COMUNICACIÓN INSTITUCIONAL

Modulo 1 – Capitulo 1: “Aproximación a los conceptos de Comunicación Institucional”

El sintagma “comunicación institucional” es polisémico. También son polisémicos “comunicación” e “institución”.

1. A) La Comunicación en las instituciones:

Significado operativo: Entendemos por CI “toda comunicación producida por la institución”. Aludimos al hecho de que toda
institución es productora de sentido. Consciente o inconscientemente, voluntaria o involuntariamente, toda entidad social, con sólo
existir y ser perceptible, arroja sobre su entorno un volumen determinado de comunicados.

Según Norberto Chávez, “La comunicación en las organizaciones no es una actividad específica, sino una dimensión esencial de toda
forma de organización social, quiere decir que existe comunicación institucional aunque no existiera ninguna forma, ni siquiera
rudimentaria, de intención comunicativa.

1. b) La Comunicación Institucional como objeto de reflexión y campo profesional:

Sentido instrumental: CI equivale a “planificación integral de la comunicación en las instituciones”. Hace referencia sólo a “acciones
intencionales”, -resultado de un proceso de planificación, desarrollado por un área, dpto.o persona encargada de la comunicación-,
tendientes a darle coherencia a todos los mensajes que la institución emite hacia el interior y hacia el exterior, y de orientarlos en
dirección a los propósitos o proyectos que la institución sostiene.

Se planifica en función de los objetivos de la organización, es decir, para ayudar a que la organización pueda lograr sus propósitos.

1.c) La intervención de la Comunicación en las instituciones desde una perspectiva histórica.

Las acciones intencionales de comunicación han estado siempre presentes en la historia de las instituciones; solo en la actualidad
las actividades adquieren el rango de función estratégica del desarrollo de la organización y tienden a integrarse de manera
coherente.
Hoy las empresas ya no reposan sobre los materiales, sino sobre los talentos de sus empleados y las relaciones con sus clientes. Las
tareas actuales exigen mayor implicación, iniciativa y adhesión del personal, obligados por la competitividad y la productividad.
Weil sostiene que la superioridad de una organización depende más que nunca del talento de sus hombres, su compromiso; la
comunicación adquiere una nueva dimensión.

La comunicación institucional tiene a su cargo la tarea de presentar el proyecto de la organización y conseguir la adhesión de todos
aquellos a los que involucra, para contribuir a la realización de ese proyecto.

CAPITULO 2 “Teorías de la comunicación y planificación de la comunicación en las instituciones”

Dos maneras básicas de pensar la comunicación:

2.a) La comunicación como transmisión de información: un emisor codifica un mensaje; expone sus ideas en un código y el
receptor, lo decodifica. Para que la comunicación sea exitosa, es indispensable contar con un código preciso y estable.
El comunicador institucional limitara sus intervenciones a la elaboración de mensajes portadores de información destinados a
determinados receptores. El éxito de su actividad podrá medirse por la claridad y la precisión en la utilización del código, la cantidad
y calidad de los medios emitidos y por el nivel de interpretación alcanzado por el mensaje. Modelos más actuales introducen el
concepto de feed-back o retroalimentación, el principio de la homeostasis. (Equilibrio).

2.b) La comunicación como producción de sentido: en la comunicación humana se ponen en juego códigos muy complejos y
también varios códigos a la vez, en una conversación, además del lenguaje verbal, intervienen el lenguaje de los gestos, tonos de
voz, la mirada; etc. Dichos códigos no son ni completos, ni estables, ni totalmente claros, lo que una persona “dice” suele ser un
resultado combinado de todos ellos.
Los receptores construimos una interpretación resignando todos esos detalles y recurrimos al conocimiento previo de la persona
que nos habla, a las circunstancias en las que se da el dialogo.
  Saussure, define al signo como el producto de la conjugación entre un significante (los sonidos á-r-b-o-l) y un significado
(concepto de árbol).
 Peirce  signo: Un signo es algo que está para alguien en lugar de otra cosa en algún aspecto o carácter”. (Icono, símbolo,
índice).
Una institución también es productora de sentido. Un comunicador institucional centra su atención en la dimensión semiótica de la
org., en el modo en que los eventos, palabras, comportamientos y objetos son portadores de sentido para los miembros de una
institución y para todos aquellos a quienes de una u otra manera la institución afecta.

La CI Institucional asume la tarea consciente, voluntaria y regular de construir la coherencia expresiva de la organización.

Los aportes de la Teoría del Discurso a la CI: Los emisores despliegan un conjunto de competencias que les permiten dotar de
sentido a ciertas materias significantes. Los receptores, atribuirán un sentido a lo recibido y esa atribución, se realiza en
determinadas condiciones de recepción, con ciertas competencias comunicativas que poseen esos sujetos. Ser receptor, no es ser
pasivo recipiente o mecánico decodificador. Tanto como emisor o receptor existe producción de sentido y no mera transferencia.

