Inteligencia Emocional y Liderazgo

Carlos Arturo Hoyos Vallejo

Ph.D. (c), DBA (c)
DOI: 10.13140/2.1.2368.3843

¿Qué implicaciones tiene la inteligencia emocional en el liderazgo?

Desde el nacimiento del concepto de la inteligencia emocional en la última década

del siglo XX, se ha generado una amplísima producción literaria de carácter investigativo

para evaluar la relación entre la inteligencia emocional, el liderazgo efectivo y el trabajo en

equipo. (D´Alessio, 2010, p. 180). Lo mismo ocurre con el liderazgo. Por lo tanto, es

necesario partir en este artículo de la presentación de los conceptos de inteligencia

emocional y liderazgo, para luego encontrar las interrelaciones existentes e inferir las

posibles implicaciones.

La inteligencia emocional según Goleman (1997b) citado por Dulewicz y Higgs

(2000) consiste en: (a) ser consciente de que el individuo siente y es capaz de manejar sus

sentimientos sin sucumbir, (b) ser capaz de automotivarse en el ambiente laboral, (c) ser

creativo, (d) darlo todo hasta el 101%, (e) sentir lo que sienten los demás, y (f) manejar las

relaciones con eficacia. Y de acuerdo con Mayer y Salovey (1993) la inteligencia

emocional es "un tipo de inteligencia social que involucra la habilidad de monitorear las

emociones propias y las de otros, distinguirlas entre ellas, y usar la información para guiar

el pensamiento y las acciones de uno." (p. 433).

Por otro lado, de acuerdo con Burns (1978) citado por D´Alessio (2010) "el

liderazgo es el proceso recíproco de movilizar, por personas con ciertos motivos y valores,

varios recursos económicos, políticos, y otros, en un contexto de competencia y conflicto,

para lograr las metas independientemente o mutuamente abrazadas por líderes y

seguidores". (p. 7). El aporte más significativo y reconocido de Burns consistió en la

introducción de los conceptos de liderazgo transformacional y liderazgo transaccional, que

se han convertido en un punto de referencia de innumerables estudios acerca del liderazgo,

después de su aparición. Específicamente para Burns el liderazgo transformacional en el

cual se centrará este artículo, por ser el estilo de liderazgo más reconocido por la

comunidad científica porque conduce a la efectividad (Judge y Bono, 2000; Aronson, 2001)

ocurre cuando “una o más personas se comprometen con otras de tal manera que los líderes

y los seguidores elevan sus niveles de motivación y moralidad, y eso es visto como el

liderazgo real y auténtico;” mientras que, el liderazgo transaccional "ocurre cuando una

persona toma la iniciativa de establecer contacto con otras con el propósito de intercambiar

cosas de valor.” (Burns, 1978, citado por D´Alessio, 2010, p. 8).

Los comportamientos del liderazgo transformacional son: (a) la ´influencia

idealizada´, que se refiere a los líderes que tienen un alto nivel de conducta moral y ética";

(b) la ´motivación inspiradora´, que se refiere a los líderes con una fuerte visión de futuro

sobre una base de valores e ideales." Ambas dimensiones están altamente correlacionadas y

se las reconoce como carisma; (c) la ´estimulación intelectual´, que se refiere a los líderes

que desafían las normas organizacionales, fomentan el pensamiento divergente y empujan a

sus seguidores a desarrollar estrategias innovadoras; y (d) la ´consideración individual´, que

se refiere a los comportamientos del líder encaminados a reconocer las necesidades únicas

de crecimiento y desarrollo de los seguidores, así como a las acciones de formación de

seguidores y de consultoría con ellos". Bono y Judge (2004, p. 901-902).

Los componentes de la inteligencia emocional que a continuación se presentan

muestran un análisis más detallado de su alcance y significado. De acuerdo con Goleman

(1996, 1997b) son: (a) conciencia de sí mismo, (b) uso de los sentimientos para tomar
decisiones con confianza, (c) gestión emocional, (d) centrarse en los resultados, (e)

expresión no pasiva de los sentimientos, (f) auto-motivación, (g) no utilización del impulso

en la búsqueda de objetivos, (h) empatía, (i) sentir una buena relación con los demás, (j)

prevenir y resolver conflictos (Gardner and Hatch, 1989), (k) efectividad social, (l)

capacidad para sentir el pulso de las relaciones en grupos, unido al talento para solucionar

controversias y al talento para negociar relaciones, (m) trabajo cooperativo, (n) capacidad

para crear consenso, (o) capacidad de escucha a los demás y reparación de daños

emocionales, (Steiner, 1997), y (p) escasa necesidad de control. (Dulewicz y Higgs, 2000,

p. 343-345). La identificación de las capacidades emocionales, previamente descritas, son

llamadas “metamood” por Goleman, que consisten en la conciencia de ser dueño de las

propias emociones. La conciencia de la propiedad de las emociones por parte del individuo

es una manifestación del comportamiento moral post-convencional, que se encuentra

relacionado con el liderazgo transformacional. Caldwell et al., (2001) mostró que los

líderes con niveles altos de razonamiento moral, manifiestan mayores rasgos de

comportamiento de liderazgo transformacional que los líderes con niveles de razonamiento

moral más bajos.

