RESUMEN DE PRESUPUESTO EMPRESARIAL

OBJETIVO 1 – Capítulo 1
El Papel de la Administración:
La administración puede definirse como  el proceso de fijar las metas de una entidad y de
implementar las actividades para alcanzar esas metas mediante el empleo eficiente de los
recursos humanos, los materiales y el capital.
El proceso administrativo es una serie de actividades independientes utilizadas por la
administración de una organización para el desempeño de las funciones a su caro que son:
planificar, organizar, suministrar el personal, dirigir  y controlar.
Orientación Hacia las Metas: 
En las  Organizaciones Mercantiles las metas son: Rendimiento sobre la inversión y
Contribución a la mejoría económica y social d un ambiente más vasto y en las Organizaciones
No Mercantiles Cumplimiento de una misión dada dentro de limitaciones específicas de costos
Funciones de la Administración y el Proceso Administrativo
1. Planificación: Proceso de desarrollar objetivos empresariales y elegir un futuro curso de
acción para lograrlos. 
2. Organizar: Proceso donde se relacionan los empleados y sus labores para cumplir los
objetivos de la empresa. Consiste en dividir el trabajo entre grupos e individuos y coordinar las
actividades individuales del grupo. Organizar implica establecer autoridad directiva.
3. Suministrar el Personal y Administrar los Recursos Humanos: Proceso para asegurar q se
recluten los empleados competentes, se les desarrolle y se les recompense por lograr los
objetivos de la empresa. Implica crear un ambiente de trabajo satisfactorio para los
empleados.
4. Dirigir y Motivar: Proceso de motivar a las personas o grupos de personas para ayudar
voluntaria y armoniosamente en el logro de los objetivos de la empresa.
5. Controlar: Proceso de asegurar el desempeño eficiente para alcanzar los objetivos d la
empresa. Implica: a) establecer metas y normas,    b) comparar el desempeño medido contra
las metas  normas y c) reforzar los aciertos y corregir las fallas.
Planificación Directiva
Es la primera función d la administración y la base para el ejercicio de las otras 4 funciones. Se
lleva a cabo de manera continua porque el transcurso del tiempo exige tanto la replanificación
domo el desarrollo de nuevos planes. Además, la retroalimentación requiere acciones de
planificación para: a) corregir las deficiencias observadas en el desempeño, b) hacer frente a
sucesos imprevistos de naturaleza desfavorable y c) aprovechar los nuevos adelantos. Las
fases de la planificación directiva son:
1. Establecer objetivos y metas empresariales
2. Desarrollar premisas acerca del medio ambiente en el q opera la entidad
3. Tomar decisiones respecto a los cursos de acción
4. Emprender acciones q tiendan a activar los planes
5. Evaluar la retroalimentación del desempeño para la replanificación
El Proceso de Toma de Decisiones
Este proceso implica manejar las variables controlables pertinentes y aprovechar la ventaja de
las variables no controlables pertinentes que puedan influir en el éxito operacional a largo
plazo.
Las variables controlables son aquellas q pueden ser planificadas y controladas activamente
por la administración. Las variables no controlables no pueden ser influidas por la
administración pero esto no significa q no sea posible la planificación eficaz de las mismas;
estas también deben ser planificadas y proyectadas para aprovechar  sus aspectos favorables y
manipular las consecuencias desfavorables
Pasos en el Proceso de la Toma de Decisiones
1. Reconocer el problema: Existe un problema, necesita hacerse una elección o hay un
obstáculo para alcanzar una meta empresarial.
2. Identificar alternativas: Se hace un esfuerzo sistemático por identificar las opciones
disponibles.
3. Especificar las fuentes de incertidumbre: Se efectúa un análisis cuidadoso de los posibles
sucesos que puedan ocurrir.
4. Escoger un criterio: Se elige el criterio conforme al cual se evaluarán las alternativas. Pueden
escogerse criterios tales como utilidad, el margen global de contribución, la tasa de
rendimiento.
5. Considerar preferencias de riesgo: Se toma en consideración el punto hasta el cual, la
dirección está dispuesta a elegir una alternativa riesgosa.
6. Evaluar alternativas: Se deben identificar las alternativas, especificar las fuentes de
incertidumbre, escoger un criterio y considerar las preferencias del riesgo.
7. Elegir la mejor alternativa: Al evaluar alternativas, considerando los objetivos y las metas de
la empresa tienen como resultado la elección de la mejor alternativa.
8. Implantar el curso de acción seleccionado: Se implantan las acciones aprobadas para iniciar
la alternativa escogida.
Principales Planes de Dirección
 Plan Estratégico: Es desarrollado por la alta administración. Se concentra en los objetivos d
la empresa y sus estrategias globales, afecta a todas las funciones d la administración,
entraña consecuencias d alcance general y de largo plazo.
 Plan Táctico u Operacional: Es desarrollado participativamente por todos los nivele d la
administración. Afina los objetivos d la empresa para desarrollar programa, políticas y
expectativas d desempeño, implica tiempo entre el mediano y el corto plazo, proporciona
información sobre el presupuesto para efecto d los informes de desempeño.

