Unidad Académica UCES Virtual

Asignatura: Gestión del

Conocimiento y
Desarrollo Organizacional
Unidad Temática Nº 1:
El cambio de época

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Índice
1. Introducción
2. El cambio de época
I. Una apertura de los mercados, llamada Globalización
II.Una importancia predominante de los activos intangibles
III. La competencia entre Cadenas de Valor
IV. Una especialización y diferenciación creciente
V. Crecimiento del sector social
VI. Internet y avances científico-tecnológicos.
3. Los cambios en la Administración y Estructura de las organizaciones
4. Conclusiones
5. Referencias bibliográficas
1. Introducción
La velocidad del cambio y el impacto de la tecnología en la vida cotidiana
son los elementos más visibles del cambio de época. No es simplemente
una época de cambio, porque el cambio es permanente, siempre lo fue y así
seguirá siendo. Se prefiere el término “cambio de época” porque el impacto
de los cambios es tan grande que afecta la forma en que se organizan los
países, las sociedades, los gobiernos, las empresas. Se modificó la forma en
que se comunican las personas, junto con una serie de cambios en aspectos
quizás menos visibles, tendiendo a pasar más desapercibidos: el cambio de
valores, paradigmas, teorías, prioridades de las personas, reglas de juego en
la sociedad.
En los últimos veinte años, cada puesto de trabajo se vio modificado, e
incluso muchos desaparecieron, y otros tantos nuevos se crearon. Empleos
como el de cartero, son una especie en extinción. En su contrapartida, se
crearon puestos como el de “programador”.
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La ciencia también hizo su aporte. Podría pensarse que una profesión tan
tradicional como la medicina mantuviera sus prácticas y conocimientos 2. El cambio de época
en forma constante a lo largo del tiempo, evolucionando lenta pero
decididamente. Sin embargo, la ciencia avanza en el conocimiento del cuerpo La era propiamente industrial se va agotando. La sociedad en su conjunto
humano y de la mente, permitiendo el diagnóstico y origen de algunas fue poniendo en duda los paradigmas de la era industrial, sus modos de
enfermedades. Simultáneamente los laboratorios médicos investigan organización y en definitiva, su visión del mundo. La era industrial nace con
nuevos medicamentos e instrumentos biomédicos, combinando estos lo que se conoce como Revolución Industrial, en su primera etapa en los
avances con las posibilidades que aporta la tecnología para el diagnóstico, años en 1750 - 1840, y en su segunda etapa, entre los años 1880 - 1914.
cirugía y tratamiento.
El Capitalismo se afianza gracias a estas revoluciones industriales, que
En cualquier campo laboral, es prácticamente imposible encontrar un mejoraron notoriamente la productividad.
puesto de trabajo tradicional que en los últimos veinte años no haya sufrido
una transformación. Incluso, tantas veces el puesto de trabajo continúa
existiendo con el mismo nombre, pero las tareas desarrolladas son de
naturaleza distinta. Por ejemplo el de una secretaria/o. Ya no debe archivar
miles de papeles, ni utiliza el fax, ni la máquina de escribir. El puesto sigue y
seguirá existiendo, pero las tareas desempeñadas son de naturaleza distinta.
Se administran carpetas en una computadora, se envían mails, se organizan
reuniones virtuales, y muchas cosas más. La cantidad total de papel se
redujo.

Las organizaciones también sufren el impacto del cambio de época. Podrían

pretender fingir que todo permanece constante, y de alguna forma intentar
resistirse al cambio. El cambio es un hecho. Negarlo solamente agrava las
consecuencias. Al aceptarlo, se lo reconoce y a partir de ese momento se
puede tomar un curso de acción determinado: liderar el cambio, evitarlo
en la medida de lo posible cuando éste se transforma en una amenaza,
adaptarse al él en cualquier circunstancia, o no hacer nada y correr el
riesgo de quedar marginado por el mismo cambio. Se volverán sobre estas
alternativas de acción frente al cambio, especialmente en la Unidad II.
El cambio de época también incluye nuevos paradigmas o formas de pensar,
que ponen en duda lo instituido, sobre todo en aquellos aspectos alarmantes
del tiempo que nos toca vivir. Podría pensarse que esta “revolución”
pacífica a favor de la vida, desde una perspectiva cultural y social, nace en la
década del 60. Desde aquel entonces y cada vez más, existen movimientos
sociales que intentan contrarrestar la visión occidental del consumismo e
industrialización.