Capitulo 3
PASCALE WEIL: “LAS EMPRESAS TOMAN LA PALABRA” Considera que las comunicaciones de la empresa no son un fenómeno
nuevo, pero sí lo son los desarrollos masivos de las comunicaciones empresariales.¿Qué cambios han sido necesarios para que la
empresa pase de ser un lugar de producción, a ser una ENTIDAD digna de una IDENTIDAD? Según Weil esta tendencia se relaciona
con factores económicos y sociales:
- Las crisis y el enfrentamiento con competidores en el marco de la economía global, que hacen necesario que las organizaciones
respondan con mayor flexibilidad y creatividad.
- El perfil del público al que se dirigen las empresas ha cambiado: La gente se familiarizó con la información económica y financiera.
La organización se ve obligada a suministrar información a sus trabajadores, clientes, ciudadanos.
- La preocupación por la productividad pasa ahora por la movilización de las personas: las tareas actuales exigen la implicación, la
iniciativa y la adhesión del trabajador.
También dice que las empresas salen del silencio por razones más coyunturales que afectan a su identidad:

- La institución sustituye a la marca: se tratara de construir, alrededor del nombre de la empresa, una relación globalmente positiva.
- Sucesos que afectan a la vida de la empresa y modifican su identidad: privatización, compra, fusión, cambio en el capital, el
término de una etapa de la vida de una empresa, el cambio de una política; todo estos procesos requieren de una consecuente
comunicación en relación con dichos cambios.

Norberto Chávez: “El esquema tradicional de la comunicación comercial resulta hoy insuficiente”
- Aceleración del cambio tecnológico desestabiliza la identidad del producto; al someterlo a una redefinición permanente, lo
desdibuja.
- Aceleración de los procesos de deslegitimación y relegitimación de la mercancía que la vuelve operante como soporte y argumento
de la comunicación.
- La progresiva socialización de la calidad tiende a eliminar las diferencias reales entre productos de un mismo tipo.

Javier Fernández del Moral “La comunicación empresarial tiende a unificarse”Observa que desde comienzos de los 90s cada uno de
los instrumentos, desarrollos teóricos o prácticos, o actividades relacionadas con procesos de comunicación, comienzan a unirse
bajo el rotulo de Comunicación Empresarial y requieren personas profesionalmente capacitadas para coordinar.

Según Javier se pueden apuntar dos causas para explicar este movimiento:

1. La coherencia comunicacional es un requisito para la confianza y la credibilidad de la organización y exige la convergencia y

la coordinación de acciones. La coherencia, se construye, en torno a la cultura o filosofía de la empresa y los objetivos
globales de la empresa.
2. El desarrollo técnico de los estudios de comunicación aplicada, a los que les asigna el calificativo de “científicos”, no sólo
por el ámbito académico en los que se producen, -dentro de las universidades- sino por la metodología y el nivel de las
investigaciones en este terreno.

CAPITULO 4 “ÁREAS DE GESTIÓN DE LA COMUNICACIÓN INSTITUCIONAL”

Hoy la imagen de una organización es su principal “activo”, por eso comienzan a tomar la iniciativa planificando y gestionando las
comunicaciones de manera profesional y competitiva.
Los niveles básicos de comunicación de las instituciones son: Comunicación interna, comunicación externa y Comunicación
intermedia, se realiza entre la organización y los Públicos semi externos (proveedores, accionistas, distribuidores, familiares del
personal; etc.

Otros autores, plantean otro criterio: Identificación de áreas o ámbitos de gestión de la C según los propósitos a los que se orientan.

1. Área de comunicación de diseño o identidad corporativa: Encargada de producir los mensajes de “comunicación de
imagen”. Propone el sistema de signos visuales con los cuales las organizaciones eligen identificarse ante los públicos.
Objetivo: gestionar la coherencia expresiva entre todos los soportes gráficos de la institución, cuidar de que estos refieran a
la identidad de la organización. Los principios de gestión que rigen el Área, suelen organizarse en un manual que explicita
las normas para la confección de los soportes concretos.

2. Área de comunicaciones de Mkt: Objetivo: presentar el producto, el servicio o las marcas que la organización ofrece. En las
grandes empresas a cada una de las problemáticas puede corresponderle una gerencia especifica, con capacidad para
resolver problemas de su propia jurisdicción.
3. Área de relaciones institucionales y con la comunidad:Objetivo expresar el compromiso social de las organizaciones y para
ello suele utilizar las siguientes herramientas:
o Mecenazgo: Sostén económico o material aportado por una org para una obra o personas dedicadas a actividades
de distinta naturaleza.
o Patronazgo: Ayuda moral.Ejercicio de funciones asesoras para el cumplimiento dealgún fin.
o Balance Social: Documento a través del cual las empresas expresan el agradecimiento hacia la comunidad y su
compromiso de retribución con ella. se ocupa de atender las relaciones de la organización con líderes
comunitarios, agrupaciones políticas, sindicales, manejo de asuntos legales, etc.
4. Área de relaciones gubernamentales: se ocupa principalmente de las relaciones con el poder, es el ámbito de las acciones
de lobbying tendientes a conseguir un determinado propósito o defender una causa emparentada con los intereses de la
organización. El verdadero lobbyista es un profesional de la persuasión que representa los intereses específicos de un
mandante, procurando convencer a quienes tienen el poder de decidir, presentando argumentos que apoyen los propósitos
de su cliente, la práctica del lobbying en Argentina se observa con desconfianza, se las confunde con “pago de coimas”.

5. Área de comunicación financiera: Muchas empresas consideran importante la producción de información financiera para
cubrirse ante posibles decisiones futuras de cotizar, para mantener lazos con los actuales o futuros socios financieros y
para generar o sostener la confianza de un público atento a toda la información empresarial.

6. Área de comunicación entre empresas o de profesional a profesional: Se caracteriza por el tecnicismo de los contenidos.
Es un área altamente profesionalizada, animada por un espíritu de marketing más sutil y selectivo.

7. Área de relaciones con el periodismo: se ocupa de fomentar relaciones de mutua confianza entre el periodismo y la org.
Esta área hoy apunta a una colaboración ágil y eficaz con la prensa, dando a conocer una noticia cuando esta tenga valor,
significando la labor del periodista.

