5-Plan de Negocio

Plan de Negocio
Arístides Senra Díaz

Madrid, 2017
Agenda
Índice del plan de negocio
El desarrollo del plan de negocio
Qué buscan los inversores en un proyecto
Comunicación de proyectos empresariales
Arístides Senra Díaz 2

Agenda
1 Índice del plan de negocio

Índice del plan de negocio 1
Resumen ejecutivo
1. RESUMEN EJECUTIVO
a. Antecedentes
b. Oportunidad de negocio
c. Mercado
d. Empresa y modelo de
negocio
e. Marketing
f. Aspectos financieros

Objeto de la empresa
2. OBJETO DE LA EMPRESA
a. Cultura corporativa, visión,
misión y objetivos de la
empresa.

Plan estratégico
3. PLAN ESTRATÉGICO
a. El entorno global
i. Análisis PESTM
b. Microentorno
i. Clientes
ii. Proveedores
iii. Competidores
iv. Sustitutivos
v. Barreras a la entrada
c. Ciclo de vida
d. Estrategia de penetración y
crecimiento
e. Cadena de valor
f. Análisis DAFO
g. Conclusiones
Mercado
4. EL MERCADO
a. Introducción
b. Potencial de mercado
c. Innovación. Aspectos de
interés para el mercado
d. Necesidad del cliente
e. Barreras de entrada

Ventajas competitivas
5. VENTAJAS COMPETITIVAS

Clientes
6. CLIENTES DIRECTOS
a. Compradores
b. Usuarios finales

Mensaje
7. MENSAJE
a. Definición del mensaje
b. Niveles de mensaje

Plan de marketing
8. PLAN DE MARKETING
a. Planteamiento estratégico
de marketing
b. Clientes
i. Segmentación
c. Productos
d. Precios
e. Comunicación. Plan de
medios
f. Distribución

Entrepreneurial marketing
9. ENTREPRENEURIAL
MARKETING
a. Social Marketing
b. Fases de evolución
c. La detección de la
oportunidad de E-Mkt

Plan de ventas
10. PLAN DE VENTAS

a. Estimación de ventas
b. Fuerza de ventas. Estructura
comercial

Plan de operaciones
11. PLAN DE OPERACIONES

a. Cadena de valor
b. Actividades críticas
c. Sitio web
d. Call Center
e. Business Intelligence.
f. MIS

Recursos humanos
12. ORGANIZACIÓN Y RECURSOS

HUMANOS
de recursos humanos
b. Equipo
c. Organigrama
d. Descripción de funciones
e. Política retributiva
f. Gestión del conocimiento
g. Comportamiento
organizativo. Cultura
corporativa

Plan financiero
13. PLAN FINANCIERO

financiero
b. Introducción. Datos básicos
c. Plan de inversiones
d. Plan de financiación
e. Costes
f. Cobros y pagos
g. Tesorería
h. Balance
i. Cuenta de resultados
j. Ratios

Estructura de capital
14. ESTRUCTURA DE CAPITAL

a. Estructura de lanzamiento
b. Perfil del socio
c. Estructuras potenciales.
Ampliaciones de capital

Plan tecnológico
15. PLAN TECNOLÓGICO

tecnológico
b. Equipamiento de producción
c. Equipamiento ofimático
d. Periféricos
e. Comunicaciones
f. Software
g. Política de seguridad
h. Aplicación de la ley de
protección de datos personales

Estructura jurídica
16. ESTRUCTURA JURÍDICA

Hitos y calendario
16. HITOS Y CRONOGRAMA

Resumen y conclusiones
18. RESUMEN Y CONCLUSIONES

a. La oportunidad de negocio
b. Conclusiones y próximos
pasos

Clave 1
Check list del plan de negocio
• Define tus clientes. • Diferénciate de tus

competidores.
• Quién compra.
• Protege tus ventajas
• Destaca el potencial de tu competitivas.
proyecto.
• Qué vendes exactamente
• Describe tu producto o
servicio. • Equilibra tu equipo de trabajo.
• Analiza tus competidores. • Apoya tu propuesta.
• Cuantifica.
Agenda
2 El desarrollo del plan de negocio

