capítulo

ESTRATEGIA DE
OPERACIONES
Y SUMINISTRO

21 El Tao de Timbuk2

22 ¿Qué quiere decir estrategia de operaciones y suministro?

Dimensiones competitivas Definición de estrategia de operaciones y suministro
La noción de los retos Definición de ambigüedad
Ganadores de pedidos y calificadores Definición de ganador de pedidos
de pedidos: el eslabón entre Definición de calificador de pedidos
el marketing y las operaciones

25 Enlace de la estrategia: cómo acoplar las actividades

de las operaciones con la estrategia
Definición de mapas de sistemas de actividades

27 Marco de la estrategia de operaciones y suministro

Definición de competencias centrales

28 Medición de la productividad
Definición de productividad

30 ¿Cómo evalúa Wall Street el desempeño

de las operaciones?

31 Conclusión

34 Caso: Timbuk2
2 EL TAO DE TIMBUK2

“T
imbuk2 es mucho más que una mochila. Es mucho más que una marca.
Timbuk2 es un compromiso. En opinión de su dueño, una mochila Tim-
buk2 es un compañero confiable todos los días. A cada rato se observa
que los clientes de Timbuk2 establecen fuertes nexos emocionales con sus mochi-
las. Una mochila Timbuk2 que luce bastante usada refleja una especie de pátina, las
manchas y las cicatrices de aventuras urbanas de todos los días. Muchas mochilas
Timbuk2 son utilizadas todos los días a lo largo de un decenio o más y acompa-
ñan a su dueño por toda suerte de hechos que definen su vida. Fiel a nuestra
leyenda de ‘indestructibilidad’, no es raro que una mochila Timbuk2 dure más
que los trabajos, las relaciones personales o incluso las mascotas. Éste es el
Tao de Timbuk2”.

¿Qué hace que Timbuk2 sea única? Visite su sitio Web, www.timbuk2.com, y
entérese por qué. En este sitio Web, el cliente diseña su mochila a su medida.
Primero elige la configuración y el tamaño básico de la mochila y, a continua-
ción, se le presentan varios colores para cada uno de los lados, diversas líneas,
logotipos, bolsitas y tirantes para que elija de entre ellos, de modo que la mochila
se fabrica conforme a sus especificaciones exactas. Tras un rápido clic del ratón, la
mochila es entregada directamente al cliente dos días después. ¿Cómo hacen todo
esto?
22 sección 1 ESTRATEGIA

La estrategia debe describir el camino que la empresa pretende seguir a efecto de crear valor para sus
accionistas y para sostenerlo. Por lo general, la estrategia se divide en tres elementos básicos: eficacia de
las operaciones, administración de los clientes e innovación de productos. Es importante que la estrategia
de la empresa se ajuste a su misión de servir al cliente. El hecho de que las necesidades de los clientes
cambian con el transcurso del tiempo complica las cosas porque impone la necesidad de aplicar constan-
Global temente cambios a la estrategia.
La eficacia de las operaciones se refiere a los procesos centrales de la empresa que se requieren para
su funcionamiento. Los procesos de la empresa abarcan todas las funciones, desde tomar los pedidos
de los clientes, manejar las devoluciones, la producción y administrar la actualización de los sitios Web,
hasta el embarque de los productos. La eficacia de las operaciones se refleja directamente en los costos
asociados al desempeño de las actividades. Las estrategias asociadas a la eficacia de las operaciones,
como las iniciativas para la calidad, el rediseño de los procesos y las inversiones en tecnología pueden
arrojar resultados rápidamente, a corto plazo (12 a 24 meses).
La administración de los clientes se refiere a la posibilidad de comprender mejor las relaciones con
los clientes y a aprovecharlas. Por ejemplo, una estrategia que implica la segmentación de los clientes
tardaría un poco más en realizarse, tal vez de dos a tres años.
La innovación de productos implica el desarrollo de nuevos productos, mercados y relaciones para
sostener el crecimiento. Las compañías de servicios tal vez implementen la innovación de un producto en
sólo dos o tres años, mientras que los fabricantes podrían tardar entre tres y cinco años. Las compañías
farmacéuticas quizá tarden hasta 10 años en cosechar los beneficios de un nuevo producto.
La administración de operaciones y suministro es importante porque se relaciona con los tres elemen-
tos de la estrategia. Una compañía de categoría mundial reconoce que su capacidad para competir en los
mercados depende de que formule una estrategia de operaciones y suministro que embone correctamente
con su misión de servir al cliente. La competitividad de una compañía se refiere a la posición que tiene en
relación con otras compañías dentro del mercado, ya sea local o global.
En este capítulo, se definirá primero qué quiere decir estrategia de operaciones y suministro, y cómo
se relaciona con las prioridades competitivas. En la exposición de las prioridades, se explica que las
prioridades de la compañía cambian con el tiempo. A continuación, se habla de cómo formular una es-
trategia de operaciones y suministro en el terreno de la manufactura y los servicios. Se finaliza con una
explicación de las medidas del desempeño de la productividad.

¿QUÉ QUIERE DECIR ESTRATEGIA DE OPERACIONES Y SUMINISTRO?

Estrategia de La estrategia de operaciones y suministro se ocupa de establecer las políticas y los planes generales
operaciones y para utilizar los recursos de una empresa de modo que apoyen de forma más conveniente su estrategia
suministro competitiva a largo plazo. La estrategia de operaciones y suministro de una empresa es global porque
está integrada a la estrategia corporativa. La estrategia implica un proceso de largo plazo que debe fo-
mentar un cambio inevitable. Una estrategia de operaciones y suministro involucra decisiones relativas
al diseño de un proceso y a la infraestructura que se necesita para apoyarlo. El diseño del proceso in-
cluye elegir la tecnología adecuada, determinar el tamaño del proceso a lo largo del tiempo, la función
del inventario dentro del proceso y la ubicación del proceso. Las decisiones relativas a la infraestructura
incluyen la lógica asociada a los sistemas de planeación y control, los enfoques para controlar y asegurar
la calidad, las estructuras para remunerar el trabajo y la organización de la función de operaciones.
Es preciso señalar que la estrategia de operaciones y suministro forma parte del proceso de planea-
ción que coordina las metas de las operaciones y las de la organización general. Dado que las metas de
la organización general cambian con el transcurso del tiempo, la estrategia de las operaciones se debe
diseñar de modo que anticipe las necesidades futuras. Cabe decir que las capacidades de la empresa para
las operaciones son vistas como el portafolio de opciones más conveniente para adaptarse a las cambian-
tes necesidades, tanto del producto y/o del servicio, de los clientes de la empresa.