8. Área de cybercomunicaciones y multimedia: Contribuir a la aplicación de soportes tecnológicos en presentaciones,

promociones, servicios al cliente, etc.Servicios online, videoconferencias, herramientas multimedia, aconsejar la adquisición
de hard y software, optimizar canales informáticos tendientes a promover laCI, etc.

9. Área de administración de datos e indagaciones: es la que se ocupa de obtener, procesar, archivar y tener disponible
información correspondiente a la organización.

10. Área de ceremonial y protocolo: es la encargada de la organizacional integral de eventos. Ceremonial: normas
organizativas propias de los eventos públicos. Protocolo: ceremonial escrito, la reglamentación impresa de las formalidades
correspondientes a dichos eventos.

11. Área de CI:Propósito central es el de promover en los integrantes de la organización las actitudes necesarias para el logro
del proyecto institucional. Asociadas en los últimos años a los términos de “competitividad”, “eficacia” y “beneficio”, las
políticas de CI están siendo una de las grandes preocupaciones de los directivos de organizaciones.

Módulo 2 – Capitulo 1: Comunicación Interna: Consideraciones previas, problemas y concepto.

Aspectos formales: Relaciones sociales prefijadas, para alcanzar los objetivos propuestos. Relaciones racionalmente establecidas
por la dirección o por los fundadores de la organización.

Aspectos informales: acciones espontáneas donde tienen cabida lo afectivo y lo más difícilmente racionalizable de la conducta
humana.

1.a) RELACIONES FORMALES EN LA INSTITUCION

Organización formal funcional: consiste en la diferenciación de funciones. Destaca la cooperación entre las distintas partes,
considerando que todas son importantes.
Organización formal jerárquica o de subordinación: diferenciación de jerarquías. Las diferentes posiciones dentro de la
institución tienen previsto un orden de prioridad formal en las tareas de responsabilidad, mando y comunicación.
Representación grafica a través del organigrama.
1.b) RELACIONES INFORMALES EN LA ORGANIZACIÓN
Son producto de la interrelacion entre relaciones psicológicas y sociales no previstas, y no depende de objetivos muy definidos.
Estas relaciones sociales surgen inevitablemente. Benefician a la organización porque facilitan la integración y evitan tensiones por la
competencia laboral extrema. Perjudican a la organización en la medida que se formen grupos de presión informales que orienten
contra los objetivos organizacionales.

2. Ámbitos internos y externos de la organización

PUBLICOS: diferentes agrupamientos de personas que la organización lleva a cabo, con el fin de orientar sus mensajes.

Publico interno: publico del interior de la institución, diferentes individuos y grupos, que habitualmente contribuyen a la producción
de los bienes o servicios específicos propios de la organización. Incluye a la totalidad de la planta de personal de una organización.
Los públicos internos son, a su vez, públicos externos, debido a su carácter de ciudadanos, consumidores, clientes.
 Una política integral de CI, debe plantear quienes serán los públicos internos, los intermedios y los externos, para luego
agruparlos en función de los vínculos que espera desarrollar con ellos.
 El vinculo de la organización con sus públicos expresa la identidad de la organización.

3. COMUNICACIÓN INTERNA: Es el programa o área específica del Plan de Comunicación Institucional que tiene a su cargo la
gestión de la información y de los procesos simbólicos que involucran a cada uno de lospúblicos internos específicos, con el fin de
apoyar larealización del proyecto de la institución.

CAPITULO 2- “OBJETIVOS DE LA GESTION DE LA COMUNICACIÓN INTERNA”

El propósito o función principal de la Comunicación interna en las organizaciones es apoyar estructuralmente el proyecto de la
organización. La comunicación es una estrategia transversal al servicio de las otras.

OBJETIVOS DE COMUNICACIÓN INTERNA

JESÚS GARCÍA JIMÉNEZ ESPECIFICÓ TRES OBJETIVOS DE COMUNICACIÓN INTERNA:

Objetivo corporamental: tiene que ver con motivar a las personas que trabajan en la organización. Este objetivo encuentra su
fundamento en las necesidades descriptas por la conocida pirámide de Maslow:
a. Las necesidades de inclusión comprenden la necesidad de tomarse a sí mismo como significativo y objeto de valor,
de establecer y mantener relaciones positivasde interés mutuo y de crear y mantener una relación satisfactoria
que lleve a la asociación e interacción.
b. Las necesidades de afecto comprenden la necesidad desentirse digno de ser querido, de crear un sentimiento de
afecto mutuo y de crear y conservar una relación satisfactoria con respecto al afecto.
c. Las necesidades de control comprenden la necesidad de sentir que uno es persona competente yresponsable, de
crear y mantener un sentimiento de respeto mutuo y de crear yconservar una relación satisfactoria respecto al
poder.
Objetivo de identidad corporativa: pretende dar a conocer a todos los miembros de la organización el objetivo que les compete
Pascale Weil identifico 4 tipos de discursos de identidad de la organización:
 La soberanía

1. Nosotros
Digo quien soy (la superioridad. El poder)

La actividad
2. Esto Digo lo que hago y cómo lo hago (El oficio)

La vocación
3. Usted Digo para quién lo hago (el servicio)

La relación
1 + 3 nosotros/usted digo lo que hago por usted (el compromiso).

Objetivo organizacional: la creación de grupos que no entorpezcan la acción de los grupos ni las iniciativas de los innovadores.
Grupos con menos formalidad y jerarquización que permitan fácil integración y con capacidad de respuestas rápidas.