Desarrollo del plan 2
Enfatizar en la oportunidad
Qué es una oportunidad
• Necesidades de clientes
• Alto margen y mercado en expansión
• Posesión de una ventaja “injusta”
El punto de partida del plan es la oportunidad, no la estrategia ni el plan

financiero

Fuentes potenciales de oportunidades
• La casualidad (YouTUbe)
• Lo incongruente (Workcenter 24h.)
• Las necesidades del proceso (detección precoz cáncer)
• Cambios en el modelo en la industria (iTunes, WePlay)
• Cambios demográficos (inversión de la pirámide)
• Cambios en comportamiento (Starbucks vende ambiente)
• Mejora de procesos funcionales (DELL)
• Nuevos conocimientos (materiales híbridos)

Enfatizar en el mercado
• El mejor producto o servicio
vs
• Satisfacer mercado e inversores
El esfuerzo por juntar, organizar, describir y documentar… lleva a olvidar lo

fundamental: “el mercado” (actual y previsto) y “los inversores” (financieros u
otros)

Enfatizar en el mercado
• Los inversores prefieren
o Empresas orientadas al mercado antes que
o Empresas orientadas al producto o servicio
• Para convencer sobre el mercado
o Mostrar el beneficio del consumidor
o Identificar el interés del mercado
o Documentar la demanda del mercado

Beneficio del consumidor
• No es importante lo que se vende
• Sino lo que se soluciona
o Orientación al mercado antes que a la tecnología
o Reingeniería en Unipapel
Un cliente paga por aquello que le hace la vida más fácil, que reduce sus costes o
que aumenta sus ingresos. A ningún director de compras le gusta coleccionar
proyectos que no marcan un antes y un después en la empresa. Ejemplo:
Reingeniería en Unipapel, empresa líder en producción y distribución en sobres,
bolsas, material escolar y de oficina

Interés del mercado
• Aportar evidencias de la buena acogida entre clientes
• Muestras de interés
o ¿compraría el producto?
• Preparar un prototipo
• Encontrar el primer cliente
o Descuentos, proyectos piloto
o Cartas de apoyo y reconocimiento de usuarios del prototipo

Documentar la demanda
• Datos con referencias fiables
o Estadísticas oficiales
o Congresos, conferencias, presentaciones
o Inteligencia de negocio
• Los inversores se fijan en la calidad de los datos
• Permitirá preparar y justificar el plan de ventas
• Ayuda a la toma de decisiones

Estrategia
Estrategia
• Análisis del macroentorno
• Análisis del microentorno
• Ciclo de vida del sector
• Análisis de la cadena de valor
• La empresa frente a su entorno
• Análisis DAFO y DAFO de competidores
• Conclusiones
Marketing y ventas
Marketing y Ventas
• Determinación del potencial de mercado
• Estimación de la cuota e ingresos en 3-5 años
• Segmentación de clientes
• Marketing Mix
• Marketing Social
• Plan de ventas

Operaciones
Operaciones
• Cadena de valor
• Factores críticos de éxito
• Sistema de seguimiento y control

Recursos humanos
Recursos humanos
• Equipo promotor
• Organigrama y descripción de funciones
• Estructura de capital inicial
• Pactos internos de socios
• Estructuras potenciales y ampliación de capital
• Empleados clave

Finanzas
Finanzas
• Plan de inversiones
• Plan de financiaciación
• Costes
• Cobros y pagos
• Tesorería
• Balance
• Cuenta de resultados
Resumen ejecutivo
Resumen ejecutivo
• Al principio, tras el título
• Resumen conciso:
o Situación actual del proyecto empresarial
o Productos o servicios
o Beneficios para el consumidor
o Proyecciones financieras
o Objetivos a 3 y 7 años
o Financiación necesaria y beneficio para los inversores

