Tipos y Modelos de Mantto.

MAESTRÍA EN MANTENIMIENTO Y SEGURIDAD
INDUSTRIAL
Diplomado en Operación y Mantenimiento Industrial
Módulo I: Vulnerabilidad de los Activos y de las Operaciones
TIPOS Y MODELOS DE MANTENIMIENTO - INTRODUCCIÓN A LAS

TECNOLOGÍAS DE MANTENIMIENTO
MBA Ing. Boris Muñoz Arce

Especialista en Formulación y Evaluación de Proyectos
Especialista en Ingeniería de Mantenimiento
Especialista en Seguridad Industrial
Certificado Esp. en Ingeniería de confiabilidad (RCM. TPM, RCA)
Diplomado en Desarrollo de Habilidades Directivas y Gerenciales
Diplomado en Psicología Laboral
Boris Muñoz Arce

Introducción
Un par de lámparas de 1000 W c/u están ubicadas en el patio de de la

UPB y son encendidas todas las noches, por un período de 8 horas,
para iluminar el lugar. Tienen, de acuerdo con el fabricante, 2500
horas de vida (aprox. 6 meses).
¿Cuál es la estrategia de mantenimiento que Ud. Implementaría para este caso?
Las mismas lámparas de 1000 W están ubicadas en el quirófano

del Hospital de Clinicas, para iluminar las operaciones quirúrgicas.
Emplearía Ud. La misma estrategia

aplicada para el primer caso?
Boris Muñoz Arce
Introducción
Un vidrio en este ambiente. ¿Cuál es la estrategia de mantenimiento que

Ud. Implementaría para este caso?
Otro vidrio pero en un automóvil. Emplearía Ud. La misma estrategia

aplicada para el primer caso?
Pero el vidrio forma parte de la puerta del automóvil: Aplicaría el

mismo tipo de mantenimiento a la chapa, visagras, etc?
Y el resto del vehículo, por ejemplo los cilindros del motor?
Finalmente, que nombre daría Ud. al tipo de mantenimiento que

aplica a su automóvil?
Boris Muñoz Arce

1
Resumiendo la evolución organizacional del mantenimiento
•Antes de la década de 1920:Mantto. Ejecutado por el

personal de operación
•Década de 1930: Mantto. subordinado a la operación
•Década de 1940: Mantto. Se separa de operación
•Década de 1950: Ingeniería de Mantto. (Planificación del
mantto. -Preventivo).
•Década de 1960: Mantto. Predictivo
•Década de 1980: Planificación y control del Mantto. Como
órgano de asesoramiento a la supervisión general de la
producción
Fuente: Lourival Augusto T. “OPTIMIZACION DEL MANTENIMIENTO”

Boris Muñoz Arce
Expectativas de mantenimiento crecientes
Tercera Generación
•Monitoreo de condición
•Diseño direccionado a la
confiabilidad y facilidad para
Segunda Generación el mantenimiento
•Reparaciones •Estudio de riesgos
mayores •Computadoras pequeñas y
programadas rápidas
•Sistema de •Análisis de modos de falla
Primera Generación
planeamiento y y sus efectos
•Reparar cuando
control del trabajo •Sistemas expertos
falla
•Computadoras
•Trabajo multifacético y en
grandes y lentas grupos
1940 1950 1960 1970 1980 1990 2000
Boris Muñoz Arce

Fuente: Lourival Augusto T. “OPTIMIZACION DEL MANTENIMIENTO”
LA CUARTA GENERACIÓN
Cuarta Generación
- Gestión integrada del
mantenimiento basada en
nuevos conceptos.
-> R.C.M.
-> T.P.M.
y en nuevas mantecnologías
eficientes.
- Gestión orientada a resultados
y a clientes.
- Contratación compartiendo
riesgos y resultados:
“Ganador-Ganador”.
Tercera Generación - Motivación e implicación en
resultados.
- Mantenimiento predictivo - Certificación integrada de
y monitorización. actividades ISO-9000/ISO-14000
- Diseño para la fiabilidad y de competencia de trabajadores.
y mantenibilidad. - “Benchmarking” a todos los
- AMFE. Análisis de modos de niveles. Participación e
fallos y sus efectos. información.
Segunda Generación - Análisis de costes de - Análisis de riesgos y
ciclos de vida LCC. elaboración de nuevas
Primera Generación - Mantenimiento correctivo. - TQM - Dirección de calidad consistencias M.O.C.
- Mantenimiento preventivo fijo total. - Reingeniería permanente para
- Sistemas de planificación y - Contratación externa. mejora de disponibilidad,
- Mantenimiento correctivo. control. Informatización. - Sistemas expertos. fiabilidad y costes.
- Grandes “OVERHANDS”. - Certificaciones de calidad. - Observancia Normativa.
1.950 1.980 2000 2.015
Boris Muñoz Arce

2
LA CUARTA GENERACIÓN
Boris Muñoz Arce

LA INDUSTRIA 4.0 O LA 4TA. REVOLUCIÓN INDUSTRIAL
Boris Muñoz Arce

8
LA DIGITALIZACIÓN ESTÁ CAMBIANDO AL MUNDO0
Boris Muñoz Arce

9
3
LA INDUSTRIA 4.0
TIC´s
Manufactura Avanzada
Autonomous
Robots
TECNOLOGÍAS DE LA
Big INDUSTRIA 4.0 +
Simulation
Data
MODELOS DE NEGOCIO
System
Augmented
INDUSTRY 4.0 Integration
Reality 4th Revolution – Alta Digitalización
Internet
Cloud
Cybersecurit of 40 – 50 %
Computing Sólo parcial renovación de
Things
Additive y equipamiento es necesaria.
Manufacturing
+ Nuevos Materiales
y Automatización
Avanzada
Boris Muñoz Arce

CONTEXTO INTERNACIONAL
Líderes empresariales mundiales indican que MA permitirá:
Aumentarán los ingresos en al menos 23%.

Aumentará la productividad en al menos un 26%.
90% estima que MA es una oportunidad más que una amenaza
Mayores 70% estiman El último año

Un 80% cree impactos en: que aparecen la conversión
que afectará trabajo, nuevos a MA es del
modelo de calidad y competidores 56% en
negocios tiempo de en sus Alemania y
desarrollo negocios 50% en USA.
Fuente: Industry 4.0 Global Expert Survey 2015 y

2016
Fuente: Getting the m ost out Industry 4.0 - 2016
Boris Muñoz Arce
EL MANTENIMIENTO PREDICTIVO EN LA INDUSTRIA 4.0
Boris Muñoz Arce

12
4
INDUSTRIA 4.0 – TECNLOGÍAS EN PLANTA
Boris Muñoz Arce

13
INDUSTRIA 4.0 – TECNLOGÍAS EN PLANTA
Boris Muñoz Arce

14
Puntos de vista cambiantes sobre la falla de equipos
• Antes se creía que los equipos tendía a fallar Tercera Generación
al final de su vida útil se reducía, posteriormente A

que también podían fallar al inicio de su operación
y de manera aleatoria durante ésta. B
• Actualmente se sabe que hay 6 patrones de falla

C
E
Primera Generación Segunda Generación
Boris Muñoz Arce

5
Puntos de vista cambiantes sobre la falla de equipos
PATRÓN "A"
Los fallos, según las curvas A, B y C
están relacionadas con el tiempo (11%)
Tasa de Falla h(t)
4%
PATRÓN "B"
Tiempo t
Tasa de Falla h(t)
2% PATRÓN "C"
Tasa de Falla h(t)

Tiempo t
5%
PATRÓN "D"
Tercera Generación
Tiempo t
A
Tasa de Falla h(t)
7% PATRÓN "E"
B
Tasa de Falla h(t)
Tiempo t
14 %
PATRÓN "F"
Tiempo t C
Tasa de Falla h(t)
68 %
Los fallos de las curvas D, E y F
D
son aleatorios (89%) Tiempo t
E
Primera Generación Segunda Generación
Boris Muñoz Arce F

Antiguos y nuevos paradigmas
Etimologícamente, el término paradigma se origina en la

palabra griega παράδειγμα (paradeigma), que significa
"modelo" o "ejemplo". A su vez tiene las mismas raíces que
παραδεικνύναι, que significa "demostrar".
El cambio de paradigma tiende a ser dramático en las

ciencias, ya que éstas parecen ser estables y maduras,
como la física a fines del siglo XIX.
En 1900 Lord Kelvin dijo: "No queda nada por ser
descubierto en el campo de la física actualmente. Todo lo
que falta son medidas más y más precisas". Cinco años
después de esta aseveración, Albert Einstein publicó su
trabajo sobre la relatividad
Boris Muñoz Arce
Antiguos y nuevos paradigmas mantto.
 El principal objetivo del mantenimiento es optimizar la disponibilidad de los

equipos al mínimo costo
 El mantenimiento afecta todos los aspectos del negocio y no solo
disponibilidad y costos, afecta también a la seguridad, la integridad
ambiental, la eficiencia energética y calidad de productos
-----------------------------------------------------------------------------------
 El mantenimiento tiene que ver con preservar los activos físicos
 El mantenimiento tiene que ver con preservar las funciones de los activos
físicos
-----------------------------------------------------------------------------------
 La mayoría de los equipos tiende a fallar más en la medida que se ponen
viejos
 La mayoría de las fallas no ocurren con mayor frecuencia, en la medida que
los equipos son más viejos.
Boris Muñoz Arce Fuente: John Moubray
6
 El mantenimiento proactivo tiene que ver con prevenir fallas

 El mantenimiento proactivo tiene que ver con evitar, eliminar o
minimizar las consecuencias
------------------------------------------------------------------------------------------
 Para la mayoría de los activos físicos se pueden desarrollar programas de
mantenimiento genéricos
 Los programas de mantenimiento genéricos son solamente aplicables
en equipos con igual contexto operativo, funciones y estándares de
rendimientos
------------------------------------------------------------------------------------------
 Se debe tener disponibilidad de información de fallas antes de desarrollar
estrategias de mantenimiento exitosas
 Casi siempre es necesario tomar decisiones en el entorno de
mantenimiento, con información de tasas de fallas inadecuadas
Boris Muñoz Arce

Fuente: John Moubray
 Se puede eliminar la posibilidad de fallas proporcionando protección

adecuada
 Como las protecciones también pueden fallar, el riesgo asociado a los
Sistemas de protección, también debe ser administrado
------------------------------------------------------------------------------------------
 Hay tres tipos de mantenimiento: productivo, preventivo y correctivo
 Existen cuatro tipos de mantenimiento: predictivo, preventivo, detectivo
(proactivo) y correctivo
------------------------------------------------------------------------------------------
 La frecuencia de actividades de mantenimiento predictivo deben
programarse de acuerdo a la frecuencia de falla y/o a la criticidad del
componente
 Las frecuencias de las actividades de mantenimiento predictivo deben
basarse en los períodos de desarrollo de las fallas (intervalos de falla o
intervalos P-F)
Boris Muñoz Arce
Fuente: John Moubray
 Las políticas de mantenimiento deben ser definidas por gerentes y los

programas de mantenimiento estructurados por especialistas
calificados
 Las políticas de mantenimiento deben ser formuladas por las personas
con la mayor cercanía a los activos a mantener. La administración debe
proveer las herramientas para ayudar a estos a tomar las decisiones
correctas y asegurar que las decisiones sean razonables y defendibles
------------------------------------------------------------------------------------------
 El departamento de mantenimiento puede desarrollar por sí solo un
programa de mantenimiento exitoso
 Solamente los mantenedores, en forma conjunta con los operadores de
los activos, pueden desarrollar un plan de mantenimiento exitoso y
duradero
Boris Muñoz Arce Fuente: John Moubray
7
El mantenimiento tradicional
27% es mantenimiento reactivo
37% es mantenimiento preventivo p/tiempo