CAPITULO 3 “Públicos y actores de la Comunicación interna”

CRITERIOS PARA SEGMENTAR LOS PÚBLICOS INTERNOS

1. Jesús García Jiménez considera que el público de la CI debe segmentarsede acuerdo con los grados de jerarquía y
responsabilidad y propone:

 El público del ápice estratégico constituido por la alta dirección. Su rol comunicacional es el de definición. La comunicación
se vincula con la autoridad y con el poder.
 El público de la línea media constituido por los mandos intermedios. Su rol comunicacional es de aplicación. Son aquellos
que comprenden las autoridades y asume las responsabilidades delegados y las convierten en acción y vigilan su
cumplimiento.
 El público de la base de operaciones está constituido por todo el personal. Tiene por lo general una información parcial y
fragmentaria de la organización.

2. Según los propósitos generales de un plan de comunicación y objetivos de la comunicación interna.

 Singularidad de la organización.
 Diversidad de intereses
 Expectativas de los actores institucionales.

3. Según el tipo de poder de los actores institucionales.

4. Según la duración del poder de los públicos internos.
5. Según la posición de los actores frente a los proyectos de la organización.
6. Según el conocimiento que los públicos internos tienen de la organización.

Justo Villafañe, plantea dimensiones para clasificar a los públicos:

- Dimensión Estratégica: ESTRATÉGICOS, TÁCTICOS o COYUNTURALES.
- Influencia en la Opinión Pública: si su relación con la organización es de MEDIACIÓN, NEUTRAL o DETRACTORA.
- Difusión de Imagen: pueden clasificarse en GENERADORES, TRANSMISORES,INERTES o DESTRUCTORES.
- Composición Interna: según su tamaño y características de sus miembros MACROHOMOGÉNEOS, MACROHETEROGENEOS,
MICROHOMOGENEOS, MICROHETEROGENEOS

CAPITULO 4 “Comunicación Interna formal e informal”

4.a CI FORMAL es la que viene definida a través del organigrama. Programa y estructura, determinado orden, frecuencia y fluidez en
el intercambio de información. La comunicación es previsible, lógica, racional, directa, y centrada en la tarea.

4.b CI INFORMAL se define a través del sociograma. Son las relaciones interpersonales e intercambios de información . fuera de lo
establecido en el organigrama. Abarca:
La manera en que los individuos o grupos perciben y analizan el comportamiento de la organización.
Contactos espontáneos
Rumores
Rápidos intercambios jerárquicos.

4.c EL COMUNICADOR INSTITUCIONAL FRENTE A LA COMUNICACIÓN FORMAL Y LA INFORMAL:

El comunicador institucional programa el “lugar” de la comunicación formal e informal. Resulta necesario establecer una
organización informal, (organigrama como base del sociograma).

4.d LOS APORTES DE LA COMUNICACIÓN INFORMAL A LA GESTION DE LA COMUNICACIÓN INTERNA

El aporte “utilitario” de la comunicación informal:

- Mantiene informados a los empleados sin necesidad de recurrir a los medios formales.
- Permite aprovechar las oportunidades de eficacia de obtención de información ante la ineficacia de los canales formales.
- Propicia la administración de carácter participativo, disminuyendo los riesgos de contrapoder y resistencia quesurgen ante
un exceso de formalismo y de dirigismo sinparticipación.
- Facilita conocer el estado del clima social y favorece laescucha por parte de la “cima” jerárquica.
El aporte “terapéutico” de la comunicación informal:
- Facilita la expresión de las quejas interpersonales oreveses de la organización, lo que permitiría una gestión común de
resolución de los problemas y mejoras.
- Favorece el desarrollo de lo imaginario y la liberaciónde malestares.
- Permite la comprensión de la cultura y su consideraciónen lo formal.

CAPITULO 5 “Direccionalidad, soportes y actividades de la Comunicación Interna”

Como comunicadores debemos tener en cuenta:

 Intereses de la organización
 Objetivos especiales de la comunicación interna.
 Características y expectativas de cada público (segmentación de públicos).

DIRECCIONALIDAD DE LA COMUNICACIÓN INTERNA: esto es el recorrido programado por la institución, de los mensajes mas
previsibles y ritualizados. (Comunicación informal).

Desde esta perspectiva podemos distinguir:

1. La comunicación vertical Es la que fluye de arriba abajo de modo que un superioren orden jerárquico asume el papel de
emisor respecto asus subordinados (vector descendente) y éstos replican, asumiendo a su vez el papel de emisores
respecto a aquel (vector ascendente).
a. Vector descendente: información que proviene de los cuadros directivos y de mando. No es tal sino se da al mismo
tiempo la comunic ascendente. Parte del conocimiento de informaciones ascendentes a la q responde.
b. Vector ascendente: satisface la necesidad de estima de todo trabajador, indicador de calidad de la gestión de la
comunicación interna. Objetivo primordial: favorecer el diálogo social.

2. Comunicación horizontal: fluye entre las áreas, pero dentro de la franja de un mismo nivel. Favorecer la comunicación de
individuos entre las distintas áreas. Facilitar los intercambios entre áreas. Posibilitar un proyecto organizacional basado en
laparticipación. Incrementar la cohesión interna. Agilizar los procesos de gestión.
3. Comunicación transversal: fluye entre distintas áreas y distintos niveles al mismo tiempo. Objetivo: configurar un lenguaje
común y actividades coherentes con los principios y valores de la org en todas las personas y grupos para favorecer la
valoración positiva del trabajo en equipo.
4. Modelo de red: grupo de individuos que, de acuerdo con pautas establecidas, mantienen relaciones e interacciones
estables y permanentes. Deben responder a los principios de racionalidad y personalidad de la institución y dar respuesta a
necesidades concretas de cada org.
5.b SOPORTES Y ACTIVIDADES DE LA CI / Justo Villafañe:Conviene ordenar los soportes y actividades de CI de acuerdo al sentido
direccional de la comunicación, dado que la inclinación del vector define el “qué” y el “para qué” de los soportes y las actuaciones, y
éstos definirán elcómo.La CI debe estarorganizada a partir de una estructura multidireccional ymultiforme para que sea un
mecanismovertebrador e integrador.

