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18 23 R Agiledefts PDF
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Estamos inmersos en un cambio de para- Agent de Thinking with you, considera im- “Ya no vale ser un gran transatlántico por-
digma organizacional. Desde un punto de prescindible “la búsqueda de otras estructu- que es lento; ahora las empresas tienen
vista de negocio, el contexto VUCA (Volátil, ras que potencien la inteligencia colectiva, la que ser como un grupo de lanchas rápidas,
Incierto, Complejo y Ambiguo) y el foco experimentación y la adaptación al cambio autogestionadas, multifuncionales y con
puesto en el cliente provoca que las estruc- de manera natural”. otro tipo de estructura y de arquitectura”.
turas organizativas que imperan desde hace Cuando le preguntamos sobre el futuro,
décadas no sean lo suficientemente ágiles y En el mismo sentido, Juan Ferrer, consultor Ferrer habla de equipos multifuncionales
efectivas para dar respuesta a las necesida- especializado en la gestión del cambio, opi- formados por personas de ventas, de fi-
des y demandas de los clientes y del merca- na que las empresas deben cambiar porque nanzas, de recursos humanos… “Son como
do. En este contexto, Diego Rojas, Change todo a su alrededor se está transformando. comandos SEAL donde hay una multitud
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exigiendo una mayor velocidad de respuesta. en este modelo separamos el qué del cómo
Por eso, hemos decidido aplicar metodolo- de forma que no hay jefes.”
gías ágiles”, aseguró la directora de Innova-
ción de la compañía, Arantxa Sarasola, en Tal y como explicaba Arantxa Sarasola, “hay
una ponencia en la pasada edición de Talent una persona que se encarga de definir qué
Day. prioridad tenemos y otra responsable de El Agile se basa en dividir un
cómo tenemos que hacerlo. También existe
proyecto en partes para entregar
A partir de esta premisa, el modelo de ING la figura de un coach, una persona que perte-
está constituido en tribus y centros de ex- nece al centro de expertise de Transformación un producto viable al cliente lo
pertise. “Es un modelo en el que, en cada y de Innovación, cuya función es retar e inspi- más rápido posible
tribu, juntamos a la gente de negocio y a la rar al equipo”.
de tecnología y los agrupamos en peque-
ños equipos, llamados escuadrones, for- Entre los aprendizajes obtenidos durante
mados por todos los perfiles que se necesi- el proceso de implantación del nuevo mo-
tan para desarrollar un trabajo. Además, delo organizativo, Sarasola comentó que
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más utilizadas?
56% Scrum
8% Scrumban
6% Híbrida Scrum/XP
5% Kanban
*Fuente: CollabNet
“aprendimos que no se consigue hacer BBVA Next Technologies está formada ma- En este sentido, el experto Juan Ferrer re-
equipo solo juntando a la gente. Para que yoritariamente por “ingenieros informáticos cuerda que “los millennials no quieren un
todos sientan que forman parte de un gru- que reciben una media de 20 ofertas de em- jefe, quieren un coach. No quieren tareas
po tienen que tener un propósito común y pleo al mes”, motivo que obliga a la direc- rutinarias, sino que quieren aprender. No
ver cómo su trabajo y el de sus compañeros ción de Personas a crear un ecosistema quieren horarios estrictos, quieren conci-
impacta en ese propósito”. Por esta razón para que sus talentos deseen establecerse liación. Donde fallan los millennials es en la
en ING crearon lo que llaman Obeyas. en la compañía. En opinión de Roberto Ro- actitud y la persistencia porque no tienen
memoria de sacrificio; en seguida abando-
Entre los beneficios que ha aportado la im- nan. Pero si queremos aprovechar su ta-
plantación de este modelo, Arantxa Sarasola lento tenemos que sentarnos con ellos y
subrayaba el incremento del foco, del enga- Los equipos deben tener un decirles: ‘Quiero tu talento, ¿qué necesitas?’
gement, de la creatividad y del compromi- Llegar a un acuerdo y construir un entorno
propósito común y ver cómo su
so de las personas. “Les estamos estimulan- donde ellos puedan aportar. Pero también
do y ayudando a desarrollarse no solo en trabajo y el de sus compañeros hay que decirles que no se consigue a la
vertical, sobre su área de experiencia, sino impacta en ese propósito primera. A ellos también les toca adaptar-
también en horizontal, desarrollando habili- se”, concluye.
dades que antes no tenían”.
Ventajas de las organizaciones ágiles
Por su parte, BBVA Next Technologies tam- dríguez, estos perfiles “no entienden el tér- Según la encuesta ‘Estado Agile 2018’, que
bién ha cambiado su estructura organizati- mino digital porque ya viven en ese entorno anualmente realiza CollabNet, los tres prin-
va. Tal y como comenta Roberto Rodríguez, y las formas de aprender y de hacer. Las cipales beneficios de instaurar metodologías
Chief People Officer de la compañía, “nos reglas que aplican en este mundo son abso- ágiles en la compañía son la capacidad de
hemos intentado despegar de las organiza- lutamente diferentes a las nuestras. Es de- gestionar el cambio de prioridades (71%),
ciones jerárquicas para eliminar, precisa- cir, no entienden de un organigrama o de aumentar la visibilidad del proyecto (66%)
mente, esa contaminación que a veces tiene una determinada posición. Y, además, no te y alinear IT con el negocio (65%). Además,
la relación jerárquica de empleado y jefe. Y respetan por quién eres sino por tus conoci- preguntados por los motivos que les llevaron
hemos desarrollado un modelo de roles”. mientos”. a realizar el cambio, los participantes señalan
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