DIMENSIONES COMPETITIVAS
Dadas las opciones que los clientes tienen hoy en día, ¿cómo deciden cuál producto o servicio compra-
rán? Diferentes atributos atraen a distintos clientes. Algunos clientes se fijan, principalmente, en el costo
de un producto o servicio y, en consecuencia, algunas compañías tratan de posicionarse como las que
ofrecen los precios más bajos. Algunas de las principales dimensiones que establecen la posición com-
petitiva de la empresa son:
 ESTRATEGIA DE OPERACIONES Y SUMINISTRO capítulo 2 23

Costo o precio: “Fabricar el producto o brindar el servicio a un precio barato” En toda indus-
tria suele haber un segmento del mercado que compra exclusivamente en razón de un costo bajo. Para
competir con éxito en este nicho, la empresa debe ser un productor que tiene costos bajos, a pesar de
que esto no siempre garantice la rentabilidad ni el éxito. Los productos y los servicios que se venden
estrictamente en razón del costo suelen ser de tipo mercancías generales; es decir, los clientes no pueden
distinguir el producto o servicio de una empresa de los de otra. Este segmento del mercado con frecuen-
cia es muy grande y el potencial de una utilidad sustantiva atrae a muchas compañías, porque lo asocian
a grandes volúmenes de unidades. Sin embargo, por lo mismo, en este segmento hay una competencia
feroz y también un elevado índice de fracasos. Al final de cuentas, sólo puede haber un único productor
que tiene costos bajos y, por lo general, éste establece el precio de venta en el mercado.
Sin embargo, el precio no es el único elemento para que una empresa compita (¡aun cuando muchos
economistas al parecer presuponen que lo es!). Otras compañías, como BMW, tratan de atraer a personas
que desean mayor calidad (en términos de desempeño, presencia o características) que la que ofrecen
productos y servicios de la competencia, a pesar de ir acompañados de un precio más elevado.

Calidad: “Fabricar un producto o brindar un servicio excelentes” Dos características de un

producto o servicio definen la calidad: la del diseño y la del proceso. La calidad del diseño se entiende
como el conjunto de características que contiene el producto o servicio. Es evidente que la calidad de
la primera bicicleta de un niño es ostensiblemente diferente de la de un ciclista de categoría mundial.
El uso de aleaciones especiales de aluminio y de cadenas y engranajes ligeros especiales es importante
para el desempeño que requiere un ciclista avanzado. Estos dos tipos de bicicleta son diseñados para
satisfacer necesidades diferentes de los clientes. El producto de mayor calidad para el ciclista tiene un
precio más elevado en el mercado en razón de sus características especiales. La meta de establecer el
grado correcto de calidad del diseño es concentrarse en los requerimientos del cliente. Los clientes con-
siderarán que los productos con un diseño excesivo y los servicios con características inapropiadas y en
demasía, son prohibitivamente caros. Por otro lado, los productos y los servicios que tienen muy poco
diseño perderán clientes ante aquellos que cuestan un poco más pero que se perciben como productos
que ofrecen más valor.
La calidad del proceso, o la segunda característica de la calidad, resulta crítica porque se relaciona
directamente con la confiabilidad del producto o servicio. No importa si el producto es la primera bici-
cleta de un niño o la de un ciclista internacional, los clientes quieren obtener productos que no tengan
defectos. Por lo tanto, la meta de la calidad del proceso es producir bienes y servicios que no tengan de-
fectos. Las especificaciones de los productos y los servicios, proporcionadas en índices de tolerancia de
las dimensiones y/o errores en los servicios, definen cómo se tendrá que producir el bien o el servicio. El
cumplimiento de estas especificaciones es fundamental para garantizar la confiabilidad del producto o
servicio al tenor de la definición del objeto en su uso.

Velocidad de la entrega: “Fabricar el producto o brindar el servicio con rapidez” En algunos

mercados, la capacidad de la empresa para entregar su producto con mayor rapidez que sus competi-
dores es fundamental. La compañía capaz de ofrecer un servicio de reparación en sus instalaciones en
sólo 1 o 2 horas tendrá una ventaja significativa frente a una compañía de la competencia que garantiza
el servicio en 24 horas. Progressive Insurance, la aseguradora que se menciona en el capítulo 1, es un
ejemplo de una compañía que ha elevado la barra en velocidad.

Confiabilidad de entrega: “Entregue cuando haya prometido” Esta dimensión se refiere a la

capacidad de la empresa para suministrar el producto o el servicio en la fecha de entrega prometida o antes
de ella. En el caso de un fabricante de automóviles es muy importante que el proveedor de neumáticos
entregue la cantidad y los tipos que se necesitan para la producción diaria de autos. Si un automóvil llega al
punto de la línea de montaje donde se instalan los neumáticos y los que necesita ese automóvil en particu-
lar no están disponibles ahí, tal vez sea necesario detener la línea entera de montaje hasta que lleguen.
En el caso de una compañía de servicios como Federal Express, la confiabilidad de las entregas es el
fundamento de su estrategia.

Afrontar los cambios de la demanda: “Cambie el volumen” En muchos mercados, la capacidad

de la compañía para responder ante incrementos o decrementos de la demanda es muy importante para
su capacidad competitiva. Es bien sabido que una compañía que afronta un incremento de la demanda
suele hacer mal algunas cosas. Cuando la demanda es fuerte y está incrementando, los costos van dismi-
nuyendo de forma continua en razón de las economías de escala y no es difícil justificar las inversiones
en nuevas tecnologías. Pero cuando la demanda disminuye, la reducción podría requerir muchas deci-
24 sección 1 ESTRATEGIA

Las dimensiones
competitivas de Dell
introducen la última
tecnología más relevante
a mayor velocidad que
las compañías que tienen
canales indirectos de
distribución y, así, su
rotación de inventarios es, en
promedio, de poco menos
de cinco días. Casi uno de
cada cinco sistemas de
computadora que se venden
actualmente en el mundo
es Dell.

siones difíciles, como despedir a empleados y otras reducciones de activos. La capacidad para manejar
debidamente la demanda dinámica del mercado al largo plazo es un elemento esencial de la estrategia
de operaciones.

Flexibilidad y velocidad para la introducción de nuevos productos: “Cámbielo” La flexi-

bilidad, desde una perspectiva estratégica, se refiere a la capacidad de la compañía para ofrecer una
amplia variedad de productos a sus clientes. Un elemento muy importante de la capacidad para ofrecer
diferentes productos es el tiempo que la compañía necesita para desarrollar un nuevo producto y para
transformar sus procesos a efecto de poder ofrecer el nuevo producto.