Lo interesante de todas estas propuestas es que ya se las enmarca dentro

de un sector social. De esta forma se separa lo estrictamente religioso del
voluntariado por causas nobles y justas, como darle de comer a un anciano en
un hospital, o dar asistencia de cualquier tipo a los marginados del sistema.
Estas tareas estuvieron solo a cargo de las iglesias Católica y cristianas de

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oriente durante dos mil años.
Son muchísimos los movimientos sociales que trabajan, en algunos casos
desde hace cincuenta años y en forma gratuita, intentando paliar los efectos
no deseados de la economía industrial, capitalista. Tanto a nivel religioso
como no religioso, se está trabajando en innumerables proyectos.
La Iglesia Católica con el Concilio Vaticano II en el año 1965 decide oponerse
deliberadamente a los valores de la sociedad de consumo, y a partir de este
punto de inflexión nacen una cantidad de iglesias cristianas que Estados
Unidos exporta a América Latina. Estas iglesias cristianas son hoy también
generadoras del cambio de conciencia, estando en general comprometidas
en temas sociales comunitarios.
Movimientos no religiosos que defienden derechos de todo tipo, por ejemplo
movimientos feministas, que toman forma y lugar en la sociedad europea
y estadounidense en la década del 70. También nacen los movimientos
ambientalistas, y aún hoy continúan luchando en temáticas nunca resueltas,
como el calentamiento global, la contaminación del agua y tantos otros.
Sin embargo aunque no lo parezca, lograron imponer muchos proyectos
de ley en diferentes países, detener la caza indiscriminada de animales
en peligro de extinción, y fundamentalmente, colocaron en los medios de
comunicación el tema de la contaminación y la genuina preocupación por el
destino de nuestro planeta.
Otros movimientos tuvieron su origen en la lucha por los derechos de las
minorías religiosas en todo el mundo y otros trabajan por el derecho de
los niños y ancianos. No pocos grupos de laicos y religiosos trabajan desde
hace años a nivel mundial desarticulando las redes de trata de personas y
la explotación infantil. Es abrumadora la cantidad de fundaciones a lo largo
y ancho del mundo que promueven acciones concretas contra el hambre.
Podrían mencionarse muchos otros movimientos o fuerzas que continúan
ejerciendo su rol frente a las bases instituidas de la era de la industrialización.
Todo lo descripto es parte de un cambio mundial paulatino en los aspectos
económico, social y cultural que tiende hacia una conciencia solidaria y
comunitaria. Falta mucho por recorrer, y muchas personas más por sumarse.
No obstante lo esperanzador del nuevo sector social, este cambio de época
también tiene riesgos importantísimos a nivel de seguridad trasnacional.
El poder de destrucción en manos de privados, o de gobiernos de países
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asaltados por grupos totalitarios, es cada vez mayor. El atentado a las torres
gemelas en Nueva York el 11 de septiembre de 2001 fue un ejemplo simple,
y representa la vulnerabilidad de las sociedades.
A continuación, se detallan algunas tendencias existentes en el mundo que
impulsan este mencionado cambio de época, y que podrían resumirse en los
siguientes puntos:
I. Una apertura de los mercados, llamada Globalización.
II. Una importancia predominante de los activos intangibles.
III. La competencia entre Cadenas de Valor.
IV. Una especialización y diferenciación creciente.
V. Crecimiento del sector social.
VI. Internet y avances científico tecnológicos.
I. La apertura de los mercados, llamada Globali-
zación
La Globalización es la consecuencia de una confluencia de factores que
favorecieron el intercambio entre las diferentes economías regionales. Las
mejores comunicaciones, la accesibilidad y la rapidez de los viajes aéreos y
marítimos, fueron los principales factores que contribuyeron al intercambio
real de bienes. También es importante destacar el momento en que se
crean las condiciones económicas que facilitan el intercambio internacional
hoy. La 2da Guerra Mundial no terminó hasta quedar bien establecidas
las bases futuras del comercio internacional: Estados Unidos que no había
peleado en su territorio -se había convertido en el gran acreedor de Europa
y principal exportador de bienes y servicios- estaba interesado en crear unas
condiciones seguras para el comercio internacional. Junto con las potencias
más industrializadas del mundo manifiestan a través del acuerdo de Bretton
Woods la eliminación definitiva del Patrón Oro y establecen la utilización del
dólar como moneda común para el comercio internacional.
Es en esta ocasión en que nace también el Banco Mundial y el Fondo
Monetario Internacional, organismos que facilitarían el crédito a aquellos
Estados que necesitaran cubrir sus déficits de balanza comercial, de modo
de que la rueda que implica cualquier comercio, no se detuviera generando
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incertidumbre. Este sistema es que el que funciona actualmente.
Finalmente, sesenta años después el comercio digital hizo que a la madurez
de todos estos procesos mencionados recién, se le agregara la inmediatez
que brinda la tecnología y la inexistencia de barreras físicas, lo que generó
que a partir de la demanda, las organizaciones intentaran reformular sus
esquemas productivos, de modo de dar respuestas adecuadas a una
demanda exigente y cambiante. Así las cosas, la Globalización también
se verifica concretamente en empresas que diseñan su Cadena de Valor
teniendo como escenario el mundo entero:
Se podría fabricar en China con insumos adquiridos en Bolivia y Paraguay,
para terminarlo en Argentina y comercializarlo en Brasil. Esto implicó
un reordenamiento de las economías en todo el mundo, tanto a nivel de
Estados como de organizaciones.
II. Una importancia predominante de los acti-
vos intangibles
Hasta hace 25 años las organizaciones valían un poco más que la sumatoria
de sus Activos netos. Se entiende como Activos netos, a la sumatoria de
bienes de la organización y derechos de cobros a clientes, menos las deudas
de esa organización, todo expresado al momento en que se quiere obtener
la información, por ejemplo al 31 de diciembre de 2014. Si los Activos netos
calculados de esta forma se valúan por ejemplo en 1 millón de pesos, la
empresa en marcha al ser vendida no puede tener un precio inferior, sino
mayor.
Si esa organización cierra sus puertas y se liquidan sus bienes, y además se
cobran los créditos pendientes y también se hace frente a las obligaciones,
entonces el dinero que le queda al dueño de la organización ahora liquidada
(cerrada) será de 1 millón de pesos. Pero nótese que habría obtenido más
dinero si hubiera vendido la empresa en marcha a otro empresario que la
quisiera comprar y continuar con el negocio. El millón de pesos del ejemplo
se convierte en el precio mínimo de la empresa en marcha.
Un comprador de una empresa en marcha pagaría no sólo por los Activos
netos, sino que además pagaría un “excedente” en virtud de que no es lo
mismo comprar una empresa funcionando que las maquinarias necesarias
para instalar una fábrica. Éste es el concepto de “empresa en marcha”.
En ese precio diferencial están incluidas cuestiones diversas como la
organización del proceso productivo, la acumulación de experiencia, los
clientes habituales, y otros.
Este precio excedente es el que a lo largo de estos últimos 25 años fue siendo
cada vez más importante, al punto de tener empresas que no producen
físicamente nada, sino que vinculan productos producidos por otras
empresas, o crean marcas, o se convierten en un potencial problema para
un grupo dominante, todas alternativas que aumentan el valor intangible de
la empresa, es decir, que no puede calcularse a partir de la sumatoria de los
bienes físicos de la organización.
Hoy las organizaciones se compran y se venden a precios que superan en
muchos casos millones de veces el valor de sus Activos tangibles. ¿Qué
se paga entonces? Piénsese en una empresa como Yahoo! o Google. Sus
Activos tangibles no son muy importantes realmente, si se los compara
con otras empresas que valen menos en el mercado y que tienen grandes
instalaciones para la fabricación de sus productos. Las empresas “.com”
no tienen más que algunas computadoras y edificios en algunos casos, y
sin embargo muchas de ellas están entre las empresas mejor valuadas del
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mundo.

