MAESTRÍA EN MANTENIMIENTO Y SEGURIDAD

INDUSTRIAL

Diplomado en Operación y Mantenimiento Industrial

Módulo I: Vulnerabilidad de los Activos y de las Operaciones

INDICADORES DE MANTENIMIENTO

MBA Ing. Boris Muñoz Arce

Especialista en Formulación y Evaluación de Proyectos
Especialista en Ingeniería de Mantenimiento
Especialista en Seguridad Industrial
Certificado Esp. en Ingeniería de confiabilidad (RCM. TPM, RCA)
Diplomado en Desarrollo de Habilidades Directivas y Gerenciales
Diplomado en Psicología Laboral

Calidad del mantenimiento

Elevadas disponibilidades e índices de utilización, el aumento de la

confiabilidad, el bajo costo de producción como resultado del mantenimiento
optimizado, la gestión de repuestos y la alta calidad de los productos son
metas que pueden ser alcanzadas solamente cuando operación y
mantenimiento trabajan juntos.

Se requieren informes concisos y específicos, formados por tablas de

índices y gráficos, que faciliten la toma de decisiones y el establecimiento
de metas, proyectados para un análisis fácil adecuado a cada nivel de
gestión.

GESTION DE COSTOS
FIABILIDAD OPERACIONAL
OPTIMIZACION DE
SERVICIOS

MEDICION Y SEGUIMIENTO

PARA QUE MEDIR?

“Gerenciar un proceso de mantenimiento de activos

es hacer que, en todo momento, el proceso cumpla
con los requisitos establecidos”

▪ Establecer los requisitos

▪ Evaluar la necesidad de efectuar mediciones
▪ Medir el comportamiento actual del proceso
▪ Ajustar el proceso en caso de que hayan
discrepancias
▪ Medir periódicamente para que haya control
▪ Garantizar el cumplimiento de los objetivos

1
MEDICION Y SEGUIMIENTO DE LA FESTIÓN DE MANTENIMIENTO

LOCALIZACION DE PUNTOS DE MEDICION

Sistema de Medición

Personal Medidas Ambiente

A B E F Productos
Insumos
C D Proceso

Materiales Equipos Métodos

Sistema de Medición

MEDICION Y SEGUIMIENTO

INDICADORES

Son formas de representación

cuantificables de características
de productos o procesos
utilizados para acompañar y
mejorar los resultados a lo largo
del tiempo

MEDICION Y SEGUIMIENTO DEL DESEMPEÑO

CARACTERISTICAS DE LOS INDICADORES

▪ Sirve a un propósito y ha sido diseñado teniendo en cuenta
este propósito y las características de los usuarios
▪ Guarda relación con un asunto de interés actual o futuro (es
decir, es útil)
▪ Costo-eficaz: logra el objetivo de su utilización con la mínima
cantidad de recursos, utiliza recursos (datos, entre ellos)
existentes o permite utilizar los datos nuevos que requiere
para otros usos y usuarios
▪ Válido, mide lo que se pretende medir
▪ Objetivo: permite obtener el mismo resultado cuando la
obtención del indicador es hecha por observadores distintos,
en circunstancias análogas

2
 MEDICION Y SEGUIMIENTO DEL DESEMPEÑO

CARACTERISTICAS DE LOS INDICADORES

▪ Sensible: es capaz de captar los cambios ocurridos en la
situación objeto del indicador
▪ Específico: aplicable solo a la situación de que se trata
▪ Inequívoco en su significado
▪ Puede ser obtenido sin dificultad
▪ Consistente en el transcurso del tiempo
▪ Se obtiene oportunamente
▪ Transparente (fácilmente entendido e interpretado por los
usuarios)
▪ Dado a conocer periódicamente a las partes interesadas

Calidad del mantenimiento

No se puede mejorar lo que no se mide

Para la toma de decisiones, es necesario elaborar informes concisos y
específicos, formados por tablas de índices y gráficos, que faciliten el
análisis.

En general la regla básica es que los indicadores deben ser simples,

objetivos, sucintos, inequívocos y fáciles de obtener.