SOPORTES DE LA COMUNICACIÓN INTERNA:

- CARTA: soporte barato, directo, intimo, rápido. Utilizado por el responsable máximo de la institución para comunicar un
tema especial e importante; el contenido marca que es mas relevante y que no dentro de la institución.
- MEMOS Y CIRCULARES: informes cotidianos que circulan de manera formal dentro de una misma area.
- MANUAL DEL EMPLEADO: resume la normativa, filosofía y objetivos básicos de la organización; se entrega al ingresante
para ayudarlo a comprender mejor a la organización en su etapa de inducción.
- CD-ROM o DVD: actualmente reemplaza al soporte papel.
- CARTELERAS: dispositivos fijos de comunicación que constituyen una via rápida de acceso al publico interno.
- SEÑALECTICA DE COMUNIC INTERNA: dispositivos de información fija, destinados a personas que incluyen información
prohibitiva, preventiva, instructiva y de ubicación, situada en lugares específicos sobre los cuales informan.
- HOUSE ORGAN o REVISTA INTERNA
- PUBLICACIONES SEGMENTADAS: Cartillas, boletines informativos, se envían regularmente, suelen ser personalizados y
cumplen con el fin de mantener comunicados al personal.
- BUZON DE COMUNICACIONES Y SUGERENCIAS: permite a los integrantes de la organización expresarse libremente y se
usan para recibir aportes, sugerencias y para expresar opiniones.

ACTIVIDADES DE COMUNICACIÓN INTERNA

Conjunto de operaciones o tareas tendientes al logro de los objetivos de la CI.
Reuniones / Capacitación para el personal / Eventos internos / Actividades recreativas
CAPITULO 6 “DIMENSION SEMIOTICA DE LA COMUNICACIÓN INTERNA”

DIMENSIÓN SEMIÓTICA DE LA COMUNICACIÓN INTERNA: esto tiene que ver con lo que “habla por si solo” acerca de la
organización, es decir “lo que se hace” y no solo “lo que se dice”.
La semiótica analiza cómo funciona la org. Y sus procesos de comunicación según:
- Las palabras: Tienen un “valor de uso” ysentidos. No es lo mismo “subordinados” que “colaboradores”.
- Los objetos: Instrumentos, herramientas, mobiliario, distribución del espacio y el uso del tiempo.
- Los comportamientos: Conductas que asumen las personas en las distintas situaciones en queactúan.
- Los eventos: Las fiestas, ceremonias, actos, estándotados de una multiplicidad de signos que desbordan el sentido del
evento en sí mismo. El modo deinvitación, la ubicación de los asistentes, etc.

CAPITULO 7 “CULTURA ORGANIZACIONAL”

No existe una organización sin su propia CULTURA, la cultura siempre esta ahí, distingue a una organización de otra y orienta las
decisiones de cada org, la cultura le confiere una identidad y su propio estilo de hacer a la institución.

TRES NIVELES DE LA CULTURA INSTITUCIONAL

Valores: ideales que comparten y aceptan explícita o implícitamente los integrantes de la organización, que influyen en su
comportamiento.

Creencias: proposiciones o ideas que las personas que integran un sistema cultural aceptan como cierto, abarcan concepciones de
todo tipo. No existirá una absoluta uniformidad, hay ideas compartidas por la mayoría de sus miembros

Manifestaciones culturales: Los valores y las creencias de la organización se manifiestan de muchas maneras. La clasificación de
Carlos Fernández Collado:
- Conceptual – simbólicas: filosofía propia de la organización.
- Conductuales: las diferentes formas de interacción que se dan dentro de la organización.
- Estructurales: Políticas, procedimientos, normas, remuneraciones, jerarquías y poder que rigen en la org.
- Materiales: Tecnología, las instalaciones, el mobiliario y el equipamiento con que cuenta la organización.

TIPOLOGÍAS CULTURALES Criterios para clasificar la cultura de laorganización que podemos combinar para formular unatipología:
- Grado de cohesión entre sus miembros: Cultura “fuerte” o anteuna cultura “débil”.
- Grado de orientación de la cultura institucional hacia los valores de la empresa: Culturas más o menos integradas al proyecto.

FUNCIONES DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL A través de la gestión de la comunicación interna, sepuede moldear, mantener,
consolidar o cambiar la cultura de una institución. Según Scheinsohn, la cultura corporativa debe cumplirtres funciones generales:
1. Función de integración: Debe favorecer el consenso de los miembros hacia la misión y las metas de la organización para
orientar el comportamiento colectivo, aún entre personas con características y formaciones distintas.
2. Función de cohesión: Debe facilitar la formación delsentido de pertenencia de los miembros de una institución,a través la
asunción colectiva de sus valores.
3. Función de implicación:Debe intentar la compatibilidad ycorrespondencia entre el sistema de valores de laorganización y
los valores de la persona.

CI Y PODER Capacidad para modificar una conducta en el sentido deseado. Relación de influencia que enfrenta a dos o más
actores,dependientes unos de otros. La estructura de poder constituye para Crozier el verdadero organigrama.