En el sentido más estricto de la palabra no podría decirse que una persona

Entonces, es importante entender por qué hoy las organizaciones valen
mucho más que la sumatoria de bienes tangibles. Este valor “excedente” se
debe fundamentalmente a tres aspectos:
se trata de un “intangible”. Pero al denominar a las personas como Activos
“intangibles”, no se hace referencia a la imposibilidad de tocarlos con las
manos. Si ese fuera el caso éste no sería un curso de Recursos Humanos sino
de ángeles. Algunos discuten también si se trata de un Activo, y prefieren
utilizar la palabra “Capital”. Y otros en cambio prefieren simplemente llamar
a este Activo intangible como “Recursos”.
En primer lugar, sería importante entender por qué “intangible”.

a. Personas

b. Conocimiento

c. Marcas
Se hace referencia más bien a aspectos como el discernir cual es la persona
adecuada para cada posición, capacitarla conforme las necesidades del
Es importante mencionar que la contabilidad como herramienta de control
negocio y las personales, medir su eficiencia y eficacia de una persona en un
de la economía de las organizaciones tiene un límite ante estos conceptos
puesto determinado o en otro, desarrollar las habilidades de las personas
que todavía no pudo resolver. Desde hace más de quinientos años la
de modo que sean la mejor versión de sí mismas. Son éstos, aspectos todos
contabilidad continúa rigiéndose por las mismas leyes, y considera a los
que hacen diferenciar a las personas unas de otras, desde el punto de vista
Activos intangibles autogenerados por una organización como subjetivos,
organizacional y con el objetivo de agregar valor. Lo intangible comienza a
no pudiendo entonces incorporarse al sistema contable por el criterio de
tomar peso específico propio cuando, valiéndose de las particularidades de
prudencia. Sin embargo, desde una mirada más amplia, quien lidera una
cada individuo, la organización crea valor. Esas diferencias están basadas en
organización a estos tres aspectos “Activos intangibles”.

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aptitudes y actitudes. El conocimiento entonces es considerado Activo intangible porque es
estratégico, y aunque no se lo pueda incorporar a la contabilidad patrimonial,
¿Y por qué Activos? un Director General conoce su importancia e intentará fomentarlo,
existiendo una íntima relación entre la el conocimiento y la capacidad de
generar ingresos futuros de fondos.

Aunque contablemente no se los pueda considerar Activos, sí se los

considera como tales estratégicamente porque alineados a los objetivos
organizacionales, garantizarán los ingresos futuros de fondos de la empresa.