Para elaborar los informes de gestión la primera etapa consiste en

identificar y definir los indicadores para la gestión de equipos; es decir,
datos que permitan evaluar su desempeño individual así como su
participación dentro de un proceso

La Gestión del mantenimiento

CONFIABILIDAD DISPONIBILIDAD

PROFESIONALES DE MANTENIMIENTO

PROCESOS ADECUADOS DE GESTION

OBJETIVOS,
TECNOLOGÍAS
METAS
Y TÉCNICAS
INDICADORES

3
 Indicadores de Mantenimiento

¿Cuál es el objetivo de los indicadores?

Proveer evidencia tangible a la Dirección sobre el seguimiento

de los procesos de mejora y el alcance de objetivos

Permitir el establecimiento de estrategias para alcanzar un

alto desempeño

Facilitar la toma de decisiones

Permitir la realización del Benchmarking

Hacer públicos los resultados

Saber como estamos respeto a los objetivos

Motivar al personal

Elección de Indicadores de Mantenimiento, a utilizar

Clases de Indicadores:

1.Desempeño operativo de equipos – Indirectos

2.Costos Operativos de Mtto – Directos
3.Desempeño de la gestión de Mtto

Deben ser elegidos y medidos con precisión. Con ello

se evita una percepción errónea de la performance, lo
que lleva a la toma de decisiones equivocadas

Tipos de indicadores - Costos operativos de Mantto.

➢Costo de Mtto x facturación

➢Costo de Mtto x costo de reposición
➢Costo de Mtto x costo producción
➢Progreso esfuerzos reducción de costos
➢Costo mano obra externa
➢Costo de Mtto x volumen producción
➢Costo Capacitación
➢Inmovilización de repuestos

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 Tipos de indicadores - Desempeño de la gestión de Mantto.

➢Relación preventivo/correctivo
➢Tiempo promedio entre Mttos preventivos
➢Tiempo promedio para Mttos preventivos
➢No conformidades de Mtto
➢Sobrecarga de servicios de Mtto
➢Alivio de servicios de Mtto
➢Backlog (acumulación de trabajo)
➢Trabajo en Mtto preventivo
➢Trabajo en Mtto correctivo
➢Personal en Capacitación
➢Estructura personal control
➢Estructura personal de supervisión

Gestionando los Indicadores

Primera etapa:
Identificar y definir los indicadores para la gestión de equipos; es decir,
datos que permitan evaluar su desempeño individual así como su
participación dentro de un proceso.
Estos indicadores pueden ser tan simples que únicamente indiquen tipo y
duración del mantenimiento, si éste fue ejecutado como estaba previsto o no,
el desempeño del equipo con relación al producto que vende o al servicio
que presta la empresa.

Gestionando los Indicadores (Continuación)

Segunda etapa:
Identificar y definir indicadores para la gestión de costos, que
conceptualmente debería abarcar 5 subtipos:

•Costos de Personal
•Costos de Material
•Costos de Contrataciones
•Costos de Depreciaciones
•Costos por pérdidas de facturación

Cada uno de estos subtipos a su vez debería incluir 3 subcomponentes:

•Directos
•Indirectos
•Administrativos

5
 Gestionando los Indicadores (Continuación)

Tercera etapa

Identificar y definir indicadores para la gestión de mano de obra, que deben

estar orientados en el sentido de evaluar y mejorar el aprovechamiento de
los recursos humanos.
Este tipo de indicadores suelen producir rechazos, indisciplina, boicoteo en
el momento de recabar datos, etc.

Por lo anterior, deberían implantarse en paralelo con un plan de estímulos

que muestren que tienen la finalidad de premiar en lugar de castigar.

ELABORACIÓN DE INFORMES DE GESTIÓN CON INDICADORES

Indicador de Indisponibilidad del Sistema, recoge la indisponibilidad de todos los

elementos del sistema ponderados según sus potencias nominales (IIST)
(autotransformadores, reactores y capacitores . y líneas de la red de transporte).
Disponibilidad de instalaciones y equipos Fracción de tiempo de estudio en que
una determinada familia de elementos (líneas, equipos de subestaciones,
protecciones, control o equipos de telecomunicaciones) ha estado disponible
para el servicio.