ORGANIZAR: Consiste en: a) la subdivisión de una empresa en unidades d trabajo manejables.

b) la asignación o delegación de responsabilidades administrativas y c) la definición de lugar de
la decisiones.
Factores q Influyen en la Estructura de la Organización
Factores Internos
1. Enfoque conceptual adoptado: toma d decisiones centralizada vs toma de decisiones
descentralizada, con mayor delegación de autoridad
2. Espacio de control: el número  de empleados q reportan a un supervisor
3. Diversidad de productos y clase de operación
4. Tamaño de la organización
5. Características de los empleados
Factores Externos
6. Tecnología: como se transfieren los insumos a las salidas de producción
7. Características del mercado: estabilidad, extensión, tipo de clientes.
8. Dependencia del medio ambiente: competencia, restricciones legales, reglamentación,
proveedores, y efectos del extranjero.
La estructura de la organización es fundamental para la planificación y el control de utilidades
porque ambas se relacionan de manera directa con la distribución de autoridad y
responsabilidad dentro de toda la empresa.

CONTROL:
También se ejerce continuamente, es el proceso de medir y evaluar el desempeño d
c/componente organizacional d una empresa y efectuar la acción correctiva cuando sea
necesaria para asegurar el cumplimiento eficiente d los objetivos, metas, políticas y normas d
una empresa.
Tipos de Control
1. Control Preliminar: Es el que se ejerce previamente a la acción para asegurar que se
preparen los recursos y el personal necesario para iniciar las actividades.
2. Control Coincidente: Debe vigilar (a través de observación personal e informes) las
actividades corrientes para asegurar q se cumplan las políticas y los procedimientos sobre
la marcha
3. Control por Retroalimentación: Es la acción a posteriori (replanificación), concentrando la
atención sobre los resultados pasados para controlar las actividades futuras.

Fases del Proceso de Control:

1. Comparar el desempeño con las metas y normas planificadas
2. Preparar un informe de desempeño q muestre los resultados reales, los resultados
planificados y cualquier diferencia entre ambos.
3. Analizar las variaciones y las operaciones relacionadas para determinar las causas
subyacentes de las variaciones
4. Desarrollar cursos de acción opcionales para corregir las deficiencias y aprender d los
éxitos
5. Hacer una selección (acción correctiva) del menú de alternativas y ponerla en práctica
6. Hacerle seguimiento a la alternativa para evaluar la efectividad d la corrección