Riesgo de olvidar lo fundamental
• Todo el esfuerzo por desarrollar el plan…
• …lleva a olvidar lo fundamental
o El mercado: actual y previsto
o Los inversores: financieros u otros
• Error frecuente de enfocarse en “El Productor”
• Es más importante el mercado y los inversores
o Dan viabilidad financiera

Agenda
3 Qué buscan los inversores en un proyecto

Qué buscan los inversores 3
Fases de financiación
Necesidades de Crecimiento
capital
Mercado de capitales
€ 1 mill Capital Riesgo
Fuentes existentes de
Capital semilla y financiación
Business Angels
Vacío de financiación
€ 80 K
Fondos propios
Etapa de
desarrollo
Spin-off/ Start-up PYME Gran Empresa
(1-2 años) (2-10 años)

Fases de financiación
Lanzamiento Start-up Start-up Pyme
Necesidades Consolidac. Crecimiento Internac.

iniciales
Aprox. Aprox. Aprox.
Aprox. 1 – 2 años 1 – 3 años 3 – 10 años
6 meses – 1 año 150K – 500K 500K – 2M 1M – 5M
50K – 150K
Fondos CDTI
propios + BAs VC 1 VC 2
+ BAs + Cajas

Exceso de planes
• Un VC recibe entre 500 y 1.500 planes al año
• Metodología: encontrar errores que permitan descartar
• Documentos finos, nunca “baúl de documentos”
• Leen un 10%, financian un 10% de lo leído
• Primera impresión, llamada telefónica, resumen…
• … Enamoramiento

Principales consideraciones de los inversores
• Hacer caja
• Proyecciones financieras sólidas
• Estado de desarrollo del proyecto
• Precio

Principales consideraciones de los inversores (I)
Hacer caja
• Los inversores analizan las condiciones de entrada
• Y también de salida
• Buscan rentabilidades entre 35-60% en 3-7 años
• Quieren saber si hay compradores futuros
El VC es un socio temporal que está deseando marcharse. Su modelo de negocio

no se fundamenta en el desarrollo de productos sino en la creación de valor que
permita la venta de su participación a un nuevo inversor
Principales consideraciones de los inversores (II)
Proyecciones financieras sólidas

• Previsiones de beneficios a 5 años ayudan
• Los extremos son malos
o Poco trabajo y de poco calidad (costes infravalorados)
o Hojas electrónicas desmesuradas
Desde el comienzo de los primeros contactos, el proceso de análisis de inversión

de un proyecto puede alargarse entre 3 y 6 meses. Superadas las due dilligence
previas, principalmente de concepto, interés de mercado y PI, los inversores
iniciarán una etapa en la que es obligada la firma de un term-sheet de
exclusividad mientras dure el análisis final, normalmente 3 meses. Uno de los
trabajos que realizará el VC será elaborar un nuevo plan de negocio con unas
proyecciones financieras consensuadas con el equipo emprendedor
Principales consideraciones de los inversores (III)
Estado de desarrollo del proyecto
• Buenos equipos e ideas regulares antes que
• Buenas ideas y equipos regulares
• Análisis del desarrollo
o Emprendedor solitario vs equipo equilibrado
o Idea no probada vs prototipo en manos de usuarios
o Mercado no explorado vs cartas de apoyo y aceptación

Baja probabilidad de Financiación a
financiación bajo coste

Principales consideraciones de los inversores (IV)
Precio
• Análisis cuantitativo
• Valor a partir de resultados en el quinto año
o Riesgo vs rentabilidad: 35 – 60%
o 35% implica 4,5 veces la inversión inicial
o Multiplicador de beneficios de por ej., diez
o Ajuste de la rentabilidad con la inflación esperada
o Negociación final, difícil coincidir en el porcentaje