El conocimiento es otro Activo intangible, y está generalmente basado en

tecnología de la información. En los últimos años la tendencia es intentar
transferir el conocimiento que reside en las cabezas de las personas, hacia
sistemas de información a los que pueden acceder otras personas. El
conocimiento es una fuente de poder. No se trata simplemente de archivar
datos, como las antiguas administraciones de ventas, de personal o de
contabilidad. El conocimiento vinculado con la tecnología de la información
se convierte en un Activo estratégico, porque permite entre otras cosas:
Por último, las marcas son quizás el aspecto más conocido de estos
tres “Activos intangibles”. Al pensar en Nike, por ejemplo, las personas
representan en sus mentes una imagen, un logo, una calidad, un precio,
y quizás también unos valores. Algunas marcas se relacionan con valores,
porque apuntan a un público determinado. Las marcas hoy suelen tener
muchísimo más peso en la valuación de organizaciones, incluso que la
organización misma que produce los bienes que finalmente vende la marca.

1. Acceder desde cualquier lugar;

2. Hacer inferencias estudiando la correlación entre variables

(Balanced Score Card);

3. Conocer a las personas que trabajan en la organización

descubriendo sus necesidades más importantes;

4. Vincular a las organizaciones proveedoras y clientes;

5. Conocer mejor a los competidores.

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Tantas veces puede verse que los bienes ofrecidos por una determinada
marca no fueron fabricados por sus propias fábricas y empleados, sino que
fueron tercerizados en otras empresas que, además, fabrican para muchas
otras marcas. Podría pensarse en una situación extrema: una organización
que lo único que hace es consolidar su marca en el mercado, pero no
produce absolutamente nada. Por ejemplo vende remeras, pero jamás tuvo
una fábrica textil, ni tiene idea de cómo se aprovecha mejor la tela en el
proceso productivo. La marca también generará ingresos futuros de fondos.
III. La competencia entre Cadenas de Valor
Unas décadas atrás las empresas competían directamente unas con otras por
un mercado determinado. Este concepto se pensaba como natural, e incluso,
se veía al competidor como un enemigo a vencer por una participación de
mercado.
Cada vez más las organizaciones compiten en términos de Cadena de Valor
(término popularizado por Michael Porter en “Competitive Advantage:
Creating and Sustaining Superior Performance”- 1985), es decir, compiten
no sólo a través de sus productos (los que internamente también se fabrican
agregando valor), sino también a través de las alianzas con sus proveedores y
formas de llegar al cliente. Una cadena de valor es la sucesión de actividades
que permiten a una empresa poner al servicio de su cliente el producto o
servicio que satisface su necesidad. Lo importante, es que esa sucesión de
actividades necesarias para llegar al cliente, no son estrictamente operadas
por la empresa en cuestión, sino que ésta realiza alianzas para lograr un
servicio o un producto excelente.
El grado de integración formal de las organizaciones quizás ya no es tan
importante como hace unos años, pero a través de alianzas con proveedores
y competidores, se logra estar presente en diferentes puntos geográficos y a
tiempo, alcanzando a nuevos clientes. Ya no se considera como única opción
la apertura de una filial en determinada zona geográfica para poder acceder
a ese mercado. Las alianzas estratégicas entre competidores directos hoy es
un recurso habitual. Si una empresa de micros de larga distancia no tiene
pasaje para venderle al cliente, puede que le ofrezca el asiento libre de su
competidor.
Quizás el lector pueda materializar este concepto en su realidad cotidiana.
Las universidades son otro ejemplo de Cadena de Valor. Hace unas décadas,
las universidades ofrecían carreras de grado y algunos posgrados. De modo
que la única posibilidad de ingreso a la universidad era comenzar por el
principio. Las equivalencias de materias entre diferentes universidades
también se tornaban en un trámite de difícil cumplimiento. Por último, eran
polos de atracción. El estudiante se mudaba hacia la zona en que estaba la
universidad, y era común entonces el éxodo desde el interior del país hacia
la Ciudad de Buenos Aires.
Es imposible que las universidades físicamente estén presentes en todas
partes del mundo. Sin embargo hoy lo hacen a través de plataformas
virtuales. Y nótese el valor agregado que aporta el desarrollo de la Cadena
de Valor: también las universidades a través de alianzas estratégicas con
otras instituciones educativas, universidades y empresas, ofrecen ventajas
de intercambio, reconocimiento de materias aprobadas, trabajos en
empresas, posibilidad de articulaciones on line obteniendo una licenciatura,
alternativas de trabajo / estudio en el extranjero y muchas opciones más.
De este modo, podría pensarse en un estudiante que no decide ya su
universidad por el costo que ésta le represente en los años de estudios, ni
en la ubicación geográfica de la sede universitaria, sino en las ventajas que
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obtiene de la Cadena de Valor que ésta le ofrece.
IV. Una especialización y diferenciación cre-
ciente
El lector reconocerá en sí mismo cómo consume cada vez más especialización
en todos los campos del conocimiento. Al comprar un celular, al ir al doctor, al
elegir una carrera universitaria. Hace 20 o 25 años las carreras universitarias
eran las llamadas “tradicionales”. La transición de estos últimos años dio
lugar a la creación de posgrados, que permitió a todos los universitarios de
