M1U2 - Análisis Del Entorno PYME - 19011

UNIDAD 2.
ANÁLISIS DEL
ENTORNO PYME
Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3
Objetivos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
1. El entorno (análisis del entorno). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

1.1. El entorno de la empresa. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
1.2. Análisis del entorno general. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
1.3. El perfil estratégico del entorno. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
1.3.1. Ejemplo de la aplicación del análisis del entorno. . . . . . . . . . . . . . 19
1.4. Los distritos industriales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
1.4.1. Ejemplo del clúster del vino. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
1.5. Análisis del entorno futuro: el método de los escenarios. . . . . . . . 25
1.6. Análisis del entorno futuro: el método Delphi. . . . . . . . . . . . . . . . . 29
Resumen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
U NI D AD 2 . ANÁLI SI S D E L E NT ORNO PY M E 1
2 U N I D A D 2. A N Á L IS IS D E L E N T O R N O P Y M E
Introducción
La presente unidad se enfoca en analizar y describir el análisis del entorno de la empresa, en

un contexto de dirección estratégica empresarial. Dicha unidad está desglosada en seis sub-
temas: 1) el entorno de la empresa, 2) análisis del entorno general, 3) el perfil estratégico del
entorno, 4) los distritos industriales, 5) análisis del entorno futuro: el método de los escenarios,
y 6) análisis del entorno futuro: el método Delphi.
En una primera aproximación, el concepto de entorno se refiere a todo aquello que está fuera
de la empresa como organización. Así definido, es algo extraordinariamente amplio, por lo que
sería casi imposible analizarlo desde un punto de vista operativo. Por tanto, necesitamos deli-
mitar el entorno relevante para el análisis, y éste está formado por todos los factores externos
que influyen sobre las decisiones y los resultados de la empresa.
El objetivo del análisis del entorno general es identificar los factores que, desde la perspectiva
del sistema económico y social general, afectan a la actuación de la empresa, y evaluar el
impacto que en ésta pueden tener. El carácter dinámico del entorno hace conveniente estu-
diarlo no sólo en el momento presente sino también en el futuro, debido a que los factores
varían a lo largo del tiempo y a que es principalmente a largo plazo cuando se hacen notar
estas influencias en la empresa.
Con el análisis del entorno general se trata de realizar un adecuado diagnóstico de la situación
con el propósito de detectar las amenazas y oportunidades que dicho entorno ofrece a la
actuación de la empresa, tanto en el momento actual como en el futuro. Para el entorno actual
se utilizan dos técnicas: el perfil estratégico y los distritos industriales. Para el entorno futuro se
implementan el método de los escenarios y el método Delphi.
Objetivos
Al terminar esta unidad el alumno deberá ser capaz de:
1. Identificar el entorno de la empresa y detectar las amenazas y oportunidades que éste

plantea.
2. Determinar la importancia que el entorno general tiene respecto a la actuación de la

empresa y cómo puede influir en su competitividad.
3. Estudiar distintas técnicas de análisis para reconocer estas amenazas y oportunidades.
4. Analizar la metodología de los escenarios como técnica prospectiva de identificación de

las características del entorno en el futuro y su posible evolución.
1 El entorno
(análisis del entorno)
El análisis externo pretende definir el contexto en el que la empresa se desenvuelve en el

presente y en el futuro. Un buen conocimiento del entorno facilita la toma de decisiones estra-
tégicas.
Casi todas las empresas se encuentran en entornos externos turbulentos, complejos y globa-
les, circunstancias que dificultan mucho su interpretación. Por ello, para poder manejar datos
del entorno externo, que con frecuencia son ambiguos o parciales, y para mejorar su conoci-
miento del marco general, recurren a un proceso llamado «análisis del entorno externo»
Este proceso permanente consta de cuatro actividades: búsqueda, observación, pronósti-
co y evaluación. Las personas que realizan el análisis del entorno externo saben que es una
tarea difícil pero a la vez importante.
En el siguiente cuadro se muestran los pasos para la realización del análisis del entorno.
PASOS PARA EL ANÁLISIS DEL ENTORNO
Búsqueda Detectar los primeros indicios de los cambios y las tendencias del entorno.
Observación Dilucidar su significado gracias a la vigilancia permanente en busca de cambios

y tendencias del entorno.
Pronóstico Preparar proyecciones de los resultados anticipados, basadas en los cambios

y las tendencias observados.
Evaluación Establecer los tiempos y la importancia que los cambios y las tendencias
del entorno tienen para las estrategias de la empresa y su administración.
1.1. El entorno de la empresa

Entendemos por «entorno» la serie de elementos
externos que condicionan la situación de una empre-
sa. Así pues, es algo demasiado amplio, por lo que
sería casi imposible analizarlo desde un punto de vista
operativo. Por tanto, necesitamos delimitar el entorno
relevante para el análisis, que conformarán todos los
factores externos que influirán sobre las decisiones y
los resultados de la empresa.
El análisis del entorno permite identificar las influen-

cias positivas (oportunidades) o negativas (ame-
nazas) que ejercen distintos factores sobre el éxito de
la empresa, y ayuda a decidir la respuesta más ade-
cuada en cada caso. De ahí la importancia de su estudio. Por tanto, se trata de investigar
acerca de todas aquellas variables que definen el marco contextual en el que la empresa va a
desarrollar su actividad pero que, al ser externas, escapan de su control en la mayoría de las
ocasiones.
Importancia del análisis del entorno
Permite identificar las influencias positivas (oportunidades) o

negativas (amenazas) que ejercen distintos factores sobre el
éxito de la empresa y ayuda a decidir la respuesta más ade-
cuada en cada caso.
Se suelen distinguir dos niveles en el análisis del entorno:
• Entorno general: medio externo que rodea a la empresa desde una perspectiva gené-
rica, es decir, derivado del sistema socioeconómico en el que desarrolla su actividad.
• Entorno competitivo: parte del entorno más próxima a la actividad habitual de la

empresa y que tiene que ver con el sector industrial al que la empresa pertenece y con
el mercado al que se dirige.
ENTORNO GENERAL Y ENTORNO COMPETITIVO O ESPECÍFICO
Tomando como metáfora un partido de fútbol, el entorno general serían las gradas de un estadio
y los medios de comunicación, siendo el entorno competitivo el terreno de juego. Es en este últi-
mo, por tanto, donde la empresa compite principalmente por su éxito o fracaso. Aquellas perso-
nas que no se interesan por el fútbol formarían parte del entorno no relevante ante el partido.
Uno de los rasgos propios del entorno es que los factores que lo
componen y su comportamiento suelen ser cambiantes, lo que
introduce incertidumbre para la dirección de la empresa acerca
de cómo enfrentarse a ellos. Por tanto, conocer cuál es el nivel de
incertidumbre del entorno, cuáles son sus causas y cómo debería
tratarse dicha incertidumbre constituye un problema relevante con
el que se enfrenta la dirección. El nivel de incertidumbre del entorno
depende de las variables siguientes:
• Grado de estabilidad: el entorno puede ser estable o dinámico en función de los cam-
bios que se produzcan pero también de la cantidad, profundidad, rapidez e impredeci-
bilidad de los mismos.
• Grado de complejidad: el entorno puede ser simple o complejo dependiendo de si

los factores y los cambios en ellos son más o menos comprensibles o requieren unos
conocimientos sencillos o complejos.
• Grado de diversidad: el entorno puede ser integrado o diverso según si el número de