Los indicadores pueden estar agrupados por su importancia; es decir aquellos

necesarios para un benchmarking o los que son útiles para la alta dirección o
finalmente para otros niveles operativos.

Es recomendable elaborar un instructivo que contenga mínimamente el objetivo,

el alcance, responsabilidades de calcular los índices, formulas de cálculo,
definiciones, registros y los responsables de elaborar, revisar y aprobar los
indicadores.

INFORMES DE GESTIÓN

La manera clásica de elaborar un informe consiste en:

Establecer los indicadores básicos de medida del mantenimiento
Sus definiciones
Responsabilidades
Frecuencia de cálculo

Todo con la finalidad de conocer el grado de cumplimiento de los procesos

que afectan a la Gerencia de Mantenimiento, así como para facilitar el
análisis de datos, mediante datos numéricos acompañados de gráficas, si
hace falta, dirigidos a diferentes niveles de gestión en la empresa, para la
toma de decisiones oportunas y el establecimiento de metas.

6
 Benchmarking de Mantenimiento
Buscar al mejor en cualquier parte del mundo, y
compararse con él para mejorar - ó en una traducción
casi literal llevar a cabo "estudios de referencia“.

El Benchmarking es un proceso sistemático que

permite:

• Medir los resultados de los competidores con

respecto a los factores clave de éxito de la industria.
• Determinar cómo se consiguen esos resultados.
• Utilizar esa información como base para establecer
objetivos y estrategias e implantarlos en la propia
empresa.

¿Qué es el Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral?

• El BSC es considerado uno de los más importantes avances en

gestión en los últimos años.

• El BSC es también un Sistema de Medición del Desempeño

que más aceptación ha tenido entre los directivos de
organizaciones tanto públicas como privadas.

• Es un sistema de control de gestión que incluye variables

financieras y no financieras para medir la evolución del
negocio.

• EL BSC fue desarrollado, por el profesor Robert Kaplan de

Harvard y el consultor David Norton de la firma
Nolan&Norton.

Balanced Scorecard ¿qué es un mapa estratégico?

El primer paso del Balanced Scorecard o cuadro de mando integral, es la

construcción del mapa estratégico, herramienta que sirve como guía en
momentos de incertidumbre. Se construye en función de lo que la
organización piensa hoy con respecto al futuro.

Esta representación gráfica permite ir aprendiendo sobre los cambios a

medida que se generan, especialmente en situaciones donde no existen
certezas.

Los mapas estratégicos son una representación visual de la estrategia de

una organización y demuestran claramente por qué una imagen es más
poderosa que mil palabras (o incluso más poderosa que 25 indicadores de
desempeño).

Estos mapas se diseñan bajo una arquitectura específica de causa y

efecto, y sirven para ilustrar cómo interactúan las cuatro perspectivas del
Balanced Scorecard.

7
 Las cuatro perspectivas del Balanced Scorecard

1) Los resultados financieros se consiguen únicamente si los clientes

están satisfechos. Es decir, la perspectiva financiera depende de cómo se
construya la perspectiva del cliente.

2) La propuesta de valor para el cliente describe el método para generar

ventas y consumidores fieles. Así, se encuentra íntimamente ligada con
la perspectiva de los procesos necesarios para que los clientes queden
satisfechos.

3) Los procesos internos constituyen el engranaje que lleva a la

práctica la propuesta de valor para el cliente. Sin embargo, sin el
respaldo de los activos intangibles es imposible que funcionen
eficazmente.

4) Si la perspectiva de aprendizaje y crecimiento no identifica

claramente qué tareas (capital humano), qué tecnología (capital de la
información) y qué entorno (cultura organizacional) se necesitan para
apoyar los procesos, la creación de valor no se producirá. Por lo tanto,
en última instancia, tampoco se cumplirán los objetivos financieros.

