es un enfoque más operativo.
En este nivel, las preguntas clave que se pueden hacer son:
 ¿Qué actividades se deben implementar y que recursos se deben asignar para lograr las
metas departamentales?
 ¿Qué criterios de medición objetivos y cuantificables son los más adecuados para
monitorear el desempeño del área?
Ejemplo
En el caso del Tecnológico de Monterrey, las estrategias funcionales serían las acciones específicas
que cada campus implementa en los diferentes departamentos que lo conforman, alineadas a la
estrategia de la unidad de negocio. Siguiendo con el ejemplo del Campus Querétaro, una vez que
se establece la estrategia de diseñar carreras acordes al mercado y que se determina que se debe
abrir una carrera como Agronomía, el campus tiene que iniciar acciones como desarrollar el plan
de estudios, establecer un proceso de reclutamiento y selección de profesores, generar un plan de
capacitación y desarrollo para los profesores contratados, etc. Debe desarrollar acciones
(estrategias) en las áreas funcionales, que impacten en el logro de la estrategia de la unidad de
negocio.
4. Nivel operativo
A nivel operativo, las “estrategias” difícilmente podrían considerarse como tales. Más bien, deben
ser consideradas como actividades, tareas o tácticas de corto plazo que llevan a cabo unidades
operativas que tengan un impacto en la estrategia de la unidad de negocio. Esta es una
característica que hay que resaltar. A nivel operativo, las acciones importantes, a las que se les
debe prestar más atención, son aquellas que están relacionadas directamente con el desempeño
de una unidad operativa que es crítica para el logro de la estrategia funcional y/o de la unidad de
negocio. No todas las acciones operativas tienen una importancia estratégica.
Ejemplo
En el caso del desarrollo de la carrera de Agronomía en el Campus Querétaro, una acción
operativa relevante sería el diseño de los cursos de inducción y capacitación que se ofrecerán a los
profesores de nuevo ingreso que se contraten para esta nueva carrera. Esta acción operativa tiene
un impacto evidente en el cumplimiento de la estrategia de la unidad de negocio. Sin embargo,
hay actividades operativas como la contratación de un nuevo servicio de limpieza del campus que
aunque es algo necesario, no necesariamente tendrá un impacto relevante en la estrategia. Es una
acción netamente operativa.
R4 Actividad 2. Niveles de la estrategia

Selecciona a qué nivel de estrategia corresponde la información.

1. En este nivel se debe identificar la ventaja competitiva sostenible y el alcance del negocio
en términos del número de mercados, amplitud de mezcla de productos y acciones de
mercadotecnia para cada segmento.
a. Estrategias corporativas
b. Estrategias de negocio
c. Estrategias funcionales
d. Acciones operativas
2. Son actividades, tareas o tácticas de corto plazo que llevan a cabo unidades operativas que
tienen un impacto en la estrategia de la unidad de negocio.
3. Algunas preguntas clave en este nivel son las siguientes: ¿Qué actividades se deben
implementar y que recursos se deben asignar para lograr las metas departamentales? ¿Qué
criterios de medición objetivos y cuantificables son los más adecuados para monitorear el
desempeño del área?
4. Algunas preguntas clave en este nivel son las siguientes: ¿Qué negocios debemos conservar
o eliminar? ¿A qué mercados debemos ingresar y cómo debemos hacerlo? ¿Qué recursos
debemos asignar a cada negocio para lograr los objetivos globales de la organización?
5. En este nivel no todas las acciones tienen una importancia estratégica.

6. Algunas preguntas clave en este nivel son las siguientes: ¿Qué competencias distintivas le
da al negocio una ventaja competitiva sostenible? ¿Cuáles de ellas se ajustan mejor a las
necesidades y deseos de los clientes?

7. Este nivel debe plantear las estrategias de la empresa para adecuarse a los entornos
cambiantes.
8. Este nivel está formado por áreas que tienen clientes, competidores y recursos propios que
operan en forma autónoma, para las cuales es posible formular una estrategia específica.
9. Son acciones específicas para manejar funciones concretas dentro de una organización
como recursos humanos, mercadotecnia, producción, etcétera.
10. Es el nivel responsable de diseñar a la organización como un ente único.

2.4 Diseño y evaluación de la estrategia

R1 Una buena estrategia
Una buena estrategia es necesaria para desarrollar y aprovechar ventajas competitivas sostenibles
y poder competir exitosamente en una industria. La pregunta entonces es qué debemos hacer
para diseñar una buena estrategia.
 ¿Cuáles son sus características?
 ¿Qué procedimiento se sigue para establecer dicha estrategia?
 ¿Cómo podemos evaluar la estrategia?
R2 Componentes de una estrategia

Walker y Mullins (2014, p. 6) sugieren que, en general, una buena estrategia debe incluir al
menos los siguientes 5 componentes:

1. Alcance: la estrategia debe identificar las industrias, productos-mercados y segmentos en

los que compite la empresa.
2. Metas y objetivos: la estrategia debe establecer los resultados esperados en el tiempo por
negocio o producto en las variables de desempeño definidas. Hay que aclarar que a nivel
corporativo y de negocio las metas son menos numéricas, menos cuantificables, que lo
que son a nivel funcional y operativo.
3. Aplicación de recursos: la estrategia debe hacer una asignación de recursos entre
negocios, productos-mercados, departamentos funcionales y actividades específicas en
cada departamento de manera que cada área disponga de lo necesario para que la
estrategia pueda funcionar. Una estrategia a la que no se le apuestan recursos, sean
activos, gente o dinero, difícilmente podrá ser exitosa.
4. Ventaja competitiva sostenible: identificar la diferencia valiosa para el cliente respecto a
la competencia, diferencia que debe ser posible mantener en el tiempo, que sea difícil de
imitar.
5. Sinergias: analizar cómo se complementan y se refuerzan las actividades de las distintas
áreas y funciones del negocio en todos los niveles de la organización.
Es evidente que la estrategia varía en cuanto a objetivos e influencia dependiendo del nivel
organizacional para el que se desarrollan. No es lo mismo una estrategia corporativa que una
operacional, (la cual ni siquiera debiera llamarse “estrategia” dado el carácter netamente
operativo y de corto plazo que tiene).
Aunque todos estos componentes son importantes, el objetivo de la estrategia es ser diferente a
la competencia en lo que la empresa hace o en como la hace, para lograr una ventaja competitiva
sostenible que permita mejorar la posición de la empresa ante otras empresas. Esto implica que
como parte de la estrategia, una empresa debe ofrecer a sus clientes una razón duradera para que
le compre su producto o servicio, para preferir sus productos en lugar de los competidores.
R3 Posibles diferenciadores
Thompson Peteraf, Gamble y Strickland (2012, p. 6) sugieren cuatro posibilidades para diferenciar
a una empresa de sus competidores, a los que llama “planteamientos estratégicos.”
1. Tener los costos más bajos de la industria para competir y posicionarse con precios
bajos. Un ejemplo de este enfoque es Walmart. La operación de esta empresa está basada
en implementar acciones que contribuyan a que sus costos sean los más bajos para
trasladar estos ahorros a un precio más bajo al consumidor y posicionarse en sus
mercados. Walmart hace compras en gran escala para lograr los precios más bajos de sus
proveedores, maneja sus inventarios de forma automatizada para un control más eficiente
del mismo y no quedarse sin mercancía, tiene sistemas de logística y distribución muy
eficientes, etc.
2. Ser mejor que la competencia en alguna característica específica claramente percibida
por los clientes. Esta diferencia puede ser alguna característica tangible del producto
como el diseño, la velocidad, el tamaño, la calidad y cualidades similares del producto. Por
ejemplo, Coca Cola Life es el único refresco de cola en México que está endulzado con una
mezcla de stevia y azúcar, lo que le da la cualidad de ser “natural,” porque no tiene
edulcorantes químicos. Sin embargo, la diferencia también puede ser perceptual; algo que
no es claramente visible, pero que el cliente percibe y acepta como algo cierto. Dado que
el atributo no es tangible, la comunicación de mercadotecnia es indispensable para que el