(mitad no necesario)
16% es mantenimiento predictivo
20% otras actividades (y análisis)
PROACTIVO
50 37
40 27
30 16 20
20
10
0
Boris Muñoz Arce
Reactivo Preventivo Predictivo Otras
Fuente: HSB Reliability Tecnologies, Curso Lourival Tavares
Propuesta de optimización de los 90
5% en mantenimiento reactivo
15% en mantenimiento preventivo p/tiempo – todos necesarios (lubricación,

inspección, medición, limpieza, pequeños ajustes) - parte p/ el operador.
50% en mantenimiento basado en condición
30% análisis (reingeniería de máquinas, capacitación, inventarios, métodos,

redundancias)
50
50 37 50
40 27 40 30
30 16 20 30
20 20 15
10 10 5
0 0
Reactivo
Boris Muñoz Arce
Preventivo Predictivo Otras Reactivo Preventivo Predictivo Análisis
Propuesta de optimización para los 2000
20% en mantenimiento reactivo.
20% en mantenimiento preventivo p/tiempo (lubricación, inspección,

medición, limpieza y pequeños ajustes) - parte p/ el operador.
30% en mantenimiento basado en condición.
30% análisis (reingeniería de máquinas, inventarios, capacitación,

métodos, redundancias).
50 37 50
40 27 40 30 30
30 16 20 30 20 20
20 20 15
10 10
0 0
Reactivo Preventivo Reactivo Preventivo Predictivo Análisis
Boris Muñoz Arce
Predictivo Otras
8
Tipos de mantenimiento
1. Mantenimiento Predictivo o Basado en la Condición, consiste en inspeccionar

los equipos a intervalos regulares y tomar acción para prevenir las fallas o evitar las
consecuencias de las mismas según condición.Incluye tanto las inspecciones
objetivas (con instrumentos) y subjetivas (con los sentidos), como la reparación del
defecto.
2. Mantenimiento Preventivo o Basado en el Tiempo, consiste en reacondicionar o
sustituir a intervalos regulares un equipo o sus componentes, independientemente
de su estado en ese momento.
3. Mantenimiento Detectivo o Búsqueda de Fallas, consiste en al inspección de las
funciones ocultas, a intervalos regulares, para ver si han fallado y reacondicionarlas
en caso de falla.
4. Mantenimiento Correctivo o A la Rotura, consiste en el reacondicionamiento o
sustitución de partes en un equipo una vez que han fallado, es la reparación de la
falla, ocurre de urgencia o emergencia.
5. Mantenimiento Mejorativo o Rediseños, no es tarea de mantenimiento
propiamente dicho, aunque lo hace mantenimiento, consiste en la modificación o
Boris cambio
Muñoz Arce de las condiciones originales del equipo o instalación.
Especialista en Ingeniería de Mantenimiento Fuente: Ellman Asociados
1. Mantenimiento correctivo: Acción que se realiza para la correción de la falla o
del desempeño menor que el esperado:
1.1. Mantenimiento correctivo Planificado: Se planifican las tareas y prveen

recursos
1.2 Mantenimiento correctivo No Planificado: Correción de la falla de manera
ALEATORIA
1. Mantenimiento preventivo: Acción realizada con el objetivo de reducir o evitar
la falla, o la caída del desempeño, obedeciendo a un plan previamente
elaborado, basado en INTERVALOS DE TIEMPO definidos.
2. Mantenimiento predictivo: Acción realizada sobre la base de la modicificación
de un parámetro tomado como parámetro de CONDICIÓN O DESEMPEÑO, Y
CUYO CONTROL OBEDECE A UNA SISTEMÁTICA.
3. Mantenimiento Detectivo: Acción efectuada en un sistema de protección
buscando detectar FALLAS OCULTAS o no perceptibles para el personal de
operación y mantenimiento
4. Ingeniería de Mantenimiento: Seguimiento de benchmarks, aplicación de
Boris Muñoz Arce técnicas modernas, mantenimiento de clase mundial.
Fuente: A. Kardec & J. Nascif “Mantto. Función Estratégica”
1. Correctivo: Se actúa una vez aparecida la falla
2. Preventivo: Trata de predecir la falla o prevenirla antes de su aparición. Tres

subtipos:
• Preventivo – de uso: Inspecciones frecuentes con intervenciones

preventivas ligeras por parte del operario
• Preventivo – Sistemático o Programado: Mantenimiento según plazo
establecido por unidades de tiempo o unidades de uso
• Preventivo – Predictivo o Mantenimiento preventivo según condición o
según estado: Forma evolucionada del preventivo con elevada frecuencia
de monitoreo intentando alargar la frecuencia de intervenciones
3. Modificativo: Acciones complementarias del mantenimiento tradicional que

tratan de eliminar definitivamente la falla. Tres subtipos:
• Modificativo – Proyecto: Durante la adquisición del equipo, el cuál posee

características estándares que necesitan ser adaptadas
• Modificativo – Prevención: Durante la vida útil del equipo se hacen
modificaciones para eliminar las causas de falla más frecuentes
• Modificativo – Reacondición: Se aplica al final de la vida útil del equipo,
Boris Muñoz Arce
Se trata de reconstruirlo haciendo además mejoras, para continuar
aprovechándolo.
Fuente: R. Peralta “Principios y Fundamentos de la Ing. De Mantto.
9
1. Mantenimiento correctivo: Se ejecutan tareas para corregir

defectos según se presenten
2. Mantenimiento preventivo: Se ejectuan tareas programadas
para corregir puntos vulnerables en el momento más oportuno.
3. Mantenimiento predictivo: Es el más tecnológico porque

monitorea el estado de variables más representativas
4. Mantenimiento cero horas: Se ejecuta un conjunto de tareas

para revisar a intervalos programados para dejar el equipo como nuevo
(a cero horas de funcionamiento), mediante sustitición o reparación de
partes sometidas a desgaste
5. Mantenimiento en línea: Es el más básico y es efectuado por los

usuarios de los equipos (operadores). Es la base del TPM.
Boris Muñoz Arce
Fuente: S. Garcia Garrido “Organización y Gestión Integral del Mantto.”
Cual es el mantenimiento que

debemos aplicar a cada equipo?
Los tipos de mantenimiento citados anteriormente tienen el

inconveniente que, a medida que se hacen más complejos los
equipos, necesitan una mezcla de cada uno de estos tipos, de manera
que no podemos pensar en aplicar uno solo de ellos a un equipo en
particular.
La mezcla más idónea de los tipos de mantenimiento debe ser el

resultado de un análsisis de costos de pérdida de producción por la
parada del equipo, su costo de reparación, su impacto al Medio
Ambiente, a la seguridad y a la calidad del servicio o producto.
Se requiere un modelo de mantenimiento que mezcle los tipos de

mantenimiento en unas proporciones determinadas
Boris Muñoz Arce
Estrategias y tácticas de Mantenimiento
¿Para qué existe la

Gerencia de
Mantenimiento? ¿Por
MISIÓN qué?
ESTRATEGIA GLOBAL
MANTENIMIENTO
ESTRATEGIA DE
¿Cómo aspira a ser

la Gerencia de
VISIÓN Mantenimiento en el
futuro?
¿Qué debe hacer la

Gerencia de
POLÍTICA Mantenimiento para
cumplir la misión y
contribuir a la visión?
OBJETIVOS,
METAS, Las actividades que
la Gerencia de
INDICADORES
Mantenimiento
realiza deben ser
medibles.
TECNOLOGÍAS DE
OTRAS
TECNOLOGÍAS
MANTENIMIENTO
(MBC, RCM)
?
Boris Muñoz Arce
Fuente: Luis Felipe Sexto: Curso Esp. Ing. de Mantenimiento
10
Enfoque del mantenimiento
Boris Muñoz Arce

Fuente: Luis Felipe Sexto: Curso Esp. Ing. de Mantenimiento
Tipos de tareas de mantenimiento
MANTENIMIENTO
Antes del fallo Después del fallo
Mantenimiento preventivo Mantenimiento Corrector
Basado en el estado Predeterminado
Supervisión
del estado e
Prueba Mantenimiento Mantenimiento
funcional inmediato retrasado
inspección
Si no Si no
es OK es OK
Limpieza, lubricación, ajuste, calibración, reparación, renovación, reemplazo
Fuente Texto: Norma Internacional IEC 60300-3-14
La normativa de mantenimiento, gerencia y gestión de activos

Boris Muñoz Arce
32
Modelos de Mantenimiento
Todos los modelos deben incluir dos actividades: Inspección visual y

limpieza (que son rentables en cualquier momento).
No puede dejarse un equipo abandonado a su suerte, por más que se

determine someterlo al mantenimiento más básico (correctivo). Es
conveniente observarlo al menos una vez por mes y lubricarlo.
La inspección visual periodica practicamente no tiene costo y permite

detectar averías de manera precoz y por lo tanto su resolución será
más barata.
Boris Muñoz Arce

11
Modelos de mantenimiento
Modelo Correctivo:
•Inspecciones visuales
•Lubricación Modelo Condicional:
•Reparación de averías •Inspecciones visuales
•Lubricación
•Mantenimiento condicional
•Reparación de averías
Modelo Sistemático
•Lubricación
•Mantenimiento preventivo sistemático
•Reparación de averías Modelo de Alta disponibilidad:
•Lubricación
•Reparación de averías
•Mantenimiento preventivo sistemático
•Puesta a cero periódica, en fecha
determinada (Parada)
Boris Muñoz Arce

Selección del modelo de mantenimiento
El modelo de mantenimiento debe ser seleccionado con base en la

criticidad del equipo, tomando en cuenta el patron de fallos
preponderante.
Si el equipo resulta ser crítico, debe elegirse alguno de los tres que
corresponden al Mantenimiento Programado
Si el quipo es importante, tendremos que analizar además las

consecuencias de una avería
Si el equipo es prescindible habrá que aplicar únicamente el modelo

correctivo.
Si el equipo es importante debemos preguntarnos el costo de una

parada y el costo de la reparación de una posible avería.
Si el costo de parada es relevante, porque implica fiuertes pérdidas por

falta de producción, debe elegirse alguno de los modelos de mantto.
Programado. En contrapartida, si este costo es bajo, habrá que evaluar
el costo de la avería. Si este último no es elevado podremos aplicar el
modelo correctivo.
Boris Muñoz Arce
Selección del modelo de mantenimiento
Si la disponibilidad requerida para el equipo es mayor al 90%, deberá

aplicarse el Modelo de Alta Disponibilidad.
Si la disponibilidad requerida para el equipo es media (no funciona las 24

horas o hay épocas – semanas o meses en los que permanece parado),
deberá aplicarse el Modelo Sistemático.
Los equipos con posibilidad de falla baja o cuya disponibilidad requerida

es baja (que se precisan ocasionalmente o son redundantes), deberá
aplicarse el Modelo Condicional.
Boris Muñoz Arce

12
El Mapa Ruta de la Visión, define el Modelo de Mantenimiento
Es único para cada empresa!!

Cada empresa requiere una mezcla diferente de componentes y secuencias; es decir
MODELOS DIFERENTES).
VISIÓN GERENCIAL
Disponibilidad muy
Gestión de
baja Predictivo RCA activos
Mantenimiento
Confiabilidad muy baja de clase
RCM mundial
% Correctivo muy elevado
Mantenibilidad muy baja
RBI
Confiabilidad
operacional TPM
muy baja Preventivo
CAMBIO CULTURAL
37
Boris Muñoz Arce
El Proceso C.I.A. “ Confiabilidad Integral del Activo ”

Soluciones/Economicas Modosde Fallas& CausaRaiz , Indicadores
Diagnóstico
Datos & Conocimiento
Visión& Comunicación
“ Reglas“ “ Reglas”
Investigaciónde los Análisisde los modosde fallas
Problemas Crónicos y Consecuenciasde las fallas
Esporádicos Consecuencias de las fallas
Controlados con : TPM RCM, RBI,
Ruleset(RCM Plus,Gestión Activos
Reversa& RBI )
Control
Estrategiasde inspección/
Análisis Causa Raíz y mantenimiento
Mejoramiento
Continuo
Diseño PredictivoPreventivo Reactivo Proactivo

Optimizar
Análisis(Costo/Riesgo) – GerenciaRiesgo& Incertidumbre

Evaluación Proyectos Interva.Inspe.& MP Optimo Planes Contingencia
Cambiosde procesos, Paradasde Planta, Inventariosde Partes&

plantas,mejoras Programación Repuestos
Gerencia de Activos & Costos de Ciclo de vida Util

Boris Muñoz Arce Fuente: The Woodhouse Partnership
MODELO DE LA CERTEZA DE FUNCIONAMIENTO (DEPENDABILITY) =

MODELO DE LA CONFIABILIDAD (CONFIABILITY)?
Ingeniería de Confiabilidad: Rama de la Ingeniería que estudia

las características físicas y aleatorias del fenómeno falla.
Existen dos escuelas:

1. Basada en el análisis probabilístico del tiempo para la falla o historial
de fallas (Statiscal Based Reliability Analysis).
2. Basada en el análisis probabilístico del deterioro o física de la falla
(Physics Reliability Analysis – valores límite para parámetros que
pueden ser monitoreados).
Confiabilidad:
Es la probabilidad de que un equipo cumpla su misión específica bajo
condiciones de uso determinadas en un periodo determinado (Donde,
probabilidad puede medirse como una medida de la posibilidad de
ocurrencia de un evento).
Fuente : Ingeniería de la Confiabilidad y el Análisis Probabilístico del Riesgo, M. Yañez, H. Gómez y G. Valbuena
Boris Muñoz Arce

39
13
Análisis de criticidad
No todos los equipos son críticos en una planta.
A) Equipos Críticos
B) Equipos importantes
C) Equipos prescindibles
Tipo de Seguridad y Producción Calidad Mantenimiento

criticidad Medio
Ambiente
A) Crítico
B) Importante
C) Prescindible
De las categorías que demos a un equipo debemos escoger la más alta de entre los cuatro aspectos.
Boris Muñoz Arce
Análisis de criticidad
Criterios
Frecuencia de fallas
Tiempo medio para reparar
Impacto sobre la producción
Costo de reparación
Impacto Ambiental
Impacto en la salud y Seguridad ocupacional
Impacto en otros departamentos en la empresa
Boris Muñoz Arce
Análisis de Criticidad
ESTABLECER CRITERIOS
SELECCIÓN DEL MÉTODO
APLICACÍON DEL PROCEDIMIENTO
LISTA JERARQUIZADA
Boris Muñoz Arce

14
Modelo desarrollado por PDVSA
Boris Muñoz Arce

Ej. Tesis Egdo. Carlos Montecinos - Hoja de cálculo de la criticidad
RESULTADOS DE ANÁLISIS DE CRITICIDAD CÓDIGO: CA06EV02

PROMEDIOS DE ENVASADORA AL VACÍO TIROMAT 2 KRAMER & GREBE F= 33,5
IMPACTO EN
IMPACTO IMPACTO EN
FRECUENCIA COSTO DE IMPACTO SALUD Y
TMPR SOBRE LA SATISFACCIÓN
PERSONA DE FALLA REPARACIÓN AMBIENTAL SEGURIDAD
PRODUCCIÓN AL CLIENTE
ENCUESTADA PERSONAL
Gerente de
producción 3 2 16,77 5 0 0 10
Jefe de planta 4 1 26,84 25
Jefe de control
de calidad 5 2 26,84 0 0
Jefe de
mantenimiento 2 3 5 0 5 0
Supervisor
mecánico 2 2 33,55 5 10 25 5
Técnico
eléctrico 3 2 26,84 5 0 5 5
Operador 3 2 16,77 3 10 25 10
Resultados
promediados 3,14 2,00 24,60 4,60 3,33 12,14 6,00
Criticidad= Frecuencia de falla*[(Costo de reparación+I.ambiental+I.salud y seguridad+I.satisfacción
clientes) +(I.producción+TMPR)]
Criticidad=
165,56
Boris Muñoz Arce
Resultados del Análisis
Boris Muñoz Arce

15
Mejoramiento de la confiabilidad operacional
Confiabilidad
del Proceso
Un proceso de • Operación
• Procedimientos
Mejora de la • Entorno
• Insumos
Confiabilidad
Operacional requiere Confiabilidad
tratar de una manera Humana CONFIABILIDAD Confiabilidad
Intrínseca
• Conocimiento
estructurada la • Compromiso
OPERACIONAL
•
•
Diseño
Fabricación
• Motivación
•
mejora de cada uno •
•
Experiencia
Dotación
•
Materiales
Montaje
de los aspectos que

involucran la
Confiabilidad Mantenimiento
•
Operacional •
Estrategias
Tecnología
• Gestión
La confiabilidad efectiva es el producto de la confiabilidad

de diseño, la confiabilidad en el proceso de fabricación y la
confiabilidad en la utilización o explotación.
Boris Muñoz Arce
Fundamentos básicos sobre las Tecnologías de mantenimiento,

para mejora de la confiabilidad operacional CMO
• PROACTIVOS
1. Mantenimiento Planificado (MP), mejorando el mantenimiento
básico, para mejora de la confiabilidad operacional (MCO)
2. Mantenimiento basado en la condición (MBC)
3. Análisis de Modos de Fallo y Efectos (AMFE)
4. Mantenimiento productivo total (TPM) *1
5. Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad (RCM) *1
6. Análisis de causa raíz (ACR) *1
• REACTIVOS
1. Mantenimiento correctivo Planificado
2. Mantenimiento correctivo No Planificado
+ 1. Tecnología que será analizada con relativa profundidad en el segundo
módulo de la maestría (diplomado en gestión del mantenimiento)
Boris Muñoz Arce
Eficiencia y Eficacia en relación con

las tecnologías de Mantenimiento
%
90
Mantenimiento
80 Mantenimiento RIESGO
Mantenimiento CENT. FIABIL (Estratégico)
DE RESULTADOS
c/OPERACION (RCM).
EFECTIVIDAD
70
Mantenimiento (TPM) Ident. Medidas Disp. X Neces.
60 CONDICION
Identif. Sector FMEA Cuellos Botella
Mantenimiento (PREDICTIVO)
Revisión Man- Ind. Clase Md.
50 PLANIFICADO Ident. Equipos Consenso
Objetivos Staff tenambilidad. Integridad
(CMC) Ident.Medidas
Mantenimiento Analisis de Re- Seguridad
40
BASICO Visión Corpor. Eleccion Tecn. Planif.Capacit. lac. Costos
Dirección Ident. Proceso 5S Med. Ambiente
30 Identificación Metas Capacitacion Capac.Superv. Revisión Proc. Tiempos x Mv.
Prog.Maestro Estructura Implement. Multiplicador Seguridad Análisis ABC
20 Orden Trabajo Capacitación Recol. Valores Monitoreo Informes de
Arbol Decis.
Control Progr. Tecnologia Procesam. Revisión Mt.Pv. Fiabilidad
10 Gest.Contratos Inversiones Analisis Reducción de Mix Actividades
Gestión Doc.
Gestión Stocks Elección Soft Evaluación Stocks
0
TECNOLOGIAS DE MANTENINIENTO
Fuente: HSB Reliability Tecnologies
Boris Muñoz Arce
16
1.- Mejoramiento de la confiabilidad
operacional – Ingeniería de la confiabilidad
En su forma más general, la Ingeniería de Confiabilidad puede

definirse como la rama de ingeniería que estudia las
características físicas y aleatorias del fenómeno “falla”.
En la ingeniería de confiabilidad, coexisten dos escueles:

1. Confiabilidad basada en el análisis probabilístico del tiempo para
la falla o historial de fallas (Statiscal Based Realiability Analysis).
Que fue analizado con relativa profundidad en el anterior módulo del
diplomado.
2. Confiabilidad basada en el análisis probabilístico del deterioro o

física de la falla (Pysics Based Reliability Analysis). Que será
analizado con relativa profundidad en el presente módulo del diplomado
(Mantenimiento predictivo o Basado en la Condición).
Boris Muñoz Arce

Ambas escuelas tienen el mismo objetivo: Caracterizar

probabilísticamente la falla para hacer pronósticos y establecer
acciones proactivas dirigidas a evitarla o a mitigar su efecto.
Ambas escuelas proponen también el término probabilístico

“CONFIABILIDAD” como indicador básico además que reconocen
la 2aleatoridad e incertidumbre” de las variables utilizadas
La diferencia entre ambas escuelas está relacionada con la

óptica desde la cuál se analiza la falla:
• La primera propone predecirla estudiando la frecuencia histórica
de ocurrencia o tasa de fallas
• La segunda considera que es la última fase de un proceso de
deterioro y se concentra en predecirla a través del entendimiento
de “como ocurre la falla”; es decir, estudiando la “física del
proceso de deterioro”.
Boris Muñoz Arce

Recordando: CONFIABILIDAD ES LA PROBABILIDAD DE QUE UN

ACTIVO CUMPLA CON SU FUNCIÓN, EN UN TIEMPO
DETERMINADO Y BAJO UN ENTORNO OPERACIONAL
ESPECÍFICO.
Confiabilidad es el complemento de la PROBABILIDAD DE

FALLAS; es decir, Confiabilidad es la PROBALILIDAD DE ÉXITO.
Existe un importante vínculo entre análisis de CONFIABILIDAD y

Análisis Probabilístico de Riesgo. Matemáticamente se calcula:
Riesgo = Probabilidad de fallas * Consecuencias
Boris Muñoz Arce

17
2.- Mantenimiento Predictivo o Basado en la Condición (MBC):
En las las tres últimas décadas las industrias han hecho grandes
esfuerzos para recolectar información diferente a la información histórica
de fallas, a través de programas para monitoreo de las condiciones o
parámetros que reflejan el deterioro.
El continuo monitoreo del deterioro permite planificar y ejecutar acciones
proactivas para evitar la ocurrencia de la falla, en el convencimiento de
que una falla es la última fase de un proceso de deterioro.
El MBC consiste en inspeccionar los equipos a intervalos regulares y

tomar acción para prevenir las fallas o evitar las consecuencias de las
mismas según condición.
El MBC Incluye tanto las inspecciones objetivas (con instrumentos) y
subjetivas (con los sentidos), como la reparación del defecto (falla
potencial)
Boris Muñoz Arce
Los programas de monitoreo de condiciones o parámetros que reflejan

el deterioro requieren un estudio profundo de los fenómenos físicos
para transformar la información recolectada sobre el deterioro de un
activo en acciones que pueden efectivamente detenerlo e inclusive
eliminarlo.
Este enfoque concentra sus esfuerzos en predecir la ocurrencia de la

falla a través del entendimiento de “como ocurre la falla” o sea
“estudiando la “física de la falla”.
Boris Muñoz Arce
La columna vertebral de este método son los valores límites y el

denominado “Análisis Carga – Resistencia”, que tiene como premisa
de que las fallas son el resultado de una situación donde la carga
produce un esfuerzo y que éste excede su resistencia.
Para que un equipo sea confiable debe cumplirse la condición

Esfuerzo < Resistencia.
Boris Muñoz Arce

18
Curva del intervalo PF:
Punto donde se Punto donde la falla se hace evidente con ayuda de
inicia la falla Punto donde la falla se hace alguna técnica convencional (Ej. Resistencia – Megger)
evidente con alguna técnica

CONFIABILIDAD
avanzada (Ej. F.P. - Doble)
Punto donde la falla potencial se hace posiblemente
100 % Confiable I evidente sin ayuda de instrumentos pero generalmente

P’
P será tarde para programar una intervención preventiva
Intervención urgente
F Punto donde se produce la falla
Falla Funcional funcional (Falla permanente)
Intervalo P-F TIEMPO

Intervalo ´P’-F
Intervalo I-F
T.E.S.
Tiempo en servicio
Boris Muñoz Arce
El verdadero programa de mantto. predictivo
•Mediciones periódicas
•Detección del problema
•Identificación de la causa
< t intervalo PF
•Pronóstico del fallo
•Planificación de la intervención
•Corrección del problema
Boris Muñoz Arce
TRANSFORM ADORES DE CORRIENTE
MARCA TODAS LAS MARCAS
TIPO TODOS LOS TIPOS
RANGO DE VALORES B A C R
Medición Factor de Potencia
FACTOR DE POTENCIA
CH Factor de Potencia (%) <0,3 0,3-2,5 2,5-3 >3
C1 Capacitancia (pF) - - - -
C1 Factor de Potencia (%) *** <0,3 0,3-2,5 2,5-3 >3
C2 Capacitancia (pF) - - - -
C2 Factor de Potencia (%) *** <0,3 0,3-2,5 2,5-3 >3
Devanados Medición
OMICRON CPC
Curva de Excitación * < ± 5% > ± 5%
Relación ** < ± 5% - - > ± 5%
Boris Muñoz Arce

57
19
Mantenimiento Predictivo o Basado en
la Condición (MBC)- Conclusiones:
Dentro del proceso de decisión para definir las estrategias de mantenimiento

proactivo posibles, debe priorizarse el mantenimiento “a condición” por sobre
el reacondicionamiento cíclico y a su vez, éste por sobre la sustitución cíclica.
Lo anterior se debe a que en el MBC se trabaja bajo condiciones de

“certeza” del fallo (se buscan avisos o señales físicas ciertas de que va a
producirse la falla) mientras que las Tareas Preventivas se basan en datos
estadísticos. Es decir que con el MBC se saca el máximo rendimiento de
cada activo sin sacrificar confiabilidad, lo que redunda en la maximización del
beneficio para la Empresa.
Boris Muñoz Arce

4. Análisis de Modos de Fallo y Efectos

(AMFE)
Boris Muñoz Arce
Boris Muñoz Arce
INTRODUCCIÓN Y DEFINICIÓN
AMFE fue desarrollado como un método sistemático de identificación e

investigación de las debilidades potenciales de un diseño o proceso.
“El AMFE o Análisis Modal de Fallos y Efectos es un método que busca

el Aseguramiento de la Calidad, identificando y previniendo los modos
de fallo, tanto de un producto como de un proceso; evaluando su
gravedad, ocurrencia y detección, calculando el Número de Prioridad
de Riesgo.
Boris Muñoz Arce

20
Boris Muñoz Arce
OBJETIVOS
➢ Satisfacer al cliente.
➢ Introducir en las empresas la filosofía de la prevención.
➢ Identificar los modos de fallo que tienen consecuencias
importantes.
➢ Precisar para cada modo de fallo los medios y
procedimientos de detección.
➢ Adoptar acciones correctoras y/o preventivas.
➢ Valorar la eficacia de las acciones tomadas y ayudar a

documentar el proceso.
Boris Muñoz Arce
CUÁNDO SE REALIZA UN AMFE?
➢ Cuando se diseñen nuevos procesos o diseños.