OBJETIVO 1 – Capítulo 2
Planificación y Control de Utilidades (PCU)
Proceso cuyo fin es ayudar a la administración a realizar eficazmente las fases de las funciones
de planificar y controlar. El modelo de PCU comprende: 
1. El desarrollo de la aplicación d objetivos generales y d largo alcance d la empresa
2. La especificación d las metas de la empresa
3. El desarrollo en términos generales d un plan estratégico d utilidades d largo alcance
4. La especificación d un plan táctico d utilidades
5. El establecimiento de un sistema de informes periódicos d desempeño detallados por
responsabilidades asignadas
6. El desarrollo de procedimientos de seguimiento
Aspectos más Relevantes del Concepto de PCU
1. La PCU requiere de importantes decisiones d planificación por la alta administración
2. La PCU entraña penetrantes actividades d control administrativo
3. La PCU reconoce muchas d las críticas consecuencias del comportamiento dentro d toda la
organización.
Conceptos Fundamentales d la PCU
1. Proceso administrativo: comprende planificar, organizar, proveer el personal, dirigir y
controlar
2. Compromiso d la alta administración:  para promover la eficaz participación d todos los
niveles d la entidad
3. Estructura de organización: que especifique las asignaciones d la autoridad y
responsabilidad a todos los niveles d la organización
4. Proceso de planificación: realizado por la alta administración
5. Proceso de control administrativo
6. Continua y congruente coordinación de todas las funciones d la administración
7. En forma continua, alimentación adelantada, retroalimentación, seguimiento y
replanificación a través d canales de comunicación
8. Plan estratégico de utilidades de largo alcance
9. Plan táctico de utilidades de corto plazo
10. Sistema de contabilidad por áreas o centros de responsabilidades
11. Uso continuo del principio de excepción
12. Programa de administración del comportamiento
Planificación por la Administración Empleando PCU basada en Proyecciones
• Una proyección para referencia( el caso estático), la cual implica un intento de especificar
cual sería el futuro estado de la entidad si no hiciera nada, es decir, si no hubiera una
intervención planificada por parte de la alta administración.
• Una proyección anhelada (el caso altamente optimista), la cual entraña una especificación en
cuanto al estado futuro de la entidad, es decir, el cumplimiento esencial de todas las
aspiraciones de la entidad.
• Una proyección planificada (el caso más probable) que supone una especificación de qué tan
cerca puede lograr la entidad, de manera realista, una proyección anhelada. La proyección
planificada tiende a ser un término medio entre la proyección para la referencia y la
proyección anhelada.
Algunas compañías usan un cuarto tipo de proyección llamada Proyección de Tensión que es
aquella que es factible pero q en realidad presionará a la gente y a las instalaciones hasta el
límite d su capacidad
Relaciones de Planeación: Objetivos, Metas y Planes de Utilidades
▪ Objetivos Generales d la Empresa: expresan el estado futuro general d la empresa a largo
plazo y los resultados finales deseados
▪ Metas: representan los objetivos generales enfocados con mayor definición, especificando:
a) las dimensiones del tiempo para el logro, b) las mediciones cuantitativas y c) la subdivisión
de las responsabilidades.
Para establecer las bases para el logro d los objetivos y metas la empresa debe desarrollar
estrategias, las cuales son las q especifican el “como”, detallan el plan de ataque e emplearse
en la persecución operacional d las metas
▪ Plan de Utilidades o Presupuesto: es una expresión financiera y narrativa d los resultados
esperados d las decisiones d planificación. Manifiesta las metas en términos de expectativas d
tiempo y resultados financieros esperados para c/segmento principal d la entidad.
Horizonte d la Planificación: Se refiere al periodo d tiempo en el futuro para el cual la
administración debe planificar
Planificación Periódica: Es la necesidad que impone el medio ambiente para que la
administración planeé , evalúe y controle las operaciones dentro de períodos secundarios
relativamente cortos y consistentes, como serían los de un año. Los planes periódicos
comprenden el plan táctico y el plan estratégico.
Características d un Informe de Desempeño en la PCU
1. El desempeño se clasifica  por las responsabilidades q se asignan
2. Se designan con claridad los conceptos q son controlables y los q no lo son
3. Se formulan informes oportunos. Para q el control sea eficaz el informe de desempeño
debe emitirse por periodos y para q sean útiles deben presentarse a los gerente o
supervisores unos cuantos días después del fin del periodo q se cubre.
4. Se concede importancia a la comparación d los resultados reales con los planificados
Sistema de Contabilidad por Áreas de Responsabilidad: Es un sistema desarrollado