cliente vea, entienda y crea la promesa intangible que le hace el producto.
3. Identificar un nicho de mercado más especializado y diseñar y enfocar un producto con
características que satisfagan a ese grupo de consumidores. Un nicho es un segmento
más pequeño y especializado de mercado. La estrategia se basa en diseñar un producto o
servicio y enfocarlo claramente a satisfacer una necesidad de ese nicho. Un ejemplo de
esta estrategia es el resurgimiento de los discos de vinilo; los llamados LP por los jóvenes
setenteros. En los noventa, el CD y luego el mp3 hicieron que este formato prácticamente
desapareciera del mercado. Sin embargo, está regresando, dirigido a personas a quienes
les gusta la calidad de sonido que ofrece este medio, que en algunos aspectos es mejor
que la de un CD o que la música digitalizada que existe hoy en día (López, 2014).
Podríamos decir que los discos de vinilo es un producto dirigido al nicho de “melómanos.”
4. Ofrecer el mejor precio posible por productos o servicios que tienen una diferencia clara
contra otros en el mercado. Este planteamiento implica tener ventajas sobre la
competencia, pero enfocarse en ofrecer el mejor precio en esos productos diferenciados.
La empresa debe ofrecer productos o servicios que sean distintos a los de la competencia
en una o dos características importantes para el consumidor, pero a un precio más bajo
que la competencia. Por ejemplo, Interjet inició operaciones como una línea de bajo costo
en México, pero en realidad no era así. Interjet ofrecía ciertos servicios valorados por el
cliente que VivaAerobús no ofrecía (asientos más cómodos, aviones más nuevos y más
limpios, bebidas y snacks de cortesía, entre otros), pero menos que los que ofrecía
Aeroméxico o Mexicana (programa de lealtad, salones premier, adelantar vuelos sin cargo
extra, etc.) que eran las aerolíneas Premium del país. Por estos servicios “extra” que
ofrecía, Interjet cobraba un precio un poco mayor que el de Viva Aerobús, pero más bajo
que Aeroméxico o Mexicana. Era una oferta de valor para atraer un segmento específico
de clientes.
Una estrategia de negocio que esté basada en alguno de estos diferenciadores y que sea
sostenible en el tiempo, le dará una ventaja clara a la empresa que la tenga; le permitirá
posicionarse en un segmento de clientes con una característica relevante para esos clientes.
R4 Ejemplo de una diferenciación perceptual

El agua Bonafont es un ejemplo de una diferenciación perceptual gracias a la campaña que ha
manejado a través de los años con mensajes como “el agua ligera” y “elimina lo que tu cuerpo no
necesita.” El segmento al que se dirige es el de personas que quieren cuidar su salud, bajar de
peso o desintoxicar su cuerpo, aunque el diseño del logotipo en el que se destaca una figura
estilizada y el uso predominante del color melón o durazno en la etiqueta y en el envase mismo,
además de mostrar una diferencia visible contra otras marcas de agua, llamó mucho la atención
del segmento femenino.
Por otra parte, dado que la característica del producto (“ligera”) no es claramente visible para el
cliente, Bonafont tuvo que mostrar que esa característica es real. En sus primeros anuncios,
mostraban cómo el agua Bonafont sacaba el aceite que había en un vaso a la vez que se escuchaba
el mensaje: “elimina lo que tu cuerpo no necesita.” El mensaje es evidente. Si el consumidor

quiere eliminar de su cuerpo lo que le hace daño y bajar de peso, debe tomar “el agua ligera”
Bonafont.
Más adelante, Bonafont “retó” a los consumidores a tomar dos litros de agua al día para mantener
su salud. El mensaje ya no sólo era bajar de peso, sino cuidar la salud. Sin embargo, al final de los
anuncios, la empresa seguía reforzando el concepto de “eliminar lo que el cuerpo no necesita”
usando el vaso de agua.
R5 Reflexiona
¿Cuáles de los planteamientos estratégicos para la diferenciación propuestos por Thompson,
Peteraf, Gamble y Strickland (2012) puedes identificar en la empresa en que colaboras?
Puede ser que la empresa donde te desarrollas haya elegido la estrategia de posicionarse con
precios bajos, o quizá apostó por ser mejor que la competencia en alguna característica que los
clientes valoran; otras opciones son enfocarse en un nicho de mercado especializado u ofrecer el
mejor precio en productos diferenciados. Es importante considerar que las estrategias
competitivas son vitales para lograr la preferencia duradera de los clientes, por lo tanto, su diseño
debe partir de los objetivos de la empresa, siguiendo un proceso sistemático para su desarrollo y
estableciendo mecanismos de evaluación que permitan valorar los resultados obtenidos con su
implementación.
R6 Diseño de estrategias
¿Cómo se debe generar una estrategia exitosa? Para darle a esta tarea un formato más
procedimental, se presentarán algunas ideas que plantean algunos autores acerca del proceso
para el diseño de estrategias exitosas.
Roger Martin
Una primera propuesta es planteada por Roger Martin (2010) quien propone que el diseño de una
estrategia consiste en desarrollar las respuestas a 5 preguntas interconectadas. La respuesta a las
cinco preguntas no es independiente una de otra; son respuestas que deben estar no sólo ligadas,
sino que deben reforzarse mutuamente. Las preguntas son las siguientes:

Al revisar estas 5 preguntas, es fácil identificar los conceptos que sugiere el autor: misión y
objetivos, industria/mercado, productos/servicios, ventajas competitivas y sistemas de apoyo.
Martin menciona que estas preguntas deben contestarse en forma interrelacionada, pero
secuencial; empezar por la número uno y terminar en la cinco; por eso se puede considerar como
un procedimiento.
Bradley, Dawson y Montard

Una propuesta alternativa es la que hacen Bradley, Dawson y Montard (2013), quienes señalan
que una estrategia se compone de dos elementos centrales y dos periféricos que ayudan a su
desarrollo.

Los elementos centrales incluyen las etapas secuenciales de diagnosticar la empresa para
identificar lo que crea o destruye valor en la misma, pronosticar el contexto en el que la empresa
competirá en el futuro, combinar el presente y el futuro para establecer las posibles acciones que
permitan a la empresa ser exitosa y seleccionar la estrategia más ventajosa para finalmente
establecer el compromiso de implementarla y generar los cambios de posición. Los dos elementos
periféricos ayudarán a enmarcar el campo de acción de la estrategia y a establecer las condiciones
que permitan adaptar la estrategia a cambios en el entorno.
Thompson, Peteraf, Gamble y Strickland

Finalmente, una tercera propuesta de proceso para desarrollar la estrategia es la que hacen
Thompson, Peteraf, Gamble y Strickland (2012, p. 22).