las carreras tradicionales especializarse en diferentes temáticas. Sin embargo
los dos conceptos, especialización y diferenciación, no son sinónimos.
Desde la perspectiva de marketing son conceptos diferentes, aunque bajo
este punto se los agrupe para resumir didácticamente la explicación. Para
puntualizar las diferencias, piénsese desde el punto de vista del marketing,
por ejemplo, en una organización de salud. Ésta podría brindar servicios
generales o bien estar especializada en algún servicio, pero en cualquiera
de los dos casos podría diferenciarse por la calidad de su servicio, o por su
bajo costo.
De todas formas podría pensarse en esta interdependencia existente
entre la especialización y diferenciación. Si la calidad se construye sobre la
especialización, la organización ya se diferenció a través de la especialización.
Y también desde el marketing podría ponerse en duda esta interrelación:
si el paciente tiene un dolor en el ojo, decide concurrir al oftalmólogo, y
no le dará lo mismo que lo atienda un médico clínico. Mucho menos un
ginecólogo. Así las cosas, la especialización podría pensarse como una forma
de diferenciarse. Sin embargo, el marketing avanza sobre la decisión de
concurrir a un oftalmólogo u otro. ¿En qué se diferencian unos de otros?
¿Cómo se toma la decisión?
V. Crecimiento del sector social
Éste es quizás uno de los cambios más importantes, que no tiene la
resonancia de los grandes avances tecnológicos como el último lanzamiento
en telefonía móvil, pero que sin embargo en las últimas dos décadas fue
ganando participación en el PBI de muchos países desarrollados y en vías de
desarrollo, comenzando por Estados Unidos y siguiendo por América Latina.
Bajo la denominación “sector social” se hace referencia a los bienes y
servicios que producen miles de organizaciones dedicadas a la caridad, a la
hospitalidad gratuita, a la educación en poblaciones marginales, al desarrollo
social.
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El sector social creció al calor de todas las iglesias cristianas que, con todos
sus matices, trabajan en forma gratuita haciendo el bien en los más variados
aspectos cotidianos de la vida. Se ocupan de cosas muy concretas, como el
medio ambiente, el ser humano y la sociedad. Son agentes del desarrollo
social.
Cada vez más son los gobiernos que utilizan este tipo de organizaciones
del sector social porque a través de ellas logran cosas que el mismo Estado
es incapaz de alcanzar por sí mismo. De modo que le resulta más barato y
eficaz financiar algunos programas diseñados por estas organizaciones que
intentar realizar lo mismo directamente gestionado por el Estado. El ejemplo
más antiguo de este pensamiento aplicado a nuestro país es la extensión
de los colegios confesionales, que reciben subsidios del Estado para pagar
parte de los sueldos de los docentes.
De este modo, el Estado favorece el desarrollo privado, asegurando una
asignación eficiente y eficaz de las partidas presupuestarias, pues a mayor
número de escuelas privadas, menor cantidad de escuelas públicas. La
estructura de una escuela pública es mucho más costosa que pagar parte de
los sueldos de un colegio de gestión privada.
No es casual que todas estas asociaciones hayan surgido en esta época.
El capitalismo generó y profundizó desigualdades sociales. También creó
problemas nuevos, como la destrucción del planeta. Las respuestas a todos
estos flagelos comenzaron a aparecer a través del sector social. Salvo las
misiones de la Iglesia como asistencia a los pobres, ya en nuestro siglo
tradicionales en cualquier rincón del mundo, la gran cantidad de actividades
nuevas realizadas por asociaciones civiles, ONGs, fundaciones y agrupaciones
en general, está mostrando un cambio de conciencia, un cambio del rumbo
paulatino pero constante y creciente.
La comunidad se caracteriza por lazos fraternos de amor, expresados en
caridad, en conocimiento genuino del otro, en el darse gratuitamente.
Existen comunidades virtuales también, que intentan generar lazos entre
personas que ya tienen mucho en común, pero fundamentalmente las
comunidades son presenciales.
Al mismo tiempo, la desintegración de la familia como círculo estrecho
y contenedor hace que la comunidad asuma un rol determinante en el
desarrollo sano de la persona.
Otra muestra de lo importante del sector social es que las empresas han
tomado parte de este proceso. Muchas corporaciones tienen programas de
Responsabilidad Social Empresaria, a través de los cuales generan acciones
concretas que impactan en el entorno, favoreciendo el desarrollo. Al
mismo tiempo, les sirve como elemento de fortalecimiento de la cultural
organizacional, en la construcción de una visión compartida entre todos los
miembros de la organización. Ayudar a una escuela del Chaco, colaborar en
la construcción de casas para poblaciones marginales, dar apoyo escolar, o
simplemente dar de comer a las personas en situación de calle, colabora
a expandir esta visión compartida del mundo entre los empleados de
una organización. Las empresas están interesadas en mejorar su cultura
organizacional, porque es el aire en el que trabajan y se desarrollan. Sin un
buen clima no se puede trabajar adecuadamente.
Las organizaciones del sector social entonces son financiadas en algunos
casos por el mismo gobierno de turno, y en otros casos por empresas
privadas que contratan programas de Responsabilidad Social Empresaria
(RSE). En estos casos las organizaciones del sector social tienen una
estructura jurídica y organizacional bien precisa, con personal contratado o
en relación de dependencia que planifica, “vende” y ejecuta los programas