➢ Cuando cambien procesos o diseños actuales.
➢ Cuando se encuentren nuevas aplicaciones para los
productos o procesos actuales.
➢ Cuando se busquen mejoras para los procesos o diseños
actuales (Ej. Mejorar la disponibilidad).
Boris Muñoz Arce

21
AMFE DE DISEÑO
Consiste en el análisis preventivo de los diseños,

buscando anticiparse a los problemas y necesidades de
los mismos. Este AMFE es el paso previo lógico al de
proceso porque se tiende a mejorar el diseño, para evitar
el fallo posterior en producción.
1. Se hace un estudio de la factibilidad para ver si se es

capaz de resolver el diseño dentro de los parámetros
de fiabilidad establecidos.
2. Se realiza el diseño orientándolo hacia los

materiales, compras, ensayos, producción... ya que
los modos de fallo con ellos relacionados se tienen
en cuenta en este tipo de AMFE.
Boris Muñoz Arce
AMFE DE PROCESO
En el AMFE de proceso se analizan los fallos del

producto derivados de los posibles fallos del proceso
hasta su entrega al cliente.
Sólo puede esperarse una fiabilidad óptima cuando se

haya aplicado previamente un AMFE de diseño y un
AMFE de proceso en proveedores externos e internos.
Boris Muñoz Arce
MODO DE FALLO
Un modo de fallo puede estar originado por una o

más causas.
Lo más importante es establecer la cadena de

sucesos en el orden correcto para una mejor
comprensión del problema y una adecuada
valoración de los índices de ocurrencia.
Boris Muñoz Arce
22
DESCRIPCIÓN DEL MÉTODO
1. Nombre del producto 10. Probabilidad de no detección

2. Operación o función 11. Número de prioridad de riesgo
3. Modo de fallo 12. Acción correctora
4. Efectos del fallo 13. Definir responsables
5. Gravedad del fallo 14. Acciones implantadas
15. Nuevo valor de gravedad del fallo
6. Características críticas
16. Nuevo valor de probabilidad de
7. Causa del fallo ocurrencia
8. Probabilidad de 17. Nuevo valor de probabilidad de
ocurrencia no detección
9. Controles actuales 18. Nuevo número de prioridad de
riesgo
Boris Muñoz Arce

OPERACIÓN O FUNCIÓN
Para el AMFE de diseño, se incluyen las funciones que

realiza cada uno de los componentes.
Para el AMFE de proceso, se reflejan todas las

operaciones que se realizan a lo largo del proceso de
fabricación de cada componente.
Boris Muñoz Arce
MODO DE FALLO
“El fallo es una desviación o defecto de una función o

especificación.”
Un fallo puede no ser inmediatamente detectable por el

cliente y sin embargo hemos de considerarlo como tal.
Boris Muñoz Arce

23
EFECTOS DEL FALLO
Suponiendo que el fallo potencial ha ocurrido, en esta

columna se describirán los efectos del mismo tal como
lo haría el cliente.
Si un modo de fallo tiene muchos efectos, a la hora de

evaluar, se elegirá el más grave.
Boris Muñoz Arce

GRAVEDAD DEL FALLO
El índice de gravedad valora el nivel de las

consecuencias sentidas por el cliente.
El valor del índice crece en función de :

➢ La insatisfacción del cliente.
➢ La degradación de las prestaciones. La rapidez de

aparición de la avería.
➢ El coste de la reparación.
Boris Muñoz Arce
SEVERIDAD
Para utilizar unos criterios comunes en la empresa ha

de utilizarse una tabla de clasificación de la severidad
de cada efecto de fallo, de forma que se objetivice la
asignación de valores de S.
Boris Muñoz Arce

24
CUADRO DE CLASIFICACIÓN SEGÚN GRAVEDAD DE FALLO
Como la clasificación de gravedad está basada

únicamente en el efecto de fallo, todas las causas
potenciales del fallo para un efecto particular de fallo,
recibirán la misma clasificación de gravedad.
Boris Muñoz Arce

CARACTERÍSTICAS CRÍTICAS
Siempre que la gravedad sea 9 ó 10, y que la

frecuencia y detección sean superiores a 1,
consideraremos el fallo y las características que le
corresponden como críticas.
Boris Muñoz Arce
CAUSA DEL FALLO
Refleja todas las causas potenciales de fallo atribuibles a

cada modo de fallo.
La causa potencial de fallo se define como indicio de una

debilidad del diseño o proceso cuya consecuencia es el
modo de fallo.
Boris Muñoz Arce

25
ARBOL DE FALLOS
Consiste en descomponer sistemáticamente un suceso

complejo en sucesos intermedios hasta llegar a sucesos
básicos, ligados normalmente a fallos .
Este proceso se realiza enlazando dichos tipos de

sucesos mediante lo que se denomina puertas lógicas
que representan los operadores del álgebra de sucesos.
En la obtención de los efectos se hacía uso del diagrama

“causa-efecto”
Para detectar las causas de un fallo se hace uso del

“Árbol de fallos” que permitirá obtener las causas origen
de un fallo.
Boris Muñoz Arce

4. Mantenimiento Productivo Total

(TPM)
Boris Muñoz Arce
Boris Muñoz Arce
Evolución hacia el TPM - Just InTime
Sistemas productivos concentraron sus esfuerzos en el

incremento de su capacidad de producción. Actualmente
evolucionan hacia la mejora de su eficiencia.
Sucesiva aparición de nuevos sistemas de gestión. Entre éstos los

sistemas de gestión flexible y especialmente el Just In Time (JIT)
El JIT abandona el objetivo de maximizar la producción para pasar a

reorganizar los sistemas productivos de forma que se consiga adaptar
la producción de cada momento a las necesidades reales, donde
cualquier actividad NO ABSOLUTAMENTE NECESARIA se consideraría un
despilfarro.
Actualmente este modelo es conocido como Lean Production

(producción esbelta”) o Producción Ajustada
Boris Muñoz Arce

26
Introducción – TQM y TPM
A la Producción Ajustada, sin despilfarros se añadió la

implantación de los sistemas conducentes a la producción
de calidad (Sin defectos en el Producto resultante).
La gestión “Total Quality Management (TQM)”
Los sistemas que consiguen optimizar conjuntamente la eficiencia

productiva de los procesos y la calidad de los productos resultantes, son
altamente competitivos; sin embargo, las empresas de mayor eficiencia
pueden ir más allá del JIT y el TQM, utilizando medios productivos más
adecuados, preparados para funcionar sin problemas y con el mínimo
consumo de recursos.
Este tercer aspecto es introducido por el Mantenimiento Productivo

Total (TPM) y permite lograr:
Cero despilfarros (JIT) + Cero Defectos (TQM) +

Cero averías y problemas de Seguridad (TPM)
Boris Muñoz Arce
Evolución del Mantenimiento hasta la

implantación del TPM
Antes del 1950 el mantenimiento era netamente correctivo, luego surge el
preventivo, que se introdujo en Japón en el año 1951, procedente de EEUU.
Se buscaba la rentabilidad económica por encima de todo, en base a la
máxima producción
Más tarde, en los años 70, se incorporó el Mantenimiento Productivo (PM)

que de hecho la GE ya lo defendía desde 1954. Se trataba de un paso
adelante del preventivo porque incluía un plan de mantenimiento para toda
la vida útil del equipo, sin descuidar la fiabilidad y la mantenibilidad
En esa misma década el PM evoluciona porque cada tipo de mantenimiento

absorbe al anterior y le añade valor, englobando así el mantenimiento
correctivo y el preventivo pero principalmente incorporando conceptos
innovadores, por ej el Mtto. Autónomo y adaptando el concepto de mejora
continua
Boris Muñoz Arce
Método KAIZEN
Una de las bases del éxito japonés, que a llevado a un país en pocas décadas
de las ruinas a convertirse en una de las potencias mundiales radica en el
concepto KAIZEN.
El objetivo de la actitud KAIZEN es el mejoramiento continuo en base a

pequeños y constantes cambios, mediante la eliminación, reducción o
cambio de las cosas, sistemas, medidas, etc; que impiden un adecuado
desempeño de nuestras actividades.
En el marco empresarial, se traduce a que todos los miembros de una

organización están comprometidos con la revisión constante de los procesos
y la mejora permanente. Este método considera como base, a su vez, de la
metodología de las “5 Ss"
Boris Muñoz Arce

27
Introducción –TPM – Las seis grandes pérdidas
Actualmente, en base a la filosofía en que se apoya el TPM, las personas que

tienen a su cargo las tareas de producción también se ocupan de algunas
tareas de mantenimiento de sus equipos.
El término TPM fue acuñado el 1971 por el JIP (Instituto Japonés de
Ingeniería de Planta), precursor del Japan Institute of Plant Maintenance
(JIPM). Inicialmente se desarrolló en la industria del automóvil (Toyota,
Nissan, Mazda). En EEUU el TPM se incporra desde finales de la década del
80
El TPM trata de racionalizar la gestión de los equipos centrándose en unos

objetivos denominados “las seis grandes pérdidas” y aplicando medios
adecuados.
Las seis grandes pérdidas dan lugar a la reducción de la eficiencia del

sistema productivo, en tres aspectos fundamentales:
1. Tiempos muertos o de paro del sistema productivo

2. Funcionamiento a velocidad inferior a la capacidad de los equipos
3. Productos defectuosos o malfuncionamiento de las operaciones de
los equipos.
Boris Muñoz Arce
Resumen TPM
El TPM engloba a otros sistemas de gestión del mantenimiento,

incorporando los siguientes conceptos innovadores:
•Mantenimiento autónomo
•Mejora contínua (Kaisen), desde el punto de vista de
mantenimiento
•Prevención del mantenimiento (MP), actuando en la etapa de
diseño, desarrollo y producción)
•Mantenimiento basado en el tiempo (TBM) y en las condiciones
(CBM).
Resultado de la incorporación del TPM = Conjunto de equipos e

instalaciones más productivas y eficaces + reducción de las inversiones
necesarias en éstos + incremento de la flexibilidad del sistema productivo
Boris Muñoz Arce
Resumen TPM
El TPM surge como resultado de la evolución de los sistemas de gestión del

mantenimiento y no se trata de una abolición de los tradicionales sino, más
bien, una INTEGRACION de los mismos pero con un nuevo enfoque que adapta
el concepto de mejora contínua (Kaisen), desde el punto de vista del
mantenimiento (PHVA).
Los objetivos del TPM son las denominadas 6 grandes pérdidas, que dan
lugar a reducciones de eficiencia y los medios de que se vale el TPM son
los distintos sistemas de gestión tradicionales pero con un nuevo enfoque
que permita implantar el adecuado mantenimiento, tanto en la etapa de
producción como en la etapa de diseño del equipo
El Sistema Norteamericano basado en la separación de las funciones de

producción y mantenimiento, encomendado cada una de ellas al
departamento correspondiente cede espacio a la combinación de tareas
llevadas a cabo entre operación y mantenimiento, junto con la filosofía de
involucrar a toda la organización.
Boris Muñoz Arce