Para Thompson, Peteraf, Gamble y Strickland (2012, p. 22) el diseño de la estrategia parte de la
fijación de la filosofía del negocio, compuesta por la visión, la misión y los valores de la empresa.
Estos elementos son la guía de la empresa puesto que muestra qué hace, a dónde va y en que está
fundamentada como negocio. Posteriormente, se establecen los objetivos y métricas
cuantificables que servirán para ir monitoreando el avance en el cumplimiento de la estrategia. En
seguida, se establece y se ejecuta la estrategia, que implica el “cómo,” las acciones que deberá
implementar la empresa para alcanzar los objetivos definidos. Ya funcionando la estrategia,
deberá monitorearse continuamente para asegurar que se esté avanzando según lo planeado y
tomar acciones correctivas en caso de no ser así. Finalmente, con base en los resultados
obtenidos, los cambios en el entorno y nuevas oportunidades que se identifiquen, se deberán
evaluar y ajustar las primeras fases.
¿Qué más se puede decir en relación al proceso de formulación de una estrategia? Solamente que
el proceso es muy similar para los tres autores. Todos recomiendan analizar la situación de la
empresa y de su entorno, establecer la misión y los objetivos a lograr, identificar dónde y cómo
se quiere competir y, finalmente, echar a andar y monitorear la estrategia para hacer los ajustes
necesarios cuando se requiera por cambios en el contexto, en el mercado o en la empresa.
R7 Criterios para evaluar una estrategia

Dada la importancia de las estrategias para el éxito de una empresa, es importante saber cómo
podemos determinar que la estrategia es ganadora. Evidentemente, la respuesta obvia es que la
mejor forma es revisando los resultados que se obtuvieron. De forma muy simple, si al final del
camino la empresa llegó a la posición competitiva deseada y logró las metas financieras que se
estableció, se podrá concluir que la estrategia fue buena. Sin embargo, es importante que el
estratega identifique algunos criterios de éxito previo a la implementación de la estrategia;
criterios que le permitan prever si la estrategia será buena o no.
Richard Rumelt (2012) sugiere cuatro criterios para evaluar una estrategia:

Por su parte, Thompson, Peteraf, Gamble y Strickland (2012, p. 12) proponen 3 “pruebas” que
una buena estrategia debe pasar exitosamente, que son similares a las propuestas por Rumelt
(2012).
 La prueba de ajuste se refiere a la capacidad de la empresa de adaptarse a las condiciones

del contexto externo donde compite y a las capacidades y recursos internos que tiene la
empresa misma para ejecutar la estrategia. El ajuste debe ser cambiante dado que tanto el
entorno como la empresa cambian constantemente.
 La prueba de la ventaja competitiva sostenible se refiere a la capacidad de la estrategia
de desarrollar una ventaja duradera sobre la competencia.
 Finalmente, la prueba del desempeño se refiere a los resultados que puede dar la
estrategia en términos financieros y de posición competitiva. Al momento de plantear la
estrategia, esta prueba se hace con base en estimaciones de resultados contra otras
estrategias alternativas, pero debe también evaluarse el resultado real.
R8 Reflexiona
¿Cuál de los criterios y pruebas para evaluar estrategias propuestos por Rumelt (2012) y
Thompson, Peteraf, Gamble y Strickland (2012) consideras indispensable? ¿Crees que podría
prescindirse de alguno?

Es probable que de acuerdo a tu formación profesional y la posición que ocupas en la empresa

donde te desarrollas actualmente, des prioridad a alguno de los criterios mencionados. Sin
embargo, al evaluar el diseño de una estrategia es importante considerar todos los criterios
mencionados para asegurar que ésta se ha analizado aplicando un enfoque integral. Si la
estrategia falla en alguno de los criterios, lo más recomendable es revisarla de nuevo y replantear
los aspectos que requieren de mejoras o modificaciones para satisfacer todos los criterios de
evaluación comentados.
R9 Proactividad y reactividad de las estrategias

Un último punto que vale la pena mencionar en relación a la estrategia es que,
independientemente del nivel organizacional en el que se implementa, de sus componentes y
diferenciadores, del procedimiento para desarrollarla y de los criterios para su evaluación, no
debemos dejar de hacer una última consideración: la proactividad y la reactividad de las
estrategias de una empresa.
Proactividad
Una estrategia es proactiva cuando la empresa diseña su futuro; cuando la empresa establece las
acciones que va a implementar para lograr la mejor posición deseada. Retomando el caso
planteado en el contexto de este curso, Cemex tenía claro en el 2006 que su estrategia era la de
crecer mediante la adquisición de nuevas cementeras alrededor del mundo que le dieran mayores
escalas de producción y le permitieran atacar mercados rentables. Las estrategias y acciones de las
diferentes unidades de negocio de Cemex estaban orientadas a lograr este crecimiento.
Reactividad
Sin embargo, también hay estrategias que la empresa debe implementar de forma reactiva, en
respuesta a cambios inesperados en el entorno competitivo. En el 2008, Cemex tuvo que ajustar
su estrategia sobre la marcha para adecuarla a los cambios que se dieron en la industria del
cemento como resultado de la crisis hipotecaria en Estados Unidos, que causó una fuerte
contracción del mercado cementero a nivel mundial. Cemex tuvo que reaccionar ante eventos
inesperados, ante situaciones no incluidas en las consideraciones bajo las cuales se habían
diseñado las estrategias de la empresa.
Por tanto, se puede decir que aunque una empresa debe ser proactiva en las estrategias que
desarrolla e implementa, debe estar al tanto de los cambios en el negocio para hacer los ajustes
inmediatos a la estrategia que se requieran. La empresa debe ser proactiva, pero estar lista para
reaccionar ante contingencias no previstas en el entorno, mercado y competencia.
Tema 3. Planeación
3.1 Planes y niveles de planeación

R1 Recapitulando: la estrategia

La estrategia de negocios tiene que ver con la definición, de manera muy general, de la forma en
que una empresa logrará cumplir sus objetivos.
1. Por ejemplo, a nivel corporativo, una empresa mejorará su posición competitiva a través
de una estrategia de globalización; de estar presentes en múltiples países en el mundo.
2. A nivel de negocio o aún a nivel funcional, la empresa mejorará la posición de su línea de
verduras congeladas al agregar una nueva línea de carnes congeladas de primera calidad.
3. En ambos casos, la estrategia indica el “cómo” lograr un objetivo de forma muy general.
R2 La planeación
¿Qué significa planeación? ¿Cuál es la relación de la planeación con los planes? ¿Y con la
estrategia?
El proceso
El proceso de planeación es el complemento indispensable para la estrategia en cualquier nivel de
la organización porque detallará clara y específicamente las acciones, responsables, tiempos y
recursos que serán necesarios para poder echar a andar la estrategia. La estrategia le dice a la
empresa “qué hacer” de forma general, por ejemplo, diversificarse. Mediante la planeación se
detallarán las actividades específicas requeridas para lograr esa diversificación.
Implicaciones
Planear es, sencillamente, “decidir ahora qué se hará después, incluyendo el cómo y cuándo se
hará” (Stanton, Etzel y Walker, 2007, p. 597). La planeación implica anticipar lo que se espera que
ocurra en el futuro, por lo que ayuda a la empresa a ajustarse al entorno y no sólo reaccionar ante
eventos que ocurran. Ayuda también a reducir incertidumbre y riesgos porque facilita que los
involucrados en las actividades relacionadas con el plan, sepan lo que tienen que hacer y el
impacto que tendrán sus acciones en la organización. En resumen, es la tarea que permite a los
directivos establecer lo que quieren lograr y cómo van a hacer para lograrlo.
Preguntas clave
La planeación debe responder las siguientes preguntas (“Planning,” s.f. p. 7):
 ¿Qué es lo que se quiere lograr?
 ¿Cuál es la fecha límite?
 ¿Dónde se hará esto?
 ¿Quién será responsable de hacerlo?
 ¿Cómo se hará?
 ¿Cuánto tiempo, energía, y recursos se requieren para lograr la meta?
R3 Niveles de planeación
Debido a la relación tan estrecha entre la estrategia y la planeación, los niveles de planeación son
esencialmente los mismos que los niveles de la estrategia.
En una empresa puede haber planes estratégicos, planes de negocios, planes funcionales y planes
operativos. Cada uno es útil para apoyar la implementación exitosa de la estrategia en el nivel
correspondiente.