BALANCED SCORECARD - El Concepto de Estrategia

OBJETIVO
Restricciones originadas por Situación a la cual la empresa
la política de la empresa quiere llevar en un determinado
tiempo (por ejemplo:2 años,
3 años)

Z
A₄
A₃
B
A₂(meta N°2) VISIÓN –
MISIÓN
A₁(meta N°1)
Situación a la
que la empresa
mira como
orientación

Restricciones generadas por

SITUACIÓN la estructura de la empresa
ACTUAL
Fuente : BALANCED SCORECARD, DANIEL VALDÉS GÓMEZ
24

BALANCED SCORECARD

• 95% de las personas no comprenden la estrategia.

• 90% de las organizaciones fallan al ejecutar sus estrategias
exitosamente.
• 75% de las organizaciones no vinculan mecanismos de
recompensa de los ejecutivos a la estrategia.
• 60% de las organizaciones no alinean las acciones,
recursos y presupuestos con la estrategia.
• 85% de los ejecutivos gastan menos de 1 hora por mes
discutiendo la estrategia.

Fuente : BALANCED SCORECARD, DANIEL VALDÉS GÓMEZ

25

8
 Implementando la Estrategia
MISION
¿Por qué existimos?
VALORES
¿Qué es lo importante para nosotros?
VISION
¿Qué es lo que queremos ser?
ESTRATEGIA
¿Cómo pensamos alcanzar la Visión?
MAPA ESTRATEGICO
Traducir la Estrategia
BALANCED SCORECARD
Medir,Alinear y Focalizar
METAS E INICIATIVAS
¿Qué deberíamos hacer?
OBJETIVOS PERSONALES
¿Qué necesitamos hacer?

RESULTADOS ESTRATÉGICOS
Fuente : BALANCED
ACCIONISTAS CLIENTES PROCESOS PERSONAS SCORECARD, DANIEL

Satisfechos Encantados Eficientes Motivadas y Preparadas VALDÉS GÓMEZ

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Resumen y conclusiones - Balanced Scorecard

En este contexto, alinear los objetivos de las cuatro perspectivas, es

la clave de la creación de valor y de una estrategia focalizada e
internamente consistente.

Una vez creados, los mapas estratégicos son excelentes

herramientas de comunicación, ya que permiten que todos los
empleados comprendan la estrategia y la traduzcan en acciones
específicas para contribuir al éxito de la empresa.

El mapa estratégico del BSC proporciona un marco para ilustrar de

qué modo la estrategia vincula los activos intangibles con los procesos
de creación de valor

Resumen y conclusiones - Balanced Scorecard

El Mapa Estratégico constituye uno de los elementos básicos sobre los

que se asienta el Cuadro de Mando Integral.

Al plasmar un Mapa Estratégico, todos los Objetivos Relacionales

definidos forman parte de una cadena de relaciones CAUSA – EFECTO
que van pasando de Perspectiva a Perspectiva, siguiendo una dirección
de abajo a arriba comenzando por la perspectiva del Capital Humano
hasta llegar a la cuarta y última, la perspectiva Financiera

En síntesis, el mapa estratégico proporciona el marco visual para integrar

todos los objetivos de la empresa. La comprensión de los procesos críticos
como gestión de operaciones, innovación y relaciones sociales, promueve
el logro de las metas de productividad.

Por último, el mapa identifica las capacidades específicas relacionadas

con los activos intangibles de la organización (capital humano, de
información y organizacional) para obtener un desempeño excepcional.

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 BSC: Visión Integral - Mapa Estratégico de una Empresa

VISIÓN
RENTABILIDAD

PERSPECTIVA FINANCIERA

“Para maximizar el Valor a nuestros

Accionistas, ¿qué objetivos financieros Ingresos Productividad
debemos alcanzar?”

PERSPECTIVA DEL CLIENTE

Satisfacción del
“Para alcanzar nuestros objetivos Nuevos
financieros, ¿qué necesidades del Cliente
cliente/sociedad, debemos satisfacer?” Clientes

PERSPECTIVA DE PROCESO INTERNO Calidad de los

“Para satisfacer a nuestros clientes y Procesos
accionistas, ¿en qué procesos internos de
Facilitadores

nuestra cadena de valor debemos ser

excelentes?”