Crozier distingue cuatro tipos de fuentes de poder quesurgen de las organizaciones:

1. Las que provienen del control de una competenciaparticular y de la especialización funcional: Es el poder del experto, del
que sabe hacer las cosas, puede resolverproblemas cruciales para la organización.
2. Las que están ligadas a las relaciones entre unaorganización y sus entornos: Es el poder del que actúa de intermediario
entre las diferentes organizaciones, porejemplo, el obrero sindicalista, el secretario de la institucióneducativa, etc.
3. Las que nacen del control de la comunicación y de la información: La organización crea poder simplemente por laforma en
que organiza la comunicación y los flujos deinformación, entre sus unidades y entre sus miembros.
4. Las que provienen de la existencia de reglasorganizativas generales: Las reglas organizativas apuntan a reducir la libertad
de los subordinados y la incertidumbre, pero también reducen el margen de libertad y de arbitrariedad del superior.

Módulo 3 – CAPITULO 1 EL DIAGNOSTICO DE LAS COMUNICACIONES INTERNAS…. Finalidades del

diagnostico

Concepto de diagnóstico: consiste en la recolección de datos sobre variables, y en la interpretación y explicación de la información
obtenida, de manera de que sirva de base para la acción de encausar la comunicación interna, de acuerdo a los objetivos de gestión
que se consideren pertinentes.
Un diagnostico nos exige ser operativos, requiere que especifiquemos con precisión cuales son nuestros “indicadores” o aspectos
concretos a relevar.

ASPECTOS A RELEVAR EN EL DIAGNÓSTICO

1. Coordinación Institucional Es la complementación en sentido horizontal, es decir entre áreas, secciones, departamentos o
funciones de un mismo nivel jerárquico.
2. Integración Institucional Grado de armonía en sentido vertical, nivel de cohesión entre los distintos niveles y jerarquías.
3. Identidad organizacional Conjunto de características que una institución asume como propias para definirse a sí misma y
diferenciarse de otras; constituye el “ser” y el “querer ser”. Es el componente más estable. Se expresa en un “discurso” que
incluye lo que la institución produce o asiste, y los atributos visuales y también cualidades ideológico–conceptuales como
valores, creencias, compromisos con causas, etc.
4. Cultura organizacional Esquemas colectivos de percepción y acción, y los productos de su aplicación. Ritos, rituales,
costumbres, lenguajes, historias, leyendas, creencias, se expresan en el modo de SER y HACER y en los productos
organizacionales.
5. Vínculos entre los públicos internos Cada público posee determinados intereses y sobre ellos estructura determinadas
expectativas hacia la organización; ésta, en base a sus propios intereses corporativos estructura sus propias expectativas
comunicacionales y diferencia los mensajes hacia cada uno de los públicos.
6. Soportes y mensajes Definimos “soporte” como el vehículo concreto de la comunicación. El mensaje es el contenido
explícito e implícito de la comunicación.En este punto es necesario relevar tanto mensajes intencionalescomo no
intencionales.

LA PARRILLA DE ANÁLISIS RÁPIDO es un instrumento de evaluación de la calidad de la CI. Se basa en el análisis de la acción
comunicativa propiamente dicha y los resultados. Respecto a una acción comunicativa dada, trata de averiguar:
a. Quién informa: La alta dirección, lo otros cuadros de la institución, otros emisores.
b. Naturaleza y marco del a información: oficial y controlada, oficiosa, ascendente y descendente, medios utilizados.
c. Cuándo se informa:¿Los flujos de información son regulares o esporádicos?¿En qué fase del proceso de decisión se
informa? ¿La información interna precede a la externa o sucede lo contrario?
Respecto de los resultados:
a. Cuáles son las expectativas del personal en materia de información
b. Respecto a la temática de ésta: económica, social, cultural, etc.
c. En cuanto a su objeto: estricta información, formación, participación en las decisiones,etc.
d. Sobre el grado de satisfacción con el sistema actual de comunicación interna
e. Cuál es el conocimiento dela empresa por parte del personal: Cómo lo ha adquirido, retención de la información.
f. Qué imagen de la institución proyecta la persona hacia el exterior: Habla de ella (de qué y cómo), cuáles son los logros de la
institución.

ENDOIMAGEN: es la síntesis interpretativa que operan exclusivamente los públicos internos. Y es materia de gestión de la
comunicación interna. El instrumento específico para diagnosticar la endoimagen es el barómetro de clima interno, método basado
en la realización de encuestas de opinión personal.
Uno mismo puede ampliar o modificar los indicadores y los aspectos o variables a considerar en el diagnostico.
La forma ideal del diagnóstico: dirigido por un auditor externo asociado con un interlocutor interno. Puede estar a cargo de
- UN OBSERVADOR INTERNO: Adecuado para ajustar sus observaciones a la perspectiva histórica y a la personalidad de la
institución; pero resulta difícil ser a la vez juez y parte.
- UN OBSERVADOR EXTERNO: Aporta una visión nueva e imparcial sobre el estado en que se encuentran las relaciones y
puede proceder a una jerarquización objetiva de prioridades. Posee una menor comprensión de los asuntos.