Otros criterios específicos del producto: “Apóyelo” Las dimensiones competitivas que se han
descrito son, sin lugar a dudas, las más comunes. No obstante, con frecuencia otras dimensiones se refie-
ren a productos o situaciones específicas. Observe que la mayor parte de las dimensiones enumeradas a
continuación se refiere a los servicios. Los servicios especiales muchas veces se brindan para aumentar
las ventas de los productos manufacturados.
1. Enlace y apoyo técnico. Cabe esperar que un proveedor proporcione ayuda técnica para el desa-
rrollo de un producto, en especial durante las primeras etapas del diseño y la fabricación.
2. Cumplimiento de la fecha de lanzamiento. Tal vez se requiera que una empresa se coordine
con otras para un proyecto complejo. En tal caso, la fabricación podría ocurrir mientras no se ha
terminado el trabajo de desarrollo. La coordinación del trabajo de varias empresas y el trabajar de
forma simultánea en un proyecto disminuirá el tiempo total requerido para terminarlo.
3. Apoyo del proveedor después de la venta. Una dimensión competitiva importante podría ser
la capacidad de la empresa para apoyar su producto después de la venta. Esto implica la dispo-
nibilidad de refacciones y, tal vez, la modificación de productos ya existentes para que alcancen
nuevos niveles de desempeño. La velocidad de respuesta a estas necesidades después de la venta
es también muy importante.
4. Otras dimensiones. Por lo general, algunas incluyen factores como los colores disponibles, el
tamaño, el peso, la ubicación de la fábrica, la posibilidad de fabricar a la medida y las opciones
para la mezcla del producto.

LA NOCIÓN DE LOS RETOS

Dentro del concepto de la estrategia de operaciones y suministro, la noción del enfoque y los retos de
las operaciones resulta central. La lógica básica es que las operaciones no pueden ser sobresalientes al
mismo tiempo en todas las dimensiones de la competencia. Por lo tanto, la gerencia debe decidir cuáles
parámetros del desempeño son fundamentales para el éxito de la empresa y, a continuación, debe con-
centrar los recursos de la empresa en esas características particulares.
Por ejemplo, si una compañía desea concentrarse en la velocidad de entrega, no puede ser muy flexi-
ble en su capacidad para ofrecer una amplia variedad de productos. Por otro lado, una estrategia de bajo
costo no es compatible con la velocidad de entrega ni la flexibilidad. Asimismo, se considera que la alta
calidad es vista como un reto para lograr costos bajos.
Una posición estratégica no se puede sostener si no se llega a una componenda con otras posiciones.
Los retos ocurren cuando las actividades son incompatibles porque la posibilidad de tener más de algo
 ESTRATEGIA DE OPERACIONES Y SUMINISTRO capítulo 2 25

necesariamente implica tener menos de otra cosa. Una línea aérea puede optar por servir alimentos, lo
cual elevará el costo y disminuirá el tiempo restante para abordar, o puede optar por no hacerlo, pero no
puede hacer las dos cosas sin sufrir ineficiencias importantes.
La ambigüedad se presenta cuando una compañía pretende acoplar los beneficios de una posición Ambigüedad
exitosa y, al mismo tiempo, mantener otra posición existente. Suma nuevas características, servicios o
tecnologías a las actividades que está desempeñando. El fallido intento de Continental Airlines cuando
quiso competir con Southwest Airlines demuestra lo muy arriesgado de esta estrategia. Continental,
conservando su posición como línea aérea con todos los servicios, se propuso igualar a Southwest en
una serie de rutas de destino a destino, con un nuevo servicio que llamó Continental Lite. En este caso,
eliminó las comidas y el servicio de primera clase, incrementó la frecuencia de las salidas, bajó las tari-
fas y redujo el tiempo para abordar. En otras rutas, Continental siguió siendo una línea aérea que ofrecía
todos los servicios y, por lo tanto, siguió utilizando a los agentes de viajes y su flotilla mixta de aviones,
así como ofreciendo registro de equipaje y asientos asignados.
Al final de cuentas, los retos vararon a Continental Lite. La línea aérea perdió cientos de millones
de dólares y el director general ejecutivo perdió su empleo. Sus aviones salían con demora de los con-
gestionados aeropuertos eje de algunas ciudades o permanecían detenidos en la puerta de transferencia
de equipaje. Las demoras de las salidas y las cancelaciones de vuelos generaban miles de quejas al día.
Continental Lite no tenía capacidad para competir en precios y, además, pagar comisiones a los agentes
de viajes estándar, pero tampoco se podía deshacer de ellos para su parte del negocio que ofrecía todos
los servicios. La línea aérea llegó a una componenda recortando las comisiones correspondientes a todos
sus vuelos. Por otro lado, no tenía capacidad para ofrecer los mismos beneficios de viajero frecuente a
las personas que pagaban precios mucho más bajos por los boletos del servicio Lite. En este caso, llegó
a una componenda reduciendo los premios de todo su programa de viajero frecuente. El resultado: los
agentes de viajes y los clientes que compraban todos los servicios se molestaron mucho. Continental trató
de competir nadando en dos aguas al mismo tiempo y pagó un enorme precio por su posición ambigua.

GANADORES DE PEDIDOS Y CALIFICADORES DE PEDIDOS:

EL ESLABÓN ENTRE EL MARKETING Y LAS OPERACIONES
La empresa que quiera comprender sus mercados desde la óptica de las operaciones y la del marketing Interfuncional
debe tener una interfaz muy bien diseñada entre las dos. Los términos ganador de pedidos y calificador
de pedidos describen las dimensiones orientadas al marketing que son fundamentales para competir con
éxito. El criterio del ganador de pedidos diferencia los productos o los servicios de una empresa de los Ganador de pedidos
de otras. Dependiendo de la situación, el criterio de obtener pedidos se puede referir al costo del producto
(precio), a la calidad y la confiabilidad del producto o a alguna otra de las dimensiones que se han de-
sarrollado antes. El criterio de calificador de pedidos sirve de tamiz y permite que los productos de la Calificador de pedidos
empresa sean incluso considerados candidatos a su posible compra. Terry Hill, profesor de Oxford, dice
que una empresa debe “recalificar los calificadores de pedidos” todos los días de su existencia.
Es importante recordar que los criterios de ganador de pedidos y de calificador de pedidos cambian
con el transcurso del tiempo. Por ejemplo, cuando las compañías japonesas ingresaron a los mercados de
automóviles del mundo en la década de 1970, cambiaron la forma de ganar pedidos de estos productos,
la cual dejó de basarse predominantemente en el precio y pasó a la calidad y la confiabilidad del pro-
ducto. Los fabricantes estadounidenses de automóviles perdieron pedidos ante las compañías japonesas
en razón de la calidad. Para finales de la década de 1980, Ford, General Motors y Chrysler elevaron la
calidad de sus productos y ahora “califican” para estar en el mercado. Los grupos de consumidores están Global
siempre atentos a los criterios de la calidad y la confiabilidad, y con ellos recalifican a las compañías
que tienen mejor desempeño. Hoy en día, los ganadores de pedidos de automóviles varían enormemente
dependiendo del modelo. Los clientes saben muy bien cuál es el conjunto de características que desean
(como confiabilidad, características de diseño y rendimiento del combustible) y quieren adquirir una
combinación particular de ellas al precio más bajo, maximizando así el valor.