de RSE. Finalmente, en algunos casos estas organizaciones son financiadas
por personas físicas que ponen su tiempo y dinero.
Cada vez más personas dedican al menos dos o tres horas semanales a alguna
tarea del sector social en forma gratuita. Para el individuo es importante no
sólo como contención de la comunidad, como ya se mencionó antes, sino
como parte del crecimiento personal. Es importante para el ser humano el
sentirse útil en algo noble y loable como ayudar a otra persona. Una vez
que el voluntario sistematiza su voluntariado, es también probable que
simultáneamente esta persona consuma menos horas de “terapia”, o si se
quiere, la misma acción social se transforma para quien dedica sus horas
en un trabajo terapéutico. El darse al otro implica un acto de generosidad,
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un salirse de sí mismo, y este salirse de sí mismo trae como consecuencia
observar los propios problemas desde otro lugar, dimensionándolos
correctamente y comprendiéndolos en su totalidad.
Por este motivo, el sector social es una excelente herramienta para
contrarrestar los efectos negativos que el consumismo tiene en el individuo.
VI. Internet y avances científico-tecnológicos.
Cada año que pasa más y más personas se incorporan en el acceso diario
a red. A nivel de las grandes ciudades el acceso se hace continuo, a través
de celulares, de lugares donde se ofrece Internet wi fi, o de estaciones de
trabajo conectadas a la red para poder trabajar.
Hasta hace no tanto tiempo, en las oficinas el acceso a Internet estaba
restringido a pocas computadoras, porque si bien los procesos estaban
computarizados, aún estaban organizados del mismo modo que veinte años
atrás.
El acceso a Internet posibilitó repensar la forma de producir y organizar el
trabajo. El estudiante pensará en los centros de servicios compartidos que
tiene cualquier gran compañía hoy. Las posibilidades de comunicación con
cualquier parte del mundo permitieron globalizar el proceso productivo y
administrativo de las organizaciones. Por ejemplo, algunas empresas activan
un proceso productivo desde Argentina para ser fabricado en China, que a
su vez compró materias primas de Chile y Argentina, y una vez fabricado en
China se lo importa desde Argentina, para luego exportarlo a Brasil.
Internet es también una posibilidad de desarrollo para muchas poblaciones
hasta este momento aisladas del mundo. Solamente la posibilidad de
estudiar a distancia para una persona que irse a vivir a la ciudad, significará
de generación en generación una repoblación de los lugares del interior más
olvidados.
Hoy las empresas están también intentando modificar sus entornos laborales
administrativos, reduciendo el espacio físico, mudando oficinas centrales a
lugares periféricos, y promoviendo la práctica de home office.
La gestión del conocimiento se facilitó también a través de Internet. El
acceso a la información es casi total, pero puede abrumar, y no permitir
hacer foco en lo importante. Por eso también existen muchas herramientas
que filtran información y la clasifican, de modo que los datos obtenidos sean
transformados en información, y ésta, en conocimiento.
12
3. Los cambios en la Administra-
ción y Estructura de las organiza-
ciones
Una estructura organizacional es la forma que tienen de relacionarse todos
aquellos factores y recursos productivos con el fin de poner en marcha
a la organización orientada a sus propios objetivos. En una estructura
organizacional existe una jerarquía, unos recursos, una división del trabajo y
un proceso determinado que coordina todo lo anterior.
Esta organización podría ser bien distinta para una misma empresa de
acuerdo al momento histórico, o simultáneamente, podrían existir empresas
competidoras en un mismo mercado o negocio en el mismo momento
histórico, pero con estructuras organizativas bien diferentes. Lo que le da
identidad a una organización no es su forma de organizarse, aunque ésta
podría contribuir, sino más bien, los valores, la visión del mundo, la visión de
su propio negocio, el desarrollo de las personas y de la comunidad en la que
trabaja y la calidad y responsabilidad con que hace lo que hace. Cómo lo hace
es la forma de organizar la estructura, y eso puede modificarse. En algunas
ocasiones el cómo se hacen las cosas también es parte de la identidad, y
esto ocurre especialmente en aquellos casos en que el modo de organizarse
constituye un modo único de trabajar que le permite a esa organización
hacer valer y sostener una ventaja competitiva sobre su competencia.
En la era netamente industrial, el crecimiento a escala fue posible gracias a
la burocracia. Las burocracias que organizaron las grandes organizaciones
se asentaban sobre un contexto mundial menos cambiante, con poca
competencia, y un proceso fabril que sostenía las formas de producir a lo
largo del tiempo.
El contexto de hoy ya no permite sostener las estructuras durante lapsos de
tiempo tan prolongados, porque se requiere de adaptación permanente. Sin
embargo, la estructura no se convierte en un concepto híbrido y cambiante
porque sí. Siempre una estructura será estable en algún sentido. Sin embargo,
las organizaciones se vuelven más abiertas al aprendizaje continuo, y este
concepto es el que las vuelve más flexibles ante los cambios del entorno.
Cuando se plantea la problemática que implica la velocidad del cambio del
entorno para la propia dinámica organizacional, se está haciendo referencia
al desafío de la estructura organizacional para dar respuesta adecuada.
Cuando la estructura es muy compleja, el desafío es mayor, y en muchas