específicamente para  las responsabilidades organizacionales d la empresa. La contabilidad por
costos históricos tiene dos objetivos con respecto a los datos financieros: 1) determinar los
ingresos y los gastos y 2) suministrar datos pertinentes d los ingresos y los gastos para
planificar y controlar los costos
Costeo de Actividades: Puede ayudar a los gerentes a suprimir actividades redundantes o q no
son eficaces desde el punto d vista d la relación costo beneficio y a lograr una mejor
coordinación entre las actividades q se conservan.
Presupuestos de Base Cero: Se construye bajo la premisa d q cada actividad considerada en el
presupuesto debe ser plenamente justificada
Principio de Excepción: Sostiene q la gerencia debe concentrar su atención en las partidas
excepcionales o anormales q aparecen en los informes diarios, semanales o mensuales, dando
así tiempo suficiente para atender los asuntos d políticas y planificación básica d la empresa
Razones por lo q no es suficiente comparar los resultados reales con un periodo anterior
1. Las condiciones pueden haber cambiado (reorganizcaión, nuevos productos, nuevos
métodos, cambio de precios, adelantos tecnológicos)
2. Tal vez las clasificaciones d las cuentas son diferentes  y 3. El desempeño del periodo
anterior pudo ser insatisfactorio
Clasificación de las Áreas o Centros de Responsabilidad según el Grado d Responsabilidad
1. Centro de Costos: el gerente es responsable por los costos controlables  d la unidad pero
no lo es en un sentido financiero por la utilidad o por la inversión en dichas áreas. Los
niveles inferiores tienden a ser centros de costos
2. Centros de Ingresos: el gerente es responsable por los ingresos. Los distritos d ventas a
menudo se designa estos centros
3. Centro de Utilidades: el gerente es responsable por los ingresos, los costos y las utilidades
del centro
4. Centro de Inversión: el gerente es responsable por los ingresos, los costos y las utilidades y
el monto d los recursos invertidos en los activos empleados por el centro
Holgura Presupuestal: Es la diferencia entre los recursos totales disponibles para la empresa y
los recursos totales necesarios para mantener la coalición organizacional responsable por la
holgura presupuestal.
Pasos q debe efectuar una empresa para establecer una base sólida sobre la cual iniciar un
PCU
1. Compromiso por parte de la administración con el concepto fundamental de la PCU y una
compresión d sus repercusiones
2. Las características d la empresa y el medio ambiente en q opera deben identificarse y
evaluarse para poder tomas decisiones
3. Evaluación d la estructura organizacional y d la asignación d responsabilidades directivas
4. Evaluación y reorganización del sistema d contabilidad para asegurar q se amolde  a las
responsabilidades organizacionales
5. Determinar la política acerca de las dimensiones del tiempo q se emplearan para la PCU
6. Desarrollar un programa de educación presupuestaria para informar a la administración en
todos sus niveles sobre: a)propósito del programa, b) la manera en q funcionará, c) las
responsabilidades d cada nivel d la administración en el programa y d) las formas en q el
programa puede  facilitar el desempeño d las funciones d cada gerente.
Argumentos en Pro de  la PCU
1. Obliga a considerar oportunamente las políticas básicas
2. Exige una estructura organizacional adecuada, es decir, clara asignación d responsabilidad
para c/función d la empresa
3. Impulsa a todos los miembros d la administración a participar en el establecimiento d los
planes y metas
4. Exige a los gerentes de departamentos hacer planes en armonía con los planes d otros
departamentos y con los d la empresa en conjunto
5. Obliga a q la alta administración consigne en cifras lo q considera necesario para el
desempeño satisfactorio
6. Exige la disponibilidad de datos contables históricos suficientes y apropiados
7. Impulsa a la administración a planificar el empleo más económico de la mano d obra, los
materiales y el capital.
8. Señala con precisión la eficiencia y la ineficiencia
9. Obliga a hacer una autoanálisis a la compañía
10. Premia el desempeño sobresaliente y busca corregir el desempeño desfavorable
Argumentos en Contra de  la PCU
1. Es difícil sino imposible estimar los ingresos y gastos d manera realista
2. Resta flexibilidad  a la administración del negocio
3. Crea toda clase d problemas de comportamiento
4. Añade un nivel de complejidad q no es necesario
5. Es demasiado costoso aparte del tiempo q invierte la administración
6. Los gerentes, supervisores y demás empleados odian los presupuestos.
Rasgos Distintivos presentes en la PCU
1. El Plan d utilidades se base en estimaciones
2. Un PCU debe modificarse continuamente a fin d q se ajuste a las circunstancias cambiantes
3. La ejecución de un plan de utilidades no tendrá lugar automáticamente
4. El plan de utilidades no es sustituto de la administración