variables que lo componen es reducido o no y si son similares o distintas dichas variables.
• Grado de hostilidad: el entorno puede ser favorable u hostil según sea mayor o menor
la velocidad y el efecto de sus impactos y más o menos fácil sea adoptar una respuesta
por parte de la empresa.
En general, puede decirse que cuanto más dinámico, complejo, diverso y hostil es el entorno,
mayor es la incertidumbre con la que se tiene que enfrentar la dirección de la empresa. En este
sentido, parece lógico pensar que el entorno actual se puede catalogar como de alta incer-
tidumbre ya que la cantidad, la complejidad, la diversidad y la velocidad de los cambios que
se producen son cada vez mayores.
El elevado nivel de incertidumbre actual se debe tanto a múltiples factores de la evolución

reciente del sistema económico, político y social, como a cambios significativos en la forma de
competir en las distintas industrias. Estos factores se muestran en la figura siguiente y se
explican a continuación.
FACTORES QUE INTERVIENEN EN EL NIVEL DE INCERTIDUMBRE
La globalización
de la economía
Multiplicidad de factores que

Los cambios en los valores El cambio
intervienen en el nivel de
culturales, ambientales y éticos tecnológico
incertidumbre
Los procesos de
desregularización y privatización
• La globalización de la economía, que supone una progresiva eliminación de las barre-
ras nacionales y arancelarias para competir internacionalmente, concretada en la crea-
ción de grandes zonas de libre comercio, y, en el caso europeo, en la moneda única.
Esta globalización tiene como consecuencia una creciente convergencia de las preferen-
cias y necesidades de los consumidores a escala mundial que, en bastantes sectores
económicos, cada vez se parecen más. Igualmente, implica la aparición de nuevos
competidores procedentes de distintos países e industrias.
• La aceleración del cambio tecnológico, especialmente de las nuevas tecnologías de

la información, debido al desarrollo intensivo de la sociedad de la información y el cono-
cimiento (bases de datos, Internet, etc.).
• Los procesos de desregulación y privatización en numerosos sectores de actividad.
• Los cambios en los valores culturales, medioambientales y éticos de la socie-

dad, que tienden a elevar el nivel de exigencia a las empresas en términos de respon-
sabilidad social.
• Todo lo anterior supone una complicación adicional para la actuación de la empresa

a través, por ejemplo, de un crecimiento acelerado de la intensidad de la competencia.
Ejemplo de cómo la globalización puede afectar de manera positiva

a las empresas
Grupo Grifols
Grifols, https://www.grifols.com/, es la tercera compañía del mundo

en producción de medicamentos biológicos derivados del plasma
y es líder mundial en el suministro de este producto.
El Grupo Grifols, empresa especializada en el sector farmacéutico con más de 75 años de

trayectoria, inicia su expansión internacional en la década de los noventa. Con su estrategia de
crecimiento, ha adquirido plantas de producción en Estados Unidos y oficinas comerciales en
Estados Unidos, Suiza y Hong Kong, y en la actualidad está presente en más de un centenar
de países. Este entorno global y tecnológico facilita a Grifols oportunidades de crecimiento
gracias a una sólida y especializada red comercial. Además, le permite ser innovadora y aplicar
las técnicas más avanzadas para favorecer la salud de los pacientes y dar soporte a los sani-
tarios en todos sus mercados. Grifols es una empresa multicultural integrada por alrededor de
6.000 personas de diversas nacionalidades y con un alto nivel de cualificación. Este capital
intelectual y gestión del conocimiento presenta a la empresa como pionera de una alta
reputación en el desarrollo de diferentes productos y servicios farmacológicos.
Otro aspecto de la globalización es la reducción de barreras que afectan a los movimien-
tos de capital. En momentos de crisis ha obtenido igualmente valores positivos, gracias a que
el 77% de sus ingresos provienen de los mercados exteriores. En este sentido, los resultados
de las diferentes divisiones reflejan la positiva evolución de las ventas de todas las divisiones
y constatan el liderazgo de la empresa en su sector.
Uno de los aspectos positivos de la globalización es el aumento de la competitividad y,

aunque el mercado en el que opera Grifols no se caracteriza por tener una competencia masi-
va, sí que puede llegar a ser agresiva. No obstante, las actuales patentes desarrolladas y en
propiedad de Grifols limitan este riesgo, al menos durante unos años. No hay que olvidar que
la innovación es una importante fuente de ventaja competitiva, incluso durante períodos de
grandes cambios como los actuales. En este sentido, la investigación permite a la empresa
promover nuevos avances científicos que mejoran los procesos productivos y aumentan la
calidad de sus productos y servicios.
La reducción de las barreras al libre tránsito de bienes permite que estos productos lle-
guen a cualquier parte del mundo, ya sea a través de instalaciones productivas, filiales, oficinas
comerciales, etc. La globalización también permite ubicar la producción en el lugar ópti-
mo y por este motivo la empresa tiene producción en países como España, Suiza y Estados
Unidos, que, al tratarse de una industria química, son los más interesantes para la empresa.
La estructura industrial se ha ido completando con sucesivas adquisiciones de centros de
donación. La globalización también tiene ventajas como la comunicación y el transporte de
manera más rápida, reduciendo los costos de transporte, flujo de información y comunica-
ciones. En este sentido, la empresa, con la intención de conseguir el mayor grado de seguridad
y calidad, mantiene canales de comunicación entre los diferentes departamentos utilizando
diferentes herramientas digitales asegurando de esta manera que todo el personal comparte
objetivos, innovaciones y los resultados de la compañía.
1.2. Análisis del entorno general

El análisis del entorno consiste en identificar los factores que afectan al trabajo de una
empresa. Este marco genérico determina la prosperidad y el bienestar de la economía, lo que
puede afectar al potencial de rentabilidad de la empresa. El carácter dinámico del entorno hace
conveniente estudiarlo no sólo en el momento presente sino también en el futuro, debido a que
los factores varían a lo largo del tiempo y a que es principalmente a largo plazo cuando se
hacen notar estas influencias en la empresa.
Para el entorno actual se utilizan las técnicas siguientes:
• El perfil estratégico.
• Los distritos industriales.
Para el entorno futuro, en cambio, se aplican los métodos siguientes:
• El método de los escenarios.
• El método Delphi.
Ejemplo de método de escenarios
En 2025, la agricultura urbana, utilizando residuos urbanos y aguas residuales, habrá mejorado
los medios de sustento de la población más pobre de la región X al nivel que todas las familias
estarán por encima del umbral de la pobreza.
Tendremos que ver:
Informaciones para desarrollo de escenarios:
La población en la región X se
Estrategia 1
incrementa un 40%.
na rio 1
E sce
PUNTO Escenario 2 El cambio climático implica que hay