ENLACE DE LA ESTRATEGIA: CÓMO ACOPLAR

LAS ACTIVIDADES DE LAS OPERACIONES CON LA ESTRATEGIA
Todas las actividades que constituyen las operaciones de una empresa están relacionadas entre sí y, para
que sea eficiente, debe minimizar su costo total sin comprometer las necesidades de los clientes. IKEA
26 sección 1 ESTRATEGIA

se dirige a jóvenes que compran muebles y quieren obtener estilo a

bajo costo. La compañía ha optado por desempeñar sus actividades
de diferente manera que sus rivales.
Piense en la mueblería típica, con salas de exhibición que con-
tienen muestras de la mercancía. Un área contendría muchos sofás,
otra exhibiría comedores y otras muchas se concentrarían en tipos
particulares de muebles. Decenas de libros tienen muestras de telas,
de maderas o de estilos alternativos que ofrecen a los clientes miles
de variedades de productos para elegir. Los vendedores acompañan
a los clientes mientras recorren la tienda, contestando sus preguntas
y ayudándoles a navegar en este laberinto de opciones. Cuando el
cliente decide lo que quiere, su pedido es enviado a un tercero que es
el fabricante. Con suerte, los muebles serán entregados en la casa del
cliente en un plazo de entre seis y ocho semanas. Esta cadena de suministro maximiza el servicio y la
fabricación a la medida del cliente, pero a un costo muy elevado.
Por otro lado, IKEA sirve a clientes que con gusto sacrifican el servicio por el costo. En lugar de utili-
zar a asociados de ventas, IKEA emplea un modelo de autoservicio con espacios que semejan habitacio-
nes en las cuales los muebles son exhibidos en un contexto familiar. En lugar de recurrir a terceros para

ilustración 2.1 Mapas del sistema de actividades

Los clientes Distribución

transportan de la tienda
Catálogos, su mercancía Plaza suburbana para mucho
tráfico Más compras
exhibidores con amplio por impulso
y letreros estacionamiento
explicativos

Servicio
limitado Los clientes
al cliente eligen solos

Poco personal
Facilidad para Casi todos
de ventas
transportar los artículos
y armar en inventario
Los clientes Abundante
arman inventario en el
el producto establecimiento

Mayor
Empaque
probabilidad Existencias
del producto
de una compra todo el año
“desarmable”
futura
Diseño Costo
de muebles bajo de
modulares producción
Diseño interno Todos los
Gran variedad concentrado suministros
con facilidad en el costo de de proveedores
de fabricación producción a largo plazo

Los mapas del sistema de actividades, como este de IKEA, muestran la posición estratégica de la compañía contenida en un conjunto de
actividades a la medida diseñadas para realizarlo. En compañías que tienen una posición estratégica clara, se pueden identificar
algunos temas estratégicos de orden superior (círculos verde oscuro) que se implementarán por medio de racimos de actividades
estrechamente relacionadas (círculos verde claro).

Fuente: M.E. Porter, On Competition (Boston: HBS, 1998), p. 50.

 ESTRATEGIA DE OPERACIONES Y SUMINISTRO capítulo 2 27

la fabricación, IKEA diseña sus propios muebles modulares, listos para armarse, que tienen un precio
barato. La mueblería tiene un almacén donde se guardan los productos en cajas listas para su entrega. Los
clientes eligen de entre el inventario y la entrega. Gran parte del bajo costo de operación se deriva del au-
toservicio de los clientes, pero IKEA ofrece servicios extra, como cuidado de niños dentro de la tienda y
horarios extendidos. Estos servicios se ciñen muy bien a las necesidades de sus clientes, que son jóvenes,
pero no ricos, y que probablemente tienen hijos y deben comprar dentro de horarios extraordinarios.
La ilustración 2.1 muestra que IKEA implementa su estrategia por medio de una serie de actividades
diseñadas para realizarla. Los mapas de sistemas de actividades, como el de IKEA, muestran cómo la Mapas de sistemas
compañía desarrolla su estrategia por medio de una serie de actividades a la medida. En compañías que de actividades
tienen una estrategia clara es posible identificar algunos temas estratégicos de orden superior (círculos
verde oscuro), los cuales se implementan por medio de racimos de actividades estrechamente relaciona-
das. Este tipo de mapa es muy útil para entender si el sistema de actividades embona bien con la estrate-
gia de la compañía. La ventaja competitiva se genera del buen enlace entre las actividades de la empresa
y de cómo unas refuerzan a otras.

MARCO DE LA ESTRATEGIA DE OPERACIONES

Y SUMINISTRO
Es imposible diseñar la estrategia de operaciones en el vacío. En el plano vertical se debe enlazar con los
clientes y, en el horizontal, con otras partes de la empresa. La ilustración 2.2 muestra estos enlaces entre
las necesidades de los clientes, sus prioridades de desempeño y los requerimientos para las operaciones

Marco de la estrategia de operaciones y suministro: de las necesidades del cliente al ilustración 2.2
cumplimiento del pedido

Visión estratégica

Necesidades del cliente

Nuevos productos Productos estándar

Cumplimiento
Desarrollo de Dimensiones del pedido y servicio
nuevos productos y requerimientos competitivos después de la venta

Calidad Confiabilidad Flexibilidad

Precio Velocidad

Capacidades de la empresa

Capacidades de operaciones
Capacidades de proveedores
Distri-
IyD bución
Tecnología Personas
Sistemas