R4 Planeación estratégica y planeación operativa

Los tipos de planeación más comunes que se usan son la planeación estratégica y la planeación
operativa.
Planeación y planes estratégicos
 Características
Los planes estratégicos son flexibles. Le dan a la organización la posibilidad de aprovechar
oportunidades en el momento en que se presentan. Esto es importante puesto que el objetivo de
la estrategia es mejorar la posición competitiva de la empresa y si bien es cierto que el plan debe
describir un curso de acción apropiado al contexto que la empresa debe seguir para mejorar su
posición, a veces surgen oportunidades en el entorno que la empresa debe aprovechar.
El plan estratégico indica también cursos de acciones generales y está basado principalmente en
información externa. Sus logros deben medirse en términos de cambios en la posición competitiva
de la empresa, más que en obtener resultados financieros específicos. En términos de una
analogía, el plan estratégico te permite ver, analizar y entender lo que pasa en el bosque completo
para posicionar a tu empresa en función a ese contexto.
 Objetivos
El objetivo de la planeación estratégica es el de alinear los recursos de toda la organización o
unidad de negocio, a las oportunidades que se le presenten a la empresa en el largo plazo
(Stanton, Etzel y Walker, 2007, p. 597). Los planes estratégicos que se obtienen como resultado de
este proceso aplican a la organización como un todo; definen las metas a lograr y buscan
posicionar a la organización en función a su entorno. Son planes a largo plazo, que dan un sentido
de guía y dirección a la organización (Robbins y Coulter, 2007, p. 189).
 Ejemplo
Por ejemplo, el caso de la venta de las tiendas de autoservicio Carrefour a Chedraui en México en
el 2005. Aunque se sabía que era posible que la cadena francesa saliera del mercado mexicano, la
realidad es que el cierre sorprendió a muchos especialistas y más aún el que haya sido la cadena

de supermercados mexicana, Chedraui, el comprador. Chedraui tuvo la capacidad de aprovechar

una oportunidad de crecer y consolidar ciertas plazas en el momento en que se le presentó la
oportunidad. Pero también tuvo la meta clara de consolidarse sólo donde su posición competitiva
era buena. En aquellas plazas donde la marca Chedraui no es conocida, las tiendas se vendieron a
Walmart, tal como es el caso de Monterrey.
Planeación y planes operativos
 Características
La planeación operativa tiene diferencias notables con la planeación estratégica.
La planeación operativa se lleva a cabo a nivel funcional y operativo en la organización. Por tanto,
el alcance es menor en tiempo y objetivos del plan que el plan estratégico. Un plan operativo es
típicamente de corto plazo, no más de un año, aunque en ocasiones, por la naturaleza del
proyecto que se contempla, puede ser un poco más largo pero enfocado en aspectos operativos
más que estratégicos.
 Objetivos
Los objetivos de estos planes también son diferentes puesto que se centran en tareas específicas
de los departamentos o funciones operativas, se definen objetivos y metas perfectamente
medibles y se esperan resultados concretos tal como ventas, eficiencias, etc. Revisan y se enfocan
a resolver aspectos internos de la empresa que se presentan en el día a día (Robbins y Coulter,
2007, p. 189).
 Ejemplo
Un ejemplo de un plan operativo relacionado con la mercadotecnia sería capacitar durante los
próximos tres meses a todos los vendedores de la empresa para que aprendan a utilizar el nuevo
sistema de CRM que se usará para tener una base de datos de todos los clientes del negocio y
poder obtener información que permita darles atención diferenciada. El plan es sobre algo
concreto (capacitación), tiene una temporalidad clara de corto plazo (tres meses), hay una métrica
objetiva que permite asegurar el logro (calificación del curso) y apoya a la estrategia de la unidad
de negocio (mejor servicio al cliente).
3.2 Proceso de planeación estratégica

R1 Importancia del proceso de planeación estratégica
Es importante entender el proceso de planeación estratégica general para tener un marco de
referencia que permita, más adelante, explicar el proceso de desarrollo de una estrategia de
mercadotecnia y entender las similitudes y diferencias con este proceso general. Pero más
importante aún, que permita entender cómo se relaciona, como apoya el plan estratégico de
mercadotecnia a la estrategia general de la organización.
R2 Modelos de planeación estratégica

Hay una infinidad de modelos de planeación estratégica. Podríamos decir que hay tantos modelos
como autores del tema.

Olsen
Erica Olsen (virtualstrategist, 2012) explica de forma muy simplificada el proceso completo de
planeación estratégica, el que, como veremos más adelante, es bastante similar a otras
propuestas que se revisarán. En general, se puede ver que el proceso propuesto por Olsen
considera los siguientes aspectos:
Este proceso parte de lo más general de la organización (la misión y la visión) hasta lo más
específico (los objetivos individuales). Hay algunos conceptos que Olsen no considera como los
planes de contingencia, pero en general se puede afirmar que es un proceso bastante completo.
Puedes ver el video completo de Olsen para revisar a detalle su propuesta: Virtualstrategist.
(Septiembre 5, 2012). Overview of the strategic planning process [Archivo de video]. Recuperado
de https://www.youtube.com/watch?v=sU3FLxnDv_A
Thompson et al.
Proceso de planeación estratégica que proponen Thompson, Peteraf, Gamble y Strickland (2012):

David
Proceso de planeación estratégica de David (2008):

R3 Reflexiona
¿Qué similitudes y diferencias encuentras entre estos dos modelos y la propuesta de Olsen?
La respuesta probable es que hay muchas similitudes y mínimas diferencias. Los tres modelos,
esencialmente, manejan las mismas ideas en general. En los tres modelos hay un análisis de la
misión y de la visión del negocio, un análisis interno (empresa) y externo (industria,
competencia, macroambiente), fijación de estrategias y un proceso de implementación.
Las diferencias son mínimas. David no maneja el FODA o SWOT de forma explícita en el proceso;
Thompson, Peteraf, Gamble y Strickland, así como David, no mencionan claramente de la fijación
de objetivos a corto y largo plazo. Pero los modelos son, para fines prácticos, iguales.
Tema 4. Estrategia y objetivos de mercadotecnia
4.1 El cambio en el paradigma estratégico de los negocios
R1. La mercadotecnia estratégica

Durante este curso se han revisado diferentes orientaciones de la mercadotecnia. Actualmente la

mayoría de las empresas exitosas siguen una orientación a la mercadotecnia, la cual es la base
para la implementación de una mercadotecnia estratégica.
Fundamento
La mercadotecnia estratégica tiene su fundamento en la "orientación a la mercadotecnia" y en el
cambio del paradigma estratégico en el que basan su operación muchas de las empresas en el
mundo de hoy.
La orientación a la mercadotecnia
La orientación a la mercadotecnia es una filosofía del negocio en donde toda la organización se
centra en identificar y satisfacer las necesidades del cliente.
Satisfacción de las necesidades del cliente

La definición de metas de desempeño y la coordinación de las diferentes actividades de la
organización con el objetivo de satisfacer al consumidor, se considera el medio más eficaz de
obtener una ventaja competitiva que se pueda mantener en el tiempo (Walker y Mullins, 2014, p.
11).
R2 ¿Qué es el "paradigma estratégico"?