OBJETIVO 2 – Capítulo 3
Fases del Proceso de Planificación y Control de Utilidades
1. Identificación y evaluación de las variables externas
2. Desarrollo de los objetivos generales de la empresa
3. Desarrollo de metas específicas para la empresa
4. Desarrollo y evaluación de las estrategias de la compañía
5. Instrucciones de la administración ejecutiva para la planificación
6. Preparación y evaluación d los planes d proyectos
7. Desarrollo y aprobación de los planes estratégicos y táctico de utilidades
8. Implantación de los planes de utilidades
9. Uso de los informes periódicos de desempeño
10. Uso de los presupuestos flexibles
11. Implantación del seguimiento

EXPLICACION DE LAS FASES  DEL PROCESO DE LA PLANIFICACON Y CONTROL DE UTILIDADES

Identificación y evaluación de las variables externas: Se concentra en: 1) identificar.  2)
Evaluar los aspectos de las variables externas. 
La identificación considera separadamente las variables que no son controlables de las que si
lo son. La planificación por la administración debe enfocarse sobre como manipular la
variables controlables y como trabajar con las variables no controlables. Las variables
pertinentes o relevantes son aquellas que tienen un impacto directo sobre la empresa. El
análisis y la evaluación de las variables ambientales debe involucrar a todos los gerentes
ejecutivos quienes a su vez debes esperar que los grupos de asesoría (STAFF) suministren
datos y hagan recomendaciones.
Una fase importante de este análisis tienen que ver con la evaluación, actual fortaleza y
debilidad de la empresa. El enfoque de la PCU integral se basa en la expectativa de que los
efectos de las operaciones serán críticamente analizados y evaluados en forma periódica y
ordenada, en esta precisión y evaluación , los puntos fuertes y débiles actuales deben
clasificarse en potenciales de corto y de largo plazo.
Desarrollo de los objetivos generales de la empresa: La declaración de los objetivos generales
de la empresa debe expresar la ambición, la visión y el carácter ético de la empresa. Su
propósito es crear la identidad, la continuidad del objeto y de definición de la empresa. Su
objetivo es crear identidad y la continuidad del objeto y definición de la empresa; los
propósitos de esta declaración son:
1. Definir el objeto de la compañía. 
2. Aclarar el carácter filosófico de la compañía. 
3. Crear un clima particular dentro del negocio. 
4. Establecer una guía para los gerentes con el objeto de que las decisiones que tomen
reflejen los mejores intereses del negocio. 
Esta declaración de objetivos generales no debe especificar metas cuantitativas sino debe ser
una expresión narrativa del propósito, objetivo y carácter filosófico de una empresa. La
declaración de los objetivos generales es la primera parte del plan sustantivo de una
organización.
Desarrollo De Las Metas Específicas Para La Empresa: su propósito es definir con mayor
precisión la declaración de los objetivos generales y moverse de la información general a la
información específica de planeación. La administración ejecutiva debe desarrollar estas metas
como un segundo elemento del plan sustantivo para el próximo año presupuestario. La
administración ejecutiva, debe ejercer el liderazgo en esta fase para que haya un marco
realista y claramente articulado dentro del cual se conduzcan a las metas comunes.
También se deben desarrollar metas globales pero específicas tanto estratégico como táctico.
Estas metas específicas son en gran medida cuantificadas y especificadas para las principales
subdivisiones de la empresa.
Desarrollo Y Evaluación De Las Estrategias De La Compañía: Las estrategias de la compañía
son impulsos, vías y tácticas fundamentales que se usaran para cumplir los objetivos y las
metas planificadas, una estrategia utilizada puede ser de corto o de largo plazo. Unos ejemplos
reales de estrategias básicas son:
1. Aumentar la penetración en el mercado a largo plazo utilizando la tecnología. 
2. Enfatizar la calidad del producto y el precio para alcanzar la cumbre del mercado. 
3. Aumentar la actividad de mercadeo a todos los estados en E.U.A. 
El propósito de desarrollar y diseminar estrategias es encontrar las mejores alternativas para
alcanzar los objetivos generales y las metas específicas.
Instrucciones De La Administración Ejecutiva Para La Planificación: En esta fase entraña la
comunicación del plan sustantivo a los niveles medios y bajos de la administración. Se explican
los objetivos generales, metas y las estrategias de la empresa. También se denomina
declaración de las premisas de planificación o declaración de las directrices de planificación. El
liderazgo ejecutivo es fundamental para desarrollar y articular esta base de planificación,
incluyendo la formulación de las estrategias relevantes.
Preparación Y Evaluación De Los Planes De Proyectos: Los planes de proyectos comprenden
horizontes variables de tiempo. Los planes de proyectos incluyen conceptos tales como planes
para mejorar los actuales proyectos, nuevas y más amplias instalaciones físicas, incursión en
nuevas industrias y aplicación de nuevas tecnologías. La naturaleza de los productos es tal que
estos deben ser planificados como unidades diferentes. Durante el ciclo formal de planeación,
la administración debe evaluar y decidir acerca del estado del plan de cada proyecto en
proceso y seleccionar cuales son los nuevos proyectos que habrá que iniciarse durante
dimensiones de tiempo cubiertos por los planes estratégico y táctico.
Desarrollo Y Aprobación De Los Planes Estratégico y Táctico De Utilidades: En esta fase se
inician inmediatamente las actividades para desarrollar un plan estratégico de largo alcance,
un plan táctico de utilidades de corto plazo, normalmente la función financiera deberá
suministrar cierta información relativa a los formatos y procedimientos aplicables. Toda esta
actividad debe coordinarse entre los distintos centros, de conformidad con la estructura
organizacional.
Cada miembro del grupo de la administración ejecutiva de los planes de los distintos centros
con el objeto de estudiarlos antes de la presentación final. El proceso participativo de
aprobación para cada área debe combinar los distintos planes tanto estratégico y táctico de
utilidades en una forma global. Cuando ya se han completados los planes de utilidades, la
administración debe someter el plan a un análisis y evaluación para determinar si representan
la combinación más realista bajo las circunstancias prevalecientes. Ambos planes de utilidades
deben ser formalmente aprobados por el ejecutivo de más alto nivel y distribuirse a los
gerentes de las áreas involucradas.
Implantación De Los Planes De Utilidades: Entraña la función administrativa de conducir a los
principales subordinados hacia el logro de los objetivos y las metas de la empresa. Los planes
de utilidad no pueden manipular al negocio y, por consiguiente no deben limitar a la
administración en el aprovechamiento de las oportunidades, incluso de aquellas que no se
contemplen en los planes de utilidades. La aplicación del principio de administración por
excepción y del principio de la flexibilidad, ambos con respecto a los sucesos y oportunidades
imprevistas y en el proceso de control debe ser puesta de releva.