PERSPECTIVA DE INFRAESTRUCTURA
Empleados
“Para alcanzar nuestros objetivos, ¿con
qué Infraestructuras (personas, tecnología, Motivados
Activos fijos y alianzas) y cómo debemos
aprender, innovar y crecer?”

Tablero Central de Comando

Matriz del Balanced Scorecard BSC – uso de 3 Ms

• El concepto de Medidas, Metas y Medios se conoce como las 3 Ms.

• Medidas, control de nivel de logros y brechas. Mecanismo de validación o
invalidación.
• ¿Cómo sabemos si vamos bien?
• Metas, resultado esperado, predicción. ¿Cuánto lograremos?
• Medios, planes y/o proyectos para lograr objetivos, hipótesis. ¿Cómo lo
lograremos?
• Plan de acción, implementación, avance de medios y aprendizaje.
¿Acciones, productos,
• tiempos, responsables y recursos?

Sistemas balanceados de indicadores en el mantto. industrial

El mantenimiento industrial día a día está rompiendo con las barreras del
pasado. Hoy en la práctica en muchas empresas, los directivos del
mantenimiento tienen que pensar que es un negocio invertir en
mantenimiento de activos y no ver al mantenimiento como un gasto.

Esta visión integral del negocio

permite a los responsables del
mantenimiento tomar decisiones, dar
seguimiento y establecer planes de
acción para poder alcanzar el
objetivo de la empresa.

La gestión del mantenimiento a

través de los indicadores técnicos y
financieros en la organización, o por
sus siglas en ingles KPI (Key
Preformance Indicador) son la
representación grafica de la situación
en mantenimiento. Fuente : Luís Amendola, Ph.D, in Project Engineering Management

10
 Sist. balanceados de indicadores en el mantto. industrial
INDICADORES TÉCNICOS

Los indicadores técnicos que están relacionados con la calidad de gestión

del mantenimiento permiten ver el comportamiento operacional de las
instalaciones, sistemas, equipos y dispositivos, además miden la calidad
de los trabajos y el grado de cumplimiento de los planes de
mantenimiento:

• Tiempo Promedio para Fallar (TPPF) – Mean Time To Fail (MTTF)

• Tiempo Promedio para Reparar (TPPR) – Mean Time To Repair (MTTR)
• Disponibilidad
• Utilización
• Confiabilidad
• Tiempo Promedio entre Fallos (TMEF) – Mean Time Between
Failures(MTBF)

Sist. balanceados de indicadores en el mantto. industrial

INDICADORES FINANCIEROS

Valor Económico Agregado (VEA): Producto obtenido por la diferencia

entre la rentabilidad de sus activos y el coste de financiación o de capital
requerido para poseer dichos activos.

Retorno sobre la Inversión (ROI): Estimado del beneficio (el "retorno")

sobre el dinero gastado (la "inversión") en una alternativa en particular, y
consiste en determinar los beneficios, calcular los costes y resumir los
resultados.

Rotación de Activos (RA): Es el número de veces que se recupera la

inversión una vez ejecutadas las ventas.

Retorno sobre Capital Empleado (ROCE): Se calcula expresando la

rentabilidad antes del pago de intereses e impuestos como una proporción
del total del capital empleado en el negocio.

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12
 Índices de Clase Mundial
Los índices de clase mundial son llamados así porque son utilizados según
la misma expresión en todos los países. De estos índices los primeros 4
corresponden a la Gestión de Equipos y los 2 últimos a la Gestión de Costos.

Lo que no se mide, no se conoce, no se

controla y nunca se podrá mejorar".

Índices de Clase Mundial

Tiempo medio entre fallas
Relación entre el producto del número de ítem por sus tiempos de operación
y el número total de fallas detectados en esos ítems, en el período observado
TMEF = NOIT*HROP/NTMC
Nota: Este índice debe ser usado para ítem que son reparados después de la ocurrencia de una falla

Tiempo medio para reparación

Relación entre el tiempo total de intervención correctiva en un conjunto de
ítems con falla y el número de fallas detectadas en esos ítems, en el período
observado
TMPR = HTMC/NTMC
Nota: Este índice debe ser usado para ítem en los cuáles el tiempo de reparación es significativo
con relación al tiempo de operación

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 Índices de Clase Mundial
Tiempo medio para la falla
Relación entre el tiempo total de operación de un conjunto de ítem no
reparables y el número total de fallas detectadas en esos ítems, en el período
observado
TMPF = ΣHROP/NTMC
Nota: Este índice debe ser usado para ítem que son sustituidos después de la falla (en
consecuencia su tiempo de reparación es cero).