Para responder esta pregunta, regresa a los años sesenta y piensa cómo se viajaba en avión en
esas fechas.
Viajar en avión era un lujo que pocas personas podían pagar. Los viajes en avión eran eventos
importantes reservados sólo para unos cuantos clientes adinerados que pudieran y quisieran
pagar por viajar en un ambiente de mucha clase y distinción.
Pan Am era una aerolínea tradicional que ofrecía a sus pasajeros una experiencia placentera y
lujosa al ser transportados de una ciudad a otra. Pan Am vendía lujo, vendía estatus, vendía una
aspiración de volar. En realidad, no vendía propiamente el servicio de transporte aéreo de
pasajeros. Era algo importante, por supuesto. Pero en realidad, desde la fundación de la empresa
hasta los setenta, Pan Am vendía la oportunidad de viajar en un ambiente de mucha distinción.
Ese era el enfoque de su comunicación.
En cambio, la aerolínea Southwest inició operaciones a principios de los años setenta, con una
oferta claramente diferenciada que la de las aerolíneas tradicionales como Pan Am.
Southwest era irreverente, alegre, informal. No era nada tradicional. Y su personal era – y sigue
siendo – igual de alegre e irreverente como lo es la aerolínea. Southwest no ofrecía los mismos
lujos y elegancia de Pan Am. No ofrecía comida gourmet, viajes en primera clase ni nada parecido,
pero ofrecía algo de mucho interés para el cliente. En una época en la que viajar era caro,
Southwest fue la primera aerolínea de bajo costo de la historia.
Esos bajos costos, junto con el buen ambiente dentro de los aviones, aunque fuera con un mínimo
de servicios, atrajo a un segmento más joven, menos pudiente económicamente hablando y que
por lo mismo estaba desatendido por las grandes aerolíneas.

¿Qué fue lo que hizo Southwest? ¿Por qué fue y es tan exitosa? Porque en su momento, cambió el
paradigma estratégico de la industria. En lugar de ofrecer el servicio tradicional que las aerolíneas
ofrecían a sus clientes, cambió el enfoque a un servicio diferente. “creó” en un segmento de
consumidores el deseo de volar puesto que era algo ya accesible para ellos. Ya no era sólo para
ricos. Southwest democratizó el viajar por avión.
Años después, Steve Jobs hizo lo mismo en Apple. En lugar de ofrecer mejores computadoras
tradicionales, se enfocó en desarrollar una computadora que fuera completamente diferente,
estéticamente más agradable, con accesorios novedosos como el mouse, pero lo más importante,
en un entorno muy amigable para el cliente. La Macintosh era una computadora muy fácil de
aprender a usar; era intuitiva y estaba al alcance de todos porque no había que saber
programación para usarla. Bastaba saber mover el ratón y aprender a usar los paquetes.
R3 El enfoque de la mercadotecnia en el siglo XXI

Al ver estos casos, se pudiera creer que el pensar en el cliente, el orientar la operación del negocio
a la mercadotecnia es algo que tiene muchos años vigente. Sin embargo, no es así. Aún en el siglo
XXI, muchas empresas siguen operando conforme a esquemas tradicionales de ofrecer al cliente el
producto que quieren y diseñar campañas para convencerlo que lo compren. Muchas empresas se
siguen enfocando a bajar sus costos, a ser más eficientes, dejando de lado las necesidades y
deseos de sus consumidores.
R4 ¿Cómo lograr mantener un paradigma estratégico?

En el entorno altamente competitivo de hoy, es indispensable que las empresas dejen de
preguntarse “¿qué podemos fabricar?” y preguntarse mejor “¿qué más podemos hacer por
nuestros clientes? Para Dawar (2013), las empresas deben enfocarse en aquellas actividades del
negocio que ayuden a moldear la percepción del cliente, a innovar y construir ventajas
competitivas, más que en enfocarse en reducir costos, maximizar economías de escala, hacer más
eficientes las cadenas de valor y desarrollar mejores productos. En otras palabras, las empresas
orientadas al cliente deben trabajar para modificar los criterios de compra de los clientes –sus
razones para comprar, construir relaciones basadas en confianza y reducir los costos y riesgos
reales y percibidos por el comprador en su relación con la empresa–. Por supuesto, no se deben
descuidar las actividades que mejoren los procesos de la empresa y que la hagan más eficiente.
Simplemente, la propuesta es que el enfoque debe estar en las razones de compra del cliente, no
en los procesos ni en el producto.
Por tanto, el nuevo paradigma estratégico requiere poner al cliente en la mente de todos en la
organización para enfocarlos en satisfacer sus necesidades y deseos. El objetivo de la estrategia
de la empresa es ayudar a que la empresa llegue a una posición competitiva más favorable en el
futuro. La labor de la alta administración en el nivel corporativo es la de monitorear los cambios
que ocurren en la/las industrias y mercados en los que compite la empresa y desarrollar las
acciones que le permitan adecuarse y adaptarse a dichos cambios para lograr una mejor posición.
4.2 La mercadotecnia y los niveles de la estrategia
R1 Alineando los objetivos de la empresa en el paradigma estratégico

En cualquier nivel de la organización, los directores y gerentes de mercadotecnia están muy

cercanos a los clientes y su labor se ve afectada por las condiciones cambiantes del mercado. La
labor de los directivos de mercadotecnia es la de aportar la perspectiva de esta disciplina al logro
de los objetivos de cada nivel y lograr así que la empresa se oriente de forma efectiva a su cliente;
que se efectúe plenamente el nuevo paradigma estratégico.
R2 La mercadotecnia en el nivel corporativo y unidad de negocio

¿Cómo integra el CEO los objetivos corporativos y de unidad de negocio dentro del paradigma
estratégico?
La mercadotecnia a nivel corporativo

A nivel corporativo, en el proceso de monitorear las condiciones del entorno para diseñar o
ajustar las estrategias de la organización, la mercadotecnia aporta perspectivas de los cambios
que ocurren en los segmentos de clientes actuales y potenciales, así como información de
tendencias en el entorno competitivo, para facilitar el diseño de las estrategias corporativas que
permita llegar a la posición competitiva deseada (Jain y Haley, 2009, p. 20; Walker y Mullins, 2014,
p. 10).
La mercadotecnia en la unidad de negocio

La influencia y responsabilidad de la mercadotecnia es más clara y directa en una unidad de
negocio. En este nivel, el directivo de mercadotecnia tiene la responsabilidad de analizar el
ambiente competitivo específico en el que opera la empresa y diseñar una estrategia de
mercadotecnia para ese producto/mercado y conjunto de competidores en particular que le
permita diferenciarse de la competencia y darle valor al cliente.
R3 Para saber más

Recuerda que la labor del directivo de mercadotecnia a nivel corporativo no es la de diseñar una
estrategia propia. Más bien, su tarea es la de aportar información de tendencias de clientes y
competidores que apoye el proceso de análisis que se lleva a cabo en este nivel de la organización.
La mercadotecnia debe identificar y dar información de los grandes cambios en el entorno, de las
tendencias macro que presentan los mercados y competidores actuales y potenciales y analizar el
impacto de esos cambios en la organización.

R4 ¿Qué es, entonces, y para qué sirve una estrategia de mercadotecnia?