Uso De Los Informes Periódicos De Desempeño: Son preparados por el departamento de
contabilidad sobre una base mensual. Dichos informes de desempeño:
1. Comparan el desempeño real con el desempeño planificado. 
2. Muestran cada diferencia como variación favorable o desfavorable en desempeño. 
Se debe hacer una clara distinción entre los informes financieros para uso externo y los que se
emiten para uso interno.
Los segundos pueden clasificarse en:
a. Informes estadísticos. 
b. Informes especiales para la alta administración. 
c. Informes periódicos de desempeño. 
El desempeño real debe compararse con las metas realistas o estándares de desempeño para
poder hacer una evaluación de aquel.
Uso De Los Presupuestos Flexibles: Se conoce también como presupuesto variable,
presupuesto de escala móvil, presupuesto de control de gastos y presupuesto para formulas.
Los presupuesto flexibles suministran información realista acerca de los gastos que permite
calcular las cifras presupuestales para distintos volúmenes de producción o tasas de actividad
en cada área de responsabilidad. 
En el caso de un gasto fijo, la tasa variable es de cero; así pues para aplicar este concepto en
un departamento, el gasto se debe clasificar en una de las tres categorías:
 Gastos Fijos: los que permanecen esencialmente constantes en el corto plazo. 
 Gastos Variables: los que varían directamente con los cambios en la producción. 
 Gastos Semivariables: los que no son ni fijos ni variables, pero que tienen un
componente que es tan fijo como variable. 
Implantación Del Seguimiento: Es una parte importante del control eficaz. Es importante
distinguir entre la causa y el efecto. Las variaciones del desempeño son efectos (resultados), la
administración es la que debe determinar las causas. Debe darse inmediata prioridad al
análisis para determinar las causas que originaron la variación en el desempeño.
En el caso de variaciones desfavorables en desempeño, después de identificar las causas
básicas y no los resultados, se debe escoger una alternativa para la acción correctiva.
TIEMPOS DEL PROCESO DE PLANIFICACION – PLANIFICACION CONTINUA DE UTILIDADES
Se basa en la selección de periodos definidos de tiempo para los planes estratégico y táctico.
En la planificación continua de utilidades, el enfoque exige una frecuente planificación y
replanificación a causa de la dinámica del medio ambiente o de la tecnología. Con respecto a la
frecuencia de la preparación y la modificación del plan de utilidades, las compañías bien
administradas han encontrado que deben emprender la replanificación formalmente y en
amplia escala, por lo menos sobre una base anual. 
Partes del Proceso de Planificación y Control de Utilidades
1. Plan Sustantivo: está representado por los objetivos generales, las metas especificas, las
estrategias y las instrucciones de la administración ejecutiva para la planificación con la
finalidad de lograr a largo plazo, los objetivos y planes. El plan sustantivo constituye la base
para el plan financiero
2. Plan Financiero: Cuantifica los resultados financieros d implantar  los objetivos, las
estrategias planificadas, los planes y las políticas d la alta administración
3. Presupuestos variables de gastos: fórmulas de los gastos de producción
4. Datos complementarios: por ejemplo análisis de la relación costo-volumen-utilidad,
análisis por razones
5. Informes de desempeño: incluyendo informes especiales cada fin de mes o cuando se
necesiten
6. Seguimiento, acción correctiva e informes de replanificación
Responsabilidades de un Comité Ejecutivo en un PCU
• Desarrollar el plan sustantivo
• Recibir y revisar los planes d utilidades d los centros d responsabilidades más importantes y
hacer recomendaciones para su mejoramiento
• Recomendar cambios para mejorar los procesos de planificación y control relacionados con
el programa de PCU
• Recibir  analizar los informes periódicos de desempeño de las áreas de responsabilidad
• considerar las distintas alternativas y hacer recomendaciones y tomar decisiones para la
acción correctiva
Responsabilidades de Asesoría “Staff” de un PCU
• Diseñar y mejorar el sistema
• Supervisar y coordinar el funcionamiento del sistema
• Proporcionar asistencia técnica experta, análisis y asesoramiento a los gerentes de líneas
• Desarrollar y distribuir los informes de desempeño
Tareas Características del Director de Presupuesto de un Programa PCU
• Asesorar al ejecutivo de más alto nivel.
• Recomendar los procedimientos de planificación y control, así como los requisitos técnicos
de cada componente del programa.
• Asumir la responsabilidad por la organización del programa.
• Suministrar supervisión técnica general sobre el programa de planificación y control de
utilidades.
• Diseñar y recomendar las formas e informes esenciales pertinentes al programa de
planificación y control de utilidades.
• Supervisar la preparación y modificación del manual de planificación y control de utilidades.
• Suministrar un análisis de los costos e ingresos pasados y futuros según lo soliciten los
gerentes que los necesiten.
• Traducir ciertas decisiones de política preliminar o su probable efecto financiero sobre las
operaciones futuras.
• Preparar informes de desempeño por áreas de responsabilidad.
• Ayudar a analizar y a interpretar las variaciones entre las metas reales y las planificadas.
Componentes de un Manual de Políticas de la PCU
1. Declaración de los objetivos del programa de la PCU
2. Procedimientos  q deben seguirse en el desarrollo de los planes d utilidades
a. Instrucciones y formatos q se usarán
b. Procedimientos  para tomar decisiones sobre planificación
3. Calendario de PCU q especifique las fechas d terminación d c/parte del plan de utilidades  
para la presentación d informes
4. Instrucciones para la distribución d las cédulas del plan d utilidades
5. Instrucciones y procedimientos relativos a los informes de desempeño
a. Responsabilidad y procedimientos de preparación d los informes
b. Formas, contenidos y procedimientos para los informes d desempeño
c. Instrucciones para distribuir los informes d desempeño
6. Procedimientos para emprender la acción correctiva sobre las variaciones favorables o
desfavorables
7. Procedimientos de seguimiento y replanificación
OBJETIVO 2 – Capítulo 4
El programa de planificación y control de utilidades de una empresa de servicios consta de
las siguientes partes
• Desarrollo de objetivos, metas y estrategias.
• Preparar un plan estratégico a largo plazo.
• Preparar un plan táctico a corto plazo.
• Liderazgo continuo para alcanzar las metas y realizar los planes.
• Desarrollar un sistema dinámico de control en el que se emitan informes de desempeño para
todas las áreas de responsabilidad.
La parte formal del plan de largo alcance consta de los siguientes componentes básicos:
• Estado de resultados • Balance general. • Proyección del flujo de efectivo.
• Plan de desembolsos de capital.
• Necesidades de personal. • Planes de investigación. • Plan de penetración en el
mercado a largo plazo.
Así pues, el plan de largo alcance cubre todas las áreas claves de la actividad contempladas en
ventas, gastos de investigación y desarrollo, desembolsos de capital, efectivo, utilidades, y
rendimiento sobre la inversión.