Estrategia 2
DE PARTIDA un 20% más de precipitaciones.
Esc
ena
rio 3
La inversión y el crecimiento
Estrategia 3
económicos son fuertes.
Los escenarios se crearán pensando en los factores, si son más o menos importantes o más
ciertos o inciertos. En el caso del ejemplo pensaríamos en cómo han evolucionado las situa-
ciones migratorias… para ver qué escenario es más probable que ocurra.
Entre los principales factores del entorno general que afec-

tan a la competitividad de las empresas podemos mencionar
los siguientes: a) dotación del país, b) marco regulador de los
mercados, c) políticas públicas, d) cultura empresarial y e) com-
portamiento de los agentes sociales. Estos factores se exponen
en el siguiente cuadro.
FACTORES DEL ENTORNO GENERAL QUE AFECTAN A LA COMPETITIVIDAD
Dotaciones del país Existencia y calidad de infraestructuras adecuadas en ámbitos como el transporte,
las telecomunicaciones o el nivel educativo del país, entre otros.
Marco regulador Normas que facilitan o dificultan el correcto funcionamiento de los mercados tanto
de los mercados de bienes y servicios como de trabajo o de otros factores de producción.
Políticas públicas Dependen directamente de los gobiernos y se vinculan con aspectos tales como
el nivel de gasto y déficit público, la política fiscal y monetaria o el nivel de cargas
sociales asignadas a las empresas.
Cultura empresarial La valoración que la sociedad hace de la actividad empresarial facilita o dificulta la
tarea de los empresarios o la propensión a la creación de empresas competitivas.
Comportamiento de El comportamiento de agentes tales como las organizaciones empresariales o los

los agentes sociales sindicatos promueve una cultura de cooperación o de conflicto en el seno de las
empresas.
Ejemplo de factores del entorno general que afectan a la competitividad
Uber Technologies Inc., https://www.uber.com/, es una empresa interna-
cional que proporciona a sus clientes una red de transporte privado, a
través de su software (app), que conecta a los pasajeros con los con-
ductores de vehículos registrados en su servicio. La empresa organiza
recogidas en decenas de ciudades de todo el mundo y tiene su sede en
San Francisco, California.
Por otro lado, dentro del sector del transporte, tenemos al sector del taxi,
considerado un servicio público pese a estar clasificado como transpor-
te privado. El sector está sujeto a numerosas regulaciones y escasamen-
te liberalizado. Aspectos clave en la actual regulación del taxi, como la
fijación de precios o el sistema de licencias locales, que crean barreras geográficas a la libre
actividad económica y no fomentan la competencia entre proveedores, están siendo criticados
en los últimos años, más aún desde la aparición de empresas que, como Uber o Blablacar, se
mueven en el marco de la llamada «economía colaborativa» y ofrecen a los usuarios finales
precios mucho más competitivos por servicios parecidos a los que ofrece el taxi.
En este sentido, la imparable expansión de Uber está siendo posible gracias a la reducción de
barreras de entrada debido a la tecnología y a importantes aportaciones de capital privado.
Este hecho está convirtiendo al sector del taxi en una industria que sufre un impacto disruptivo.
Como se ha comentado, la industria del taxi está sujeta a fuertes regulaciones y en la actuali-
dad se está viendo amenazada por servicios sustitutivos que, además, suponen más opciones
para los consumidores, que son más baratas y directas. De hecho, es una tendencia que
avanza a pasos agigantados a nivel global: la de los servicios que acercan a proveedores/
vendedores con clientes, evitando intermediarios, simplificando procesos y reduciendo costes.
En este sentido, la tecnología es clave para que esta relación negocio-consumidor sea más
inmediata: es suficiente con una aplicación o un sitio de Internet para vincular a las partes.
Además, los datos en tiempo real son vitales en la era de la información.
De todas formas, esto no es más que el comienzo, ya que las grandes marcas automovilísti-
cas, como BMW, Toyota o Ford, han visto una oportunidad en el negocio de compartir y alqui-
lar coche, y, en consecuencia, han empezado a entrar en la dinámica mediante el desarrollo
de sus propios servicios.
De acuerdo con el denominado análisis PEST, se suelen diferenciar los componentes del
entorno general como se muestra en la figura siguiente:
Entorno político legal
Entorno tecnológico Análisis PEST Entorno económico
Entorno sociocultural
Tesla Motors, https://www.teslamotors.com/, es una empresa estadounidense creada en
2003 con sede en Silicon Valley, California. Bajo el mando de Elon Musk, fabrica y comercia-
liza vehículos, así como componentes y baterías para otros fabricantes, como el grupo
Daimler o Toyota. Desarrolla motores de inducción creando sistemas compactos y con un
número inferior de piezas móviles que los motores térmicos convencionales. El principal
objetivo de Tesla Motors es comercializar vehículos totalmente eléctricos, incluidos berlinas,
deportivos y compactos asequibles.
El Tesla Roadster fue el primer vehículo de la compañía, un deportivo completamente eléc trico, pionero en el uso
de baterías de iones de litio con una autonomía de más de 300 kilómetros por carga. Actualmente con sus nuevos
modelos ha conseguido realizar más de 500 km por carga.
A grandes rasgos, qué aspectos habrá tenido en cuenta una empresa como Tesla Motors al
realizar un análisis PEST:
• Entorno político legal: legislación favorable por políticas de protección del medio
ambiente. Además, hay países como Estados Unidos con programas de préstamo para
I+D+i de nuevas tecnologías para este tipo de vehículos.
• Entorno económico: la empresa habrá tenido en cuenta el precio del crudo ya que
afecta al precio de la energía repercutiendo en la competitividad de las empresas. Tam-
bién habrá contemplado las políticas monetarias del país donde opera al ser generado-
ras de liquidez, lo que permite la inversión en nuevos proyectos.
• Entorno sociocultural: la empresa habrá contemplado los hábitos de consumo y las

tendencias. En la actualidad, existe mayor concienciación por la protección del medio
ambiente y una gran cercanía a las tecnologías.
• Entorno tecnológico: la revolución tecnológica actual se ha expandido a todos los ámbi-