Errores inaceptables (I)
ERROR SOLUCIÓN
 Exceso hoja de cálculo  Mostrar que entiendes

los números
 No explicar claramente  Lograr que el plan sea

el mercado, las ventas, “brillante”. Igual que
la inversión, las un CV, debe asegurar
previsiones de una entrevista
beneficios, equipo…
 Enviar un plan sin hacer  Utilizar las conexiones

contacto personal y sin y las referencias
asegurar que pueda personales. A veces es
interesar lo único que se evalúa,
junto al equipo gestor

Errores inaceptables (II)
ERROR SOLUCIÓN
 Expectativas  Lo importante del plan

exageradas, difíciles de es el proceso de
cumplir reflexión y ser realista
 Pensar que la forma es  La presentación cuidad

más importante que el sin parecer un folleto
fondo de ventas. Mensajes
contundentes
 Utilizar consultores  El emprendedor es el

externos alma del plan
 No se encuentran  Análisis detallado de

competidores competidores

Errores inaceptables (III)
ERROR SOLUCIÓN
 No incorporar CV y  Incorporar CVs

referencias resumidos y con datos
relevantes
 Proyecciones  Proyecciones
financieras exhaustivas fundamentales (ventas,…):
hasta el último céntimo mensuales 1er y 2º año,
trimestrales a 5 años
 Falta de experiencia  Revisión, apoyo

financiera/ contable
 Emprendedor  Énfasis en las acciones

manirroto, altos no en salarios
sueldos
Criterios de evaluación e inversión (I)
Emprendedor líder y equipo
• Experiencia relevante
• Compromiso y visión
• Integridad
• Experiencia previa en el mismo mercado y tecnología
• Capacidades emprendedoras
o “Claves para emprendedores según Antonio González Barros”

http://www.ienpolitecnica.es/3/3_1.asp?id=37

Criterios de evaluación e inversión (II)
Aspectos de mercado
ATRACTIVO NO ATRACTIVO
 CLIENTES  Identificados.  No identificados.

Alcanzables. Inalcanzables.
Entusiastas Incrédulos
 TAMAÑO  Grande  Pequeño

Alcanzable Desconocido
 TASA  30-50%+  <10%

CRECIMIENTO
 MÁRGENES  40-50% y  <20% y

sostenible frágil
Criterios de evaluación e inversión (III)
Aspectos financieros
 BDI  10-15% y  <5% y

sostenible frágil
 BREAK-EVEN  0-2 años  >2 años
 ROI  25%+ por año  <10% año

Criterios de evaluación e inversión (IV)
Aspectos de ventaja competitiva

 CONTROL DE  Fuerte o  Débil

PRECIOS Y moderado
COSTES
 COSTES  Mínimos  Altos

PRODUCCIÓN
 TIEMPO DE  Tiene ventaja o  No hay

RESPUESTA está en disposición
de obtenerla
 LEGAL  Derechos PI o  No hay

licencia

Plan financiero (0)
Solvencia, estados de tesorería
Un proyecto puede tener beneficios y verse obligado a cerrar porque “no tiene
dinero en caja”, es decir, no puede afrontar los pagos a proveedores ni a sus
empleados
• Entradas y salidas de tesorería
o Ingresos por actividades ordinarias
o Aportaciones de los socios (también puede ser negativo)
o Acreedores o prestamistas
• Salidas de tesorería:
o Gastos por actividades ordinarias
o Inversiones
o Acreedores o prestamistas
Financiación de la empresa
Las necesidades de financiación de una empresa y en qué se va a gastar ese
dinero es información indispensable en el plan de negocio

• El mayor valor obtenido en “Caja Final” sé correspondería con las
necesidades de financiación de la empresa.
• La curva de caja no es lineal, eso puede significar que no se hayan detectado

bien las necesidades de tesorería.