OBJETIVO 3 – Capítulo 5
Importancia de la Planificación y Control Integral de Ventas en la PCU
El proceso de planificación de ventas es importante dentro de la planificación y control de
utilidades porque toma en consideración las decisiones básicas de la administración con
respecto a la comercialización, constituyendo un enfoque organizado para desarrollar un plan
integral de ventas. A todos los miembros de la administración que participen en el proceso de
planificación de ventas se les deben suministrar las directrices específicas de la administración
superior, las cuales se deben observar en la planificación de ventas
Importancia de las Directrices de Planificación y Control de Ventas
A todos los miembros de la administración que participen en el proceso de planificación de
ventas se les debe suministrar las directrices específicas de la administración superior, las
cuales se deben observar en la planificación de ventas. Las directrices son importantes ya que
su propósito es lograr la coordinación y la uniformidad en el proceso de planificación en
cuestión, las mismas deben enfatizar los objetivos, las metas y las estrategias de ventas de la
empresa. Asimismo, deben dirigir la atención hacia áreas como el énfasis en el producto, las
políticas generales de fijación de precios, los principales impulsos del mercado, las estrategias
de comercialización y la posición de la competencia.
Componentes de un Plan Integral de Ventas
Un plan integral de ventas comprende dos planes diferentes pero que están relacionados: el
plan estratégico y el plan táctico de ventas. En un plan integral de ventas se incorporan
detalles administrativos como son objetivos, metas, estrategias y premisas los cuales se
traducen en decisiones de planificación respecto al volumen planificado (unidades o trabajo)
de bienes y servicios, precios, promoción y esfuerzo de ventas
Propósito de un Plan Integral de Ventas
1. Reducir la incertidumbre acerca de los futuros ingresos
2. Incorporar los juicios y las decisiones de la administración al proceso de planificación, en
los planes d comercialización
3. Suministrar la información necesaria para desarrollar otros elementos de un plan de
control integral d utilidades
4. Facilitar el control administrativo de las actividades de ventas.
Comparación de la Planificación de Ventas con el Pronóstico de Ventas
Un pronóstico d ventas no constituye un plan de ventas pues solo se trata d una declaración
normalmente cuantificada q contiene una apreciación acerca de las futuras condiciones
relativas a un aspecto específico y está basado en supuestos explícitos. En cambio, un plan de
ventas lo desarrolla la administración para ser usado como un compromiso a fin de alcanzar
una meta para el negocio.