tos de la sociedad, generando grandes cambios tanto sociales como empresariales.
COMPONENTES DEL ENTORNO GENERAL DE ACUERDO CON EL ANÁLISIS PEST
Político legal La acción de los diferentes gobiernos y administraciones públicas afecta a las condiciones
competitivas de la empresa mediante las siguientes acciones:
• Regulación de los sectores.
• Regulación de instituciones supranacionales.
• Fomento de la innovación.
• Internacionalización.
• Regulación del mercado laboral.
• Legislación mercantil.
• Administrativa.
• Política fiscal y tributaria.
Económico Las condiciones del entorno económico condicionan los rendimientos actuales y futuros
de las empresas. Por ejemplo:
• Crecimiento económico.
• Tipos de interés.
• Tipos de cambio.
• Inflación.
• Tasas de desempleo.
• Déficit público.
• Política fiscal y tributaria.
Sociocultural Las empresas se desenvuelven en el seno de la sociedad, con todas sus características y sus
procesos de cambio. Son especialmente importantes los siguientes aspectos:
• Condiciones demográficas.
• Aspectos culturales.
• Aspectos sociológicos.
Tecnológico Una de las dimensiones que más están evolucionando a lo largo de las últimas décadas es la
tecnológica.
• Influencia de las nuevas tecnologías en la empresa.
• Velocidad de modificación del ambiente tecnológico.
Mediante este tipo de análisis es posible representar gráficamente las principales amenazas y
oportunidades del entorno empresarial. Para tal efecto se suele emplear una escala Likert de
cinco puntos:
1. Muy negativo
2. Negativo
3. Neutro
4. Positivo
5. Muy positivo
Los puntos negativos se refieren a las amenazas del entorno; los puntos positivos, a las opor-
tunidades.
Ahora bien, en relación con el entorno general es posible distinguir varias características por
lo que respecta a las empresas.
• Dinamismo: cuanto mayor sea el dinamismo habrá más incertidumbre y será más difícil
su previsión.
• Complejidad: esto se representa cuando los factores que conforman el entorno son
difíciles de comprender y asimilar.
• Diversidad: sucede cuando muchas de sus dimensiones son relevantes para la empresa.
• Hostilidad: se refiere a los casos en que se producen muchos y muy intensos cambios,
y pueden afectar a la supervivencia a largo plazo de la empresa.
Ejemplos
De entorno dinámico: Un estudio de diseño de videojuegos está sujeto a cambios constan-
tes de las tecnologías, modas y gustos de los clientes.
De entorno complejo: Una refinería de petróleo está expuesta a cambios complejos.
De entorno diverso: Una empresa relacionada con la creación de apps tiene que tener en
cuenta el cambio en el uso de las tecnologías, las modas…
De entorno hostil: Una empresa de la construcción se enfrenta a cambios con gran impacto,
como la subida del precio del dinero.
De acuerdo con dichas características, podemos establecer y diferenciar las tipologías del
entorno general. La representamos a continuación.
Cabe señalar que en las últimas décadas ha habido un predominio de entornos turbulentos.
Ahora bien, como ya hemos mencionado, el objetivo del análisis del ambiente externo es deter-
minar las amenazas y oportunidades. Para tal efecto se llevan las respectivas acciones que se
muestran en el cuadro siguiente:
ACCIONES A REALIZAR RESPECTO A LAS AMENAZAS Y OPORTUNIDADES
Amenazas
Identificar, Analizar, Nulificar, Evadir, Minimizar, Transformar, Ajustar y Controlar.
Oportunidades
Identificar, Analizar, Crear, Modificar, Maximizar, Aprovechar, Diversificar, Seleccionar.
Para determinar cómo afectan los factores generales a una empresa se suele utilizar el mode-
lo de Porter, conocido como «el diamante». Este modelo sugiere que existen razones pro-
pias de cada país o nación para explicar por qué unos son más competitivos que otros y por
qué algunas industrias dentro de cada país son más competitivas que otras.
El «diamante» consta de cuatro atributos interconectados o factores básicos que caracterizan

la competitividad del país y en los que se basan las empresas para alcanzar su ventaja. A con-
tinuación exponemos cuáles son tales factores y se explica en qué consisten, y en la figura
siguiente se pueden observar de manera gráfica.
1. Condiciones de los factores: Se refiere a la dotación que un país tiene de factores de

producción relevante y especializada, mano de obra, infraestructura o base científica, entre
otros, que son escasos y difíciles de imitar por los competidores extranjeros y que requieren
una inversión sostenida para crearlos.
2. Condiciones de la demanda: Las naciones logran ventaja competitiva en los sectores

donde la demanda interior da a sus empresas una imagen más clara o temprana de las
nuevas necesidades de los compradores. Si éstos están bien informados y son exigentes,
presionan a las empresas para que se alcancen altos niveles de calidad en la industria y las
estimulan a innovar y mejorar continuamente.
3. Sectores afines y auxiliares: La presencia en la nación de otros sectores que proveen,

colaboran o prestan sus servicios al sector de referencia, y que sean internacionalmente
competitivos, refuerza la capacidad competitiva de las empresas de dicho sector.
4. Estrategia, estructura y rivalidad de las empresas: La presencia de rivales nacionales

fuertes es un estímulo definitivo y poderoso para la creación y persistencia de ventajas
competitivas frente a empresas de otros países. La rivalidad interior es posiblemente el
factor más importante para crear competitividad a causa del poderoso efecto estimulante
que ejerce sobre las empresas, ya que las obliga a reducir costes, a mejorar la calidad y el
servicio y a ser más innovadoras.
EL DIAMANTE DE PORTER
Estrategia, estructura y
rivalidad de las empresas
Condiciones Condiciones
de los factores de la demanda
Sectores afines
y auxiliares
El «diamante» de Porter se debe entender como un sistema interrelacionado en el que el efec-

to de cada uno de los cuatro factores analizados depende de la situación de los demás y de
cómo se refuerzan unos a otros. El efecto conjunto de los cuatro factores determina en buena
medida la competitividad de un país. Por otra parte, las naciones rara vez disponen de un solo
sector competitivo; el modelo identifica más bien un comportamiento que promueve la forma-
ción de grupos de sectores competitivos que se apoyan mutuamente.
1.3. El perfil estratégico del entorno
El perfil estratégico del entorno es una herramienta que tiene como objetivo realizar un diag-
nóstico del entorno general. Se efectúa en dos fases:
1. En la primera se elabora una lista de variables o factores clave que se suelen agrupar en
dimensiones.
2. En la segunda se trata de valorar el impacto que dichas variables tienen en la actua-

ción de la empresa de manera que se puedan identificar las principales oportunidades
y amenazas.
Dada la gran diversidad de variables y la complejidad que presenta el entorno general, es

necesario, con carácter previo, definir los límites del análisis. Una primera aproximación tiene
que ver con el ámbito territorial en el que la empresa desempeña su actuación. Desde este
punto de vista, se suelen distinguir los siguientes niveles:
a) Mundial
b) Área económica
c) País
d) Región o localidad
En la figura siguiente se muestran los criterios para la selección de las variables clave del
entorno general.
CRITERIOS PARA LA SELECCIÓN DE LAS VARIABLES CLAVE DEL ENTORNO GENERAL
Impacto en la empresa
Bajo Alto
Prioridad alta: los directivos

Prioridad media: riesgo
Alta deben centrar su atención
de sobreesfuerzo.
aquí.
Probabilidad
de ocurrencia
Prioridad baja: se puede Prioridad media: riesgo

Baja
ignorar. de punto ciego.
Algunas de las dimensiones complementarias que influyen en la construcción del perfil estra-
tégico del entorno se exponen en el siguiente cuadro.
DIMENSIONES COMPLEMENTARIAS EN LA CONSTRUCCIÓN DEL PERFIL ESTRATÉGICO
Dimensión Decisiones gubernamentales que regulan un país y que afectan a la actividad económica.
político-legal Por ejemplo: la estabilidad gubernamental, las políticas fiscales y monetarias, procesos de
desregulación, defensa de la competencia, políticas de comercio exterior o bienestar
social, elaboración de códigos de buen gobierno, legislación laboral, etc.
Dimensión Sistema económico en el que se desenvuelve la empresa. Por ejemplo: situación del PIB,
económica tipos de interés, tasa de inflación, tasa de desempleo, renta disponible, tipo de cambio de
la moneda, etc.
Dimensión Estructura de la población y variables tales como la pirámide de población, la esperanza

demográfica de vida, la tasa de natalidad, la distribución geográfica de la población, la diversidad
étnica o los movimientos de emigración-inmigración, entre otras.
Dimensión Conjunto de creencias, valores, actitudes y formas de vida de las sociedades en las que
sociocultural se enmarca la empresa. Por ejemplo: hábitos y estilos de vida, conflictividad social, nivel
de educación, existencia de grupos religiosos diferenciados, cambios en los modelos
familiares, igualdad/desigualdad social en la distribución de la riqueza, papel de la mujer
en la economía, estado de salud de la población, etc.
Dimensión El desarrollo científico y tecnológico del contexto donde se encuentra la empresa.