Una primera definición establece que la mercadotecnia estratégica debe definir el negocio en el
que la empresa se tiene que convertir y establecer la forma de diferenciarse de forma importante
para ofrecer un mayor valor al cliente y superar a la competencia (“Strategic marketing,” 2011).
Para ver la definición que Philip Kotler ofrece sobre la mercadotecnia estratégica, puedes revisar el
siguiente video: London Business Forum. (2008, septiembre 08). Philip Kotler: marketing strategy
[Archivo de video]. Recuperado de https://www.youtube.com/watch?'FbilOOPuAvTY.
R5 Definiciones de mercadotecnia estratégica: Kotler

Kotler afirma que la estrategia de mercadotecnia consiste en crear, comunicar y entregar valor a
un mercado meta para lograr una utilidad (London Business Forum, 2008).
Para diseñar una buena estrategia de mercadotecnia, la empresa debe realizar las siguientes
acciones:
Crear valor: Administrar la mezcla de producto y crear productos de forma más abierta, buscando
ideas de cualquiera que pueda ofrecer una solución para el cliente.
Comunicar valor: Administrar la marca, es decir, la forma en que la marca inspira al cliente. Debe
ser altamente emocional para apropiarse de la mente, el corazón y el espíritu del consumidor y
crear una relación entusiasta.
Entregar valor: Administrar la relación con el cliente para juntos, cliente y empresa, co-crear
productos y publicidad; que el cliente participe en lo que la empresa hace para asegurar el éxito de
las acciones.
En resumen, para Kotler, la estrategia exitosa de mercadotecnia depende de la combinación de

producto + marca + cliente.
R6 Definiciones de mercadotecnia estratégica: Jain y Haley

Jain y Haley (2009, p. 19) proponen que la mercadotecnia estratégica tiene que ver con la fijación
de los objetivos de la unidad de negocio hacia un mercado específico y la forma y tiempos lograr
esos objetivos.
Basado en la interrelación de la empresa-competencia-clientes, el diseño de una estrategia de

mercadotecnia requiere tomar las decisiones de “¿dónde competir? – la definición del mercado,”
“¿cómo competir? – el manejo de la mezcla de productos” y “¿cuándo competir? – el tiempo de
entrada al mercado: ser pionero, seguidor, etc.” Jain y Haley (2009, p.21). Esta perspectiva de
estrategia de mercadotecnia es similar a la de Kotler en cuanto a que ambas consideran el
mercado y el producto como componentes relevantes de la estrategia, aunque difieren en cuanto
a la importancia del timing y del branding en la estrategia.
R7 Elementos clave de la formulación de la mercadotecnia estratégica

La definición propuesta de Jain y Haley afirma que el objetivo de la mercadotecnia estratégica es

analizar sistemáticamente el ambiente, los clientes y los competidores que afectan a la empresa
para aprovechar sus capacidades y fortalezas como negocio: diferenciarse claramente de sus
competidores y diseñar un paquete de productos y servicios de alto valor que satisfagan las
necesidades y deseos del consumidor.
R8 Definiciones de mercadotecnia estratégica: Capon

Capon (2007, p. 238) sugiere que la mercadotecnia estratégica “especifica lo que la empresa está
tratando de lograr, los segmentos a los que se enfocará y la manera en que se posicionará en
esos segmentos.” Para diseñar una estrategia de mercadotecnia, Capon sugiere que la empresa
debe tomar las siguientes decisiones, que aportan una perspectiva diferente a la de Jain y Harley y
a Kotler: los resultados esperados, los recursos que tendrá que asignar y las acciones que deberá
tomar para ser exitosa.
R9 Reflexiona
De las tres posturas revisadas en relación a la mercadotecnia estratégica, ¿cuál es la mejor?
¿Cuál es la que serviría para el logro de las metas del negocio?
La respuesta a estos cuestionamientos es que las tres posturas son buenas puesto que se
complementan. Las posturas consideran a los clientes, a aspectos de operación de la unidad de
negocio como el manejo de la mezcla de productos, los recursos necesarios, la estrategia de
branding, y a los resultados esperados. Más allá de las diferencias en las posturas, lo importante es
que los tres autores convergen en la importancia de la mercadotecnia estratégica para lograr los
resultados del negocio.
R10 La mercadotecnia operativa

La mercadotecnia operativa consiste en aterrizar la estrategia a programas de mercadotecnia

específicos para cada producto de la mezcla que ofrece la empresa a sus clientes, de manera que
esos productos se vendan y con esto se logren las metas de rentabilidad de la empresa en general.
El programa de mercadotecnia incluye:

 La descripción de las acciones que la empresa implementará como apoyo a cada producto
en términos de producto y marca, precio, comunicación y promoción y distribución.
 Objetivos
 Posicionamiento
 Presupuestos para cada producto de la empresa que se vende en una zona geográfica bien
delimitada y en un tiempo específico.
R11 Reflexiona
¿Cuál es la relación entre la mercadotecnia estratégica y la mercadotecnia operativa?
La diferencia es conceptualmente muy sencilla: la mercadotecnia estratégica se enfoca en el

análisis de la situación y en el planteamiento de las estrategias generales de la empresa a largo
plazo en términos de la mezcla de productos, la diferenciación y el posicionamiento de cada uno
de ellos. Por su parte, la mercadotecnia operativa se enfoca en la acción, en el desarrollo de
actividades del día a día, por producto-mercado, que contribuyen a lograr los objetivos
financieros (rentabilidad, utilidades, etc.) y de mercadotecnia (ventas, participación, etc.)
establecidos.
R12 Para saber más

Lambin, Gallucci y Sicurello (2009, p.9), presentan una tabla comparativa donde se muestran
algunas diferencias entre la mercadotecnia estratégica y la operativa, que deberán dejar muy
clara la distinción de las tareas de mercadotecnia en estos dos niveles de la organización.
Mercadotecnia operativa Mercadotecnia estratégica

Orientada a la acción Orientada al análisis
Oportunidades existentes Nuevas oportunidades
Variables diferentes del producto Variables relacionadas con el mercado-
producto
Entorno estable Entorno dinámico
Comportamiento reactivo Comportamiento proactivo
Gestión del día a día Gestión de mayor alcance
Función de la mercadotecnia Organización de la funcionalidad
cruzada
Es importante aclarar que no por estar en el nivel más bajo de la organización, las actividades de
mercadotecnia operativa son menos importantes que las desarrolladas en otros niveles. Hay que
recordar que, sin demeritar en ninguna forma las tareas del resto de los departamentos de una
empresa, las áreas de mercadotecnia/ventas son críticas para los resultados de la empresa en
general.

Por un lado, estas áreas son las que tienen el contacto más cercano y más frecuente con clientes
actuales y potenciales, lo que les permite conocer muchas cosas de ellos, anticipar eventos que
puedan influir en las ventas y pasar información más arriba para apoyar la elaboración de las
estrategias de la unidad de negocios o de la corporación. Por otro lado, la mercadotecnia/ventas
es la única área de la empresa que genera ventas. Todas las demás áreas, vitales para la operación
y éxito del negocio, son centros de costos.
R13 Influencia de mercadotecnia en estrategias

En relación a la importancia de la mercadotecnia en los diferentes departamentos de la empresa,
se presentan a continuación los resultados de un estudio realizado por Homburg, Workman y
Krohmer citado por Walker y Mullins (2014, p. 10) con más de 500 ejecutivos de empresas
Alemanas y Estadounidenses a quienes se les pidió que dieran su opinión de la influencia que
tienen diversas áreas funcionales de la empresa con la toma de decisiones estratégicas.
Decisiones Mercadotecnia Ventas Investigación Operaciones Finanzas

y desarrollo
Estrategias de negocios
Dirección 38 29 11 9 14
estratégica de
la empresa
Expansión a 39 45 3 3 10
nuevos
mercados
geográficos
Selección de 33 38 7 9 12
socios
estratégicos
Desarrollo de 32 23 29 9 7
nuevos
productos
Gastos 13 11 13 29 35
importantes de
capital
Estrategias de mercadotecnia
Mensajes 65 29 3 1 2
publicitarios
Medición de la 48 35 5 8 4
satisfacción del
cliente
Estrategias para 40 37 7 10 6
elevar la
satisfacción del
cliente

Estrategias de 34 52 1 6 6
distribución
Soporte y 31 47 5 10 7
servicio al
cliente
Estrategias de 30 41 4 9 16
precio
Como se puede ver en la tabla, mercadotecnia o ventas son las funciones de la organización que
más influencia tienen en las decisiones estratégicas del negocio – son las que tienen el puntaje
más alto de influencia en casi todas las decisiones estratégicas que se evaluaron. Sólo en las
decisiones de inversión en activos, las áreas de operaciones y de finanzas, tienen más influencia
que mercadotecnia o ventas.
4.3 Diseño de la estrategia de mercadotecnia