Administración Plataforma de apoyo Administración

financiera Administración de información
de recursos humanos
28 sección 1 ESTRATEGIA

de producción, así como las operaciones, y las capacidades de recursos de la empresa relacionadas con
ellas y requeridas para satisfacer esas necesidades. Este marco está envuelto por la visión estratégica que
la alta gerencia tiene para la empresa. Esta visión identifica, en términos generales, el mercado meta, la
línea de productos de la empresa y las competencias centrales y de operaciones de la empresa.
Suele ser difícil elegir un mercado meta, pero se debe hacer. De hecho, la decisión puede llevar a re-
chazar negocios, eliminando a un segmento de clientes que simplemente no sería rentable o que sería muy
difícil de servir dadas las capacidades de la empresa. En este caso, un ejemplo serían los fabricantes de
Competencias ropa que no tienen medias tallas en sus líneas de vestidos. Las competencias centrales (o competencias)
centrales son aquellas habilidades que distinguen a la empresa de servicios o de manufacturas de sus competidoras.
Probablemente una de las cosas más difíciles para una empresa es dejar a un lado la tradición. Los
administradores de alto nivel muchas veces se anotan un éxito basándose en innovaciones hechas hace
15 o 20 años. Estos administradores muchas veces están demasiado cómodos tan sólo jugueteando con
el sistema actual. Todas las nuevas tecnologías avanzadas se presentan como un arreglo rápido. Es fácil
utilizar con entusiasmo estas tecnologías para parchar el sistema actual. Esto le resulta emocionante a
los administradores y a los ingenieros que trabajan en la empresa, pero no crea una competencia central
distintiva; es decir, una competencia que ganará a clientes futuros. Lo que deben hacer las compañías
en este mundo de intensa competencia global no es recurrir a más técnicas, sino encontrar la manera de
estructurar todo un nuevo sistema para fabricar sus productos mejor y de una manera diferente a la de
sus competidoras.

MEDICIÓN DE LA PRODUCTIVIDAD
Productividad La productividad es una medida que suele emplearse para conocer qué tan bien están utilizando sus re-
cursos (o factores de producción) un país, una industria o una unidad de negocios. Dado que la adminis-
tración de operaciones y suministro se concentra en hacer el mejor uso posible de los recursos que están
a disposición de una empresa, resulta fundamental medir la productividad para conocer el desempeño de
las operaciones. En esta sección se definen varias medidas de la productividad. A lo largo del libro, se
definirán muchas otras medidas del desempeño relacionadas con el material.
En este sentido amplio, la productividad se define como:
Salidas
Productividad =
Entradas
Para incrementar la productividad, se tratará que la razón de salida a entrada sea lo más grande posible.
La productividad es lo que se conoce como una medida relativa; es decir, para que tenga significado,
se debe comparar con otra cosa. Por ejemplo, ¿qué diría el hecho de que la semana pasada al operar un
restaurante su productividad fue de 8.4 clientes por hora-hombre? ¡Absolutamente nada!
La productividad se puede comparar en dos sentidos. En primer término, una compañía se puede
comparar con operaciones similares de su mismo sector o, si existen, puede utilizar datos del sector
(por ejemplo, comparar la productividad de diferentes establecimientos de una misma franquicia). Otro
enfoque sería medir la productividad de una misma operación a lo largo del tiempo. En este caso se com-
pararía la productividad registrada en un periodo determinado con la registrada en otro.
La ilustración 2.3 muestra que la productividad se puede expresar en forma de medidas parciales,
multifactoriales o totales. Si interesa la razón del producto a un único insumo, se tendrá una medida
parcial de la productividad. Si se desea conocer la razón del producto a un grupo de insumos (pero no
todos), se tendrá una medida multifactorial de la productividad. Si se desea expresar la razón de todos
los productos a todos los insumos, se utiliza una medida del total de los factores de la productividad para
describir la productividad de la organización entera o hasta de un país.
La ilustración 2.3 presenta un ejemplo numérico de la productividad. Los datos reflejan algunas
medidas cuantitativas de los insumos y los productos asociados a la generación de un producto dado.
Advierta que en el caso de la medida parcial y la multifactorial no es necesario utilizar el total de pro-
ductos como numerador. Muchas veces es aconsejable crear medidas que representen a la productividad
en relación con un determinado producto que interese. Por ejemplo, como en la ilustración 2.3, el total
de unidades podría ser el producto que interesa a un gerente de control de producción, mientras que el
total de productos podría ser lo que más interese al gerente de la planta. Este proceso de agregación o
desagregación de medidas de la productividad ofrece una manera de modificar el nivel del análisis para
que se ajuste a una serie de medidas de la productividad y a las necesidades de mejorar.
 ESTRATEGIA DE OPERACIONES Y SUMINISTRO capítulo 2 29

Ejemplos de medidas de la productividad ilustración 2.3

Producto Producto Producto o Producto
Medida parcial o o
Trabajo Capital Materiales Energía

Producto Producto
Medida multifactorial o
Trabajo + Capital + Energía Trabajo + Capital + Energía

Producto Bienes y servicios producidos

Medida total o
Insumo Todos los recursos utilizados

Datos de producción de insumos y productos ($) Ejemplos de medidas de la productividad

Producto Medida total

Total producto 13 500
1. Unidades terminadas $10 000 = = 0.89
Total insumo 15 193
2. Trabajo en proceso 2 500
3. Dividendos 1 000 Medidas multifactoriales
4. Bonos Excel: Medidas
Total producto 13 500
5. Otros ingresos = = 4.28 de la productividad
Humano + Material 3 153
Total producto $13 500
Unidades terminadas 10 000
= = 3.17
Humano + Material 3 153
Insumo
1. Humano $3 000 Medidas parciales
2. Material 153
Total producto 13 500
3. Capital 10 000 = = 25
Energía 540
4. Energía 540
Unidades terminadas 10 000
5. Otros egresos 1 500 = = 18.52
Energía 540
Total insumo $15 193
Nota: Encuentre la hoja de cálculo en el DVD incluido con el libro.

Medidas parciales de la productividad ilustración 2.4

Negocio Medidas de la productividad

Restaurante Clientes (comidas) por hora hombre

Establecimiento minorista Ventas por metro cuadrado

Granja avícola Kilos de carne por kilo de alimento

Planta de energía eléctrica Kilowatts por tonelada de carbón

Fábrica de papel Toneladas de papel por metros cúbicos de madera

La ilustración 2.3 presenta todas las unidades en dólares. Sin embargo, la gerencia muchas veces
puede conocer mejor el desempeño de la compañía cuando se utilizan otras unidades en lugar de dólares.
En tal caso, sólo se pueden utilizar medidas parciales de la productividad porque es imposible combinar
unidades diferentes como las horas hombre y los kilos de material. La ilustración 2.4 presenta algunos
ejemplos de medidas parciales que se utilizan con frecuencia. Estas medidas parciales de la productivi-
dad proporcionan a los administradores información en unidades familiares que les permiten relacionar-
las sin dificultad a las operaciones reales.
30 sección 1 ESTRATEGIA

