Cómo hizo Peugeot para reducir costos y

ganar rentabilidad
Carlos Tavares, presidente ejecutivo de la automotriz francesa,
describe los pasos con los que logró dar vuelta a la compañía
Carlos Tavares llegó a Peugeot hace un año luego de renunciar abruptamente de Renault,
donde se cansó de esperar que su jefe, el brasileño Carlos Ghosn, se jubilara.
Por Jason Chow

Poco después de que Carlos Tavares se convirtiera hace un año en el presidente ejecutivo
del fabricante de autos francés PSA Peugeot Citröen, ordenó a los empleados no a trabajar
más duro, sino a hacerlo de forma más inteligente.

“Había desorganización. La gente estaba trabajando como loca, pero los métodos no eran
adecuados”, afirmó el ejecutivo portugués, ex piloto de pruebas de autos de carrera de 56
años. Los empleados, desde los que estaban en las fábricas hasta los equipos de venta, no
contaban con puntos de referencia adecuados, y se desperdiciaba mucho esfuerzo mientras
la empresa se quedaba rezagada frente a la competencia, apuntó.

Tavares llegó a Peugeot tras su abrupta renuncia a la dirección de operaciones de Renault

SA y una inusual declaración pública sobre su frustración de esperar a que su jefe, el
brasileño Carlos Ghosn, se jubilara. De inmediato, recortó costos, al reducir la cantidad de
autos que produce Peugeot y la fuerza laboral.

Desde entonces, la empresa parece haber dado un giro, y la división de autos ha generado
una ganancia operativa por primera vez en tres años. Este año, su acción ha subido 53%.
Sin embargo, al fabricante de autos aún le queda mucho por hacer. El año pasado registró
una pérdida neta y los márgenes de ganancias son menores que los de sus rivales.

Tavares habló recientemente con The Wall Street Journal sobre la reducción de costos y
cómo crecer hacia el futuro en un mercado de autos europeo saturado. A continuación,
fragmentos editados:

WSJ: ¿Cuál es su panorama del mercado de autos europeo?

Tavares: En enero y febrero, el crecimiento del mercado europeo fue mayor de lo que
anticipábamos. Somos un poco cautelosos sobre 2015 ya que seguimos creyendo que hay
mucha volatilidad por delante, que procede principalmente de la situación en Ucrania y
Grecia. Seguimos pensando que el mercado en general de Europa crecerá 1%.

WSJ: Cuando llegó a la empresa, ¿qué consideró que debía cambiar?

Tavares: Había una falta de puntos de referencia, lo que estaba creando cierta ceguera. En
algunas áreas, como administración de inventario, gestión de precios netos, y eficiencia de
manufactura, había grandes contrastes con el resto de la industria. La compañía estaba
mejorando, año tras año, pero los avances se encontraban por debajo del ritmo de la
industria. Estábamos retrocediendo.

WSJ: ¿Nos podría dar un ejemplo?

Tavares: El Peugeot 308 fue el Auto del Año en Europa en 2014. Sin embargo, el auto
estaba siendo descontado a un nivel que no concordaba con la calidad de autos similares y
comparado con nuestros competidores alemanes. No había un motivo por el que no
podíamos tener un precio más alto. Había una falta de confianza en nuestra capacidad.

WSJ: La compañía registró mejores resultados financieros este año, en gran medida gracias
a menores costos. ¿Qué recortó?

Tavares: La mayoría fue desperdicio. En las plantas, mejoramos la calidad de la línea de

ensamblaje, mejoramos la logística interna, (reduciendo el tamaños de) las instalaciones
para tener menores costos de energía.

Consistió en dar poder a la gente para que tomara las decisiones correctas. Si le digo al
gerente de una planta que puede (reducir) su planta, vender parte de la tierra y reinvertir ese
dinero en nuevos equipos, me mirará y estará sorprendido. Nadie le había dicho que podía
hacer eso. Esa es la autonomía que estamos intentando darle a nuestra gente.

WSJ: ¿Qué fábricas necesitaban mejorar más?