circunstancias, la estructura misma no permite ser modificada, aunque en
ese status quo le vaya la vida.
Esta complejidad de la estructura puede estar dada por la gran cantidad de
sectores que tiene una organización. Cuando se observa un organigrama y éste
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se extiende de forma horizontal en muchos sectores distintos representados
de izquierda a derecha, estamos en presencia de una complejidad que radica
en una alta subdivisión de tareas, que implícitamente hace referencia a la
especialización.
La complejidad organizacional también puede tener su componente vertical.
Cuanto mayor sea la cantidad de niveles en cada uno de esos sectores antes
mencionados, mayor será la complejidad vertical, y el organigrama crece de
arriba hacia abajo. Típico caso de estas estructuras son las que muestran
en su organigrama a un Vicepresidente de RRHH Regional, seguido de un
Director de RRHH Regional, que tiene a su vez un Director de RRHH local y
un sub Director de RRHH local, y así sucesivamente, hasta llegar al asistente
que está en contacto con las personas en el día a día.
Pero la complejidad no radica solamente en la cantidad de áreas funcionales
distintas (horizontal), o en la extensión de niveles de responsabilidad
(vertical), sino que la globalización impuso en pocos años una complejidad
que hasta ahora estaba reservada sólo a las grandes corporaciones: la
complejidad de la distancia geográfica. Producir en China, para vender en
Estados Unidos o Argentina, es un grado de complejidad que implica una
estructura más versátil, flexible.
Pero las estructuras además de la distancia geográfica, deben soportar la
complejidad que le imprime la velocidad de la comunicación, muchas veces
entre personas que no tienen tantas cosas en común, porque viven en países
distintos, hablan idiomas diferentes, piensan de acuerdo a sus modelos
mentales, y cuando uno se acuesta el otro se levanta.
Cuando todo este contexto recién comenzaba, es decir, a lo largo de los
años 90, se han escuchado una cantidad de términos como “downsizing”,
“reingeniería”, y otros. Los sobrevivientes a estos procesos de achicamiento
de las estructuras permiten poner de relieve los altos costos que tienen
para las organizaciones la modificación de sus estructuras cuando éstas han
crecido en forma desprolija y desproporcionada. Las personas que lograron
sobrevivir a estos procesos sostienen que el clima organizacional posterior al
achicamiento de la estructura ya no es el mismo, y que la visión compartida
entre la organización y los diferentes colaboradores es cada vez más chica,
o inexistente. De modo que los objetivos perseguidos con el achicamiento
de la estructura muchas veces no son alcanzados, porque al enrarecer el
clima organizacional y generar desconfianza en las personas sobrevivientes
al proceso, la organización no logra flexibilidad y competencia en el mediano
plazo.
En todos estos procesos de reorganización de la estructura se puede
encontrar de fondo, siempre, una discusión de visiones entre el corto y el
largo plazo.
La última tendencia para el achicamiento de las estructuras, luego de los
procesos de los años 90, es concentrarse sobre las acciones fundamentales
que representan el corazón del negocio. En algunos casos las personas
desvinculadas se convierten en proveedores. Sin embargo, se apunta
en primer lugar a conservar a la línea media de gestión, que en general
es la que se encuentra más vinculada espiritualmente a la organización,
y se desvinculan niveles intermedios de gerencias. De este modo, los
organigramas se aplanan verticalmente.
Los organigramas aplanados verticalmente tienen la doble virtud de
conservar los recursos más importantes de la organización, y por otro lado
aplicar lo que se denominó “empowerment”. Las personas que trabajan
en la gestión y que día a día dejan lo mejor de sí, lo hacen porque sienten
la responsabilidad del trabajo bien hecho. El “empowerment” supone
“empoderar” a esas personas que no tienen una jerarquía, para que puedan
tomar decisiones de mayor envergadura en forma autónoma. Mayor
confianza, mayor responsabilidad, y crecimiento con esfuerzo.
El “outsourcing” es también una de las palabras que resonaron y que
hacen referencia a la estructura. El sacar fuera de la estructura un área
podría considerarse como una opción estratégica. Recién se mencionaba el
hecho de que algunos empleados podrían ser proveedores externos. Es una
posibilidad, toda vez que el proveedor quiera asumir el riesgo de crecer, y
que implica la no seguridad de un empleo en relación de dependencia.
14
En principio el outsourcing no está pensado para aplanar el organigrama,
sino para reducirlo horizontalmente, porque se tercerizan áreas, por
ejemplo Seguridad, o Recursos Humanos. Sin embargo, el outsourcing no
es siempre sinónimo de decisión estratégica. Los directores generales de
las organizaciones conocen muy bien que al reducir su activo total, mejoran
la rentabilidad de la organización de la que son responsables. Sin embargo,
mejorar la rentabilidad en el corto plazo puede no ser una buena estrategia
de largo plazo. Por el mismo motivo las grandes organizaciones buscan
establecer alianzas de largo plazo con sus proveedores más importantes.
los clientes y proveedores.
La organización sin fronteras, como concepto, busca modificar la concepción
tradicional de estructura, a nivel horizontal y vertical. Las alianzas estratégicas
(nivel horizontal), permiten a las organizaciones estar presentes en cualquier
parte del planeta a través de proveedores, representantes o empleados.
Y este estado de no frontera impone un nuevo desafío: el liderazgo a la
distancia.