tecnológica Por ejemplo: el esfuerzo tecnológico del país, la infraestructura tecnológica y de
telecomunicaciones, las posibilidades de transferencia de tecnología, la protección del
conocimiento, los cambios e innovaciones tecnológicas, las tecnologías de la información,
etc.
Dimensión Aspectos referentes a la sostenibilidad del planeta. Por ejemplo: la disponibilidad

medioambiental de recursos naturales, las energías renovables, el consumo de energía y la eficiencia
energética, el cambio climático y el Protocolo de Kyoto, el reciclaje y el tratamiento
de residuos, etc.
Ahora, en la figura siguiente, exponemos los factores clave del entorno, las dimensiones a las
que corresponden, y el impacto que suelen tener en las empresas.
MN: muy negativo, N: negativo, I: indiferente, MP: muy positivo, P: positivo.
El perfil estratégico del entorno es una herramienta muy sencilla y fácil de interpretar que busca
resolver dos cuestiones importantes:
a) Identificar las variables clave del entorno general.
b) Evaluar el impacto que el entorno general ofrece a la actuación de la empresa.
Cabe señalar que la subjetividad es un elemento fundamental en este tipo de valoración, pues
es la dirección de la empresa quien lo lleva a cabo. Distintos directivos o analistas podrían
llegar a resultados diferentes, por lo que la participación de varias personas en el proceso
puede reforzar la percepción si hay convergencia o generar posiciones diferentes ante un
mismo hecho si hay divergencia.
Además, para una correcta utilización de esta herramienta, necesitamos tener presentes las
tres cuestiones que se señalan a continuación:
• No todas las variables del entorno general afectan de forma relevante a una determina-
da industria o empresa por lo que la identificación de los factores relevantes habrá de
hacerse para cada caso.
• Similares características del entorno general pueden tener efectos diferentes en distintas
industrias.
• El impacto del entorno general varía significativamente incluso entre empresas situadas
dentro de la misma industria.
1.3.1. Ejemplo de la aplicación del análisis del entorno
Una mediana empresa dedicada a la fabricación de dulces pretende incorporar al mercado un

producto nuevo, para lo cual decide realizar un análisis de situación del entorno.
a) Las cinco fuerzas en el análisis del nuevo producto «dulce de leche»
• Amenaza de nuevos competidores
Es un negocio maduro y consolidado, con lo que existe un gran riesgo de nuevos y

fuertes competidores ya que hay marcas muy populares. El precio de los posibles com-
petidores podemos decir que es más bajo ya que los costes de manufactura son más
bajos para empresas ya consolidadas y con un volumen de producción elevado.
• Poder negociador de los clientes
El cliente tiene mucho poder negociador (nivel alto) porque la marca no está consolidada;
pese a ser un precio más bajo, el cliente está dispuesto a pagar el precio asignado por
el posicionamiento de la nueva marca y las características afines al producto.
• Poder negociador de los proveedores
El nivel es muy bajo ya que la empresa no hace grandes pedidos a sus proveedores, con
lo que no existen posibilidades de negociar precios bajos.
• Amenaza de productos sustitutivos
La amenaza de nuevos productos sustitutivos es de nivel medio-alto ya que además de

existir marcas blancas y otras marcas consolidadas, podemos encontrar productos sus-
titutivos, como la mermelada, la mantequilla, la margarina o la miel, entre otros.
• Competidores
En España la competitividad es alta porque existen fuertes competidores, como Nutella

y Nocilla, así como otros productos sustitutivos, aunque no sean competidores totalmen-
te directos.
b) Análisis de la competencia
La competencia puede ser considerada distinta para cada empresa. No es únicamente otra
empresa la que realiza lo mismo que tú, sino que puede tratarse además de otros compe-
tidores, de productos sustitutivos, clientes, proveedores. Según el mercado donde se centre
el negocio serán unos u otros.
¿Cómo se formula?
La tabla incluye dos columnas numeradas del 1 al 5, siendo 1 poca intensidad y 5 máxima
intensidad según nos afecte la variable que estemos calificando en la primera columna. Lo
mismo ocurre en la segunda columna, donde se trata de evaluar si la influencia es alta (for-
taleza) o baja (debilidad) para la empresa. El resultado obtenido nos servirá para tomar
decisiones estratégicas en la empresa.
c) Análisis del entorno
El entorno incluye los ámbitos donde vive la empresa y pueden ser una amenaza o una
oportunidad.
La tabla se formula de la siguiente manera: únicamente existe una columna que diferencia
si es oportunidad o amenaza y tiene dos líneas que determinan cómo le afecta al sector en
general y a nuestra empresa en concreto.
Evaluación de las variables
Negativo Positivo
Oportunidades
Amenazas
Sector Compañía 1 2 3 4 5
Dimensión política legal
a) Situación política X X X X
b) Política económica X X X X
c) Legislación económica y social X X X X
d) Política fiscal X X X X
Dimensión económica
a) PIB X X X X
b) Inflación X X X X
c) Desempleo X X
d) Balanza de pago X X X X
e) Productividad X X X X
f) Mercado X X
g) Recursos energéticos X X
h) Política industrial X X
Dimensión social y cultural
a) Valores y actitudes X X X X
b) Grupos sociales X X X X
c) Conflictividad social X X
d) Mercado de trabajo X X X X
e) Sindicatos X X X X
f) Defensa del consumidor
Dimensión tecnológica
a) Política I+D X X X X
b) Madurez tecnológica actual X X X X
c) Disponibilidad de nuevas tecnologías X X X X
X El sector X La empresa
Si evaluamos con un 1 será amenaza, con un 5 oportunidad. Finalmente podremos aplicar

una estrategia para aprovechar las oportunidades o enfrentar las amenazas.
A través de ambas tablas podremos extraer las conclusiones y obtener las cinco relaciones
de las fuerzas, así como la base de información para poder elaborar la matriz DAFO.
1.4. Los distritos industriales
Un distrito industrial, o clúster, es un conjunto de empresas e instituciones afines,
relacionadas con una misma actividad económica y localizadas en un determinado
entorno geográfico.
El distrito incluye tanto las empresas pertenecientes al sector industrial principal que lo identi-
fica como instituciones u otras empresas con las que se relacionan. Un distrito industrial suele
estar compuesto por los tipos de agentes que se muestran en la figura siguiente y que se
explican a continuación.
COMPOSICIÓN DE UN DISTRITO INDUSTRIAL
1. Empresas que se dedican a la misma actividad y que ofrecen productos o servicios

finales. En ocasiones, puede ser una única gran empresa alrededor de la cual se constituye
el distrito.
2. Diversos tipos de instituciones, tanto públicas como privadas, que facilitan información
y apoyo técnico especializado, como pueden ser centros de investigación, universidades,
institutos de normalización, centros de formación, asociaciones patronales, entidades finan-
cieras e instituciones de la Administración.
3. Empresas situadas tanto en la fase anterior como posterior al ciclo completo de

explotación del producto principal, como son los proveedores de materiales, compo-
nentes, maquinaria y servicios especializados, o empresas de distribución y empresas
clientes.
4. Empresas de sectores afines, que ofrecen productos complementarios al producto prin-