ASPECTOS METODOLÓGICOS DEL DIAGNÓSTICO:

1. Las unidades de análisis en el diagnóstico Individuos, grupos, áreas o sectores, la organización como un todo
2. Las Técnicas usadas en el diagnóstico para recoger datos:
a) Técnicas cualitativas: La entrevista (individual o grupal) Permite diagnóstico global de la forma en que la CI es sentida.
b) Técnicas cuantitativas: el sondeo por encuesta, cuestionario autoadministrado y encuesta telefónica.
c) Procedimiento Mixto: Estudio cuali-cuantitativo (encuestas con preguntas abiertas y cerradas)
d) Sistemas de observación Paralelos: Visita
3. Interpretación de los datosPercepciones del consultor en función de su conocimiento teórico y su experiencia profesional.
4. Óptimos organizacionales Los “óptimos” representan el modelo ideal de CI. A lo que se decide apuntar, en esta instancia
(diagnóstico) los óptimos se definen como aquello que se espera lograr de cada variable. Ajustes / desajustes entre
“óptimos” y “realidad”Comparar la realidad estudiada con la situación ideal. Los “ajustes” son la menor diferencia entre la
realidad empírica y la situación ideal; los “desajustes” implican significativas diferencias.
5. Presentación del diagnósticoLas conclusiones se reúnen en un documento destinado a la dirección del departamento de
comunicación, y la dirección o gerencia. Incluye propuestas de actuación derivadas de una argumentación sólida y cálculo
de viabilidad.

La tendencia actual sugiere presentar los resultados de los diagnósticos institucionales a través de la matriz “FODA”.
Es necesario distinguir: Lo relevante de lo irrelevante / Lo externo de lo interno / Lo positivo de lo negativo
- Fortalezas: Capacidades por las que cuenta con una posición privilegiada frente a la competencia. Recursos que se
controlan, capacidades y habilidades que se poseen, actividades que se desarrollan positivamente, etc.
- Oportunidades: Factores que resultan positivos, favorables, explotables, que se deben descubrir en el entorno en el que
actúa la organización, y que permiten obtener ventajas competitivas.
- Debilidades: Factores que provocan una posición desfavorable frente a la competencia, recursos de los que se carece,
habilidades que no se poseen, actividades que no se desarrollan positivamente, etc.
- Amenazas: Situaciones que provienen del entorno y pueden atentar incluso contra la permanencia de la organización.

EJEMPLO:
Organización: Navilus S.A. empresa de Ship Suppliers.

Fortalezas Oportunidades

-Personal con conocimiento profesional en áreas diversas para -Acuerdo con empresas de primer nivel y trato continuo con
las mismas.
el abastecimiento a buques.
-Inversión en galpones de mayor capacidad y nuevos
-Años de trayectoria en el mercado. camiones.

-Conocimiento de idiomas en sus empleados para un mejor -Control en el mercado provincial.

entendimiento con el cliente.

-Asignación de cargos y nuevas responsabilidades.
 -Experiencia con cruceros procedentes de todo el mundo y de -Expansión en la distribución de mercadería para el mercado
primera categoría. local

-Vínculo con otras empresas.

-Control de recursos de primera calidad en el mercado.

-Habilidad de actuar con eficacia en poco tiempo para

abastecer en el tiempo determinado.

-Cuenta con los automóviles necesarios para toda mercadería.

-Logistica.

Debilidades Amenazas

-Horarios y días de trabajo diferente entre sus empleados para -Trabas en la importación para determinados productos
su control. extranjeros.

-Ausencia de autoridad permanente. -Movimiento de Ex-Combatientes de Malvinas en contra del

aprovisionamiento a buques de bandera Inglesa.
-Falta de empleados asignados a la compra de mercadería.
-Crecimiento de empresas dedicadas a ser Ship Supplier.
-Sólo trabajar con cruceros y no otro tipo de buques.
-Falta de mercadería en la Isla.
-Falta de publicidad.
-Disminución turística
-Conflicto en la distribución de ciertas responsabilidades.
-Crecimiento abrupto de ingreso de buques al puerto.

Módulo 4

Un plan consiste en la determinación de cursos deacción tendientes a alcanzar propósitos previstos, sobrela base de políticas
establecidas en un tiempo definido.

Plan y Plan Estratégico

- La Planificación Estratégica es un sistema degestión que desplaza el “qué lograr” (objetivos) hacia el “cómo lograrlo” (estrategias).
- Se concentra en objetivos factiblesde alcanzar, en correspondencia con las O yAdel entorno y con el análisis de las F y D.
- También es un procesocontinuo de planificación, ya que los cambios en el ambienteson continuos.
Para muchos autores es unaactitud o manera de pensar: requiere determinaciónpara planear de manera constante y sistemática y
representa un proceso mental, ejercicio intelectual, másque procedimientos, estructuras o técnicas.

Plan estratégico y CI La planificación estratégica de la CI, consiste en aplicarlos principios, métodos y técnicas de
planificaciónestratégica en la gestión de los distintos recursos, canalesy soportes de la CI para facilitar ellogro de las metas
institucionales.

Diferencias básicas entre “estrategia” y “táctica”:

- Se suele distinguir entre “estrategia”(lineamientos generales definidos por la alta dirección) y“táctica” (operaciones tendientes a
alcanzar el finestratégico cuya responsabilidad recae en la gerencia decada departamento o unidad de la empresa).Desde esta
perspectiva, el Área de Prensa y Difusión, elÁrea de la CI, y otras áreas propias deuna Dirección de Comunicaciones o de RRPP, son
áreas tácticas al servicio de la o lasestrategias de dicha dirección.
- Otra diferencia es que la “estrategia” hace referencia a objetivos a largo plazo, propiosde planes estratégicos, mientras que “la
táctica” se refierea objetivos a mediano y a corto plazo, propios de planesoperativos.