¿CÓMO EVALÚA WALL STREET EL DESEMPEÑO

DE LAS OPERACIONES?
La comparación de las empresas en términos de operaciones es importante para los inversionistas debi-
do a que el costo relativo de ofrecer un bien o servicio es esencial para que las ganancias crezcan. Si se
analiza, el crecimiento de las ganancias, en gran medida está en función de la rentabilidad de la empresa
y la utilidad puede incrementar si se registran más ventas y/o se reducen los costos. Las empresas muy
eficientes suelen brillar cuando la demanda baja durante periodos de recesión porque por lo general si-
guen obteniendo una utilidad gracias a su estructura de costos bajos. Estas empresas conocedoras de las
operaciones hasta pueden encontrar que una recesión es una oportunidad para ganar participación de merca-
do, mientras que las competidoras menos eficientes luchan por permanecer en los negocios.
Hay que echar un vistazo a la industria automovilística, donde la eficiencia ha sido un factor tan im-
portante. La ilustración 2.5 presenta un comparativo de algunas compañías importantes. Se observa que
Toyota domina el grupo. Su ingreso neto por empleado es cinco veces mayor que el de Ford y Chrysler y
representa un logro notable. Toyota también brilla en el terreno de rotación de cuentas
por cobrar, de inventario y de activos. Ford y General Motors se han esforzado por
implementar la filosofía de la administración de inventarios que fue introducida por
Toyota en Japón. La verdadera eficiencia va más allá de la administración de inventa-
rios y requiere de un sistema integral de desarrollo de productos, ventas, producción
y suministro. Toyota tiene un enfoque muy maduro para estas actividades, lo cual se
advierte con claridad en los resultados.
Todos los veranos, USA Today publica informes anuales del aumento de la pro-
ductividad que han registrado las empresas estadounidenses más grandes. En años re-
cientes la productividad ha ido aumentando y ello es muy bueno para la economía. La
productividad suele aumentar en tiempos de recesión, porque cuando se despide a algu-
nos empleados, se espera que los restantes cumplan con más trabajo. Los incrementos
también se deben a avances tecnológicos. Piense en el papel que desempeñó el tractor
para la productividad agrícola.
Cuando se evalúa a las empresas que aumentan o pierden más productividad es
importante fijarse en explicaciones fuera de lo común. Por ejemplo, las compañías de
energéticos han registrado grandes aumentos de productividad casi exclusivamente de-
bido al aumento de los precios del petróleo, que dispararon su ingreso, pero sin obli-
garlas a sumar más empleados. Las compañías farmacéuticas, como Merck y Pfizer, no
han registrado muy buen desempeño en fechas recientes. El desplome de su producti-
vidad se debió principalmente a eventos únicos; en el caso de Merck a que se deshizo
de una compañía y en el de Pfizer a que compró una compañía. Estas fluctuaciones
que se presentan una sola vez producen mucho ruido en la persona que quiere saber
si las compañías están bien manejadas. Es más aconsejable estudiar los patrones de la
Un empleado de Toyota recorre la línea de productividad de varios años.
montaje de la planta.

ilustración 2.5 Medidas de la eficiencia que utiliza Wall Street

Comparativo de compañías de automóviles

Medida de la eficiencia General

de la administración Toyota Ford motors Chrysler Industria

Ingreso por empleado $40 000 $8 000 $10 000 $8 000 $15 000

Ganancia por empleado $663 000 $535 000 $597 000 $510 000 $568 000

Rotación de las cuentas por cobrar 4.0 1.5 1.0 2.2 2.1

Rotación de inventarios 12.0 11.5 11.7 5.9 11.0

Rotación de activos 0.8 0.6 0.4 0.8 0.8

 ESTRATEGIA DE OPERACIONES Y SUMINISTRO capítulo 2 31

CONCLUSIÓN
En este capítulo se ha subrayado la importancia del enlace entre la administración de operaciones y su-
ministro y el éxito competitivo de la empresa. Los temas del libro incluyen los que todo administrador
debería conocer. Las actividades de las operaciones y el suministro de la empresa deben apoyar, en tér-
minos estratégicos, las prioridades competitivas de la empresa. El proceso integral completo de IKEA,
inclusive el diseño de productos y de empaques, la producción, la distribución y los establecimientos
detallistas, está cuidadosamente entrelazada para ofrecer productos innovadores y funcionales al precio
más bajo posible.
En este capítulo se demostró que la estrategia global de la empresa está enlazada con la estrategia de
operaciones y suministro. Algunos conceptos importantes son las dimensiones competitivas de las opera-
ciones, los ganadores y los calificadores de pedidos, y el enlace de la estrategia. Las ideas son aplicables
prácticamente a todo negocio y son fundamentales para la capacidad de la empresa con el fin de sostener una
ventaja competitiva. Para que una empresa no deje de ser competitiva, todas las actividades de operaciones
deben reforzar su estrategia. Los analistas de Wall Street están siempre vigilando qué tan eficientes son las
compañías desde el punto de vista de las operaciones. Las compañías que son fuertes en términos de opera-
ciones pueden generar más utilidad por cada dólar de ventas y, por lo tanto, resultan inversiones atractivas.

VOCABULARIO BÁSICO
Estrategia de operaciones y suministro Establecer políticas y pla-
nes generales para utilizar los recursos de una empresa de modo que
apoyen mejor la estrategia competitiva de la empresa a largo plazo.
Ambigüedad Se presenta cuando una empresa pretende igualar
lo que está haciendo un competidor y añade nuevas características,
servicios o tecnologías a las actividades ya existentes. Esto suele
provocar problemas cuando es necesario establecer ciertas áreas de
oportunidad.
Calificador de pedidos Una dimensión usada para tamizar un pro-
ducto o servicio que será candidato a su compra.
Mapas de sistemas de actividades Un diagrama que muestra cómo
se realiza la estrategia de una compañía por medio de una serie de
actividades de apoyo.
Competencias centrales Habilidades que distinguen a una empre-
sa manufacturera o de servicios de sus competidoras.

Ganador de pedidos Una dimensión que distingue los productos o Productividad Una medida de qué tan bien se utilizan los recursos.
los servicios de una empresa de los de otra.