cipal.
A la vista de los componentes del distrito, sus fronteras rara vez coinciden con las clasificacio-
nes tradicionales de sectores económicos, ya que incluyen agentes institucionales y relaciones
entre diferentes sectores. Por tanto, su análisis tiene que ver más con el entorno general pero
referido a un ámbito geográfico reducido ya que se trata de determinar el papel que desempe-
ña la ubicación de las empresas, como elemento del entorno, en su competitividad.
La pertenencia a un distrito industrial puede favorecer la competitividad de una empresa a

partir de diversos factores, si bien el papel de estos factores dependerá en gran medida de las
relaciones o redes que existan dentro del distrito y de cómo funcionen éstas entre los distintos
agentes e instituciones. Los factores más relevantes se explican en el siguiente cuadro y se
muestran gráficamente en la figura.
FACTORES RELEVANTES QUE FAVORECEN LA COMPETITIVIDAD EN UN DISTRITO INDUSTRIAL
Aumento de la • Esto
es posible gracias a la facilidad de acceso a determinados recursos
productividad especializados existentes en el distrito, tales como proveedores, recursos humanos,
información, infraestructuras, redes de comunicaciones, etc.
• La existencia de proveedores en el distrito hace que el aprovisionamiento local
reduzca las existencias necesarias, disminuya el tiempo de atención posventa o
reparación al cliente y elimine costes de retrasos o transporte en los que se incurriría
en caso de aprovisionamiento remoto.
• El mismo razonamiento se puede extender a empresas de distribución y, en general,
a todas aquellas situadas en un eslabón posterior de la cadena de valor.
Estímulo a la • Las empresas que pertenecen a un distrito suelen percibir, por la cercanía a centros
innovación de investigación o por las propias interrelaciones internas, las nuevas necesidades
de los clientes y las nuevas tendencias de las tecnologías más rápidamente que los
competidores aislados, favoreciendo con ello procesos de innovación.
• La competencia entre empresas del distrito las obliga a distinguirse de una manera
más creativa, aumentando la presión para innovar.
• La dinámica innovadora hace difícil mantener una ventaja competitiva individual, pero
hace que el conjunto del distrito avance más rápidamente que las empresas de otros
lugares.
Creación de •E l distrito favorece la formación o entrada de nuevas empresas que se unirán a él

nuevas empresas para hacerlo más vigoroso y competitivo.
• Las barreras de entrada son más bajas, ya que se pueden reunir más fácilmente los
recursos materiales y humanos especializados necesarios.
• La financiación para la creación de empresas suele ser más barata, ya que la prima
de riesgo exigida por las entidades financieras es más baja al haber un mayor
número de clientes potenciales y experiencias anteriores de otras empresas que
se han creado.
Aumento de la
productividad
Creación de nuevas
Estímulo a la innovación
empresas
En resumen, los distritos industriales son una combinación entre competencia y coo-
peración. Por un lado surgen relaciones de competencia directa, al ser empresas que compi-
ten unas con otras en el mismo tipo de actividad, pero por otro surgen relaciones simbióticas
que favorecen a todos los integrantes.
Así, la complementariedad entre todos los agentes integrantes del distrito es la condición nece-
saria para que éste tenga éxito. Las actividades y capacidades complementarias sirven de
apoyo mutuo, de tal forma que cada agente desempeña con mayor eficiencia su actividad. Por
ejemplo, en el sector del turismo se suele combinar una oferta amplia y variada de hoteles,
restaurantes, bares, salas de música, centros de transporte, tiendas de regalos, centros de
ocio, etc., que por estar concentrados en una zona geográfica se apoyan mutuamente.
Sin embargo, las relaciones comerciales entre las empresas y el enorme flujo de información
que circula entre ellas hacen que la competencia se incremente y les presione a conseguir
una mayor eficiencia e innovación. Por otro lado, la cercanía entre empresas semejantes, que
se enfrentan a un entorno semejante, favorece la comparación de resultados, tanto financie-
ros como de innovación, fomentando así la búsqueda de nuevas formas para competir aún
mejor.
La existencia de distritos industriales de éxito demuestra que, a pesar de la existencia de

rápidos transportes y comunicaciones y de la globalización de los mercados, la ubicación sigue
siendo importante para competir. La concentración en una región determinada de técnicas y
conocimientos muy especializados, empresas rivales, instituciones afines y clientes avanzados
y expertos puede contribuir decisivamente a la rentabilidad de las empresas que están situadas
en el distrito y hacer más difícil el acceso a dichas ventajas para las empresas de fuera.
1.4.1. Ejemplo del clúster del vino
En la figura siguiente se puede apreciar el clúster del vino. Este clúster está formado por varios
agentes o actores pertenecientes a diversos sectores, como el agrícola, el industrial y el de
servicios. Asimismo, hay vinculación con entidades gubernamentales, educativas y científicas.
Es importante resaltar que este clúster tiene vínculos con otros clústers, con los que mantie-
ne una estrecha interacción, como el clúster del turismo, el clúster agrícola o el clúster ali-
menticio.
CLÚSTER DEL VINO
1.5. Análisis del entorno futuro: el método de los escenarios
De acuerdo con los niveles de dinamismo e incertidumbre del entorno de la empresa será más
adecuado aplicar los siguientes dos tipos de herramientas: la previsión y la prospectiva.
• Previsión: consiste en la prolongación hacia el futuro de una situación pasada concier-

tas estimaciones cuantitativas de probabilidad, y realizada de acuerdo con determinadas
hipótesis de extrapolación de tendencias. Método apropiado en entornos estables y de
baja incertidumbre.
• Prospectiva: consiste en la elaboración de un panorama de futuros posibles, denomi-

nados escenarios. Los escenarios son situaciones futuras. Son más adecuados ante
entornos muy cambiantes e inciertos y requieren creatividad. ·
Los modelos de previsión tienen dos características esenciales:
• Condicionales: se condicionan los valores y resultados futuros al cumplimiento de un

conjunto de hipótesis de partida.
• Verificables: son susceptibles de contrastación con la realidad transcurrido un tiempo.
Además, debemos tener presente que todo proceso de previsión necesita seguir la serie de
etapas:
1. Elegir las variables clave del entorno.
2. Seleccionar las fuentes de información relevantes sobre las que realizar las estimaciones.
3. Evaluar las técnicas disponibles de prevención.
4. Integrar en el proceso de análisis estratégico los resultados del modelo de previsión emplea-
do con el fin de extraer conclusiones coherentes.
5. Controlar el proceso de previsión.
Ya que el éxito de la estrategia no depende tanto de cómo es el entorno actual sino de cómo
va a ser el entorno en el futuro, resulta conveniente investigar acerca de la evolución futura
del entorno, pues permite conocer las circunstancias que definirán el marco de actuación
cuando la estrategia se implante. Esta perspectiva se puede aplicar tanto al análisis del entor-
no general como al del entorno competitivo.
Sin embargo, hay que evitar algunos errores. Por ejemplo, asumir proyecciones del presente
hacia el futuro en función del pasado más reciente suele ser un error en la mayoría de los
casos.
Por otra parte, hay que tener presente que no se trata de definir lo que va a ocurrir sino de
definir lo que «puede» ocurrir a partir de estimaciones plausibles respecto de la dirección, el
alcance, la velocidad y la intensidad de los cambios del entorno.
Se requieren, por tanto, métodos prospectivos que se caracterizan por plantear una visión
más global del futuro, dar una importancia especial a los aspectos cualitativos y subjetivos,
suponer que las relaciones entre las variables son dinámicas y evolucionan en el tiempo, acep-
tar que el futuro depende del pasado y de las decisiones que se tomen en el presente, y adop-
tar, por tanto, una actitud esencialmente activa y creativa frente al futuro.
Entre los instrumentos que reúnen estas características y que más relevancia y difusión han
tenido en el análisis de entornos futuros altamente cambiantes se encuentra el método de los
escenarios. Este método se caracteriza por los tres rasgos que se señalan en la figura
siguiente:
Al respecto, podemos distinguir dos tipos de escenarios:
TIPOS DE ESCENARIOS
Describen una cadena Pueden ser:

de sucesos desde • Tendenciales: apoyan la inercia del sistema.
Escenarios
la situación actual • Referenciales: son los escenarios más probables.
exploratorios
del entorno hasta • De encuadramiento: tratan de delimitar el espacio de los
un futuro posible. futuros posibles.
Pueden ser:
Parten directamente
Escenarios de • Normativos: escenarios posibles y deseables.
de la imagen del futuro
anticipación • Contrastados: muy lejanos a la situación actual.
posible.
• Utópicos: se sitúan más allá de lo posible.
Ahora bien, para construir los escenarios es necesario seguir los pasos que se señalan en la
figura siguiente:
La construcción de un escenario no es una tarea sencilla que dependa de la capacidad

visionaria de un experto, sino que necesita del análisis racional del objeto de estudio para llegar
a diseños útiles. El proceso para la aplicación de los escenarios puede ser descrito mediante
las fases que se muestran en la figura siguiente y que se explican a continuación.
FASES ALTERNATIVAS PARA LA CONSTRUCCIÓN DE ESCENARIOS
1. Definir las cuestiones básicas que se desean estudiar en términos de horizonte temporal,
alcance de los negocios de la empresa incluidos y variables clave de decisión. Igualmen-
te, se requiere evaluar el nivel de incertidumbre del entorno. Para la identificación de las
variables clave conviene tener en cuenta los factores con mayor probabilidad de ocurrencia
y con un mayor potencial de impacto en la empresa.
2. Identificar los principales grupos de interés (stakeholders) que pueden verse afectados o
que pueden influir de forma apreciable en el entorno a través de sus actuales roles, intereses
y posiciones de poder.
3. Describir lo que sabemos del entorno identificando las tendencias actuales y los factores
clave que pueden afectar a las variables de interés. Construir un diagrama puede ser útil
para mostrar las interrelaciones y las relaciones causales.
4. Identificar los factores de incertidumbre que afectan significativamente a las variables

clave y explicar por qué ocurren y cómo se interrelacionan.
5. Construir al menos dos escenarios alternativos, uno positivo y otro negativo, si bien se
podría incluir algún escenario intermedio.
6. Los escenarios deben ser suficientemente exhaustivos, en el sentido de que deben

incluir las variables clave que determinan el entorno que se analizará.
7. Valorar la consistencia interna y la verosimilitud de estos escenarios alternativos. Identi-

ficar en qué y por qué estos escenarios pueden ser internamente inconsistentes si incurren
en contradicciones suponiendo, por ejemplo, que se dan simultáneamente dos hechos que
es improbable que se den a la vez. Como consecuencia de este análisis, se deben eliminar
los escenarios que no sean verosímiles, y modificar la descripción de aquellos que sí lo sean
para mejorarlos. Al final, no deben quedar más de tres o cuatro escenarios relevantes.
8. Analizar la dinámica de los escenarios, anticipando las acciones de los distintos agentes
que participan en cada uno de ellos y evaluando el impacto sobre la empresa de las varia-
bles clave.
9. Formular alternativas estratégicas que permitan definir la respuesta de la empresa ante

cada situación y así explotar las oportunidades ofrecidas por cada escenario y evitar las
posibles amenazas, dentro de unos niveles de riesgo aceptables.
El método de los escenarios permite a la dirección analizar la posible evolución del entor-
no, pudiendo así definir mejor las estrategias. Igualmente, pueden definirse diferentes estrate-
gias para cada uno de los posibles escenarios probables.
Sin embargo, el método de los escenarios presenta un conjunto de ventajas y de limita-

ciones que conviene tener en cuenta para su utilización. A continuación se desglosan estas
ventajas y limitaciones.
Ventajas Limitaciones
• Tiene carácter participativo • étodo difícil de gestionar

M
• Incorpora gran riqueza de detalles • Carácter esencialmente cualitativo
• Permite cubrir contingencias y resultados • Permite introducir sesgos
• Ayuda a pensar sobre las interrrelaciones entre • Nos garantiza consenso en el análisis
variables
1.6. Análisis del entorno futuro: el método Delphi
Otra técnica del análisis del entorno
futuro es el método Delphi. Con este
método es posible obtener información
principalmente cualitativa sobre el entor-
no futuro. El método consiste en solicitar
a un grupo de expertos sus opiniones
sobre si ocurrirán o no ciertos hechos.
La información además se complemen-
ta con las consecuencias que se pue-
dan derivar de que ocurran o no dichos
hechos.
El método Delphi es utilizado en entornos de las siguientes características:
• Excesiva incertidumbre.
• Información cualitativa.
El objetivo del método Delphi es alcanzar consenso sobre las tendencias futuras.
Dado que se basa en opiniones de expertos es necesario hacer algunas aclaraciones:
• Se buscan expertos que puedan brindar opiniones cualificadas. Los expertos evidente-
mente deben ser conocedores sobre el tema.
• Para la selección de expertos es necesario considerar sus capacidades y experiencia en

el tema.
• Las preguntas que se realizan a los expertos son acerca de las probabilidades de ocu-
rrencia de un hecho, así como de su intensidad y las posibles consecuencias que pudie-
ra tener.
PROCEDIMIENTO
a) Hay un proceso de reconsideración de las respuestas dadas en un primer momento.
b) Asigna una probabilidad de ocurrencia a un hecho o analiza su posible evolución.
Existen tres características distintivas de este método, como podemos observar en la figura de
la página siguiente.
1. El primer aspecto se refiere a no revelar los datos personales de la persona que está emi-
tiendo su opinión.
2. Respecto al proceso iterativo, no es más que la reconsideración de las respuestas dadas en

un primer momento por el experto con la finalidad de obtener conclusiones más sólidas.
3. Finalmente, se busca que las respuestas de los grupos sean estadísticas, es decir, que sean
suficientemente representativas como para considerarlas válidas.
Por lo que respecta a la iteración, es decir, a la reconsideración de las respuestas dadas en un
primer momento, este proceso se da por etapas:
ITERACIÓN UTILIZADA EN EL MÉTODO DELPHI
• Como podemos observar en la figura, la primera etapa consiste en el envío de los cues-
tionarios. Se envían por lo menos 25 cuestionarios en los que cada experto debe decidir
si es apto para opinar sobre el tema.
• En la segunda etapa se revisa el primer cuestionario bajo la óptica de la estadística, es

decir, se revisan las respuestas que se alejan de la opinión de la mayor parte de entre-
vistados. Posteriormente se envía un segundo cuestionario en el que se pide a los
expertos que reafirmen o no sus respuestas.
• La tercera etapa es muy similar a la segunda. Se analizan
las respuestas que aún se encuentran dispersas del resto
y se envía un nuevo cuestionario en el que se brinda nue-
vamente la oportunidad a los expertos de cambiar sus
respuestas, claro está, siempre que estén justificadas.
• La cuarta es casi igual a la anterior, sólo que se analiza el