28
Resumen TPM
El TPM alcanza y enfatiza la participación total del personal, eficacia total y

siestama total de mannto. (desde el diseño hasta la correción y la prevención.
Participación total:
•Implicación total de la dirección
•Trabajo en equipo (grupos multidisciplinarios)
•Colaboración interdepartamental
•Estrecha cooperación entre operadores y mantenedores.
Eficacia total:
•Máximo rendimiento de equipos
•Máxima rentabilidad económica.
Sistema Total de gestión de mantenimiento:

•Diseño robusto orientado a hacerlo accesible al mantto.
•Mantto. Correctivo eficaz: registros, recambios y documentación
TOTAL = PARTICIPACIÓN + EFICACIA + GESTIÓN
Boris Muñoz Arce

Resumen TPM
Características Mejora equipos Previsión problemas Prevención/Corrección

sistemas de gestión Diseño equipos Mantenibilidad Mantto. Preventivo por operador
del mantto. Previsión mantto. (MP) (M) (PM) Mantto. autónomo
Mantto. Correctivo
No No No No
(CM)
Mantto. Preventivo
No No Incluido No
(PM)
Mantto. Productivo
No No Incluido Incluido
(PM)
Mantto. Productivo
Total (TPM) Incluido Incluido Incluido Incluido
Características de los distintos tipos de mantenimiento
Boris Muñoz Arce
TPM – Objetivos generales
Introducción de un sistema eficiente de mantenimiento productivo

con participación activa de todo el personal de producción, y con el
objetivo de mejorar la eficiencia alcanzada de manera continua
(Kaisen)
Introducción del mantenimiento preventivo efectuado por el

mantenimiento basado en el tiempo (TBM) y el basado en la
condición (CBM), con el objetivo de progresar en la consecución de
“cero averías”
Erradicar las pérdidas de capacidad y rendimiento, tratando de

alcanzar las “cero pérdidas”
Boris Muñoz Arce

29
TPM – Objetivos generales
Obtener la reducción a cero en todos aquellos objetivos para los que

resulta deseable y que dependen de la gestión del mantenimiento
(cero averías, cero pérdidas, cero defectos, cero accidentes, etc.)
Obtener mejoras en todos los ámbitos de la empresa, con técnicas y

sistemas de gestión en el ámbito del TPM.
Involucrar a toda la organización en los objetivos del TPM y

comprometer a todo el personal en su actuación, incluida la alta
dirección.
Boris Muñoz Arce

TPM – Objetivo Fundamental
El objetivo fundamental es la obtención del

máximo rendimiento y eficacia global de un
sistema productivo, a través de la correcta
gestión de los equipos que lo forman
Boris Muñoz Arce

89
CÓMO SE LOGRA LA EFICACIA DEL PROCESO TPM
Overall Equipment Effectiveness
OEE = Disponibilidad x Rendimiento x Calidad
Boris Muñoz Arce

30
PILARES PRINCIPALES DEL TPM
Los procesos fundamentales han sido llamados por el JIPM como "pilares".
Estos pilares sirven de apoyo para la construcción de un sistema de
producción ordenado. Se implantan siguiendo una metodología disciplinada,
potente y efectiva
Los pilares considerados por el JIPM como necesarios para el desarrollo del
TPM en una organización son:
1. Prevención de mantenimiento
2. Mejoras individuales o enfocadas (Kobetsu Kaizen)
3. Proyectos MP/LCC (Maintenace Prevention/Life Cycle Cost)
4. Educación y capacitación (Entrenamiento y desarrollo de habilidades de

operación)
5. Mantenimiento de Calidad
6. Control administrativo
7. Mantenimiento Autónomo (Jishu Osen)

Boris Muñoz Arce
LOS 8 PILARES DE SUSTENTACION DEL TPM

“MAINTENANCE PREVENCTION” Y LCC
MANTENIMIENTO DE LA CALIDAD
MEDIO AMBIENTE, SEGURIDAD, HIGIENE
MANTENIMIENTO AUTONOMO
EDUCACION Y CAPACITACION
CONTROL ADMINISTRATIVO
MANTENIMIENTO PREVENTIVO
MEJORAS INDIVIDUALES
Boris Muñoz Arce

Fuente: Lourival Augusto T. “OPTIMIZACION DEL MANTENIMIENTO ”
Algunos especialistas definen solamente 7 pilares o incluyen un pilar “0”
7 pilares 8 pilares
Mejoras enfocadas o Kobetsu Kaizen Mejoras individualkes
Mantenimiento Autónomo o Jishu Osen Mantenimiento autónomo
Mantenimiento planificado o progresivo Manteinance preventión y LCC
Mantenimiento de Calidad o Hinshitsu Osen Mantenimiento de la calidad
Prevención de mantenimiento Mantenimiento preventivo
Mantenimiento en áreas administrativas Control administrativo
Entrenamiento y desarrollo de habilidades de operación. Educación y capacitación
Medio ambiente, seguridad higiene
Boris Muñoz Arce

93
31
1 - Mantenimiento Preventivo, Mantenimiento planificado o progresivo
Tipos de mantenimiento (estandarización de las actividades de

mantenimiento)
Planeamiento del mantenimiento (establecer procedimientos, para la

intervenciones, tiempos estándares Hrs/Hombre)
Establecimiento de criterios de planificación del Mtto. (Prog. Maestro,
creación y utilización de los registros de mantenimiento)
Control de repuestos (gestión de Stock), presupuesto y reducción de costos
(personal. Material, y contratos)
Control de limpieza y lubricación (análisis, regeneración o remplazo)
Mantenimiento predictivo y técnicas de diagnóstico de máquinas

(métodos, técnicas, parámetros, valores límite)
El objetivo del mantenimiento planificado es el de eliminar los

problemas del equipamiento a través de acciones de mejora,
prevención y predicción
Boris Muñoz Arce
2 - Mejorías Individuales, mejora enfocada
Búsqueda de las condiciones optimas operativas de los equipos

Búsqueda de la eficacia (eliminar las 6 grandes pérdidas)
Eliminar las causas de las pérdidas ocultas a través del análisis profundo
del problema por personal especializado
Evitar los análisis superficiales de los problemas (eliminar el “yo creo que”)
lluvia de ideas (Que PIERDAN EL MIEDO de hablar)
Porqué, porqué, 5 veces (La técnica requiere que el equipo pregunte
“PORQUE al menos 5 veces o trabaje a través de 5 niveles de detalle. Una
ves que sea difícil responder al porque, la causa mas probable habrá sido
identificada)
Son actividades que se desarrollan con la intervención de las diferentes áreas
comprometidas en el proceso productivo, con el objeto maximizar la Efectividad Global
de Equipos, procesos y plantas; todo esto a través de un trabajo organizado en
equipos funcionales e interfuncionales que emplean metodología específica y centran
su atención en la eliminación de cualquiera de las 16 pérdidas existentes en las plantas
industriales.
Boris Muñoz Arce

3 - Proyecto MP – LCC, Prevención de mantenimiento
Evaluación de la conveniencia de adquirir máquinas mas caras pero de

mejor fiabilidad, mantenabilidad, operacional y economía
En el proyecto MP (Maintenance Prevention) se hace un análisis del
historial del equipo para determinar mejorías que miren la eliminación
de problemas futuros y, consecuentemente, reducción del costo del
ciclo de vida – LCC.
Incluye las actividades de mejora que se realizan durante la fase de

diseño, construcción y puesta a punto de los equipos, con el objeto de
reducir los costes de mantenimiento durante su explotación. Las
técnicas de prevención de mantenimiento se fundamentan en la teoría
de la fiabilidad, esto exige contar con buenas bases de datos sobre
frecuencia de averías y reparaciones.
Tiene un enfoque similar a Asset Management (NORMAS ISO 16003, PAS 55, Etc.)
Boris Muñoz Arce

32
4 - Educación y capacitación, Entrenamiento y desarrollo de habilidades
Operadores - Profesionales capaces de realizar actividades de mantenimiento,

de forma espontánea (limpieza, lubricación, inspección, pequeños ajustes y
medición)
Mantenedores - Profesionales capaces de realizar actividades
multifuncionales mecatrónicos)
Ingenieros de Proceso – Profesionales capaces de evaluar, revisar y
proyectar equipos con reducida necesidad de intervención y aumento de la
mantenabilidad.
Habilidad para identificar y detectar problemas en los equipos.
Comprender el funcionamiento de los equipos.
Entender la relación entre los mecanismos de los equipos y las características
de calidad del producto.
Poder de analizar y resolver problemas de funcionamiento y operaciones de
los procesos.
Capacidad para conservar el conocimiento y enseña a otros compañeros.
Habilidad para trabajar y cooperar con áreas relacionadas con los procesos
industriales
Boris Muñoz Arce
5 - Mantenimiento de la calidad o Hinshitsu Hozen
Evaluación de la interferencia de la condición operativa del equipo en la

calidad del producto o servicio ofrecido por la empresa
Definición de parámetros que puedan ser indicadores de esa interferencia
(acción conjunta: operación, mantenimiento, ingeniería, calidad y marketing
Seguimiento, a través de gráficos, de los parámetros y establecimiento de
metas basadas en la necesidad del proceso (cliente)
Tiene como propósito mejorar la calidad del producto reduciendo

la variabilidad, mediante el control de las condiciones de los
componentes y condiciones del equipo que tienen directo impacto
en las características de calidad del producto.
Boris Muñoz Arce

6 - Control administrativo, Mantenimiento en áreas administrativas
Aplicación de las “5S” en las áreas administrativas

Aplicación del “Just in time” para áreas de compras y materiales (incluso de
las oficinas)
Aplicación del “Kanban” para materia prima, repuestos, herramientas y
material de uso de las oficinas. KANBAN significa en japonés: ‘etiqueta de
instrucción’. Su principal función es ser una orden de trabajo, es decir, un
dispositivo de dirección automático que nos da información acerca de que se
va ha producir, en que cantidad, mediante que medios y como transportarlo.
Implantación de técnicas de optimización de reuniones
Esta clase de actividades no involucra el equipo productivo.

Departamentos como planificación, desarrollo y administración no
producen un valor directo como producción, pero facilitan y ofrecen
el apoyo necesario para que el proceso productivo funcione
eficientemente, con los menores costes, oportunidad solicitada y
con la más alta calidad.
Boris Muñoz Arce
33
7 - Medio ambiente, seguridad, higiene
Tratamiento prevencionista del accidente. Establecimiento de las

recomendaciones de seguridad y adecuación del sistema para que
sean impresas en la OT
Evaluación del costo directo e indirecto de los accidentes
Establecimiento de acciones para obtener la meta cero de
accidentes
Aplicación de la cuarta S de las “5Ss”.
Boris Muñoz Arce

8 - Mantenimiento autónomo
Desarrollo de la consciencia “de mi máquina la cuido YO.