R1 La mercadotecnia de acuerdo a los niveles de la empresa
Nivel corporativo
La mercadotecnia es una función de apoyo a la alta dirección porque proporciona información de
cambios estructurales en el mercado y la competencia en la industria, para ayudar el desarrollo de
la estrategia de la corporación. El directivo de mercadotecnia apoya, pero no tiene la
responsabilidad del diseño de estrategias.
Nivel negocio
La mercadotecnia tiene la responsabilidad de analizar el ambiente donde opera la empresa,
detectar oportunidades y diseñar una serie de acciones que permitan a la empresa diferenciarse
de la competencia, posicionar debidamente sus productos en el mercado y darle valor agregado al
cliente. En este nivel, el directivo de mercadotecnia tiene la absoluta responsabilidad de diseñar la
estrategia para los siguientes años del negocio.
Nivel operativo
La mercadotecnia tiene la responsabilidad de diseñar el programa de mercadotecnia específico
para cada producto-mercado de la empresa, con el objetivo de vender y lograr las metas
financieras deseadas.
R2 Acciones complementarias en los tres niveles de diseño de la estrategia

El directivo de mercadotecnia tiene diferentes objetivos en cada nivel organizacional y lleva a cabo
acciones diversas, distintas entre sí, pero complementarias y relacionadas.
Existen diferentes actividades en los tres niveles del diseño de la estrategia que se complementan
entre sí. El nivel operativo desarrolla las acciones de corto plazo necesarias para el logro de metas
financieras y con la información recopilada en estos dos niveles, se apoya al nivel corporativo con
la información que requiere.

El diseño de una buena estrategia de mercadotecnia tiene muchas similitudes con el diseño del
plan estratégico de una organización porque los enfoques son similares: se requiere análisis, ver
qué está pasando en la industria/mercado, etc. y termina con el diseño del programa de
mercadotecnia para cada producto de la unidad. La estrategia de negocio se complementa con el
programa de mercadotecnia de los productos.
R3 Propuestas para el diseño de una estrategia de mercadotecnia: Walker y Mullins

Diferentes autores presentan propuestas alternativas para el desarrollo de una estrategia de
mercadotecnia. A continuación se presentarán y se compararán tres propuestas: Walker y Mullins
(2014); Jain y Haley (2009); y Lambin, Gallucci y Sicurello (2009).
R4 Propuestas para el diseño de una estrategia de mercadotecnia: Jain y Haley
• Análisis estratégico
• Valuación corporativa

• Análisis de la competencia
• Análisis del cliente
• Análisis del macro-ambiente
• Capacidades estratégicas y dirección
• Medición de fuerzas y debilidades
• Objetivos y metas de mercadotecnia
• Formulación de la estrategia
• Análisis de portafolios y posición competitiva
• Selección de la estrategia (por c/u de las 4 P’s)
• Implementación y control
• Estructura organizacional
• Herramientas estratégicas de control
R5 Propuestas para el diseño de una estrategia de mercadotecnia: Lambin, Gallucci y Sicurello

R6 Elementos generales de las tres propuestas del diseño de estrategias de mercadotecnia

Como puedes ver, los tres modelos presentan muchas similitudes. En términos generales, se
puede afirmar que los tres modelos muestran procesos que incluyen una fase de análisis, una
fase de propuesta de estrategias y una fase de implementación y control. Se menciona de forma
general el programa de mercadotecnia operativa, aunque sin entrar en mucho detalle, al no ser
parte crítica de una discusión de estrategia de mercadotecnia.
R7 Reflexiona
¿En qué consisten las diferencias existentes entre las tres propuestas?
Dichas diferencias se encuentran en los distintos análisis que cada autor propone hacer. Cada
autor hace sus consideraciones propias, lo que hace a cada modelo no ser idéntico a los otros. Por
ejemplo, Walker y Mullins (2014) parten de consideraciones de las estrategias corporativas y de
negocio en general para definir la estrategia de mercadotecnia; los otros dos autores no.
Jain y Haley (2009) no incluyen en su análisis el análisis del cliente y el proceso de segmentación,
targeting y posicionamiento. Para Jain y Haley y para Lambin, Gallucci y Sicurello (2009) son
elementos críticos del análisis. Jain y Haley así como Lambin, Gallucci y Sicurello presentan
opciones de estrategias de mercadotecnia para cada una de las 4 P’s de la mezcla (producto,
precio, promoción y distribución + branding), pero Walker y Mullins las plantean por etapa del
ciclo de vida y agregan estrategias de mercado en general y estrategias para redes sociales.
En resumen, conceptualmente los procesos para diseñar la estrategia de mercadotecnia son

similares entre los tres autores, aunque cada uno con algunas diferencias.
R8 Propuesta de modelo único

Para tener una base de análisis común, se planteará a continuación la propuesta de un modelo
para diseñar la estrategia de mercadotecnia de una unidad de negocio. Dicha propuesta incluirá
elementos de los tres modelos. Se incluirán las variables más importantes de cada uno de ellos.

Como puedes observar, este modelo es muy inclusivo. Considera todos los elementos de análisis y
de estrategias que mencionan las propuestas de los autores. Es un modelo muy integrador.
En esta propuesta se parte de analizar la visión y la misión de la unidad de negocio, dado que es
un objetivo más general y amplio del negocio, alineado al de una corporación, que guiará los
esfuerzos de todos en la organización.
La siguiente fase es la de análisis. En esta fase se propone hacer un análisis muy exhaustivo de los
elementos que influyen de manera general en el mercado (el entorno, la industria, la
competencia), pero también del mercado al que atiende o podría atender una empresa. Esto se
planteó así dada la importancia que algunos autores le dan a conocer a detalle al cliente y sus
características principales para diseñar productos diferenciados y bien posicionados, que
satisfagan las necesidades de esos clientes. Esta fase termina con el reconocimiento de las
fortalezas y debilidades de la empresa, así como de las oportunidades y amenazas que presenta el
entorno.
En seguida, se incluye una fase donde se identifica la posición competitiva de la empresa y se

plantean las estrategias apropiadas. La posición competitiva se establece con ayuda de los
modelos de portafolio BCG (Boston Consulting Group) y GE (General Electric o Matriz de
Mckinsey). Dependiendo de la posición en los modelos, se planteará el impulso estratégico o
estrategia general de la unidad de negocio.

Bloque III. Reto
Reto
Revisa el siguiente reto y pon a prueba tus competencias. Revisa cada una de las secciones para
conocer las instrucciones, el objetivo y los recursos de apoyo para la realización del reto.
¡Mucho éxito!
Reto Viva Aerobús: del autobús al avión

Objetivo Aplica los conceptos principales del módulo en la reflexión de las
¿Cuál es mi objetivo? estrategias de Viva Aerobús.
Desarrollo 1. Revisa los videos y los artículos que forman parte de este reto.
¿Cómo lo voy a lograr? 2. Identifica y escribe las estrategias de Viva Aerobús.
3. Responde las preguntas que se presentan a continuación.
4. Reflexiona acerca del cambio de estrategias que está
desarrollando Viva Aerobús y cómo éstas le ayudaran a lograr sus
fines.
Preguntas clave 1. ¿Tiene Viva Aerobús alguna ventaja competitiva sustentable?
¿Qué debo considerar 2. ¿Cuál es?
para alcanzar el éxito? 3. ¿Qué impacto ha tenido en la posición competitiva y resultados
de la empresa?
4. Identifica las estrategias de Viva Aerobús:
- Clasifícalas en estrategias de mercadotecnia y de otras áreas
- Establece a qué nivel organizacional pertenece cada una
5. Analiza las estrategias de Viva Aerobús en relación a los cuatro
diferenciadores propuestos en el curso. ¿Qué diferenciadores usa
Viva Aerobús en sus estrategias?
6. Evalúa la estrategia corporativa de Viva Aerobús con las pruebas
de ajuste, ventaja competitiva sostenible y desempeño. Kotler
establece que la mercadotecnia estratégica crea valor
(administración de producto), comunica valor (administración de
marca) y entrega valor (administración de las relaciones con
clientes). Identifica cómo las estrategias de Viva Aerobús crean,
comunican y entregan valor.
Recursos Puedes consultar los siguientes recursos de apoyo:

¿Qué información puede Página web de Viva Aerobús: https://www.vivaaerobus.com/mx
serme útil para vencer los
posibles desafíos del Entrevista con Juan Carlos Zuazua, Director General de Viva
reto? Aerobús.