Cuenta de Pérdidas y Ganancias
VENTAS
(-) Coste de las ventas
(=) Margen bruto

• El margen bruto es la medida de la Ventaja
(-) Gasto de personal (Nóminas) Competitiva, los inversores prefieren
márgenes altos.
(-) Gastos generales
(=) Resultado de explotación (EBITDA)

• Si el EBITDA es negativo, se debe a que la
empresa es joven, si se mantiene negativo
(-) Amortizaciones muchos años, significa que las actividades
no nos dan lo suficiente para mantener la
(=) EBIT estructura de costes fijos.
(-) Gastos financieros • NOTA: en la cuenta de PyG las cifras van sin
(+) Ingresos financieros IVA, al ser un impuesto no se corresponde
con nuestra actividad sino con la de
(=) Bº antes de impuestos Hacienda.
• NOTA: en PyG se contabiliza la factura

(-) Impuestos
emitida. Los cobros reales aparecen en los
estados de tesorería.
(=) Bº después de impuestos
Balance
ACTIVO PASIVO
todo lo que hemos comprado de dónde ha sacado el dinero la empresa
donde hemos invertido el dinero
de la empresa
Activo fijo Fondos propios

Capital social
Reservas
Resultado del ejercicio
Recursos ajenos
Deuda Bancaria
Activo Circulante Pasivo circulante
1º Clientes 1º Proveedores
2º Stocks 2º Acreedores comerciales
3º Caja 3º Remuneraciones pendientes de pago
4º Inversiones financieras
• El activo fijo son todas las inversiones que hemos realizado
• El activo circulante son todos los usos del dinero de la empresa que no son
inversiones y que tienen lugar en un tiempo inferior a un año.
• La cuenta de clientes son las facturas pendientes de cobro
• La cuenta de stocks es la cuantificación del inventario acumulado (valorado

al precio de adquisición o al coste de fabricación, nunca al precio de venta)
• La cuenta de caja es el dinero que tenemos en la cuenta corriente, el dinero

líquido.
• Lo fondos propios negativos significan la obligación de cerrar la empresa

(cuidado con las pérdidas muy altas aunque las expectativas sean buenas)
• Las pérdidas muy altas se compensan con capital (cuenta de capital social)
• Las reservas son los beneficios o las pérdidas acumuladas
• El resultado del ejercicio es el resultado de la cuenta PyG

• En la cuenta de deuda bancaria se anota el principal, los intereses van en la
cuenta de PyG
• La cuenta de proveedores son facturas pendientes de pago. Están referidas al

coste de las ventas.
• La cuenta de acreedores comerciales está referida a los costes generales
• La cuenta de remuneraciones pencientes de pago se refiere a los salarios que

aún no he pagado.
• NOTA: una startup no suele anotar la cuenta de inversiones financieras en el

activo circulante, directamente porque no tiene.
• NOTA: los financieros prefieren ver el balance porque pueden saber 1) si la

empresa es intensiva en inversiones, 2) si los clientes son buenos o malos
pagadores o 3) si la empresa está o no muy endeudada.
• NOTA: Cuadrar el balance es un ejercicio difícil, la clave está en calcular

bien la caja.

• EMPRESA A PUNTO DE CERRAR
• Pasivo circulante muy alto
• El Activo Circulante, que es lo

que puedo convertir en dinero
en poco tiempo es muy bajo
• El Activo Fijo, las inversiones,

son muy altas pero normalmente
ilíquidas

• TÍPICA EMPRESA TECNOLÓGICA
• AF muy alto
• Compensado con unos Fondos

Propios altos: aportación de los
socios, BAs o VCs

Agenda
4 Comunicación de proyectos empresariales

Comunicación 4
El envoltorio también importa
• Todos los negocios son diferentes
• Las plantillas o paquetes de ordenador = desastre
• El documento tiene que desarrollarse pensando:
• En quien va lo va a leer
• NO en lo que más te encaja a ti

Comunicación 4
Ideas para mejorar la presentación del documento
• Primera impresión
• Buen aspecto, ¡pero no demasiado bueno!
• Sin erratas ni errores gramaticales
• Buenas formas reflejan buenos contenidos:

• Aspecto: encuadernación de espiral o tapas
• Longitud: No más de 30-40 páginas. Refinado
• Resumen ejecutivo de máximo dos páginas
• Índice de contenidos con numeración
• Anexos y documentación de apoyo

Comunicación 4
Estructura del mensaje
1. Definición del problema
2. Detección de la oportunidad
3. Aportación de valor
A la hora de lanzar tu mensaje, trata de captar la atención desde el principio.