Nota: El TMEF y el TMPF son mutuamente exclusivos para ítems iguales.

Disponibilidad
Relación entre la diferencia del número de horas del período considerado
(horas calendario) con el número de horas de intervención por el personal
de mantenimiento para cada ítem observado y el número total de horas del
período considerado.

DISP = Σ(HCAL – HTMN)/ΣHCAL * 100 = TMEF/(TMEF+TMPR) * 100

Índices de Clase Mundial

Costo de Mantenimiento por Facturación

Relación entre el costo total del mantenimiento y la facturación de la
empresa en el período considerado
CMFT = CTMN/FTEP * 100

Costo de Mantenimiento por el valor de reposición

Relación entre el costo total acumulado en el mantenimiento de un

determinado equipo y el valor de compra de ese mismo equipo
nuevo (valor de reposición).

CMRP = Σ CTMN/VLRP * 100

TPM -Las seis grandes pérdidas y sus efectos

El objetivo de un sistema productivo eficiente es conseguir que los equipos
operen de la forma más eficaz durante el mayor tiempo posible.
Las seis grandes pérdidas se hallan directa o indirectamente relacionadas con
los equipos dando lugar a reducciones en la eficiencia del sistema productivo
en tres aspectos fundamentales:
1. AVERÍAS
TIEMPOS MUERTOS O PARO
2. PREPARACIONES Y
DEL SISTEMA PRODUCTIVO
AJUSTES

3. TIEMPO EN VACÍO Y PARADAS FUNCIONAMIENTO A VELOCIDAD

CORTAS INFERIOR A LA CAPACIDAD DE

4. VELOCIDAD REDUCIDA LOS EQUIPOS

5. DEFECTOS DE CALIDAD Y PRODUCTOS DEFECTUOSOS O MAL

REPETICIÓN DE TAREAS
FUNCIONAMIENTO EN LA OPERACIÓN
6. PUESTA EN MARCHA
DE LOS EQUIPOS

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 Overall Equipment Effectiveness

La OEE es el acrónimo para Efectividad Global del

Equipo (en inglés Overall Equipment Effectiveness)
y muestra el porcentaje de efectividad de una
máquina con respecto a su máquina ideal
equivalente.

La diferencia la constituyen las pérdidas de

tiempo, las pérdidas de velocidad y las pérdidas
de calidad.

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Relación de los coeficientes del OEE y las seis grandes pérdidas.

COEFICIENTE DE EFICIENCIA TIPOS DE PERDIDAS

DISPONIBILIDAD ( D ) 1. Averías

2. Tiempos de preparaciones

EFECTIVIDAD ( E ) 3. Paradas y tiempos de vacío

4. Reducciones de velocidad

CALIDAD ( C ) 5. Productos defectuosos y reprocesados

6. Puesta en marcha sin producto real

Fuente: Cuatrecasas Arbós Lluís. (2000). “Hacia la

Competitividad a Través de la Eficiencia de los Equipos
de Producción”.

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Tabla comparativa de OEE a CLASE MUNDIAL

RANGO CALIFICACION COMENTARIO

OEE < 65 % Inaceptable Muy baja competitividad

65 % < OEE < 75 % Regular Baja competitividad (aceptable solo si está en
proceso de mejora)

75 % < OEE < 85 % Aceptable Competitividad ligeramente baja (continuar con

la mejora)

85 % < OEE < 95 % Buena Entra en valores WORLD CLASS buena

competitividad

0EE > 95 % Excelencia Valores WORLD CLASS excelente competitividad

Fuente: Cuatrecasas Arbós Lluís. (2000). “Hacia la

Competitividad a Través de la Eficiencia de los Equipos
de Producción”.

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 Coeficiente de disponibilidad

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Coeficientes de efectividad y de calidad

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