Tavares: La mayoría de nuestras plantas europeas. Tienen entre 30 y 50 años. En ese

entonces, las plantas eran grandes, grandes, grandes. Ahora, en algunos casos, es mejor que
sean compactas y eficientes.

WSJ: Los niveles de inventario de Peugeot descendieron significativamente. ¿Cómo los

redujo?

Tavares: Materias primas, bienes semi producidos, autos completos, incluso repuestos.
Reducimos 1.600 millones de euros (US$1.700 millones) del inventario, sin ningún
impacto en el negocio. Si tiene dos plantas a 80 kilómetros de distancia entre ellas, no tiene
que duplicar todos los repuestos para el equipamiento. Puede usar uno y enviarlo a la otra
planta si lo necesitan. Se trata de tener sentido común.

WSJ: Algunos analistas elogiaron la reducción de costos pero expresaron preocupaciones

sobre el crecimiento de los ingresos. ¿Cómo responde a esas críticas?

Tavares: Sería injusto decir que no crecimos. Nuestros volúmenes aumentaron 4,3% en
2014. Vendimos 120.000 autos adicionales. Nuestro progreso fue de un crecimiento de
32% en China y 8% en volumen en Europa. Reestructuramos a fondo sin perder
crecimiento en el volumen. Hay un enorme exceso de capacidad en Europa, que ha
destruido nuestra influencia sobre los precios, El crecimiento se puede generar a costa de
las ganancias, pero si no hay ganancias recurrentes, no hay futuro.

Muchas personas ven las mejoras en las ventas como algo más importante que la
rentabilidad. Pero nosotros no somos una startup. Hay alrededor de 200.000 empleados. Es
una empresa de tres millones de autos. Es un equilibrio delicado en los estados financieros.
Crecimiento, sí, pero sólo si es rentable.

WSJ: ¿En qué estado se encuentra Peugeot en su desarrollo de vehículos autónomos y cuán
grande es la amenaza competitiva de otras empresas tecnológicas y del negocio de los
autos?

Tavares: Considero el manejo automatizado algo muy importante. Las empresas

tecnológicas pronto se darán cuenta de que el costo de entrada a la industria automotriz es
extremadamente alto. No se trata sólo de inversiones intensivas, sino de la acumulación de
experiencia. En algún punto en el tiempo, se percatarán de que es mejor colaborar con los
fabricantes de autos.

1. Cuáles son las áreas y las dificultades que enfrentaba Peugeot a juicio de Tavares.
(identificar cuatro)
-Habia una falta de puntos de referencia, lo que estaba creando cierta problemática
de visualización de los clientes hacia la empresa.
-Tenían dos plantas a 80 kilómetros de distancia entre ellas.
- Los avances se encontraban por debajo del ritmo de la industria.
- Había una falta de confianza en la capacidad de la empresa.

2. Cuáles fueron las decisiones o acciones que tomo Tavares? Cuales costos fijos y
variables se modificaron?
-En cuanto a las dos plantas, evitaron duplicar todos los repuestos para el
equipamiento. Sino que usaban uno y lo enviaban a la otra planta si lo necesitaban.
-Mejoraron la calidad de la línea de ensamblaje, mejoraron la logística interna,
(reduciendo el tamaños de) las instalaciones para tener menores costos de energía.
-La reducción de inventario en el cual se redujo la materia prima, bienes
semiproducidos, autos completos, incluso repuestos, lograron reducir
aproximadamente 1.600 millones de euros del inventario, sin ningún impacto en el
negocio.
-Le dieron poder a la gente para que tomara las decisiones correctas.

3. Exponga una de las estrategias competitivas adoptada por Tavares.

-Darle autonomía a sus empleados, darles el poder de tomar decisiones, de reducir
el inventario, las plantas y las tierras… para hacerse así más enfocado en cada área
y darle más confianza a la empresa sobre lo que está produciendo, esa confianza se
transmite a los clientes, y provoca una motivación en los empleados para que
trabajen mejor.

NATALIA CAMILO CARLO

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