En continuidad con el párrafo anterior, los estudios realizados por Belbin et al.,

(1976) y Higgs (1997) acerca del impacto y las ventajas de la inteligencia emocional los

condujeron a sugerir, respectivamente que: los equipos directivos obtuvieron mejores

resultados cuando aplicaban el modelo de equipo, que abarca las inteligencias

interpersonales dentro del equipo; y los procesos de interacción que se dan entre los

equipos directivos son determinantes para su funcionamiento eficaz. (Dulewicz y Higgs,

2000). Estos hallazgos condujeron a afirmar que la inteligencia emocional es el corazón del
desarrollo de la ventaja competitiva de una organización. (Harrison, 1997, citado por

Dulewicz y Higgs, 2000).

Adicionalmente, las investigaciones de Hopfl y Linstead, (1997), y Fineman (1997)

citados por (Dulewicz y Higgs, 2000) descubrieron que las emociones, forman una parte

importante del estudio del comportamiento directivo de las organizaciones.

Adicionalmente, Fineman (1997) argumentó que aunque el aprendizaje gerencial es de

carácter emocional, éste se ha centrado en lo cognoscitivo, ignorando la presencia y el rol

de la emoción. Este comportamiento puede ser causante de frecuentes disfuncionalidades

del proceso de aprendizaje directivo. (Dulewicz y Higgs, 2000). Por ejemplo, los programas

educativos para directivos de las universidades le dan una prioridad muy alta a los temas

cognoscitivos, relegando los estudios de las emociones a un discreto lugar.

La inteligencia emocional al interior de las organizaciones continúa con una

representatividad muy baja, sólo en las grandes organizaciones este tema ha cobrado

relevancia institucional. Downing (1997) citado por Dulewicz y Higgs, (2000) señaló que

“el cambio organizacional se asocia a menudo con conflictos emocionales.” (p. 348). Es

necesario que al interior de las compañías se tome conciencia que “la inteligencia

emocional es la ventaja competitiva oculta.” (Cooper, 1997, p. 31, citado por Dulewicz and

Higgs, 2000, p. 348). Otros autores afirman que la inteligencia emocional puede contribuir

a crear ventaja competitiva en las organizaciones (e.g. Cooper 1997; Goleman, 1996,

1997b; Cooper y Sawaf, 1997; Martinez, 1997; Harrison, 1997). Al respecto, Dulewicz y

Herbert (1996, 1999) realizaron un estudio durante un período de siete años, en el que

demostraron una clara relación entre las competencias y el progreso dentro del contexto

organizacional; el objetivo principal fue la identificación de las capacidades y

características de la personalidad asociadas con el éxito. Este estudio permitió probar que:
(a) existe una clara relación entre capacidades y rendimiento dentro del contexto

organizacional, y (b) que aquellas características individuales por las cuales se diferencia

un rendimiento “normal” de un rendimiento “excelente”, referido a la realización personal,

está en el corazón de la inteligencia emocional. (Dulewicz and Higgs, 2000, p. 349). Esto

significa que la inteligencia emocional potencia las competencias de los líderes y mejora

significativamente el impacto de sus acciones al interior de las organizaciones, creando un

clima positivo. Precisamente, Dulewicz (1994) propuso varias “supra-competencias” de

carácter interpersonal que abarcan la gestión del personal, persuasión, asertividad,

capacidad de decisión, sensibilidad y comunicación oral fueron identificadas como

competencias necesarias para construir inteligencia emocional en el nivel directivo.

La pregunta subyacente que surge se refiere a si la inteligencia emocional puede ser

desarrollada para un individuo, -líder-, o por el contrario es un rasgo de la personalidad; al

respecto, existe un fuerte consenso entre los investigadores que la inteligencia emocional es

un rasgo desarrollable o competencia, (por ejemplo, Goleman, 1996; Steiner, 1997; Hopfl y

Linstead, 1997; Cooper, 1997; Martínez, 1997); y el momento más adecuado ocurre

durante la niñez, porque es la etapa en la que se desarrollan las principales competencias

emocionales y son más fácilmente moldeables, (Fineman, 1997; Höpfl y Linstead, 1997)

citados por Dulewicz and Higgs, 2000, p. 350); por tanto, la inteligencia emocional es una

inteligencia que se aprende en contexto, similar a algunos comportamientos del liderazgo

transformacional que pueden ser aprendidos. (Bass, 1998).