FinancieroMexico. (2014, Julio 10). VivaAerobus va por los

pasajeros de camiones [archivo de Video]. Recuperado de
https://www.youtube.com/watch?v=t90ST4dFalA
Mensaje del director general sobre los cambios y mejoras en Viva

Aerobús
Vivaaerobus.com. (2014, Diciembre 23). La nueva VivaAerobus:
servicio al cliente mejorado [archivo de Video]. Recuperado de
https://www.youtube.com/watch?v=UaEbpUVCvHQ
Artículo de CNN Expansión

Ugarte, J. (2012). Precio y eficiencia elevan a VivaAerobus. CNN
Expansión. Recuperado de
http://www.cnnexpansion.com/negocios/2012/01/19/vivaaerobus-
vuela-con-formula-ganadora
Artículo de Forbes
Arteaga, R. (2014). VivaAerobús quiere meterse de lleno a la batalla
del bajo costo. Forbes México. Recuperado de
http://www.forbes.com.mx/vivaaerobus-quiere-meterse-de-lleno-
a-la-batalla-del-bajo-costo/
Artículo de El Financiero
Lara, R. (2015). Aeroméxico pierde altura ante Volaris y
VivaAerobús. El Financiero. Recuperado de
http://www.elfinanciero.com.mx/empresas/aeromexico-pierde-
altura-ante-volaris-y-vivaaerobus.html
Evidencias
¿Cómo demostraré que Envío de archivo en formato de .docx con las preguntas y
logre mi objetivo? reflexiones.

Bloque IV. Conclusión

Los conocimientos que has adquirido te serán de gran utilidad en tu ámbito laboral. Te invitamos a
repasar las ideas más relevantes del curso.
Diseño de la estrategia de un negocio

Para el diseño de la estrategia de un negocio, y por supuesto, de la estrategia de mercadotecnia,
debes romper la noción de que el fin último del negocio debe ser la obtención de resultados
financieros porque su logro no es del todo controlable por el ejecutivo
Diseño de actividades
Debes centrarte en el diseño de actividades que posicionen a la empresa muy por arriba de la
competencia, con ventajas claras y de valor para el cliente, que sean sostenibles en el largo plazo.
Posición competitiva superior

Una posición competitiva superior permitirá que la empresa tome sus decisiones estratégicas con
bastante independencia de sus competidores, aumentará las ventas y logrará los resultados
financieros definidos como meta.
Estrategias apropiadas
Para mejorar la posición competitiva de la empresa-producto, debes implementar estrategias
apropiadas a cada nivel de la organización, que se apuntalen y complementen entre sí.
Estrategia corporativa
La estrategia corporativa y la estrategia de negocio les muestran a todos en la organización las
directrices que guiarán sus esfuerzos hacia un objetivo claro.
Proceso de planeación
Estas directrices son generales y están sujetas a ajustes, dado que la estrategia se diseña con un
largo plazo en mente. En el largo plazo nada es estable; la estrategia deberá modificarse en caso
de que las condiciones competitivas cambien en el entorno.
Condiciones competitivas
Las estrategias no surgen de la inspiración de un iluminado en la empresa, sino que son el
resultado de un proceso de planeación donde se analiza a detalle la empresa y su entorno para
identificar sus capacidades y poder seleccionar la estrategia que sea más apropiada a esas
capacidades y al entorno.
Características de los segmentos

En términos estratégicos, es crítico que el directivo de mercadotecnia conozca, además de la
posición de la empresa en general, las características de los diferentes segmentos a los que podría
dirigir sus esfuerzos para diseñar una estrategia que le permita diferenciarse claramente de la
competencia, ofreciendo una propuesta de valor clara, que se posicione en la mente del
consumidor.

Recursos
Referencias
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“Los ejemplos incluidos en el material son exclusivamente con fines didácticos y/o
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Diplomado en mercadotecnia estratégica y comercialización

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Muchas gracias y nos vemos en la siguiente cápsula.

D.R. © Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey, México. 2015. 2

De nuevo te doy la bienvenida, muchas gracias y nos vemos en la siguiente cápsula.

 Relaciona la ventaja competitiva sostenible y la mejora de la posición competitiva de la

Tema 1. La importancia de la posición competitiva

Tema 4. Estrategia y objetivos de mercadotecnia

D.R. © Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey, México. 2015. 3

Esquema del curso

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- Profesor de Maestría en Administración Empresarial y

¿Cómo voy a aprender?

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En este curso se consideran 4 horas de trabajo individual en línea.

Cada vez que accedas a los contenidos, te recomendamos:

Breve historia de CEMEX

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¿Qué llevó a Cemex a cambiar y a convertirse en el competidor global que es hoy?

¿Cómo fue la implementación de la estrategia?

De manera muy simplificada, se podría afirmar que la estrategia de Cemex de concentrarse y

La primera estrategia, lograr una estructura de costos competitiva en la industria, requirió

La estrategia financiera que se implementó para las adquisiciones fue la de obtener

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¿Qué ocurrió en el 2008? ¿Qué resultados obtuvo Cemex?

¿Qué hizo Cemex para afrontar la situación? Resultados al 2014

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2. ¿Cuál es la relación de la ventaja sostenible con la posición competitiva de la empresa?

Bibliografía de apoyo para el Contexto:

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Tema 1. La importancia de la posición competitiva

1.1. Objetivos y resultados de la organización

Si te pones en los zapatos de un inversionista, de alguien que está arriesgando su dinero en un

D.R. © Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey, México. 2015. 11

R4 Resultados financieros vs. reputación de la empresa

O la compañía relojera Swatch, la cual ocupa el lugar 52 en desempeño financiero y el séptimo

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R5 ¿Es posible despedir a un CEO únicamente por un bajo rendimiento financiero?

 No administrar correctamente procesos de cambio (31%)

R6 ¿Entonces es correcto dejar de lado al factor financiero?

R7 ¿Cómo formar una empresa no lucrativa exitosa?

2. Donativos por año por persona,

R8 ¿Es posible controlar las variables estudiadas en las métricas?

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R9 Integración de los dos indicadores

1.2. Posición competitiva y resultados

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R2 Mejora de posición competitiva

R3. ¿Qué es la posición competitiva de una empresa?

 BusinessDictionary.com: Es la posición que una empresa ocupa en un mercado, o está

R4 La importancia del posicionamiento

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R5 Tres características favorables de mantener una posición competitiva

R6 Definición de ventaja competitiva

R7 La importancia de mantener la ventaja competitiva

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R8 La ventaja competitiva de Apple

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Imagen obtenida de http://www.wsj.com/articles/apple-the-700-billion-company-1423602877

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