Todos estos cambios son modificaciones visibles que tienen impacto en la

estructura formal de un organigrama. En el nuevo diseño organizacional el
centro del proceso es la persona y el conocimiento, su relación con sus pares,
y la generación de más conocimiento. Una fábrica más o menos mantuvo
sus procesos en forma constante, pero podría expresar este cambio en
pequeñas reuniones de calidad que intentan mejorar en forma continua la
productividad.

En empresas de servicios el impacto de la tecnología de la información

hizo que grandes masas de personas se quedaran sin trabajo, porque un
proceso que antes se hacía a mano, o con máquina de escribir, ahora se
completa automáticamente. En general las administraciones y empresas de
servicios vieron transformados sus procesos. Aún en las empresas públicas,
que no despidieron personal en virtud de la mejora de sus procesos, puede
visualizarse aún hoy cómo en su estructura de personal faltan personas de
algunas generaciones, porque a lo largo de la década del 90 el cambio que
impuso la tecnología de la información hizo innecesaria la incorporación de
más personal.

La empresa General Electric difundió el término “organización sin fronteras”

para hacer referencia a una organización estructural cada vez más plana,
sin límites ni horizontales ni verticales, vinculada con su entorno de forma
estratégica. Dentro de esta organización sin fronteras es que se encuadran
procesos de toma de decisiones más participativas (empowerment),
evaluaciones de desempeño 360º, en las que ya no sólo toda la estructura
formal de la organización evalúa a una determinada persona, sino también

15
4. Conclusiones El sector social nace de la genuina preocupación de las personas, que lejos
de resignarse a ver que nada puede hacer por cambiar el mundo, intenta
modificar la porción del mundo en la que puede trabajar.

Todo cambia. Una persona parada a orillas del río, no ve pasar nunca el
mismo río. El cuerpo humano cambia, porque tiene su propio ciclo de vida,
del mismo modo que las organizaciones tienen su ciclo de vida. Sin embargo,
el cambio de época acelera ese cambio que conocemos como constante,
modificando las relaciones entre los sistemas, rompiendo los límites para la
conectividad, modificando valores y formas de ver el mundo.
Al mismo tiempo, los problemas se profundizan. La pobreza, la injusticia, la
corrupción, y tantos otros.
El efecto palanca es un concepto interesante. Consiste en descubrir aquel
lugar del sistema en el que actuando adecuadamente, se desarrolla el
sistema completo con el menor esfuerzo posible. Por eso, no se trata de
despilfarrar millones de dólares en acciones de dudosa eficacia, sino más
bien, de actuar de forma detallista, encontrando esas palancas en el sistema
de la sociedad en que cada uno se encuentre, contribuyendo al bien de la
comunidad.

Las organizaciones como actores fundamentales de la sociedad, lideran

5. Referencias bibliográficas
el cambio. Otros, son liderados por el cambio, y finalmente, otros son
Drucker, P. (1993). La sociedad poscapitalista (pp. 9-14, 23-44). Buenos Aires:
descartados.
Editorial Sudamericana.
El cambio de época no lo es tanto porque el ser humano haya alcanzado un
Mintzberg, Henry. (1990). La estructuración de las organizaciones. Ariel,
nivel de conciencia superior. Al revés, pareciera que el mundo se empeña en
Barcelona.
crear nuevos problemas y profundizar viejos, por ejemplo la contaminación
del planeta Tierra.
Robbins, S. y Coulter M. (2005). Administración (Cap 2, pp 25-47). México:
Pearson Educación.
La mayor parte del mundo es pobre. El consumismo exacerba los efectos
negativos del capitalismo en su etapa industrial. Y promete, en caso de no
Recursos gráficos Recuperados de:
modificar el curso de acción, agravar aún más los problemas.
Los Estados y las organizaciones a través de sus líderes deben comprender
Foto “ideas”: http://www.flickr.com/photos/artofchilling/5693120074/in/
el cambio, realizar un diagnóstico adecuado, y actuar en consecuencia.
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Pretender seguir liderando Gobiernos u organizaciones del mismo modo
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que hace 25 años, sería similar a que un jubilado se negara a cobrar su haber
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a través del cajero automático.
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Sin embargo, a nivel personal no sólo queda adaptarse al cambio. Sin duda el
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adaptarse es necesario para la supervivencia. Pero el cambio puede ser útil
para modificar la realidad en esos aspectos en que hace falta la creatividad
Microscopio: http://www.flickr.com/photos/pe5pe/4135374671/in/
y el valor de querer repensar el futuro, y trabajar sobre el entorno teniendo
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como objetivo los más altos valores humanos.

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Villa miseria: http://www.flickr.com/photos/mbello/2588042105/in/

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Internet: http://www.flickr.com/photos/sumit270/545195995/in/
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Río: http://www.flickr.com/photos/areagratis/14263734463/in/
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