Entonces, si la inteligencia emocional puede ser desarrollada en los individuos y

aprendida en contexto, significa que debe poder ser evaluada. Los diferentes test que se han

desarrollado para medir la inteligencia emocional son limitados por la naturaleza compleja

de la inteligencia emocional. (Goleman, 1996). Por lo tanto, la evaluación de la inteligencia

emocional se debe hacer en un contexto de competencia en donde se puedan observar las

capacidades desarrolladas. (Cooper, 1997; Fineman, 1997; Goleman, 1997b; Hopfl y

Linstead, 1997; Steiner, 1997), citados por (Dulewicz and Higgs, 2000). Por ejemplo, un

elemento de la inteligencia emocional es ´la conciencia de sí mismo y de los propios

sentimientos en contacto con los sentimientos que se deben utilizar, para tomar decisiones

con confianza´; este elemento implica el desarrollo de la competencia llamada “rapidez de

decisión”; y en el test 16PF se observa si la persona es estable, segura de sí misma y

controlada. Otro ejemplo de otro elemento de la inteligencia emocional es ´no utilice el

impulso en la consecución de los objetivos´; este elemento a su vez implica el desarrollo de

las competencias ´flexibilidad, orientación al logro, rapidez de decisión, capacidad de

persuasión, y sensibilidad´; y en el test 16PF se observa la conciencia, la estabilidad y la

tenacidad de la persona. Algunos cuestionarios que han sido desarrollados para evaluar la

inteligencia emocional son: (a) el 16PF, cuestionario de personalidad que mide 16 aspectos

primarios de personalidad adulta, (Catell et al., 1970); (b) el cuestionario de personalidad

profesional OPQ, diseñado para medir 30 aspectos separados del comportamiento de un

individuo, intereses y características de personalidad en un contexto de trabajo, (Saville et

al., 1993); y (c) estudio de capacidades de trabajo. (Thornton y Byham, 1982). Lo que da

sentido a todas las posibles mediciones que se realicen de la inteligencia emocional, por

medio de cualquier tipo de test, es su relación evidente con el “éxito” en la vida (Goleman,

1996; Steiner, 1997). Entonces, un líder transformacional que desarrolla la inteligencia

emocional, adquiere competencias asociadas al éxito laboral, que puede significar

progresión dentro de la jerarquía institucional. (Goleman, 1997), citado por (Dulewicz and

Higgs, 2000, p. 358).

 De acuerdo con Goleman (1998a) si un individuo al interior de una organización

desarrolla: (a) “la capacidad para reconocer y entender sus estados de ánimo, emociones e

instintos, así como sus efectos en los otros”; que se reconoce en la “confianza en sí mismo,

autoevaluación realista, y sentido del humor crítico”; (b) “la capacidad para controlar o

redireccionar impulsos negativos y estados de ánimo,” suspendiendo el juicio para pensar

antes de actuar; que se reconoce en la “honradez e integridad, conformidad con la

ambigüedad, y apertura al cambio”; (c) “la pasión para trabajar por razones que van más

allá del dinero o estatus”, que se reconoce en el “fuerte impulso hacia el logro, optimismo

aún frente al fracaso, y compromiso organizacional”; (d) “la capacidad para entender la

apariencia emocional de las personas”, que se reconoce en la “capacidad para crear y

retener el talento, sensibilidad intercultural, servicio a clientes y consumidores”; y (e) “la

destreza en manejar las relaciones y construir redes de trabajo”, que se reconoce en la

“efectividad en liderar el cambio, persuasión, y capacidad para construir y liderar equipos”

(p. 95) citado por D´Alessio (2010, p. 182-183) este individuo a través del desempeño en el

trabajo estará mostrando rasgos del líder transformacional, (Judge y Bono, 2000), será un

líder con un elevado sentido del servicio, por encima del propio interés, con altos niveles de

razonamiento moral, y comprometido con un liderazgo ético y con el bienestar de los

demás.

Referencias

Dulewicz, V. & Higgs, M. (2000). Emotional intelligence: A review and evaluation study.

Journal of Managerial Psychology, 15(4), 341-372.

Mayer, J. D., Salovey, P., Caruso, D. R., & Sitarenios, G. (2003). Measuring emotional

intelligence with the MSCEIT v. 2.0. Emotion, 3(1), 97-105.

Ashkanasy, N. M. & Dasborough, M. T. (2003). Emotional Awareness and Emotional

Intelligence in Leadership Teaching. Journal of Education for Business, 79(1), 18-

22.

Antonakis, J., Ashkanasy, N. M., & Dasborough, M. T. (2009). Does leadership need

emotional intelligence? The Leadership Quarterly, 20(2), 247-261. doi:

10.1016/j.leaqua.2009.01.006

D´Alessio, F. (2010). Liderazgo y atributos gerenciales. Una visión global y estratégica.

México, D.F.: Pearson.