Define bien cuál es la necesidad del mercado, el problema que no deja dormir a
los clientes implicados. Determina si efectivamente esos clientes están dispuestos
a pagar dinero, averigua cómo cubren esa necesidad ahora mismo. Por último
expón tu aportación de valor, por qué eres capaz de resolver ese problema mejor
que nadie, por qué eres el adecuado para conseguir que tu cliente vuelva a
dormir bien por las noches
Comunicación 4
Exposición del plan de negocio
1. Elevator pitch 2´
2. Panel de inversores 8´-15´
3. Ponencia, pres marketing 15´-30´
4. Reunión de ventas 2h.

http://faculty.babson.edu/academic/sye3/RocketPitch/Student/index.htm
Comunicación 4
Propuesta de contenidos en un panel
Aparte de la propuesta de valor, no debe faltar:
1. Potencial de negocio: dinero que mueve el sector “real” de la empresa
2. Clima competitivo: análisis de los competidores relevantes
3. Ventajas competitivas
4. Cuota de mercado: ingresos esperados y cómo se prevén conseguir
5. Evolución de la cifra de negocio (ingresos) en 3-5 años
6. Rentabilidad esperada del negocio
7. Inversión solicitada, ¿para qué?
8. (Opcional) Rango de porcentaje de capital que se está dispuesto a negociar
9. Equipo promotor, quiénes son y qué valor diferencial aporta cada socio
Comunicación 4
Propuesta de contenidos en un panel
• Los contenidos clave se extraen del plan de negocio.
• Tienen que describir el proyecto de una manera clara y concisa.
• Mostrar la propuesta de valor ante clientes e inversores.
• Dejar claro en la mente de la audiencia:
• Qué hacemos.
• Cómo lo hacemos.
• Quiénes lo hacemos.
• Por qué nosotros.

Comunicación 4
Comunicación verbal
• No hables demasiado rápido.
• Evita los silencios incómodos y eternos.
• Trata de respirar correctamente.
• Trata de conocer tu presentación.
• NO LEAS las diapositivas.
• No hables para el cuello de tu camisa.
• No grites.
• Evita las coletillas tipo ¿no?, mmmmm, pueesssss, estoooooo.
• Entrena la presentación con alguien que te saque defectos.

Comunicación 4
Comunicación no verbal
• La primera impresión que se lleva tu audiencia es tu aspecto.
• No dejes nada al azar. Piensa qué vestirás el día antes.
• Tu ropa dice mucho de ti:
• Trajes austeros y serios: buen gestor, poco despilfarrador.
• Vaqueros y zapatillas: genio informático, pero también cabeza loca.
• Vestidos y trajes casual: buen profesional de marketing.
• No parezcas derrotado antes de empezar, muestra energía y pasión.

Comunicación 4
Otros recursos
• Familiares, amigos, conocidos (Fans del proyecto)
• Network de contactos
• Redes sociales
• Foros / Asociaciones
• Buzz / Videos
• Comercio electrónico
• Comunicación tradicional