tercer cuestionario, se pide que las respuestas sean defi-
nitivas y se envía un cuarto cuestionario
• Por último, en la quinta etapa se analizan los resultados

del cuarto cuestionario y se envían los resultados definiti-
vos al grupo de expertos.
De entre las ventajas de este método podemos enunciar las siguientes:
a) Existe una reflexión amplia y enriquecida por el grupo de expertos por lo que se puede
hablar de consenso final.
b) Con la discusión anónima se evitan los sesgos que pueden surgir si el grupo de expertos se
conoce o existe discordancia entre ellos.
c) Aunque es un método cualitativo ello no es impedimento para obtener resultados cuantita-

tivos.
Resumen
La empresa no es un ente aislado, sino que influye y es influida permanentemente por su
entorno, del cual se derivan retos e impactos. El objetivo del análisis externo es el diag-
nóstico o descubrimiento de las amenazas y oportunidades que el ámbito exterior a la
empresa plantea a su desarrollo estratégico.
Se suele distinguir habitualmente entre dos tipos de análisis externo, diferenciando el

entorno general del entorno competitivo o específico. En esta unidad hemos estudiado
el análisis del entorno general, con respecto al cual hemos visto diversos modelos, técni-
cas de análisis y realidades tales como el «diamante» de Porter, el perfil estratégico del
entorno o los distritos industriales (clústers) para el diagnóstico actual del entorno y los
escenarios para el análisis de su posible evolución en el futuro.
Hemos analizado las variables de las que depende el nivel de incertidumbre del entorno,
así como las causas del elevado nivel de incertidumbre de los entornos actuales. Asimis-
mo, hemos descrito el concepto de «entorno general», además de los componentes
o etapas esenciales en el análisis del entorno: observación, monitorización, pronóstico
y evaluación.
Hemos descrito el «diamante» de Porter como un modelo para medir la competitividad de

los países. Los factores de los que depende la competitividad de las naciones y las ven-
tajas que supone a una empresa su localización nacional.
En cuanto al análisis del perfil estratégico del entorno hemos explicado su concepto. Los
criterios para la selección de las variables clave del entorno: impacto en la empresa y
probabilidad de ocurrencia. La metodología de diseño del perfil estratégico: identificación
de las dimensiones y los factores clave del entorno. La valoración de los factores, así
como la utilidad, ventajas e inconvenientes del perfil estratégico.
Para terminar, hemos analizado las características y elementos clave de los distritos
industriales, así como sus ventajas y limitaciones, y presentado las metodologías para el
análisis del entorno: el método de los escenarios y el método Delphi.

M1U2 - Análisis Del Entorno PYME - 19011

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UNIDAD 2.

1. El entorno (análisis del entorno). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

La presente unidad se enfoca en analizar y describir el análisis del entorno de la empresa, en

Al terminar esta unidad el alumno deberá ser capaz de:

1. Identificar el entorno de la empresa y detectar las amenazas y oportunidades que éste

2. Determinar la importancia que el entorno general tiene respecto a la actuación de la

3. Estudiar distintas técnicas de análisis para reconocer estas amenazas y oportunidades.

4. Analizar la metodología de los escenarios como técnica prospectiva de identificación de

El análisis externo pretende definir el contexto en el que la empresa se desenvuelve en el

PASOS PARA EL ANÁLISIS DEL ENTORNO

Observación Dilucidar su significado gracias a la vigilancia permanente en busca de cambios

Pronóstico Preparar proyecciones de los resultados anticipados, basadas en los cambios

1.1. El entorno de la empresa

El análisis del entorno permite identificar las influen-

Importancia del análisis del entorno

Permite identificar las influencias positivas (oportunidades) o

Se suelen distinguir dos niveles en el análisis del entorno:

• Entorno competitivo: parte del entorno más próxima a la actividad habitual de la

ENTORNO GENERAL Y ENTORNO COMPETITIVO O ESPECÍFICO

• Grado de complejidad: el entorno puede ser simple o complejo dependiendo de si

• Grado de diversidad: el entorno puede ser integrado o diverso según si el número de

El elevado nivel de incertidumbre actual se debe tanto a múltiples factores de la evolución

FACTORES QUE INTERVIENEN EN EL NIVEL DE INCERTIDUMBRE

Multiplicidad de factores que

• La aceleración del cambio tecnológico, especialmente de las nuevas tecnologías de

• Los procesos de desregulación y privatización en numerosos sectores de actividad.

• Los cambios en los valores culturales, medioambientales y éticos de la socie-

• Todo lo anterior supone una complicación adicional para la actuación de la empresa

Ejemplo de cómo la globalización puede afectar de manera positiva

Grifols, https://www.grifols.com/, es la tercera compañía del mundo

El Grupo Grifols, empresa especializada en el sector farmacéutico con más de 75 años de

Uno de los aspectos positivos de la globalización es el aumento de la competitividad y,

1.2. Análisis del entorno general

Para el entorno actual se utilizan las técnicas siguientes:

• Los distritos industriales.

Para el entorno futuro, en cambio, se aplican los métodos siguientes:

• El método de los escenarios.

Tendremos que ver:

Informaciones para desarrollo de escenarios:

PUNTO Escenario 2 El cambio climático implica que hay

Entre los principales factores del entorno general que afec-

FACTORES DEL ENTORNO GENERAL QUE AFECTAN A LA COMPETITIVIDAD

Comportamiento de El comportamiento de agentes tales como las organizaciones empresariales o los

Entorno político legal

Entorno tecnológico Análisis PEST Entorno económico

• Entorno sociocultural: la empresa habrá contemplado los hábitos de consumo y las

• Entorno tecnológico: la revolución tecnológica actual se ha expandido a todos los ámbi-

COMPONENTES DEL ENTORNO GENERAL DE ACUERDO CON EL ANÁLISIS PEST

De entorno complejo: Una refinería de petróleo está expuesta a cambios complejos.

ACCIONES A REALIZAR RESPECTO A LAS AMENAZAS Y OPORTUNIDADES

El «diamante» consta de cuatro atributos interconectados o factores básicos que caracterizan

1. Condiciones de los factores: Se refiere a la dotación que un país tiene de factores de

2. Condiciones de la demanda: Las naciones logran ventaja competitiva en los sectores

3. Sectores afines y auxiliares: La presencia en la nación de otros sectores que proveen,

4. Estrategia, estructura y rivalidad de las empresas: La presencia de rivales nacionales

El «diamante» de Porter se debe entender como un sistema interrelacionado en el que el efec-

2. En la segunda se trata de valorar el impacto que dichas variables tienen en la actua-

Dada la gran diversidad de variables y la complejidad que presenta el entorno general, es

CRITERIOS PARA LA SELECCIÓN DE LAS VARIABLES CLAVE DEL ENTORNO GENERAL

Prioridad alta: los directivos

Prioridad baja: se puede Prioridad media: riesgo

DIMENSIONES COMPLEMENTARIAS EN LA CONSTRUCCIÓN DEL PERFIL ESTRATÉGICO

Dimensión Estructura de la población y variables tales como la pirámide de población, la esperanza

Creación de •E l distrito favorece la formación o entrada de nuevas empresas que se unirán a él

• Tiene carácter participativo • étodo difícil de gestionar