Una de las actividades del sistema TPM es la participación del personal de
producción en las actividades de mantenimiento
Porque el operador es la persona que conoce mejor la máquina que opera.
Implementación en 7 pasos:
1. Limpieza inicial (búsqueda de defectos)

2. Descubrir causas de la suciedad
3. Mejorar áreas de difícil acceso
4. Estandarizar actividades mantenimiento autónomo
5. Capacitación para inspección y luego ejecución del mtto. Autónomo
6. Organización del área de trabajo
7. Cambio de las características inadecuadas del local de trabajo
Boris Muñoz Arce

Fuente: Oliverio Garcia P. El TPM y su aplicabilidad Industrial
Relación entre pilares
Los procesos fundamentales o "pilares" del TPM se deben combinar durante el

proceso de implantación.
Debe existir una cierta lógica para la implantación del TPM en la empresa y
esta dependerá del grado de desarrollo que la compañía posea en su función
productiva y de mantenimiento en relación a cada uno de los procesos
fundamentales.
Por ejemplo, en una cierta empresa proveedora del sector eléctrico ha decido
iniciar sus actividades TPM a través del Mantenimiento de Calidad, ya que la
planta es nueva y la tecnología que posee es muy moderna. Los equipos se
han comprado recientemente, por lo tanto el grado de deterioro acumulado no
es un problema en esta planta.
Una planta antigua deberá iniciar sus actividades de TPM implantando el pilar
Mejoras Enfocadas y seguramente el Mantenimiento Autónomo podrá
contribuir también a mejorar el estado del equipo de la planta.
Boris Muñoz Arce

102
34
Implantación de un programa TPM – Actividades a desarrollar
Incremento de la duración del ciclo de vida y de la calidad de los equipos

Establecimiento del mantenimiento autónomo
Reordenamiento de las tareas del Departamento de mantenimiento hacia la

prevención
Gestión del mantenimiento preventivo y correctivo, optimizada
Mejora de la funcionalidad y mantenimiento de equipos
Formación y entrenamiento del personal de operación y de mantenimiento
Incidencia en el diseño de equipos, pensados para obtener el máximo de

rendimiento con el mínimo mantenimiento
Implantar una política de prevención del mantenimiento
Boris Muñoz Arce

Etapas de Implantación del TPM

FASE ETAPA TAREAS
La alta dirección hace público su deseo de llevar a cabo un

1. Decisión de aplicar
programa TPM a través de reuniones internas, boletines de
el TPM
la empresa, etc.
2. Información sobre Campañas informativas a todos los niveles para la

TPM introducción del TPM.
3. Estructura Formar comités especiales en cada nivel para promover

1. Preparación promocional del TPM TPM. Crear una oficina de promoción del TPM.
4. Objetivos y
Analizar las condiciones existentes; establecer objetivos,
políticas básicas del
prever resultados.
TPM
5. Plan maestro de Preparar planes detallados con las actividades a desarrollar

desarrollo del TPM y los plazos de tiempo que se prevean para ello.
6. Arranque formal Conviene llevarlo a cabo invitando a clientes, proveedores y

2. Introducción
del TPM empresas o entidades relacionadas.
Boris Muñoz Arce
Fuente: Lluis Cuatrecasas “Total Productive Maintenance”
Etapas de Implantación del TPM
FASE ETAPA TAREAS
7. Mejorar la efectividad del Seleccionar equipos) con pérdidas crónicas y

equipo analizar causas y efectos para poder actuar
8. Desarrollar un programa Implicar en el mantenimiento diario a los operarios

de mantenimiento que utilizan el equipo, con un programa básico y la
autónomo formación adecuada.
9. Desarrollar un programa Incluye el mantenimiento diario a los operarios que

3. Implantación de mantenimiento utilizan el equipo, con un programa básico y la
planificado formación adecuada.
10. Formación para elevar Entrenar a los líderes de cada grupo que después
capacidades de operación y enseñarán a los miembros del grupo
mantenimiento correspondiente.
11. Gestión temprana de Diseñar y fabricar equipos de lata fiabilidad y

equipos mantenibilidad.
Mantener y mejorar los resultados obtenidos,

12. Consolidación del TPM
4. Consolidación mediante un programa de mejora continua, que
y elevación de metas
puede basarse en la aplicación del ciclo PHVA.
Boris Muñoz Arce
Fuente: Lluis Cuatrecasas “Total Productive Maintenance”
35
Fase de preparación
Etapa 1: Anuncio de la alta dirección de la decisión de aplicar TPM:
• Reuniones internas, Boletines, etc., donde se explique el concepto, metas y

resultados.
• Es importante que la alta dirección tenga la completa convicción de la

necesidad y de la utilidad de implantar un programa TPM.
Etapa 2: Información sobre TPM:
• Política de difusión del TPM, mediante campañas informativas que pretende

hacer comprender a todos los niveles el porqué de la implantación del TPM.
• El TPM supondrá que la división de trabajo y la especialización

desapareceré, al menos parcialmente, porque los operarios harán algunas
tareas de mantenimiento, lo que constituirá un handicap a superar.
Boris Muñoz Arce

Etapa 3: Estructura promocional del TPM:

• Cada líder de grupo es miembro de otro grupo de nivel superior
• El Presidente lidera el Comité de Promoción de TPM en la empresa
• El director o gerente de cada planta lidera el Comité de Promoción de esa

planta
• El director o gerente de cada módulo o área lidera el Comité de Promoción

de TPM en su sección
• Habrá pequeños grupos locales o multidisciplinarios que formaran pequeños

grupos de TPM
• Se entrenará y formará a operarios
Etapa 4: Establecer políticas básicas TPM y fijar objetivos:

• La alta dirección deberá incorporar el TPM a la política estratégica de la
compañía; asimismo fijará los objetivos concretos (cuantitativos y precisos.
• Hará falta previamente conocer el punto de inicio, para disponer de una

referencia (Datos sobre averías, tasas de defectos, disponibilidades, etc.).
Boris Muñoz Arce
Etapa 5: Desarrollo de un plan maestro TPM:
•Establecimiento de un programa de mantto. Autónomo llevado a cabo por los

operadores
•Mejora de la efectividad de los equipos
•Establecimiento de un programa de mantto. Planificado llevado a cabo por

los mantenedores
•Aseguramiento de la calidad
•Gestión temprana de equipos
•Formación y entrenamiento del personal
Boris Muñoz Arce

36
Fase de introducción
Etapa 6: Arranque del TPM:
•Recomendable organizar un acto formal (Empleados, clientes y proveedores)
Boris Muñoz Arce

Fase de implantación
Etapa 7: Mejorar la efectividad del equipo:

• Deberá seleccionarse un equipo que sufra pérdidas crónicas
• En el equipo seleccionado calcular sus indicadores
• Implementar acciones para verificar mejoras cuantificables en

aproximadamente 3 meses
Etapa 8: Establecer un programa de mantenimiento autónomo:
• Es una de las características más inherentes al TPM (Este tema se

profundizará en láminas posteriores)
Boris Muñoz Arce
Etapa 9: Establecimiento de un programa de mantenimiento planificado:

• Desarrollar un programa de mantenimiento periódico o programado que será
llevado a cabo por el personal de mantenimiento
Etapa 10: Formación para elevar capacidades de operación y mantenimiento:

• Evaluar periódicamente a cada persona para fijar planes de formación que
debe llevarse a cabo en la fase siguiente
Boris Muñoz Arce

37
Etapa 11: Creación de un programa de gestión temprana de equipos:

• Tiene como objetivos la prevención del mantto. Y un diseño de nuevos
equipos que minimicen el mantto. O inclusive estén exentos de éste
(confiabilidad inherente).
•Se debe actuar desde el nacimiento del propio equipo, su proyecto inicial,
hasta su madurez, en la que tendrá lugar la operación normal (Ciclo de vida
del sistema o ciclo de vida total).
Boris Muñoz Arce

Fase de consolidación
Etapa 12: Consolidación del TPM y elevación de objetivos:
•Mantener y perfeccionar las mejoras obtenidas
•Cuantificar el progreso alcanzado
•Sociabilizar el éxito obtenido (ante los empleados)
•Adoptar una filosofía de mejora continua (Revisando objetivos y fijando

nuevos más ambiciosos.
Boris Muñoz Arce
TPM -Las seis grandes pérdidas y sus efectos

El objetivo de un sistema productivo eficiente es conseguir que los equipos
operen de la forma más eficaz durante el mayor tiempo posible.
Las seis grandes pérdidas se hallan directa o indirectamente relacionadas con
los equipos dando lugar a reducciones en la eficiencia del sistema productivo
en tres aspectos fundamentales:
1. AVERÍAS
TIEMPOS MUERTOS O PARO
2. PREPARACIONES Y
DEL SISTEMA PRODUCTIVO
AJUSTES
3. TIEMPO EN VACÍO Y PARADAS FUNCIONAMIENTO A VELOCIDAD
CORTAS INFERIOR A LA CAPACIDAD DE
4. VELOCIDAD REDUCIDA LOS EQUIPOS
5. DEFECTOS DE CALIDAD Y PRODUCTOS DEFECTUOSOS O MAL

REPETICIÓN DE TAREAS
FUNCIONAMIENTO EN LA OPERACIÓN
6. PUESTA EN MARCHA
DE LOS EQUIPOS
Boris Muñoz Arce
38
El TPM utiliza el mismo procedimiento básico del JIT para optimizar los
procesos a través de los equipos de producción y su mantenimiento;
es decir, persigue la eficiencia a través de la eliminación de
despilfarros
1.- La pérdida por rotura (avería) constituye el mayor porcentaje de
pérdida:
• Pueden ser del tipo esporádico o crónico
• Pueden ser averías con pérdida de función (parada completa) que dan
lugar a pérdidas esporádicas con alto costo, pero generalmente son
visibles y por ende su causa es clara y concreta.
• Pueden ser averías con reducción de función, es decir el equipo sigue
funcionado pero el deterioro del equipo o sus partes hacen que rinda
por debajo de lo previsto. Generalmente pasan desapercibidas, no son
fáciles de evaluar y son causadas generalmente por fallos ocultos
Boris Muñoz Arce

2.- La pérdida por preparaciones y ajuste consiste en el hecho de que,

en general, se gasta mucho tiempo, no sólo para efectuar los cambios
en la máquina, sino mucho más en los ajustes para producción de un
nuevo producto:
• Las operaciones de preparación de suponen que la máquina debe estar
parada (MP).
• Es necesario minimizar la cantidad de operaciones a MP y convertir la
mayor cantidad de éstas en operaciones a máquina en marcha (MM)
• Es necesario también reducir las operaciones de tiempo de preparación,
muy especialmente aquellas con MP (fijación y ajuste)
• Simultanear operaciones no necesariamente secuenciales
Boris Muñoz Arce
3.- Tiempo de ciclo en vacío (SIN PRODUCCIÓN) y paradas cortas

(momentáneas, provocadas por un problema cualquiera, como, por
ejemplo: una cinta transportadora de material trabada por una pieza
grande):
• Problemas relacionados con transporte de materiales, por defectos
dimensionales, de forma, sistema de transporte o de alimentación con
defectos y en espacial los montajes
• Problemas relacionados con el control de las operaciones y los sistemas de
detección.
• Inicialmente habrá que determinar qué constituye una parada breve a
resolver y porqué no se resolvió, luego habrá que establecer un indicador
(MTBF = tiempo medio entre fallos).
• Se tendrá que identificar la mejora a acometer y sus objetivos, medir la
situación inicial, recoger y analizar la información relacionada con el proceso
objeto de mejora, establecer las causas principales y secundarias. Aplicar
Boris Muñoz Arce las mejoras, ensayarlas en el proceso y estandarizarlas.
39
4. Las pérdidas por velocidad reducida se refieren a la diferencia entre la

velocidad de diseño y la de operación real, que inciden en la capacidad
de producción:
• El personal de producción puede no conocer los límites operativos
reales o puede no aplicar los límites por la creencia de que la máquina
no será capaz de operar hasta ese límite.
• Habrá que determinar el nivel actual de velocidad y los factores que la
condicionan (cuello de botella)
• Determinar el GAP o desviación existente
• Estudiar la operativa actual y establecer nuevos estándares de
operación para corregir deficiencias y mejorar la velocidad.
Posteriormente realizar ensayos con las nuevas condiciones.
Boris Muñoz Arce

5.- Defectos de calidad y repetición de tareas, son causadas por mal

funcionamiento del equipo y/o por falta de capacitación del personal
de operación y/o mantenimiento, Incluyen el tiempo perdido en la
producción de productos defectuosos, su reprocesado y las pérdidas de
productos irrecuperables:
• Habrá que determinar las causas (Pareto, Ishikawa, ACR, etc.) para
identificar y luego ordenar sistemáticamente las causas directas las causas
de causas y así hasta llegar a la causa raíz.
• Establecer relaciones entre defectos y sus causas y los procesos con sus
actividades, a fin de establecer las condiciones operativas que permitan
eliminar los defectos, programando adecuadamente los mantenimientos.
Boris Muñoz Arce
6.- Puesta en marcha, constituyen pérdidas de rendimiento que se

ocasionan desde la puesta en marcha hasta la estabilidad de las
condiciones operacionales (luego de desconexiones intempestivas o
mantenimiento programado):
• Equivale a “circular a una velocidad inferior a la de crucero”
• Se trata de una pérdida de rendimiento
• Pueden minimizarse aumentando la efectividad del equipo mediante
“arranques verticales”
Boris Muñoz Arce