Comunicación 4
Marketing personal
Marketing personal

Referencias y bibliografía
• Technology Entrepreneurship Education, theory to practice. Jerome S. Engel, David Charron. Univ.
Berkeley.
• New Venture Creation. Jeffry A. Timmons, Stephen Spinelli. Ed. McGraw Hill.
• The Four Step to the Epiphany. Succesful Strategies for products that wins. Steven Gary Blank.
• Open Innovation. Henry Chesbrough. HBS Press.
• Managing Intellectual Capital. David J. Teece. Oxford University Press.
• El Plan de Marketing en la práctica. José María Sainz de Vicuña. Editorial ESIC
• Los 10 Pecados Capitales del Marketing. Philip Kotler. Gestión 2000
• Análisis Económico-financiero de las decisiones de gestión empresarial. José de Jaime Eslava. Editorial
ESIC
• Finanzas para emprendedores, todo lo que necesitas saber para encontrar financiación y convertir tu
idea en un negocio. Antonio Manzanera. Editorial Deusto.
• Total Leadership. Stewart Friedman. Harvard Business Press
• Estrategia Competitiva. Técnicas para el Análisis de los Sectores Industriales y de la Competencia.
Michael E. Porter. Editorial Continental.
• Dirección de Marketing. Philip Kotler. Pearson Educación.
• Generación de modelos de negocio. Alexander Osterwalder & Yves Pigneur. Ediciones Deusto.
• Los 10 Mandamientos para la Dirección de Personas. Shimon L. Dolan, Irene Martín, Eduardo Soto.
Gestión 2000
• Liderando la Revolución. Gary Hamel. Ediciones Gestión 2000
Otras Referencias:
• Seminarios Plan de Negocio. Carlos Casanueva Nárdiz. ETSI Industriales UPM 2005
Más información:
• http://actuaupm.blogspot.com
Contacto
Arístides Senra Díaz

aristides.senra@upm.es
http://es.linkedin.com/in/aristidessenra
@aristidessenra

5-Plan de Negocio

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

5-Plan de Negocio

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Plan de Negocio

Arístides Senra Díaz

Índice del plan de negocio

El desarrollo del plan de negocio

Qué buscan los inversores en un proyecto

Comunicación de proyectos empresariales

Arístides Senra Díaz 2

1 Índice del plan de negocio

El desarrollo del plan de negocio

Qué buscan los inversores en un proyecto

Comunicación de proyectos empresariales

Arístides Senra Díaz 3

Arístides Senra Díaz 4

Arístides Senra Díaz 5

Arístides Senra Díaz 7

Arístides Senra Díaz 8

Arístides Senra Díaz 9

Arístides Senra Díaz 10

Arístides Senra Díaz 11

Arístides Senra Díaz 12

10. PLAN DE VENTAS

Arístides Senra Díaz 13

11. PLAN DE OPERACIONES

Arístides Senra Díaz 14

12. ORGANIZACIÓN Y RECURSOS

Arístides Senra Díaz 15

13. PLAN FINANCIERO

Arístides Senra Díaz 16

14. ESTRUCTURA DE CAPITAL

Arístides Senra Díaz 17

15. PLAN TECNOLÓGICO

Arístides Senra Díaz 18

16. ESTRUCTURA JURÍDICA

Arístides Senra Díaz 19

16. HITOS Y CRONOGRAMA

Arístides Senra Díaz 20

18. RESUMEN Y CONCLUSIONES

Arístides Senra Díaz 21

• Define tus clientes. • Diferénciate de tus

• Analiza tus competidores. • Apoya tu propuesta.

Índice del plan de negocio

2 El desarrollo del plan de negocio

Qué buscan los inversores en un proyecto

Comunicación de proyectos empresariales

Arístides Senra Díaz 23

Qué es una oportunidad

• Alto margen y mercado en expansión

• Posesión de una ventaja “injusta”

El punto de partida del plan es la oportunidad, no la estrategia ni el plan

Arístides Senra Díaz 24

• Lo incongruente (Workcenter 24h.)

• Las necesidades del proceso (detección precoz cáncer)

• Cambios en el modelo en la industria (iTunes, WePlay)

• Cambios demográficos (inversión de la pirámide)

• Cambios en comportamiento (Starbucks vende ambiente)

• Mejora de procesos funcionales (DELL)

• Nuevos conocimientos (materiales híbridos)

• El mejor producto o servicio

• Satisfacer mercado e inversores

El esfuerzo por juntar, organizar, describir y documentar… lleva a olvidar lo

Arístides Senra Díaz 26

• Los inversores prefieren

o Empresas orientadas al mercado antes que