-Todo plan, programa, o proyecto (del nivel estratégicoo del nivel táctico) puede y debe diseñarse con un criterio estratégico.
-Lo opuesto al planeamiento estratégico no es elplaneamiento táctico, sino una planificación tradicional,limitada o incompleta.
-Las diferencias entre un plan del ápice estratégico y unprograma o proyecto táctico se encuentran en el nivel dedecisión
involucrado y en el alcance de los objetivospropuestos, y no en el modelo o la técnica de planificación.
Un plan hace referencia a las decisiones decarácter general que expresan los lineamientos políticosfundamentales, las prioridades
que se derivan de esasformulaciones, la asignación de recursos acorde a esasprioridades, las estrategias de acción y el conjunto
demedios e instrumentos que se van a utilizar para alcanzarlas metas y objetivos propuestos.
Un programa, un conjunto organizado, coherente e integrado deactividades, servicios o procesos, expresados en unconjunto de
proyectos relacionados o coordinados entre sí yque son de similar naturaleza. Está constituido por unaconstelación de proyectos.
Un proyecto hace referencia a un conjunto deactividades concretas, relacionadas entre sí, que se realizancon el fin de satisfacer
determinadas necesidades o deresolver problemas.
La actividad es el medio de intervención mediante la realización secuencial e integrada dediversas acciones necesarias para alcanzar
las metas yobjetivos específicos de un proyecto.
La tarea es la acción que operacionaliza una actividad con un grado máximo de concreción yespecificidad. Un conjunto de tareas
configura una actividad,entre las muchas que hay que realizar para concretar unproyecto.

Para que un proyecto de Comunicación Interna (CI)esté bien diseñado y formulado, debe poder explicar:
Fundamentación: Razones por las que se necesita realizar elproyecto: Prioridad y justificación
Finalidad: A qué finalidad contribuirá el logro de losobjetivos del proyecto
Objetivos: Qué se espera obtener del proyecto en caso deque tenga éxito
Los objetivos operativos o metas consisten entraducir el objetivo en logros específicos, estableciendo, almenos, una cantidad
(cuánto se quiere lograr) y unamagnitud temporal (en cuanto tiempo), facilitar el monitoreo y la evaluación delproyecto.
Público destinatario (a quién va dirigido el proyecto) y Públicos indirectos(a quiénes afectará)
Productos o resultados: Qué se debe producir [Producto 1: Al menos una reunión entre gerente yoperarios por mes] Requisitos:
- Que su realización pueda comprobarse, tanto en lo quese refiere a la cantidad como al tiempo de consecución
- Ordenados según una secuencia temporallógica
- Su realización sea esencial para conseguir elobjetivo propuesto
- Sean realizables con los recursos disponibles
Actividades: Con qué acciones se generarán esos productos; cómo organizar y secuenciar lasactividades.
Modalidades de operación: Cómo se ejecutará el proyecto
Calendario: En cuanto tiempo se obtendrán los productos y selograrán los objetivos previstos
Insumos: Qué recursos se necesitan para obtener elproducto y lograr el objetivo propuesto
+Humanos: Personas adecuadas para realizar las tareasprevistas
+Materiales: Herramientas, equipos, instrumentos,infraestructura necesarios para llevar a cabo el proyecto
+Técnicos: Alternativas metodológicas y tecnológicas autilizar.
+Financieros: Estimación de fondosnecesariosestableciendoRR financieros necesarios para c/actividad enc/momento del proyecto.
Responsables y estructura administrativa: Quién ejecutará el proyecto
Monitoreo y evaluación: Cuál es el sistema de seguimiento del proyecto yde evaluación de los efectos e impactos del mismo
Los instrumentos que permiten comprobar la progresiónhacia las metas propuestas son los indicadores de proceso.Los indicadores
son las medidas específicas yobjetivamente verificables, que determinan o indican elprogreso de una actividad respecto de las
metasestablecidas. Pueden establecerse indicadores de insumos,productos, de efectos y de impacto.Para que los indicadores sean
concretos y permitan unabuena medición del proceso y de los resultados del proyectodeben reunir algunas condiciones:
+Verificabilidad: Deben permitir la comprobaciónempírica de los cambios que se van produciendo y laaccesibilidad.
+La validez: Deben medir lo que realmente pretendenmedir y no otra cosa.
+Accesibilidad: Deben permitir obtener fácilmente lainformación.
Prerrequisitos: Cuáles son los factores externos e internos quedeben existir para asegurar el éxito del proyecto

Momentos del proceso de programación delas Comunicaciones Internas. La evaluación deresultados

Estos son los pasos o momentos lógicos que usteddebería seguir para gestionar un programa de CI, en elmarco de un plan
estratégico de comunicación institucional

1) Momento explicativo: Es la instancia de investigación.Consiste en estudiar el ámbito o dimensión internade la

Comunicación Institucional, y elaborar el diagnóstico.
2) Momento de diseño: Es la instancia de formulación delproyecto, consiste en proponer una serie de acciones
decomunicación para solucionar los problemas descriptos yexplicados.
3) Momento operativo: Consiste en poner en marchalas acciones (Sub-momento 1), seguir la evolucióndel proyecto (Sub-
momento 2), evaluar, adaptar ycorregir (Sub-momento 3)

Podemos caracterizar la evaluación de un proyecto de CIcomo un diagnóstico que se aplica con posterioridadal momento de la
puesta en marcha de las acciones, -conlos métodos, los plazos y características definidas en elmomento normativo- de carácter
específico, ya que sóloreleva el estado del aspecto o sector de las comunicacionesinternas, que motivó la formulación e
implementación de unproyecto.
Matriz de Diagnóstico en Comunicación Interna