40
5. Mantenimiento Centrado en Confiabilidad
(RCM)
Boris Muñoz Arce
Boris Muñoz Arce

4.- Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad (RCM)
El objetivo primario del RCM es conservar la función

de sistema, antes que la función del equipo.
El RCM es un enfoque sistémico para diseñar

programas que aumenten la Confiabilidad de los
equipos con un mínimo costo y riesgo; para ello
combina aplicaciones técnicas de Mantenimiento
Autónomo, Preventivo, Predictivo y Proactivo,
mediante estrategias justificadas técnica y
económicamente.
Boris Muñoz Arce
Que es el Mantenimiento Basado en la Confiabilidad (RCM)
El RCM es un proceso específico utilizado para identificar las políticas que

deben implementarse para gestionar los modos de falla que puedan causar
la falla funcional de cualquier activo físico en un contexto operacional dado.
Es un enfoque del mantenimiento que combina prácticas y estrategias del

mantenimiento correctivo, preventivo, predictivo y detectivo con la finalidad
de maximizar la disponibilidad de los activos.
Responde siete preguntas básicas, de las cuáles la primera tiene que ver
con las funciones del activo en su contexto operacional y su rendimiento
deseado.
Determina formas que puede fallar cada elemento, modos de fallos

asociados a cada pérdida de función, causas, efectos y consecuencias.
Una filosofía de gestión de fallos que reconoce limitaciones en el diseño y
es en sí un proceso de mejora continua
Boris Muñoz Arce
Fuente: SAE JA1011
41
Principios del RCM:
Preservación de funciones
Orientado hacia los sistemas
Dirigido hacia la confiabilidad
Reconoce posibles limitaciones del diseño
Dirigido primero a seguridad y luego a economía
Fallo como condición no satisfactoria

Toda tarea de mantenimiento produce resultado tangible
Combina armoniosamente las categorías de tareas de mantenimiento y
utiliza un proceso lógico para organizarlas.
Proceso de mejora continua.
Boris Muñoz Arce

Mantenimiento Basado en la Confiabilidad (RCM)
 La aviación civil internacional fue la primera industria en tener en cuenta el

gerenciamiento de los activos y sus fallas
 Cambiando los paradigmas más firmes y sostenidos respecto del

Mantenimiento, para que EL ACTIVO CONTINUE HACIENDO AQUELLO QUE
LOS USUARIOS QUIEREN QUE HAGA.
 Esta metodología fue conocida dentro la industria de la aviación como MSG3 y

fuera de ella como RCM.
 El RCM se desarrolló durante 30 años, el hito principal para su desarrollo

constituye el reporte comisionado por el Departamento de Defensa de los
EEUU para United Airlines y elaborado por Stanley Nowlan y Howard Heap en
1978.
Boris Muñoz Arce
Características del RCM
Técnicas de gestión de fallos

 Tareas proactivas
 Tareas alternativas
Tareas proactivas
 Restauración programada
 Sustitución programada
 Según condición
Tareas alternativas
 Búsqueda de fallos
 Rediseño
 Trabajo hasta el fallo
Características de las tareas
 Tarea técnicamente factible
 Tarea sostenible
Boris Muñoz Arce
42
La aplicación del RCM y sus beneficios
 La aplicación del RCM debe ser llevada a cabo por el denominado grupo
natural de trabajo.
 Mayor seguridad e integridad ambiental
 Mejora en el rendimiento
 Favorable relación costo – beneficio.
 Se alarga la vida útil de activos.
 Mejor calidad de base informativa
 Mayor motivación del personal
 Se logra trabajo en equipo
Boris Muñoz Arce

Implementación y aplicación del proceso RCM
 Diagnóstico
 Formación de los grupos de análisis
 El rol del Facilitador
 Implementación de estrategias
 Puesta en marcha de la implementación piloto

Boris Muñoz Arce
6. Root Cause Analysis
(RCA)
Boris Muñoz Arce
Boris Muñoz Arce

43
Root Cause Analysis (RCA)
“Frecuentemente estamos tan ocupados solventando los

problemas, que no nos ocupamos de encontrar sus causas y
éstos siguen ocurriendo”
Luis Amendola
Todos hemos escuchado el término: Análisis de Causa Raíz (RCA por

sus siglas en inglés) y seguramente cada quién tiene una
interpretación diferente de su significado. Esta es la razón por la
cual en muchos casos se tiene una forma poco efectiva de usarlo, y
hay comunicación deficiente o nula entre quienes lo usan
Robert J. Latino, Sr. VP, Reliability Center, Inc.
13
Boris Muñoz Arce
¿Qué es el RCA?
✓ El RCA es una herramienta utilizada para la MCO (Mejora de la

Confiabilidad Operacional)
✓ Está basado en hechos y no en suposiciones
✓ Consta de unos pasos sistemáticos que ayudan a localizar las causas,
orígenes o raíces de las fallas bajo estudio
✓ Esto permite identificar las acciones correctivas, implementarlas y
controlar su efectividad y extrapolar la experiencia cerrando el ciclo de
mejora contínua.
La causa raíz es la causa que si se corrige

prevendrá la recurrencia del problema y
aprovechará la oportunidad de mejora al
aplicarse a otros casos similares
Boris Muñoz Arce
Especialista en Ingeniería de Mantenimiento 131
Ejemplo: Falla recurrente en pernos
✓ Mantenimiento Reactivo: Reemplazo de perno cuando falla

✓ Mantenimiento Preventivo: Reemplazo del perno cada año
✓ Mantenimiento Predictivo: Controlar a través de la vibración, reemplazo
justo cuando es necesario
✓ RCA: Concluye que la causa raíz es la inexistencia de un procedimiento
para aplicar torque al perno
✓ Implementación RCA: Desarrollar el procedimiento de aplicar torque y
tecnología de última generación para medir el torque de los pernos
mientras estén en uso
¿CUÁL ES EL RESULTADO EN CADA CASO?

¿CUÁL ES LA SOLUCIÓN IDEAL?
Boris Muñoz Arce

44
¿Dónde Concluye el Análisis de Causa Raíz?
¡ En el ¿Cómo? o en el ¿Por Qué?!
Crime Scene Investigation: Miami
 Poniendo esta perspectiva en nuestro mundo como analistas de Causa

Raíz, nosotros también debemos construir un "caso sólido". Sin
embargo, nuestra corte no será un juez o un jurado, sino uno o más
gerentes a quienes les debemos demostrar la necesidad de tomar
acciones respecto a lo que recomienda el Análisis de Causa Raíz.
 Aún cuando los objetivos son diferentes, los medios de investigación

tienen gran similitud. En ambos casos se debe construir un caso sólido
para llegar al fin que deseamos. En el caso criminal, la sentencia del
culpable. En el caso del analista, la meta es poder implementar nuestras
recomendaciones para que no se repita un evento indeseable.
Boris Muñoz Arce
¿Somos el ingeniero forense que realiza todas las

investigaciones, o el fiscal que quiere ganar el caso?
La función del ingeniero forense será simplemente la de determinar

científicamente CÓMO ocurrió el evento. Esto significa que una serie de
causas-efectos se sucedieron hasta llegar a un evento no deseable. Su
papel es el de probar que cada hipótesis, sucedió o no sucedió. Tal como el
científico forense traza un mapa de CÓMO ocurrió el crimen y demuestra
que sucedió exactamente así.
Ahora veamos el papel del fiscal y los detectives. ¿Cómo entran en la

imagen general del caso? Su papel es determinar el ¿POR QUÉ? Los
ingenieros forenses les proporcionan las piezas "¿CÓMO?" del
rompecabezas y es a los detectives y al fiscal a quienes les corresponde
determinar "¿POR QUÉ?" se cometió el crimen o se causó el problema. En
otras palabras, ellos deben determinar el motivo por el cuál la persona actuó
para cometerlo.
Boris Muñoz Arce
Procedimiento PR-SPL.12 de COBEE
Boris Muñoz Arce

45
Ejemplo de proceso de trabajo RCA
¿Se requiere SI
Organizar Conformar Notificar
RCA?
Recolección de el análisis el equipo al equipo
datos del evento PROACT de análisis de análisis
de falla NO
No se
realiza
análisis
Determinar las
causas físicas, NO Utilizar el árbol lógico
Verificar Preservar los
humanas y para evaluar hipótesis
hipótesis datos del evento
latentes Especificar métodos
del equipo para el análisis.
¿Se han de verificación
verificado todas
SI las hipótesis?
Notificar a miembros Notificar a miembros
del equipo sobre del equipo sobre
tareas de verificación tareas de
de hipótesis recolección de datos
Documentar
hallazgos y NO
recomendaciones
¿Fueron
efectivas las SI
Implementar acciones
Revisar y aprobar
Recomendaciones correctivas?
recomendaciones
aprobadas
Notificar a los
responsables sobre las Actualizar
implementaciones Completar
Boris Muñoz Arce estrategias
análisis
136
retrasadas de activos
Fallas crónicas (oportunidades) y Fallas esporádicas

(problemas)
✓ Los eventos crónicos son vistos y aceptados como

parte de la rutina del negocio, mientras que los
esporádicos son claramente perceptibles y demandan
atención inmediata por su alto impacto
✓ La eliminación de los eventos crónicos no deseados
puede causar que la organización progrese y está
relacionada con aprovechar las oportunidades
✓ La eliminación de los eventos esporádicos está
relacionada con solucionar los problemas
Boris Muñoz Arce
Metodología PROACT (Reliability Center Inc)
1. PReservando los datos
2. Ordenando el equipo
de análisis
3. Analizando los datos
4. Comunicando hallazgos
y recomendaciones
5. T racking para la última
línea del estado de
resultados
13
Boris Muñoz Arce
46
Secuencia de Cambios y Errores - Desastre Columbia
En casi todos Trozo de aislante

los lanzamientos Los de 750grs a 800
previos se desprendimientos km/h impacta sobre
se producen del aislante el panel 8 del ala
desprendimientos no producen Izquierda del Se produce una
del material Lanzamiento: transbordador brecha en el
daños serios
Se desprende
aislante revestimiento
material aislante del ala izquierda
del tanque de
del
combustible transbordador
externo
Luego de 24 hrs.
Una se detecta en video
solicitud de el desprendimiento
La misión
fotografías de y el impacto
del Columbia
continúa por satélite para
espacio de investigar daños es
17 días negada por la
ejecutiva de
la NASA
Mueren
No había Plan
los 7 tripulantes
de contingencias
del transbordador
para el rescate
de los
Al ingreso
astronautas
a la atmósfera
Ningún Gases dañan,
gases a 1400°C
control detecta desestabilizan
penetran por la
la brecha en el y destruyen al
brecha al interior
revestimiento del transbordador
de la nave
ala izquierda
del
Boris Muñoz Arce transbordador 139
Construyendo la tapa de la caja del Columbia
Tapa de la caja
Fracaso de
Misión NASA
Destrucción del
Columbia y muerte de
tripulantes al ingresar
a la atmósfera
durante el retorno
Boris Muñoz Arce
Validando hipótesis del Columbia

1
Al inicio del vuelo: Aislante Al inicio del vuelo: Aislante

desprendido impacta en parte desprendido impacta en panel 6
Atentado terrorista delantera del ala izquierda, del revestimiento del ala izquierda
crea una brecha que permite la y crea una brecha que permite la
entrada de gases sobrecalentados entrada de gases sobrecalentados
Fundamento: durante el ingreso a la atmósfera durante el ingreso a la atmósfera
Especulación de la
Fundamento: Registro cinta Fundamento: Imágenes mejoradas
prensa – Astronauta
magnética de vuelo (indicación de video (paneles 6 al 9)
israelí
de elevada temperatura al Descarte: Experimento y nuevo
Descarte:
inicio) análisis de datos grabados
Análisis de medidas
Descarte: Imágenes mejoradas (secuencia de sensores
de seguridad
de videos del lanzamiento indicadores de temperatura.
Al inicio del vuelo: Aislante
Falla al ingreso a la atmósfera: desprendido impacta en panel 8
Brecha en caja de tren de del revestimiento del ala izquierda
aterrizaje, permite entrada de y crea una brecha que permite la
gases sobrecalentados al entrada de gases sobrecalentados
Interior del transbordador durante el ingreso a la atmósfera
Fundamento: Secuencia de
Fundamento: Nuevo análisis de
altas temperaturas en
datos grabados (secuencia de
sensores
indicación de sobretemperatura)
Descarte: Registro cinta
Verificación:
Boris Muñoz Arce magnética de vuelo
Experimento con panel 8
47
Descubriendo las Raíces del Columbia
Al inicio del vuelo: aislante
desprendido impacta en panel
8 y lo perfora permitiendo el ingreso
de los gases sobrecalentados
durante el ingreso a la atmósfera
Raíz física
Raíz física
Revestimiento
Desprendimiento
del ala perforado
de aislante del
por el
Tanque externo
impacto
Raíz Humana Raíz Humana Raíz Humana
No se dispusieron No se solucionó No se detectó la

los controles Falla crónica de brecha en el
adecuados para Desprendimiento transbordador
el proceso aislante durante 17 días
de vuelo
Raíz Latente Raíz Latente Raíz Latente Raíz latente