PROBLEMA RESUELTO
Una compañía que fabrica muebles ha proporcionado los datos siguientes. Compare la mano de obra, las
materias primas y los suministros, y la productividad total de 2007 y 2008.
2007 2008

Producto: Valor de la producción vendida $22 000 $35 000

Insumo: Mano de obra 10 000 15 000
Materias primas y suministros 8 000 12 500
Depreciación de equipo de capital 700 1 200
Otros 2 200 4 800

Solución
2007 2008

Productividades parciales
Mano de obra 2.20 2.33
Materias primas y suministros 2.75 2.80
Productividad total 1.05 1.04

PREGUNTAS DE REPASO Y DISCUSIÓN

1. ¿Una fábrica puede ser rápida, confiable y flexible, elaborar productos de gran calidad y, sin embargo,
desde la perspectiva de un cliente, brindar un mal servicio?
32 sección 1 ESTRATEGIA

2. ¿Por qué una organización de servicios debería preocuparse por ser de categoría mundial si no compite
fuera de sus fronteras nacionales? ¿Qué impacto tiene Internet en este caso?
3. ¿Cuáles son las prioridades básicas asociadas a la estrategia de operaciones? ¿Su relación cómo ha ido
cambiando con el transcurso de los años?
4. En el caso de cada prioridad de la pregunta 3, describa las características únicas del nicho de mercado
con el cual es más compatible.
5. Hace algunos años, el dólar estaba relativamente débil ante otras divisas, como el yen, el euro y la libra.
Esto estimuló las exportaciones. ¿Por qué sería, en el mejor de los casos, una solución de corto plazo para
el problema de la competitividad una dependencia de largo plazo en un dólar con bajo valor?
6. ¿Considera usted que las escuelas de administración tienen prioridades competitivas?
7. ¿Por qué no cesa de cambiar la estrategia “correcta” de operaciones para las compañías que son com-
petidoras de categoría mundial?
8. ¿Qué quieren decir las expresiones ganadores de pedidos y calificadores de pedidos? La última vez
que compró un producto o servicio importantes, ¿cuál fue su ganador de pedidos?
9. ¿Qué se quiere decir cuando se dice que la productividad es una medida “relativa”?

PROBLEMAS*
1. Usted es gerente de operaciones y le preocupa poder cumplir con los requisitos de ventas en los meses
entrantes. Le acaban de presentar el siguiente informe de producción:
Ene Feb Mar Abr

Unidades producidas 2 300 1 800 2 800 3 000

Horas-máquina 325 200 400 320
Número de máquinas 3 5 4 4

Encuentre la productividad mensual promedio (unidades por hora)

2. Sailmaster fabrica velas de alto rendimiento para windsurfers de competencia. A continuación se pre-
senta información acerca de los insumos y los productos para un modelo: el Windy 2000.

Unidades vendidas 1 217

Precio de venta por unidades $1 700
Total de horas-hombre 46 672
Tarifa salarial $12/hora
Total de materiales $60 000
Total de energía $4 000

Calcule la productividad de ingresos por ventas/egresos por mano de obra.

3. Acme Corporation recibió los datos que se presentan a continuación para su unidad de producción de
jaulas para roedores. Encuentre la productividad total.

Producto Insumo

50 000 jaulas Tiempo de producción 620 horas-hombre

Precio de venta $3.50 por unidad Salarios $7.50 por hora
Materias primas (costo total) $30 000
Componentes (costo total) $15 350

4. En 2008, un fabricante produjo dos clases de autos (Deluxe y Limited). A continuación se presentan
las cantidades vendidas, el precio por unidad y las horas-hombre. ¿Cuál es la productividad de mano de
obra para cada auto? Explique el o los problemas asociados a la productividad de la mano de obra.
Cantidad $/unidad

Automóvil Deluxe 4 000 unidades vendidas $8 000/auto

Automóvil Limited 6 000 unidades vendidas $9 500/auto
Trabajo-Deluxe 20 000 horas $12/hora
Trabajo-Limited 30 000 horas $14/hora

* Nuestro agradecimiento a Bill Ruck, de Arizona State University, por los problemas de esta sección.
 ESTRATEGIA DE OPERACIONES Y SUMINISTRO capítulo 2 33

5. Una compañía manufacturera de Estados Unidos que opera una subsidiaria en un PVD (país en vías
de desarrollo) presenta los siguientes resultados:
Estados Unidos PVD

Ventas (unidades) 100 000 20 000

Trabajo (horas) 20 000 15 000
Materias primas (moneda) $20 000 FC 20 000
Equipo de capital (horas) 60 000 5 000

a) Calcule las cifras parciales de la productividad de mano de obra y el capital para la matriz y la
subsidiaria. ¿Los resultados pueden llevar a una falsa interpretación?
b) Calcule las cifras de la productividad multifactorial de mano de obra y el capital juntas. ¿Los re-
sultados están más claros?
c) Calcule las cifras de la productividad de las materias primas (unidades/$, donde $1 = FC 10). Ex-
plique por qué estas cifras podrían ser más elevadas en la subsidiaria.
6. A continuación se presentan algunos datos financieros para 2007 y 2008. Calcule la medida de la
productividad total y las medidas parciales de la mano de obra, el capital y las materias primas de la com-
pañía para los dos años. ¿Qué le dicen de esta compañía estas medidas?
2007 2008

Producto: Ventas $200 000 $220 000

Insumo: Trabajo 30 000 40 000
Materias primas 35 000 45 000
Energía 5 000 6 000
Capital 50 000 50 000
Otros 2 000 3 000

7. Una compañía fabrica por pedido aparatos electrónicos de comunicaciones para las fuerzas armadas.
La compañía acaba de entregar dos pedidos. El pedido con la Marina fue por 2 300 aparatos y se re-
quirió de 25 trabajadores, durante dos semanas (40 horas por semana), para terminarlo. El pedido con
el Ejército fue por 5 500 aparatos, los cuales fueron producidos por 35 trabajadores en tres semanas.
¿En cuál pedido fueron más productivos los trabajadores?
8. Una tienda minorista registró ventas por $45 000 en abril y por $56 000 en mayo. La tienda tiene
ocho empleados de tiempo completo, que trabajan 40 horas a la semana. En abril, la tienda también
tuvo siete trabajadores de tiempo parcial, de 10 horas por semana, y en mayo tuvo nueve trabajadores
de tiempo parcial, de 15 horas por semana (suponga que el mes tiene cuatro semanas). Utilizando los
dólares de ventas como medida del producto, ¿cuál es el cambio porcentual de la productividad de
abril a mayo?
9. Una compañía de paquetería entregó 103 000 paquetes en 2007, con un promedio de 84 repartidores.
En 2008, la compañía manejó 112 000 entregas con 96 repartidores. ¿Cuál fue el cambio porcentual
de la productividad de 2007 a 2008?
10. Un restaurante de comida rápida sirve hamburguesas normales, hamburguesas con queso y sandwi-
ches de pollo. El restaurante cuenta una hamburguesa con queso como equivalente a 1.25 hambur-
guesas normales y un sandwich de pollo como 0.8 hamburguesa normal. Actualmente tiene cinco
empleados de tiempo completo que trabajan 40 horas a la semana. Si el restaurante vendió 700 ham-
burguesas normales, 900 hamburguesas con queso y 500 sandwiches de pollo en una semana, ¿cuál es
su productividad? ¿Cuál habría sido su productividad si hubiera vendido el mismo número de unidades
(2 100) pero la mezcla fuera de 700 de cada tipo?