Comparación De Los Planes Estratégicos Con Los Planes Tácticos De Ventas

El plan estratégico de ventas es un método práctico donde una compañía puede programar la
terminación del plan estratégico de ventas a largo plazo como uno de los primeros pasos en el
proceso global de la planeación, se desarrolla normalmente como cifras anuales. El plan de
ventas a corto plazo se emplean agrupaciones generales de los productos, considerando por
separado los productos y servicios principales y nuevos.
El plan táctico de ventas es un enfoque común que se emplea en una compañía para periodos
cortos, es planificar las ventas para los próximos doce meses detallando el plan inicialmente
por trimestres y por meses para el primer trimestre. Los planes de ventas a corto plazo suelen
desarrollarse en términos de unidades físicas y en importes de ventas y o servicios.
Partes de la Planificación Integral de Ventas
1. Identificación y valuación de las variables externas
2. Formulación de objetivos y metas generales de la empresa
3. Desarrollo de estrategias para la compañía
4. Especificación d las premisas de planificación
Partes de un Plan Integral de Ventas
1. Políticas y supuestos de la administración
2. Plan de comercialización (ingresos por ventas y servicios)
3. Plan de publicidad y promoción
4. Plan de gastos de distribución (o de venta)
Pasos para el Desarrollo de un Plan Integral de Ventas
1. Desarrollar las directrices d la administración para la planificación de ventas
2. Preparar pronósticos de ventas
3. Compilar otros datos pertinentes
4. Desarrollar los planes de ventas tácticos y estratégicos
5. Asegurar el compromiso  la administración en el plan integral de ventas para alcanzar las
metas

Consideración De Las Alternativas De Desarrollo De Un Plan Realista De Ventas

Son posibles muchas combinaciones en la planificación de las ventas lo cual sugiere la
importancia de aplicar métodos sofisticados en la mayor medida posible. Los análisis, las
técnicas y los métodos científicos suministran información más relevante que la que pueda
lograrse por ningún otro medio y que bajo condiciones de incertidumbre sirve de base para la
formación de juicios y la toma de decisiones por la administración.
Presupuesto de Mercancías: Este término abarca la planificación d las ventas, el inventario, las
rebajas en los precios, los descuentos a los empleados, los faltantes en las existencias, las
compras y los márgenes brutos de utilidad. El plan de ventas es el primer presupuesto de
mercancía en una empresa comercial.
Problemas Críticos en la Planificación d Ventas
1. Las alternativas d precio-costo-volumen: constituye una parte vital de la planificación de
ventas. En un mercado competitivo, el precio y el volumen de las ventas son mutuamente
interdependientes, además están estrechamente vinculados. Estas relaciones precio-
costo-volumen tienen un importante impacto sobre la estrategia que debe adoptar la
administración. Las consideraciones que se deben tomar en cuenta son las siguientes: •
Estimar la curva de la demanda, es decir, el grado en que varía el volumen de las ventas a
 los diferentes precios que se ofrecen. • La curva del costo unitario, que varía con el nivel
de la producción
2. Las alternativas de líneas de productos: la determinación del número y la variedad d
productos q planee vender una empresa es crucial en el desarrollo d un plan de ventas.
Tanto el plan estratégico como el táctico deben incluir decisiones tentativas acerca d las
nuevas líneas d productos q se quieran introducir, lis líneas d los productos q se tenga
previsto discontinuar, las innovaciones  las mezclas de productos.
Enfoques para el Plan de Ventas
1. El método de precios unitarios: se planifican las unidades q habrán d venderse, así como
el precio unitario de venta para c/artículo. Este método es práctico cuando: a) el número d
líneas del producto es limitado y b) el precio de ventas es relativamente alta
2. El método del monto de las ventas: las ventas se planifican en términos monetarios para
cada departamento de ventas. Este enfoque se usa cuando: a) el número de líneas del
producto es grande y b) los precios de ventas  en todas las líneas de productos varían
marcadamente.
Proyecciones comunes de ventas
1. Proyección del monto total d las ventas de la compañía
2. Proyección de las ventas totales por departamentos de ventas, las cuales se engloban para
desarrollar las ventas totales proyectadas de la compañía.

Factores a considerar al Planificar las Ventas

Medio Ambiente Externo Medio Ambiente Interno
1. Condiciones generales d los negocios q puedan 1. Cambios o políticas
afectar a la compañía durante el próximo periodo promocionales
2. Condiciones locales d los negocios q se prevé 2. Cambios en la ubicación y el
prevalezcan espacio
3. La tendencia d la población en el área de 3. Cambio en políticas de personal
comercialización 4. Cambios en la disposición física
4. Probable inflación o deflación y el arreglo d la mercancía
5. Cambios esperados en la situación competitiva 5. Cambios en la política d precios
6. Estilos o movimientos tecnológicos esperados 6. Cambios en la política de crédito