Raíz Latente
“El lanzamiento “Desprendimientos Se posterga NASA no escucha
No había un la seguridad a sus empleados
es la única fase de aislante del
Plan de por presiones ni aprende de
crítica del tanque externo
contingencias
Proceso” son normales” externas sus errores
Boris Muñoz Arce
Hipótesis comisión (12 expertos – un superexperto –

25,000 personas recolección de datos 6 semanas)
 Atentado terrorista: Un astronauta era israelí. Se clasifica como causa

improbable por análisis de seguridad adecuada
 Brecha en tren de aterrizaje: Búsqueda inicial de caja negra con 25,000
personas (6 semanas), uso de software + posición de partes encontradas
permiten encontrar la caja negra. Análisis inicial datos de caja negra
concluye que la zona de impacto fue cercana al tren de aterrizaje. Se
descarta por mejora digital de imágenes caja negra (2 meses)
 Impacto en paneles aislantes 6 a 9 (selección panel 6): Selección de panel 6
para ensayo con cañón de pollos (800 km/hora – Espuma aislante 750
gramos del tamaño de un maletín pequeño). El experimento fracasa al no
poder demostrar que el impacto sobre el panel 6 produce su perforación.
 Impacto en panel aislante 8: El análisis de la secuencia de pérdida de
sensores permitió identificarlo. Un nuevo experimento confirma que el
impacto simulado causa una perforación de 25 cm de diámetro)
14
Boris Muñoz Arce
Construyendo la tapa de la caja del Evento 08-09-01

Ejemlpo: Caja e hipótesis inicial
Tapa de la caja
Anomalía enenelelSistema
Anomalía Sistema
con riesgo a alalaintegridad
con riesgo integridad
dede
las personas
las personaspor por
error en cableado de equipos
error en cableado de equipos
Desconexión forzada
Desconexión forzada
dede
línea
líneaSJO
SJO ––SIS
SIS
y banco dedetransformadores
y banco transformadores
(apertura
(apertura manual
manualporpor
emergencia) luego del
emergencia) luego del
Mantenimiento dedePTs 230 kVkV
Mantenimiento PTs 230
Daño dede
PTs 230 kVkV
fases BByC
Daño PTs 230 fases yC
(expulsión dede
(expulsión tapas
tapasy aceite por
y aceite por
sobrepresión interna causada
sobrepresión interna causada
por un cortocircuito en BT)
por un cortocircuito en BT)
11
Boris Muñoz Arce
48
Raíces físicas – humanas
Descubriendo las Raíces del Evento 08-09-01
- latentes
11
Descubriendo las Raíces del Evento 08-09-01
11
Raíz Física
Raíz Física
Raíz física
Raíz física Las instalaciones
Las instalaciones Raíz Humana
Mal conexionado
Mal conexionado
no presentan
no presentan Raíz Humana
de circuitos BT
de circuitos BT
facilidades para
facilidades para No se realizó
en PTs realizar las
realizar las
No se realizó
en PTs
mediciones la verificación
mediciones la verificación
de la condición
de la condición
de los equipos
de los equipos
luego del Mtto.
Raíz Humana
Raíz Humana Raíz Humana luego del Mtto.
No se realizó el Raíz Humana Raíz Humana
No se realizó el Programación Raíz Humana
relevamiento al Programación Facilidades
relevamiento al de trabajos sin Facilidades
al hacer las de trabajos sin no contempladas
al hacer las márgenes de no contempladas
desconexiones / márgenes de en el diseño
desconexiones / tiempo en el diseño
conexiones tiempo
conexiones
Raíz Latente Raíz Latente Raíz Latente

Raíz Latente Raíz Latente Raíz Latente Raíz Latente Raíz Latente
No había una Raíz Latente
No están Paradigma de
Raíz Latente Raíz Latente
No había una
normativa
No están definidas
No están definidas
No están
estandarizadas
Paradigma de
aprovechar
No se consideran
No se consideran
Raíz Latente
normativa con claridad las estandarizadas aprovechar necesarias estas No está
específica para
específica para
con claridad las
responsabilidades
las tareas de
las tareas de
al máximo los
al máximo los
necesarias estas
facilidades No está
el trabajo
el trabajo
responsabilidades mantenimiento
mantenimiento
cortes
cortes
facilidades establecida una
establecida una
secuencia de
secuencia de
verificación de
verificación de
equipos luego
equipos luego
del Mtto.
del Mtto.
Boris Muñoz Arce

Comunicando hallazgos y recomendaciones

FECHA 02-06-00 08-09-01 11-01-04 12-03-06 24-03-07 16-03-08 25-04-08 01-05-08
N° DESCRIPCION VHE:CTs L. ELFEC SJO:PTs 230 ARO:PT barras ARO: CCPD L.SIS SIS: CTs L.ARO VHE:CCPD 230 SIS: CCPD L.SJO SIS: A125 RTU
Cultura de no utilizar
los planos durante los
1 trabajos
No había una normativa
2 especifica para el trabajo
No están definidas con
claridad las
3 responsabilidades
No están definidas con
claridad las
responsabilidades con otros
4 agentes
Las instalaciones no
presentan facilidades para
5 realizar las mediciones
No están estandarizadas las
6 tareas de Mantto
Paradigma de aprovechar al
7 máximo los cortes
No esta establecida una

secuencia de verificación de
8 equipos luego de Mantto
Deficiencias de coordinación
previa al montaje de equipos
9 con otros agentes
Imposición de tiempos
10 reducidos de corte
Presión para cumplimiento
de programa de renovación
11 de equipos
Procedimientos no
12 difundidos al personal
Personal sin experiencia no
13 realiza el trabajo
No existe procedimiento de
buenas practicas para
14 planificar estos trabajos
Falta de comunicación
15 efectiva entre unidades
Responsabilidades no
definidas en trabajos entre
16 unidades
Deficiente reposicionado de
alambre en Terminal B11 en
17 CCPD
Presión de tiempo por
contingencia durante el
18 trabajo
No existe procedimiento
para recepción de equipos
19 instalados GIC/GMO-GM
Boris Muñoz Arce Raíz física

Raíz humana
Especialista en Ingeniería de Mantenimiento Raíz latente
Comunicando hallazgos y recomendaciones
RECURRENCIA RAÍCES
PRIORIDAD RECOMENDACIONES
DE RAÍCES ATACADAS
Hallar métodos de difusión y sensibilización efectiva de aplicación a
1 6 1,8,12 procedimientos referentes al uso de planos en la ejecución de trabajos y la
verificación de equipos a la conclusión del Mantto
Estudiar la conveniencia de implementar mejoras en los actuales sistemas de
2 6 5,17 cableado que optimice la desconexión y reconexión física de conductores
(Ejem: Cajas intermedias, borneras seccionables y ccto, galletas de prueba)
Sensibilizar al personal sobre la importancia de la seguridad y calidad con
relación al cumplimiento de trabajos y analizar la conveniencia de implementar
3 4 7,10,18
alguna nueva normativa al respecto (Márgenes de seguridad y planes de
contingencia)
Establecer un procedimiento de planificación de trabajos cuando interviene
4 3 14,15,16
diferentes unidades de GM
Analizar la posibilidad de mejorar la normativa actual MT-MS-P-301, para
5 3 3
precisar con mayor detalle la distribución de responsabilidades.
Establecer o mejorar un procedimiento de coordinación de trabajos con otros
6 2 4,9
agentes o empresas
Revisar procesos de renovación de equipos, de tal manera que se pueda
7 2 11 realizar el montaje fuera de época de lluvias, en forma coordinada con la parte
ejecutora.
Continuar y mejorar la gestión del conocimiento y transmisión de experiencias
8 1 13
(Escuela Taller, descentralización de trabajos, certificaciones y otros)
Establecer un procedimiento de para recepción y puesta en servicio de nuevas
8 1 19
instalaciones (GIC/GMO/GM)
Analizar la conveniencia de implementar la estandarización de tareas de Mantto
9 1 6
en tiempos y recursos
0 2 N.A (por que ya fueron subsanada con la normativa actual MT-MS-P-301)
Boris Muñoz Arce

49

Tipos y Modelos de Mantto.

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Tipos y Modelos de Mantto.

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

MAESTRÍA EN MANTENIMIENTO Y SEGURIDAD

Diplomado en Operación y Mantenimiento Industrial

Módulo I: Vulnerabilidad de los Activos y de las Operaciones

TIPOS Y MODELOS DE MANTENIMIENTO - INTRODUCCIÓN A LAS

MBA Ing. Boris Muñoz Arce

Boris Muñoz Arce

Un par de lámparas de 1000 W c/u están ubicadas en el patio de de la

¿Cuál es la estrategia de mantenimiento que Ud. Implementaría para este caso?

Las mismas lámparas de 1000 W están ubicadas en el quirófano

Emplearía Ud. La misma estrategia

Especialista en Ingeniería de Mantenimiento

Un vidrio en este ambiente. ¿Cuál es la estrategia de mantenimiento que

Otro vidrio pero en un automóvil. Emplearía Ud. La misma estrategia

Pero el vidrio forma parte de la puerta del automóvil: Aplicaría el

Y el resto del vehículo, por ejemplo los cilindros del motor?

Finalmente, que nombre daría Ud. al tipo de mantenimiento que

Boris Muñoz Arce

•Antes de la década de 1920:Mantto. Ejecutado por el

Fuente: Lourival Augusto T. “OPTIMIZACION DEL MANTENIMIENTO”

Expectativas de mantenimiento crecientes

1940 1950 1960 1970 1980 1990 2000

Boris Muñoz Arce

1.950 1.980 2000 2.015

Boris Muñoz Arce

Boris Muñoz Arce

LA INDUSTRIA 4.0 O LA 4TA. REVOLUCIÓN INDUSTRIAL

Boris Muñoz Arce

LA DIGITALIZACIÓN ESTÁ CAMBIANDO AL MUNDO0

Boris Muñoz Arce

Boris Muñoz Arce

Aumentarán los ingresos en al menos 23%.

Mayores 70% estiman El último año

Fuente: Industry 4.0 Global Expert Survey 2015 y

Boris Muñoz Arce

Especialista en Ingeniería de Mantenimiento

EL MANTENIMIENTO PREDICTIVO EN LA INDUSTRIA 4.0

Boris Muñoz Arce

Boris Muñoz Arce

INDUSTRIA 4.0 – TECNLOGÍAS EN PLANTA

Boris Muñoz Arce

Puntos de vista cambiantes sobre la falla de equipos

• Antes se creía que los equipos tendía a fallar Tercera Generación

al final de su vida útil se reducía, posteriormente A

• Actualmente se sabe que hay 6 patrones de falla

Boris Muñoz Arce

Tasa de Falla h(t)

Boris Muñoz Arce F

Antiguos y nuevos paradigmas

Etimologícamente, el término paradigma se origina en la

El cambio de paradigma tiende a ser dramático en las

Boris Muñoz Arce

Especialista en Ingeniería de Mantenimiento

Antiguos y nuevos paradigmas mantto.

 El principal objetivo del mantenimiento es optimizar la disponibilidad de los

Boris Muñoz Arce Fuente: John Moubray

Especialista en Ingeniería de Mantenimiento

 El mantenimiento proactivo tiene que ver con prevenir fallas

Boris Muñoz Arce

Antiguos y nuevos paradigmas mantto.

 Se puede eliminar la posibilidad de fallas proporcionando protección

Antiguos y nuevos paradigmas mantto.

 Las políticas de mantenimiento deben ser definidas por gerentes y los

Boris Muñoz Arce Fuente: John Moubray