EJERCICIO POR INTERNET PARA SU ENRIQUECIMIENTO:

HARLEY-DAVIDSON MOTORCYCLES
Harley-Davidson ha creado un sitio Web que permite a los clientes potenciales diseñar a su medida su
nueva motocicleta. Partiendo de un modelo “básico”, el cliente puede elegir de entre una serie de mochi-
las, cubiertas de cromo, combinaciones de color, tubos de escape, pedales, espejos y otros accesorios. La
aplicación de la Web está armada de modo que el cliente no sólo puede elegir de entre una larga lista de
accesorios, sino también puede ver exactamente cómo lucirá la motocicleta. También puede compartir
estos diseños únicos con familiares y amigos imprimiendo la imagen final o transmitiéndola por e-mail.
¡Qué forma tan inteligente de vender motocicletas! Internet
34 sección 1 ESTRATEGIA

Vaya al sitio Web de Harley-Davidson (www.HarleyDavidson.com). Ahí, seleccione “Accessories and

Apparel” (accesorios y ropa) y “Genuine Motor Accesories” (accesorios genuinos del motor), después selec-
cione “Customize your Harley” (la Harley a su medida). Esto le introducirá en la aplicación.

1. ¿Cuántas configuraciones distintas de motos piensa que son posibles? ¿Todo cliente podría tener una
moto diferente? Para simplificar las cosas, ¿qué pasaría si HD sólo tuviera dos tipos de motos, tres
opciones para el manubrio, cuatro combinaciones de mochilas laterales y dos opciones para los tubos
de escape? ¿Cuántas combinaciones son posibles en este caso?
2. Para simplificar las cosas, HD pide que el distribuidor instale virtualmente todas estas opciones. ¿Cuál
sería el reto que implicaría que HD instalara estas opciones en la fábrica en lugar de que los distribui-
dores las instalen?
3. ¿Qué tan importante es la fabricación a la medida para la estrategia de marketing de HD? ¿Cuáles son
los ganadores y los calificadores de pedidos de HD? Describa brevemente la estrategia de operaciones
y suministro de HD.

CASO: TIMBUK2

Al principio de este capítulo se habló de la innovadora Timbuk2,
con domicilio en San Francisco. La compañía es conocida porque
fabrica mochilas de gran calidad, de mensajero clásicas y a la me-
dida, directamente a petición del cliente. Tiene un equipo de unas
25 cortadoras y costureras manuales en su planta de San Francisco.
Con los años, la empresa ha perfeccionado su línea de producción
para que sea lo más eficiente posible, al mismo tiempo que produce
mochilas de gran calidad.
La producción local se concentra en la mochila de mensajero
a la medida. En el caso de estas mochilas, los pedidos se toman
por Internet. Se presentan muchas configuraciones a los clientes, así
como opciones de tamaño, color, bolsas y tirantes. La bolsa es fa-
bricada siguiendo las especificaciones exactas del cliente en la línea
de montaje de Timbuk2 en San Francisco y se envía por mensajería
nocturna directamente al cliente.
En fecha reciente, Timbuk2 ha empezado a fabricar algunos de
sus nuevos productos en China, lo cual es una preocupación para al-
gunos de sus viejos clientes. La compañía dice que ha diseñado sus
nuevos productos de modo que ofrezcan las mejores características
de calidad y valor posibles a un precio razonable, y subraya que es-
tos nuevos productos han sido diseñados en San Francisco. Timbuk2
dice que las nuevas bolsas son mucho más complicadas de armar y
que su producción requiere de mucha más mano de obra y una serie
de costosas máquinas. También dice que el solo costo de la mano
de obra en la fábrica de San Francisco provocaría que el precio al
detalle fuera absurdamente elevado. Tras investigar una decena de
fábricas en China, Timbuk2 encontró una que considera que está a
la altura de la tarea de producir estas nuevas mochilas. La fábrica de
China, de forma muy parecida a la de San Francisco, emplea a un
equipo de trabajadoras manuales que ganan un buen salario y se ga-
 ESTRATEGIA DE OPERACIONES Y SUMINISTRO capítulo 2 35

nan la vida honradamente. Timbuk2 visita la fábrica de China cada
cuatro u ocho semanas para vigilar las altas normas de calidad y las
condiciones laborales.
En el sitio Web de Timbuk2, la compañía dice que siguen siendo
el mismo grupo esforzado de fanáticos de las mochilas que diseña y
fabrica mochilas excelentes y que apoya a nuestra comunidad local y el
mercado global cada vez más competitivo. La compañía reporta que
la demanda de mochilas a la medida fabricadas en San Francisco si-
gue siendo fuerte y que las nuevas mochilas para laptop suministradas
desde China están recibiendo comentarios muy favorables. El negocio
adicional les ha permitido contratar a más personas en todos los depar-
tamentos de la matriz en San Francisco, creando más empleos locales.
PREGUNTAS
1. Piense en las dos categorías de productos que fabrica y ven-
de Timbuk2. En el caso de la mochila de mensajero a la
medida, ¿cuáles son las dimensiones competitivas funda-
mentales que están impulsando las ventas? ¿Sus prioridades
competitivas son diferentes de las de las nuevas mochilas
para laptop fabricadas en China?
2. Compare la línea de montaje de China con la de San Fran-
cisco en las dimensiones siguientes:
1) volumen o índice de producción,
2) habilidades requeridas de los trabajadores,
3) grado de automatización y
4) cantidades de inventario de materias primas y bienes ter-
minados.
3. Dibuje dos diagramas, uno que describa la cadena de su-
ministro de los productos fabricados en China y el otro que
describa las mochilas producidas en San Francisco. Indique
los pasos principales, inclusive las materias primas, la pro-
ducción, los bienes terminados, el inventario de distribución
y el transporte. Además del costo de producción, ¿cuáles
otros costos debería tomar en cuenta Timbuk2 cuando toma
la decisión de suministro?

BIBLIOGRAFÍA SELECCIONADA
Blamchard, David, Supply Chain Management Best Practices.
Nueva York: John Wiley & Sons, 2006.
Hayes, Robert; Gary Pisano; David Upton y Steven Wheelwright.
Operations, Strategy, and Technology: Pursuing the Compe-
titive Edge. Nueva York: John Wiley & Sons, 2004.
Hill, T.J., Manufacturing Strategy-Text and Cases. Burr Ridge; IL:
Irwin/McGraw-Hill, 2000.
Slack, N. y M. Lewis. Operations Strategy. Harlow, Inglaterra y
Nueva York: Prentice-Hall, 2002.